Conferencia Internacional lCGFM

Capacitación sobre gestión del efectivo

20 de mayo de 2010
ICGFM Capacitación sobre la Gestión
del Efectivo
 Apertura e Introducciones
 ¿Qué es la Gestión del Efectivo?
 Organización y Comunicación
 Cuenta única del tesoro y relaciones bancarias
 Políticas de endeudamiento e inversión
 Estimaciones de flujo de efectivo
 Gestión de entradas y salidas de efectivo
 Preguntas y respuestas
2
¿Qué es la Gestión del
Efectivo?
¿Qué es la Gestión del Efectivo?

 Definición
 Objetivos
 Importancia
 Qué No es
 Resultados de un programa mal definido
 Componentes de un programa sólido

4
 Definición de Gestión del Efectivo
Tener el efectivo justo, en el lugar


adecuado, en el momento correcto para

cumplir con las obligaciones del gobierno de
la manera más efectiva.


 “Government Cash and Treasury Management Reform” por Ian Storkley,

ADB The Government Brief, Ejemplar 7-2003

5
Objetivos de la Gestión del Efectivo

 Movilización del Efectivo:

 Ingresar el efectivo cuanto antes

 Desembolso Controlado:
 Liberar el dinero lo más tarde posible

 Programa de Inversión:
 Mientras tanto hacer algo que valga la pena con el

efectivo


 “Best Practices in Treasury Management” por Nicholas Greifer y Jeffrey Vieceli,

Government Finance Review, Abril de 2000
6
Importancia de la Gestión del
Efectivo

• Proteger el efectivo y los activos

realizables a corto plazo
• Minimizar el volumen de balances ociosos
• Igualar la distribución de los ingresos y
egresos de efectivo.
•

7
Importancia de la Gestión del
Efectivo
•
• Reducir el riesgo operativo aumentando la
certeza de que los pagos se efectuen y las
recaudaciones se depositen a tiempo
•
• Reducir el costo de los préstamos,
minimizar los costos de las operaciones,
aumentar el ingreso de inversiones
•
8
La Gestión del Efectivo NO ES

La Gestión del Efectivo No es un

sustituto para:
 Decisiones administrativas deficientes


 Gastos excesivos de la autoridad

presupuestaria


9
 La Gestión del Efectivo No es
• La Gestión del Efectivo No es el presupuesto o el control
financiero
•

• El presupuesto y los controles financieros (cuotas y

obligaciones) están destinados principalmente a
asegurar la conformidad de los usuarios del
presupuesto con el presupuesto
•

• El propósito de la gestión del efectivo es gestionar el

efectivo del gobierno de un modo rentable que
minimice el riesgo
•
10
La Gestión del Efectivo No es

• Muchos países controlan sus presupuestos y

favorecen su contabilidad por medio de la
liberación de fondos a través de varias
cuentas de caja
• Los ingresos presupuestarios y el control de
gastos debe desvincularse del efectivo para
alcanzar los objetivos de la gestión del
efectivo
•
11
Resultados de un programa mal
definido
• Proliferación de cuentas bancarias privadas y del
banco central difíciles de manejar
•
• Restricciones en el uso del efectivo dentro de
aquellas cuentas bancarias que resultan ser
préstamos innecesarios o pérdida de ingreso de
inversiones
•
• Falta de responsabilidad sobre balances ociosos
o pagos fuera de término
12
Resultados de un programa mal
definido
• Elecciones ineficientes y costosas acerca de cómo se financian los déficits
•
• Información inapropiada o inexistente para estimar los déficits o los balances
extraordinarios

•
• Aislamiento de la Secretaría de Hacienda de la información de los balances de
efectivo y del control de esos balances

•
• Se produce el racionamiento del efectivo
•

13
Resultados de un programa mal
definido

• Incapacidad para preveer ingresos y egresos

de efectivo
• Inestabilidad en el balance de efectivo del
gobierno que puede desbaratar la política
monetaria del banco central
• Tarifas bancarias costosas asociadas con
servicios bancarios de mala calidad o
inexistentes

14
Componentes de un Programa
Sólido

 Todos los componentes que se detallan a

continuación son esenciales para un
programa de gestión del efectivo sólido.
•

15
Componentes de un Programa
Sólido
 Políticas y procedimientos escritos
 Responsabilidades
 Banca
 Inversiones
 Manejo del efectivo, recaudaciones y depósitos
 Desembolsos
 Estimación del Efectivo


16
Componentes de un Programa
Sólido
Organización


 El Centro de Gestión del Efectivo dentro de la

Secretaría de Hacienda tiene la responsabilidad
principal
 Un profesional de Gestión del Efectivo
 Las responsabilidades de todos los
participantes (tesorería, ministerios de gastos,
ministerios de rentas públicas) están
claramente definidas

17
Componentes de un Programa
Sólido
•Banca
–Se establecen relaciones bancarias sólidas con la
Secretaría de Hacienda, NO LOS BANCOS, como
programa de gestión
–
–La Secretaría de Hacienda es la propietaria y
controla TODAS las cuentas bancarias

–Se mantiene un número escaso de cuentas

bancarias y balances de efectivo disponible para
la Secretaría de Hacienda para desembolso

18
 Componentes de un Programa
Sólido
 Banca
 Existen acuerdos escritos con todos los bancos incluyendo al banco central


 El gobierno devenga intereses sobre todos sus balances de efectivo y en

cambio paga por todos los servicios bancarios que recibe


 Correcta selección de los bancos mediante un delicado proceso basado en la

seguridad, los costos de transacción, las tasas de interés y otros servicios


19
 Componentes de un Programa
Sólido
 Banca
 Los bancos desempeñan los siguientes tipos de servicios:


 Transferir los fondos al final del día



 Proveer información sobre recaudación, desembolso y balance de efectivo

en tiempo real


 Transmitir electrónicamente la nómina y los desembolsos



 Interfaz electrónica de información desde el sistema bancario hacia el

software de la gestión del efectivo de la Secretaría de Hacienda

20
Componentes de un Programa
Sólido
Recaudaciones y depósitos


 Las recaudaciones se realizan mediante el

sistema bancario
 Los depósitos están disponibles para
desembolso o inversión a más tardar al día
siguiente
 Las cuentas de depósito se redepositan
diariamente en cuentas del gobierno central

21
Componentes de un Programa
Sólido
Desembolsos


 La Secretaría de Hacienda desempeña una función

centralizada de pago
 Los pagos sólo se realizan en las fechas de
vencimiento de los mismos
 Los pagos a los proveedores y empleados se realizan
electrónicamente
 Los desembolsos en efectivo se eliminan si es posible o
al menos se minimizan


22
Componentes de un Programa
Sólido
Desembolsos


 Los ministerios y las agencias son penalizados por

realizar acuerdos fuera de su autoridad presupuestaria
 La distribución de los desembolsos se iguala con la de
los ingresos de dinero (planes de gastos)
 El dinero se transfiere a las cuentas de desembolso
sólamente cuando se realizan pagos

23
 Componentes de un Programa
Sólido
 Estimación de los flujos de efectivo
 Cálculos anuales, mensuales, semanales y diarios
de:
 Recaudaciones
 Desembolsos
 Balances de Efectivo
 Realizados diariamente en un plazo de 12-meses
corridos
 Alto índice de certeza y previsibilidad
 Seguimiento y análisis de varianzas


24
Componentes de un Programa
Sólido
•Sea Proactivo
–Actúe cuando las estimaciones
indiquen varianzas más
importantes que las esperadas
–


25
 Organización y Comunicación
Organización y Comunicación

 Centro de Gestión del Efectivo

 Flujo de Información
 Comité de Gestión del Efectivo

27
Centro de Gestión del Efectivo
Responsabilidades


 Estimaciones, monitoreo y rastreo de flujos de

efectivo
 Prepara informes de flujos de efectivo. Identifica e
informa sobre las varianzas
 Provee liderazgo y dirección a todos los ministerios /
departamentos sobre temas de gestión del efectivo
 Desarrolla y mantiene las políticas y procedimientos
de la gestión del efectivo

28
Centro de Gestión del Efectivo
 Responsabilidades
 Recomienda mejoramientos en todos los
aspectos de la gestión del efectivo para
fortalecer los controles internos y mejorar los
balances del efectivo disponible


 Prepara análisis de riesgos y de costo beneficio



 Mantiene las relaciones bancarias

29
Centro de Gestión del Efectivo
Requisitos de un Tesorero


 Título en economía
 Excelente habilidad para comunicarse, tanto en
forma escrita como verbal
 Habilidad para establecer relaciones laborales
positivas con personas que desempeñan un papel
importante dentro y fuera de la institución
 Habilidad para distinguir tendencias e identificar
riesgos

30
Centro de Gestión del Efectivo

Requisitos de un Tesorero


 Habilidad para vender nuevas ideas

 Habilidades analíticas sólidas :
 Análisis de varianza
 Procesos comerciales
 Análisis costo beneficio


31
 Flujo de Información
Ingresos y Egresos Corrientes
Ingresos y Egresos Corrientes
Plan
Plande
depréstamo
préstamo Plan
Plande
deInversión
Inversión

Estimación
EstimaciónEconómica Actualizada
EconómicaActualiza da Tesorero
Tesorero
Estimación
Estimaciónde
deIngresos
Ingresos

Gestión
Gestiónde
deLiquidez Plan
Liquidez Plande
deGastos
Gastos
Balances
Balancesde
deEfectivo
Efectivo
32
Flujo de Información

Fuentes de Información Clave



 Sistema Bancario (Banco Comercial y / o Central)

 Sistema financiero
 Cuotas de gastos presupuestarios, planes y
correcciones
 Informes de monitoreo de la ejecución del
presupuesto
 Estimaciones macroeconómicas


33
 Flujo de Información

Fuentes de Información Clave



 Principales Instituciones Presupuestarias

(Excepción de Informe)
 Instituciones de Rentas Públicas (Excepción
de Informe)
 Centro de Crédito


34
Comité de Gestión del Efectivo
 Miembros
 Centro de estimación macroeconómica
 Agencias de rentas públicas
 Agencias presupuestarias importantes
 Banco Central
 Manual de Organización y Funciones (MOF) del
Presupuesto
 Manual de Organización y Funciones (MOF) de la Deuda
 Tesorero

35
Comité de Gestión del Efectivo
Propósito


 Análisis de las estimaciones

 Acuerdos sobre estimaciones iniciales y cambios
(estadísticas macroeconómicas, correcciones
presupuestarias, proyecciones de flujo de efectivo)
 Recomendar acción a corto plazo
 Establecer objetivos de desempeño
 Recomendar mejoras para el ejercicio de la gestión del
efectivo

36
Cuenta Única del Tesoro y
Relaciones Bancarias
Cuenta Única del Tesoro


 Cuenta Única del Tesoro (TSA, por sus

siglas en inglés):
 Una serie de cuentas bancarias vinculadas
a través de las cuales fluyen todas las
transacciones del gobierno.

38
TSA Activa o Centralizada

TSA

Pagos a
Solicitud de
Proveedores
Pagos
/ Empleados

39
Cuenta Única del Tesoro
TSA Activa o Centralizada


 Las solicitudes de pago son enviadas a Tesorería para

hacerse efectivas
 Los más eficientes desde la perspectiva de gestión de
efectivo y control de gastos
 Evita préstamos y cargos de intereses adicionales
para financiar los gastos de algunas agencias
mientras otras conservan balances ociosos en sus
cuentas bancarias.

40
 TSA Pasiva

Tesorería TSA

Solicitud de Fondos
Subcuentas

Subcuenta del Ministerio

Subcuenta del Ministerio
Pagos a Proveedores / Pagos a Proveedores /
Empleados Empleados

41
Cuenta Única del Tesoro
 TSA Pasiva


 Cuentas bancarias múltiples en el banco Central o bancos

privados controlados por la Secretaría de Hacienda pero
manejados por agencias de gastos


 Pagos hechos directamente por agencias de gastos



 La Secretaría de Hacienda establece límites de efectivo pero

no controla transacciones individuales.


 Cuentas liquidadas todos los días y balances transferidos a la

cuenta central de la Secretaría de Hacienda

42
 Cuenta Única del Tesoro
 TSA Pasiva Passive TSA
 Evitar pre-financiación de las cuentas del
ministerio
 Mantener la menor cantidad posible de
subcuentas
 Estructuras de incentivos:
 R.U. - las agencias de gastos son penalizadas
por retirar efectivo antes de necesitarlos


43
 Cuenta Única del Tesoro
TSA Pasiva


 Estructuras de Incentivo:
 Nueva Zelanda– los departamentos negocian las
solicitudes de efectivo anual y pagan multas si agotan
el efectivo o devengan intereses de los fondos
excedentes. La Secretaría de Hacienda liquida las
cuentas bancarias del departamento cada tarde y
reinvierte el excedente en el mercado financiero en
horas de la noche.

44
 Cuenta Única del Tesoro

Combinación de TSA Centralizada y



Pasiva


 Centraliza Grandes Pagos



 Descentraliza Pequeños Pagos



45
Desafíos para Establecer TSA
 Falta de sistema bancario moderno


 Falta de información confiable

 (Falta de lista de cuentas bancarias, falta de información de balances
bancarios)


 Falta de Infraestructura
 Para ambos sistemas bancario y financiero.


 Falta de Capacidad Humana



 Derecho a examinar las cuentas del Ministerio – Lucha de Poder

46
 Avanzando hacia TSA
 Funcional Administrativa


• Identifica cuentas bancarios • Corrige leyes y normas

• Cierra cuentas innecesarias
• Revisa plantillas informativas
• Estructura las cuentas restantes al estilo
piramidal • Redacta los manuales de
procedimiento
• Reorganiza procesos de desembolso
• Renegocia acuerdos bancarios
• Reorganiza procesos de rentas públicas
• Secuencia de transferencia de balances
de efectivo
• Secuencia de transferencia de
responsabilidades

47
Solicitud de Propuestas (SDP) para
Servicios Bancarios - Componentes

• Documentar el entorno actual

• Desarrollar la SDP
• Evaluar las respuestas bancarias
• Presentaciones y visitas bancarias
• Desarrolar una implementación global y
obtener la aprobación
48
 Paso 1 – Documentar el entorno
actual
 Evaluación de las necesidades bancarias –
El primer paso es una revisión del entorno
bancario actual. El objetivo es establecer un
entendimiento firme de qué podemos y qué
debemos considerar como requerimientos
para la estructura bancaria que nos hemos
fijado como objetivo.


49
Paso 1 – Documentar el entorno
actual

 Tareas importantes
 Preparar un paquete adaptado para cada área de su
Secretaría de Hacienda en lo que respecta a sus
actuales sevicios bancarios.
• Solicitar un análisis de la cuenta bancaria actual para
todos los bancos y cuentas.
• Diseñar una lista de control determinando la información
necesaria para reunir para cada función
•

50
Paso 1 – Documentar el
entorno actual
 Resultados
• Comprender el entorno actual para los
servicios bancarios
• Comprender el negocio clave y los
requerimmientos técnicos
• Identificar posibles fallas de servicios y
oportunidades de mejoramiento
•
51
Paso 2 – Desarrollar la SDP


 Formulación y Distribución de la
SDP – El segundo paso es el
desarrollo de la SDP basada en la
información reunida en el Paso 1.


52
Paso 2 – Desarrollar la SDP
Tareas importantes


• Desarrollar una visión global para la estructura bancaria y los

servicios requeridos

• Analizar las estructuras bancarias actuales y los proveedores

• Hacer un inventario y una evaluación de los intereses específicos y

los temas para los requerimientos de los servicios bancarios

• Determinar la lista de bancos a incluir en el proceso de SDP

• Desarrollar una SDP a la medida de los bancos seleccionados y

emitirla

53
Paso 2 – Desarrollar la SDP
 Resultados


• Diseño conceptual de la futura estructura

bancaria
•
• Comunicación y recomendaciones para
servicios priviligiados
•
54
Paso 3 – Evaluación de la SDP
El tercer paso se centra en
evaluar y priorizar las respuestas
bancarias para determinar qué
bancos pueden de manera realista
ser considerados para moverlos del
entorno actual al entorno fijado
como.
55
Paso 3 – Evaluación de la SDP
 Tareas Importantes
• Adecuar la herramienta de evaluación de la SDP a los servicios
bancarios
• Conducir un análisis cuantitativo de las respuestas a las SDP
• Marcar los resultados de la SDP sobre una base sólida
• Desarrollar un análisis técnico y cualitativo adicional sobre las SDP de los
bancos
• Análisis completo de costos sobre fijación de precios utilizando los
volúmenes estimados
• Determinar una lista breve de bancos que participarán en la etapa de
presentación

•
56
Paso 3 - Evaluación de la SDP

 Resultados


• Los bancos priorizan objetivamente sus

competencias y respuestas
• Se identifican los bancos recomendados
para participar en las presentaciones y
visitas bancarias
•
57
Paso 4 – Presentaciones Finalistas
y visitas in situ
 El cuarto paso es la investigación y la
validación para asegurar que el banco pueda
alcanzar los estándares actuales y futuros, tal
como se ha indicado en su respuesta, a un
nivel de satisfacción de sus necesidades.

58
Paso 4 – Presentaciones Finalistas y visitas
in situ

 Tareas Importantes
• Notificar a los bancos que no quedaron en la lista final
• Contactar la lista breve de bancos que quedaron en la lista final para
permitirles conocer los pasos siguientes y darles aviso anticipado
• Desarrollar el formato / guión de la presentación deseada y
proporcionárselo a los bancos
• Programar las presentaciones y las visitas a los bancos
• Evaluar las demostraciones formalmente y analizarlas despúes de cada
reunión
• Conducir las visitas in situ de los bancos finalistas como sea necesario

59
Paso 4 – Presentaciones Finalistas y
visitas in situ

Resultados


• Validación de las competencias del banco

respecto a sus requerimientos
•

60
Paso 5 – Selección bancaria y desarrollo del
plan

 El quinto paso es la selección del banco y

el desarrollo de un plan integral que
considerará las tareas fundamentales,
empleo de personal / habilidades requeridas,
márgenes de tiempo y costos estimados
necesarios para avanzar hacia el entorno
fijado como objetivo.

61
Paso 5 – Selección bancaria y
desarrollo del plan
 Tareas Importantes
• Seleccionar el/los banco/s privilegiados
• Desarrollar un plan de implementación global que incluya:
 –Tareas fundamentales para el proyecto y dependencias
 –Empleo de personal y habilidades fijadas como
requerimientos
 –Márgenes de tiempo
 –Proyectos clave

62
Paso 5 – Selección bancaria y
desarrollo del plan

Resultados


• Documentados y acordados tras la

implementación del plan para el diseño
conceptual de la estructura bancaria
preferida
• Aprobación para avanzar con la
implementación
•
63
Políticas de Endeudamiento e
Inversión
 Políticas de endeudamiento e inversión

Vincular emisión de deudas a estimaciones



Deudas a corto plazo vs. deudas a largo



plazo
Asunción de riesgo de inversión


Asegurar que las inversiones sean seguras



Ejemplos de políticas de inversión de los



gobiernos locales y de estado de EE.UU.

65
 Políticas de endeudamiento e inversión

Importancia de la vinculación de deudas con

las estimaciones
 Estimaciones de los Flujos de Efectivo
 Plazo de la deuda
 Ajustar fecha de vencimiento con fuentes de desembolso
 Ajustar fechas de servicios con fuentes
 Resultado de las estimaciones
 Las “recaudaciones” de la deuda deben ser invertidas
 Ajustar resultado de inversión con el interés de los bonos



66
 Políticas de endeudamiento e
inversión
Deudas a largo plazo


Bonos Municipales


 Bonos emitidos por cualquiera de los 50 estados, los territorios y sus subdivisiones,
condados, ciudades, pueblos, aldeas y distritos escolares, agencias, tales como
autoridades y distritos especiales creados por los estados y ciertas agencias
esponsoriadas federalmente tales como autoridades locales de urbanización.
 Históricamente, el interés pagado sobre estos bonos ha estado exento de los impuestos
sobre la renta federal y generalmente está libre de impuestos estatales y locales en el
estado de emisión.
 Aproximadamente $1,3 millón de millones de dólares en bonos municipales por cobrar.
 Genera alrededor de $50 mil millones de dólares de ingresos en concepto de intereses
libre de impuestos cada año.
 Pueden ser 20 años o por el tiempo que dure el proyecto.

67
 Políticas de endeudamiento e
inversión
Deudas a Corto Plazo
•Pagarés Municipales
–Obligaciones municipales a corto plazo, generalmente venciendo en
un año o menos.

–Los tipos más comunes son (1) pagarés en previsión de emisión de

bonos (BANs, por sus siglas en inglés), (2) pagarés a corto plazo en
espera de ingresos tributarios (RANs, por sus siglas en inglés), (3)
pagarés respaldados por ingresos fiscales previstos (TANs, por sus
siglas en inglés), (4) pagarés respaldados por subsidios anticipados,
(5) pagaré a corto plazo para financiar un proyecto, y (6) pagaré para
financiar créditos para la construcción

68
 Políticas de endeudamiento e
inversión
 Sugerencias para las Políticas de endeudamiento
1. Pautas para la emisión
• La ciudad procurará mantener/mejorar sus bonos y/o calificación de crédito
para minimizar los costos de financiamiento y conservar el acceso al crédito.
• Los costos del servicio anual de la deuda no debe exceder el 8% de los
gastos operativos de la ciudad en el momento en que se contrajo a obligación.
• El total de saldos pendientes de las obligaciones de deudas a largo plazo no
debe exceder el 1,5% de la base neta determinable de la ciudad al momento
de contraerse la obligación..
 2. Inversiones deducibles para ganancias
 3. Exposición sobre los proyectos
 4. Refinanciamiento
 5. Glosario

 69
 Políticas de endeudamiento e
inversión
 La importancia de la vinculación de las deudas con las estimaciones
 Estimaciones de flujo de efectivo
 Duración de la inversión
Ajustar la fecha de vencimiento con las necesidades


 Ajustar la fecha de vencimiento con posibles nuevas inversiones

 Estimación sobre rendimientos estimados
 Punto de referencia
 Combinar su rendimiento global para igualar su punto de
referencia
 Tasa de rendimiento promedio

70
 Políticas de endeudamiento e
inversión
 Asegurar la seguridad de las inversiones
Seguir el código de su estado o país, luego ser prudente


Ser muy específico en su política de inversión dentro de lo que se puede y



no se puede usar (ejemplos en la próximas páginas)

Las políticas de inversión necesitan ser supervisadas


Monitorear la información constantemente



Monitorear el informe de inversión diariamente



Diversificar


Y…..


71
 Políticas de endeudamiento e inversión
Asunción de riesgo de inversión – No sólo ganar el más alto


rendimiento sino proteger el capital

 Diversificar la cartera de inversiones
 Período
 Tipo
 Incluir detalles en su política de inversión
 Informe de inversión
Tipos de riesgo de inversión


 Interno vs. Externo

Sugerencias para atenuar el riesgo


 Política de inversión
 Supervisor de inversión 72
Políticas de endeudamiento e
inversión
 Ejemplo de Política de Inversión
1. Objetivo – seguridad típica, liquidez, rendimiento.
2. Roles – quién es responsable por la inversión de fondos (en última instancia)
3. Supervisión de inversión
4. Departamento Financiero
 5. Ética y Conflicto de intereses
6. Controles internos
 7. Usos para Ganancias de inversión
 8. Puntos de referencia
 9. Compra de Inversiones – Mecánica
 10. Inversiones deducibles
 11. Componentes informativos
 12. Glosario 73
Políticas de endeudamiento e
inversión
Clase Duración % total de la
Acciones, bonos y otras 60 meses o menos cartera
75%
evidencias de endeudamiento
Acciones,
del estadobonos
de VA, pagarés y 60 meses o menos m 100%
otras evidencias de
Inversiones bancarias
endeudamiento de los de 270 días o menos 35% con un 5% por límite del
primera
Estados clase
Unidos emisor

Nota – Incluya estos parámetros en su informe de inversión.

74
 Políticas de endeudamiento e
inversión
 Conexiones de la Política de endeudamiento - Enlaces
 http://www.sykesville.net/minutes/DEBT_POLICY09.pdf
 http://www.arlingtonva.us/Departments/ManagementAndFinance/Bond/PFM%20Response%20to%20Debt.pdf
 http://www.co.hanover.va.us/finance/adopted-04/debt_policy.pdf

 Términos de los bonos Municipales - Enlaces

 http://emuni.com/glossary.php

 Política de Inversión – Enlaces

 http://www.loudoun.gov/controls/speerio/resources/RenderContent.aspx?data=dafd99cde3184aa2b29943686bf619d0&tabid=326
 http://www.loudoun.gov/
 http://www.arlingtonva.us/departments/Treasurer/files/file71534.pdf
 http://www.nctreasurer.com/dsthome/InvestmentMgmt/GovermentalOpsReports/asset+allocation+overview.htm
 http://www.nystar.state.ny.us/board/assets/sbtif.pdf
 http://www.treasurer.state.md.us/reports/Investment_Policy.pdf
Estimación del Flujo de Efectivo
Resumen de la Estimación del Flujo
de Efectivo
1.Objetivos
2.Proceso
3.Componentes
4.Análisis
5.Flotación

77
Objetivos de la Estimación del Flujo
de Efectivo
1.Gestión y ejecución presupuestaria
2.Control financiero y de tesorería
3.Objetivos estratégicos
4.Capital presupuestario & costos de
endeudamiento neto
5.Gestión de liquidez

78
 Gestión y ejecución presupuestaria
 El planeamiento y la estimación del flujo de
efectivo como resultado de la sincronización del
cálculo de rentas públicas y los planes de gastos da
como resultado un esfuerzo coordinado para
asegurarse que los recursos estén disponibles
cuando se necesiten para ejecutar adecuadamente
el presupuesto y cumplir con las necesidades de
diversos presupuestos de accionistas.

79
Control Financiero y de Tesorería
• Comparar el flujo de efectivo real con las
estimaciones es fundamental para la gestión de
activos y pasivos (especialmente en la “actual”
sección del balance general)
• Preparar el cálculo de flujo de efectivo conduce a
mejoras en los procesos de recaudación y
desembolso.

80
Objetivos Estratégicos


 Las estimaciones de efectivo pueden usarse

como base para evaluar alternativamente los
objetivos estratégicos de la política financiera.

81
Capital presupuestario y costos de
endeudamiento neto


• El cálculo de las rentas públicas y los gastos (incluso los

costos de financiación) conducirán al mejoramiento de
técnicas para evaluar diferentes proyectos.


• El cálculo del flujo de efectivo conduce a un análisis

financiero de alternativas para financiar presupuestos
operativos y de capital que buscarán minimizar los
“costos” involucrados.

82
Gestión de Liquidez


 Estimar la situación del efectivo es esencial para

manejar vencimientos y emisiones de inversiones y
deudas.

83
Proceso de estimación de flujo de
efectivo
• Perspectiva
•
• Participantes
•
• Presupuesto
•
• Metodología
•

• Fuentes de Información
•

• Componentes
84
Perspectivas de la estimación
A corto plazo


 Menos de un mes
A mediano plazo


 Cada tres meses



A largo plazo


 Un año o más

85
 Participantes
• Secretaría de Hacienda
•

• Departamento de Presupuesto
•

• Departamentos de Deuda Externa/Interna

•

• Ministerio de Hacienda (Departamento de Macroeconomía)

•

• Ministerio de Economía/ Aduanas

•

• Otros Gabinetes ministeriales

•

• Departamento de Gastos
• Banco Central (o bancos comerciales)


 ¡Todos tienen que estar involucrados de algún modo

 para lograr un buena proyección!

86
Presupuesto
• Principal herramienta de gestión financiera
del gobierno.
• Todos los cálculos de flujos de efectivo
deben comenzar con esta herramienta de
gestión, especialmente porque usualmente
se prepara en base al efectivo.

87
Regla 80 – 20
• En la proyección del flujo de efectivo cada
pieza del rompecabezas es importante,
pero…….
•

• El 80 por ciento de nuestra renta (y gastos)

provienen de (o van hacia) el 20 por ciento de
nuestras fuentes
•

• Esto significa que necesitamos dedicar la

mayor parte del tiempo al “80” y no al “20”.
88
 Metodología
 Fondos vs. Costos de Agencia


 Fondo: Proyección de flujos de efectivo sobre la

base de distintos tipos de fondos
gubernamentales i.e. ingresos de fondos
generales, fondos para carreteras, etc.
 Agencia: Proyección de flujos de efectivo sobre
la base de una agencia gubernamental o
ministerio

89
Metodología Methodology
 Base Funcional vs. Económica


 Clase Económica – Proyectar flujos de efectivo sobre la base de una

clasificación económica probablemente sea lo mejor, porque
conduce a un análisis de varianza sólido.


 Funcional – Proyectar flujos de efectivo sobre la base funcional del

gobierno es posible pero probablemente no conduce a un análisis
meticuloso de patrones o discrepancias entre los pronósticos y las
realidades.

90
 Metodología
 Grado de seguridad


 Flujos seguros
 Flujos predecibles
 Flujos menos predecibles

91
Fuentes de Información
• Sistemas de información
•
• Percibido vs. Devengado
•
• Sistema bancario
•
• Documentos presupuestarios
92
Componentes
• Rentas públicas
• Gastos
• Concesión de Préstamos
• Captación de Préstamos
• Otras cuentas del balance general

93
Rentas Públicas
• El presupuesto como fuente de referencia
•
• El cálculo inicial del presupuesto de ingresos debe estar respaldado
por algún análisis macroeconómico coherente y aprobado.
•
• Las agencias de recaudación de ingresos deberán preparar
estimaciones mensuales usando el presupuesto como base.
•
• Las proyecciones semanales o mensuales del plan mensual pueden
prepararse usando datos diarios históricos cotejados con las “fechas
de vencimientos de los pagos”.

94
 Rentas Públicas
 Por ejemplo: 1.000 unidades monetarias estimadas en un
mes dado sobre impuestos para ingresos corporativos que
vencen el día 15 del mes. Es problable que el 70/80 por
ciento de de la recaudación estimada del impuesto sea
recibida entre el día 14 y el día 18 del mes. (Suponiendo que
son todos días hábiles.) Este tipo de información puede ser
confirmada revisando la información histórica del flujo de
efectivo y comparando las fechas de recepción con las
fechas de vencimientos.
•

95
Rentas Públicas
• Probablemente en un
impuesto como el que se
aplica sobre las ganancias
corporativas se observará
este patrón durante un mes.
•
• Un impuesto a las ventas
(VAT, por sus siglas en
inglés) recaudado durante el
mes probablemente tendrá
un patrón más plano, más
regular.

96
Gastos


Plan de pagos


Revisión histórica


 Índices de Gastos
 Gastos de Temporada

97
 Plan de pagos
• El uso de los planes de pago es probablemente la forma más minuciosa de
desarrollar una proyección de los egresos de efectivo.

•
• Los departamentos de Gastos (u otro nivel de Ministerio) tendrán que preparar
estimaciones mensuales de gastos basadas en el presupuesto y orientadas a las
estimaciones de ingresos.

•
• El plan de pagos tendrá que incluir el nivel adecuado de flexibilidad dada la
natureleza temporal de algunas categorías de gastos.
• El desarrollo de los planes de pago debe ser examinado sobre una base de costo
beneficio relativa al valor de su preparación.

•
• El “80 por ciento” del gasto aún necesita la mayor parte de la atención.

98
Información Histórica
• El pasado usualmente es mejor indicador del futuro en
países con sistemas financieros y presupuestarios
maduros.
•
• El pasado puede ser el mejor indicador del futuro en
países con sistemas financieros y presupuestarios nuevos
si la información puede ser “normalizada” por la situación
del año en curso.
• ¡Use el calendario para estudiar los patrones!

99
Gastos
• Los planes de pago y los datos históricos
pueden usarse para estimar la información
mensual.
•
• La información histórica, el sentido común
y las fechas “conocidas” ayudarán con los
informes detallados semanales incluso los
diarios.
100
Concesión de Préstamos (Activos)
•
• Flujos de efectivo estimados a partir de
préstamos por cobrar.
• Flujos de efectivo para financiar nuevos
préstamos.
• Tendrán que ser incluidos en el
presupuesto.

101
Captación de Préstamos (Pasivos)
•
• Pagos de deuda actuales
• Tiempo para la emisión de deuda
• Tiempo para nuevos pagos sobre deudas
emitidas recientemente

102
Cambios en otras cuentas del balance
general
 Flujos de efectivo desde:


 Cuentas por cobrar



 Ventas del activo (Privatización)



 Venta de metales preciosos



 Inversiones en acciones (Dividendos)



 Movimientos de moneda extranjera



 Vencimiento de inversiones a corto plazo

103
 Cambios en otras cuentas del balance
general
 Flujos de efectivo hacia :


 Inversiones en acciones en entidades públicas



 Compra de metales preciosos



 Pago al contado de cuentas pagaderas vencidas



 Movimientos de moneda extranjera



 Nuevas inversiones a corto plazo

104
Análisis de la Varianza
•
• Argumentos fundamentales
•
• Cuestiones legales
•
• Cuestiones técnicas (Administrativas)

105
Argumentos fundamentales varianzas
afectadas
 Crecimiento económico más o menos elevado concerniente a los supuestos:
 Más elevado/Menos elevado que las recaudaciones impositivas esperadas
 Disminución/Aumento de ciudadanos en busca de beneficios sociales


Condiciones económicas que conducen a un aumento de los costos pestatarios o



mayores ganancias de inversión

Índices de inflación más altos de lo esperado que producen tasas de crecimiento


más altas y pagos indexados.



 Situaciones de Catástrofe/Emergencia


 Moneda Extranjera

106
Argumentos legales que afectan las
varianzas
• Cambios en las leyes impositivas realizados por la
legislatura que afectan la recaudación de ingresos.
•
• Pagos de los acuerdos de los casos judiciales.
•
• Interpretaciones judiciales de leyes impositivas existentes
o gastos de representación.
•
• Proporción de impuestos compartidos entre los distintos
niveles gubernamentales.

107
Cuestiones Técnicas/Administrativas
que afectan las varianzas
“Flotación”


 Recaudaciones
 Desembolsos
Temas del calendario


Temas de programación


108
Modificaciones al flujo de efectivo
•
• Argumentos fundamentales
•
• Cuestiones legales


• Cuestiones técnicas (Administrativas)

•
109
Comprendiendo y midiendo la
“Flotación”
Flotación de Cobranza
 Tiempo de flotación
 Demora de un cheque (de pago) desde que es enviado y
hasta que es recibido.


 Proceso de flotación
 Demora desde que un pago es recibido hasta que es
depositado.
 Disponibilidad de flotación
 Demora desde que un pago es depositado hasta que se
acredita en la cuenta


111
 Flotación de Pagos
 Tiempo de flotación
 Demora de un cheque (de pago) desde que es enviado hasta que es
recibido.


 Proceso de flotación
 Demora desde que el beneficiario recibe el cheque hasta que lo deposita.


 Flotación de compensación
 Demora desde que el cheque es depositado hasta que es presentado ante
el banco pagador para hacer efectivo el pago.

112
Análisis de Flotación
• El propósito de analizar la flotación de pagos y de cobranzas es
reducir el proceso a la menor cantidad de días posibles.
•
• Reducir el tiempo en el que los fondos van desde un punto A hasta
un punto B y tener sistemas de información rastreando esta
información a cada paso conducirá a disminuir los costos.
•
• Acortar la flotación de pagos y de cobranzas probablemente será el
resultado del uso de productos bancarios mejorados o de hacer
cambios en el proceso administrativo interno.

113
Midiendo la Flotación

Ingreso Cantidad en Días Días de

dólares Calendario de flotación en
Flotación dólares
1 1,500,000 4 6,000,000
2 4,500,000 2 9,000,000
3 3,000,000 6 18,000,000
Totales 9,000,000 33,000,000

114
Midiendo la Flotación
•
• Flotación promedio diaria = Total en dólares
de días de flotación/Total de días hábiles
en el período
•
• Costo annual de flotación = Flotación
promedio diaria * Costo de oportunidad de
los fondos

115
Midiendo la Flotación
•
• Promedio de Flotación Diaria =
33.000.000/30
• Promedio de Flotación Diaria = 1.100.000
•
• Costo Anual de Flotación = 1.100.000*9%
• Costo Anual de Flotación 99.000

116
Administrando los Ingresos
y Egresos de Efectivo
Administrando flujos de efectivo
•
• Controles financieros
• Productos y servicios bancarios

118
 Controles financieros
 Frecuencia de pagos
 Pagos a pedido vs. Pagos una vez por semana


 Análisis de proveedores
Agrupación de pagos múltiples a proveedores
individuales


 Condiciones de pago

119
Productos Bancarios
• Cuenta balance cero
• Prevención del fraude
•

• Transferencias electrónicas
• Cámara de compensación automatizada
• Pagos
• Compras y tarjetas de crédito

120
Productos Bancarios/Terminología
•
• Depósitos – Cheques impresos
•
• Vehículo blindado/Divisa
•
• Caja de seguridad
•
• Tarjetas de crédito
121
Cuenta balance cero Zero
• (ZBAs, por sus siglas en inglés) están vinculadas a cuentas
de concentración
•
• Al término de cada día se rinde cualquier balance positivo o
negativo
•
• Pueden aceptar depósitos o pagos
•
• No es igual a una cuenta de reinversión de fondos inactivos.

122
Cuenta balance cero Zero


Puede usarse para mejorar el proceso de



conciliación
 Típicamente usada para nóminas o beneficios
 Recaudaciones federales

123
Prevención del Fraude
•
• Bloqueos de débito
•
• Filtros de débito
•
• Ambos restringen potencialmente transacciones
ACH (por sus siglas en inglés) fraudulentas de su
recepción en una cuenta

124
Cables
•
• Liquidación bruta en tiempo real (RTGS,
por sus siglas en inglés)
•
• Disponibilidad en el mismo día
•

125
Cámara de compensación
automatizada
• Sistema de pago electrónico procesado por lote
• Crédito no disponibles el mismo día
• Disponibilidad de fondos
• Usado para pagos alto volumen/bajo valor
• Los pagos pueden programarse hasta con dos
semanas de antelación
• Intercambio de información electrónica
• Concentración de efectivo
•
126
Cheques impresos - Pagos


Conciliación de Cuenta


 “Archivo plano”
 “Pago positivo”/ “Verificación del nombre del
beneficiario”


Pago controlado


127
Tarjetas de compra
• Simplifica el proceso de compra y pago
•

• Menor costo de procesamiento total de

transacción por compra
•

• Incrementa la información
•

• Disminuye el papeleo
128
Tarjetas de Compra
•
• Descentraliza la función de compra
• Fija/Controla el límite del valor de compra
del dolar
•
• Fija/Controla los proveedores
•
• Descuentos disponibles
129
Tarjetas de Compra
•
• Acuerdos escritos con el banco
•
• Políticas y procedimientos escritos con el
personal
•
• Informe impositivo de fin de año

130
Cheques impresos –
Recaudaciones


Conciliación de depósitos


 Información de depósitos por ubicación



Depósito remoto


 Conversión “in-situ” de cheques a imágenes

electrónicas para depósito


131
Vehículo blindado – Adquisición
•
• Algunas compañías de vehículos blindados
pueden ofrecer “cámaras acorazadas”.
• Las “cámaras acorazadas” actúan como
una extensión de la línea de cajeros del
banco.
•

132
 Cajas de Seguridad
 Al por mayor
 Valor alto del dólar/bajo volumen
 Muchas facturas no-estándar o pagos
individuales para facturas múltiples


 Al por menor
 Valor bajo del dólar/alto volumen
 Facturas estandarizadas (Utilidades)
133
Tarjetas de Crédito
• Tipos de pagos
• Infraestructura necesaria
•
• Controles internos
•
• Responsabilidad

134
¿Preguntas?
Laura Trimble: ltrimble@ota.treas.gov
Gail Ostler: gostler@otatreas.us