Caso 1: Mapeo del proceso

logisticoPedido Perfecto

Arce Gonzales
Christian
Curi Anaya Fidencio
Dominguez Salazar
Arnaldo
Flores Navarrete
Marlon
Melendez Peralta
Arturo
Toranzo Vergara
Richard

ALCANCE DEL TRABAJO

Identificacin de las actividades del proceso de pedido en la
Operacin Perufarma
Distribuidores, abarcando desde la
transformacin de la informacin (solicitud de pedido) hasta la
confirmacin del ingreso al Sistema de los cliente e incluye
presentacin, anlisis, diagnstico, y propuesta de mejora.

OBJETIVOS

Mapear el proceso de pedido, identificar las actividades incluidas y la

interrelacin existente entre las mismas.

Mapear
la cadena
de valor
identificar la actividad critica y
mejora.

Mejorar los tiempos de atencin de pedidos y establecer indicadores

de mejora continua.

del
proceso,
las oportunidades de

Mapeo del Proceso de pedido

1.-Toma de Pedido

2.- Generacin de Pedido

3.- Picking del Pedido

Sistemas
Perufarma
5.- Transporte hacia el cliente

4.- Despacho del pedido

6.- Recepcin Fsica

del cliente

Operaciones Perufarma

8.- Liquidacin de
Entrega

3PL- Administracin Locales

Perufarma

Proceso General:
%Pedidos Completos
%Pedidos a Tiempo
%Devoluciones
%Pedidos con Documentacin Completa
Servicio

Proceso de reposicin de pedido - Diario

1.- Toma de Pedido

2.- Generacin de Pedido

Sistemas
Perufarma

Objetivo:
Transmision de los pedidos ,
actualizado y sin errores.

Digitacin de los
pedidos

Proceso

Oportunidad de mejora

1. El Vendedor realiza la visita

programada a los clientes para la
toma de pedidos (reposicin
semanal).
2. Los pedidos se trasmiten por enlace
de sistema WAP en lnea , a travs
del celular.
3. El Sistema (Libra) captura el pedido y
verifica stocks para atender el pedido.

1. Mejorar la coordinacin entre las reas

encargadas
2. Disminuir el tiempo de preparacin para
el clculo de reposicin y el tiempo de
generacin de pedidos.
3. Capacitar al Vendedor para la correcta
KPIvalidacin y trasmisin de pedidos.
1. Pedidos generados sin error en el
calculo
2. Pedidos generados en el tiempo
establecido.

Proceso de reposicin de pedido - Diario

3.-Picking

4.- Despacho

Objetivo:

Operacin Perufarma

Pedidos consolidados
por zonas

Consolidacin de pedidos
por zonas para ser
entregados segn ruta
establecida.

Proceso

Oportunidad de mejora

1. Coordinacin inicial con

abastecimiento.
2. Generacin de entregas automticas
de todos los pedidos.
3. Picking de los pedidos de acuerdo
al tipo de producto y ruta.
4. Embalaje del pedido.
5. Traslado a zona de despacho.
6. Despacho consolidada los pedidos por
zona y por ruta establecida.
7. Generacin de guas de remisin.
8. Sistema genera documento factura.
10.
Entrega de
9. Impresin
dedocumentacin,
documentacin.
pedidos y revisin general con el
transporte.

1. Establecer una comunicacin y

coordinacin efectiva con el rea
de abastecimiento.
2. Incrementar el nivel de servicio de la
actividad del picking por ser la mas
critica.
KPI

1. Factor de atencin por

da
2. Pedidos despachados a
tiempo

Proceso de reposicin de pedido - Diario

5.- Transporte

7.- Ingreso al
sistema

6.- Recepcin

3PL- Pto de
Entrega

Objetivo:
Realizar la entrega
completa y a tiempo en
el punto de entrega.

Prodcutos disponibles en el
Punto de Entrega

Proceso

Oportunidad de mejora

1. El transporte, contratado por Perufarma,

es el encargado de realizar el envo al
punto de entrega en el lead time
establecido.
2. En el punto de entrega, se realiza el
proceso de recepcin por el cliente ,
donde el local hace ingreso de todos los
productos que el transportista le entrega
verificando previamente que cuente con
la documentacin correcta segn
procedimiento.
3. El cliente, realiza el ingreso de la
mercadera al
sistema, y es el transportista el
encargado de reportar a Logstica
cualquier anomala ( cantidad, estado
del producto,
retraso en el envo, etc.)

1. Establecer indicadores especficos y

conjuntos que evalen el servicio de
transporte.
2. Realizar un manual de procedimiento de
entrega y
recepcin de mercadera
detallado y capacitar a las partes
3. Disminuir el numero de errores en el
KPIingreso al sistema.

1. % Errores en ingreso al sistema por

da
2. Pedidos entregados a tiempo por el
transporte.

ACTIVIDADES DE ATENCION DE PEDIDO

ACTIVIDAD

TOMA DE PEDIDOS

SUB-ACTIVIDAD

Actualizacion de stock, ventas y parmetros de reposicion en

LI B RA
Actualizacion de ubicaciones disponibles para picking
Actualizacion de guias de remisin en transito (stock en trnsito)
en LIBRA.
Ejecucion del algoritmo de reposicion

Generacion de pedidos en WAP (Enlace va Celular)

GENERACION DE PEDIDOS Carga de pedidos a Sistema LIBRA

PICKING DEL PEDIDO

ATENCIN DEL
PEDIDO

DESPACHO

TRANSPORTE

RECEPCION FISICA EN PUNTO

DE VENTA

INGRESO DE PEDIDO AL
SISTEMA

Generacion de entregas automatico (verifi cacion de cantidades

segn ruteo)
Picking
Consolidacin de Mercadera
Traslado a Zona de Despacho

Revision de bultos en zona de despacho

Generacion de Guias de Remision
Generacion de registros y documentos contables
Carga de mercadera segn ruteo

Recepcion y Revision de bultos en muelle

Recepcion y revision de documentacion
Transporte a Pto. de entrega

Entrega y Revisin de Bultos en Pto. Entrega.

Entrega y Revisin de Documentacin
Aceptacin de la Mercadera

Proceso de Recepcin
Reporte de Diferencias a CD (anomalas en pedido)

RESPONSABLE

TIEMPO
(hrs)

TIEMPO
(hrs)

Operaciones TI

0.5

Abastacimiento TI
Operaciones TI

0.5
0.75

Operaciones TI

Ventas TI
Ventas TI

1.5
1.0

Pi cki ng Operaciones

0.25

Pi cki ng Operaciones
Pi cki ng Operaciones
Pi cki ng Operaciones

1
0.5
0.25

Despacho PF
Despacho PF
Contabilidad PF
Despacho PF

0.25
0.2
0.25
0.5

1.2

Despacho PF
Despacho PF
Transportista

0.25
0.25
3.5

4.0

Cliente /Transportista
Cliente /Transportista
Cliente

0.10
0.15
0.25

0.5

Pto. Entrega
Cliente Transporte y TI

4.75

2.5

0.75
0.75

MAPA DE CADENA DE VALOR - VSM

Informaci
n
logstica

PEDIDO

LOGISTICA

VENT
AS

SISTEMA

T
I

Toma de
Pedidos
(Vtas)

4.75 h

U
M

Generacin
de
Pedido

Picking
del
Pedido

2h

2.5 h

20 ruta- ola de ped.

ruta

0.5 h

Despac
ho del
pedido

1.2h

1 ruta
ruta

Transport
e al
Pto.
Venta

Recepcin
Fsica en
Pto. De
Venta

4h

ruta

Ingreso
al
Sistem
a

0.75 h

0.5 h

2h

Tiempo que agrega valor

= 15.7 horas (86,3%) ola de pedido
Tiempo que no agrega valor = 2,5 horas ( 13,7%)- ola de pedido

1
ruta

Resumen de la Etapa 1
Proceso de Pedido
Input
1. Stock
s de los
clientes
2. Pedidos
en trnsito,
traslado y
pendientes de
ingreso.

Flujo de
Informaci
n

1.El sistema realiza un corte de stock a las 8:00 p.m.

2.Los clientes especiales tambin son incluidos en la reposicin
desde almacenes diferenciados.
3.Los picadores reciben la informacin una vez generado el pedido y lo
procesan a partir de las 10:00 p.m. para Lima y en lnea para
Provincia.
4.Se realiza una validacin de la informacin antes de cargar el/los productos
en el camin de despacho verificando que los documentos necesarios sean
enviados.

3. Parmetro
s de stocks
mnimo y
mximo por cada
producto.

Flujo Fsico
1.Los productos son alistados y puestos en la zona de despacho para cargar al camin de
despacho.
2.. No se tienen horarios de entrega ni prioridades de despacho antes de enviar los
productos desde el almacn.
3.Se despachan productos segn la toma de pedidos que genere el vendedor
independientemente a la capacidad de la unidad de transporte.

10

Output
1.No se cuentan
con indicadores
para evaluar el
desempeo de
toda la cadena
de suministro.
Solo se manejan
indicadores de
pedido
correspondientes
a cantidad,
tiempo,
devolucin y
documentacin.
2.Los productos
no son
ingresados
inmediatamente
para que se
entreguen a
los clientes

Resumen de la Etapa 1
Oportunidades de Mejora
Inpu
t

1.Los stocks, las

ventas y los
parmetros de
reposicin no son
validados antes de la
corrida de
reposicin (8:00
p.m.).

Output
Flujo de
Informaci
n

1.Las planillas de despacho (documento en donde se indican los nmeros de

gua de remisin de los productos que se estn despachando a cada cliente)
no son validadas correctamente, estas deben estar impresas pero se han
reportado incidencias donde la validacin se hizo de forma manual y esto
genera riesgo de aceptacin del pedido por parte de los clientes. El porcentaje
de incidencias por este motivo es menor al 1% del total de los casos.

2.Se generan
reprocesos y esto
retrasa a las dems
actividades
correspondientes al
ciclo de pedido.
3.No existe una
coordinacin
adecuada entre las
reas internas
involucradas para
asegurar que los
parmetros estn
cargados
correctamente en el
sistema.

11

Flujo Fsico
1.Los productos que tienen stock disponible no se encuentran ubicados en la zona de
disponibilidad y esto ocasiona que muchos pedidos no sean despachados segn lo
programado.
2.Existen perdidas de productos que generan desabastecimiento en los locales y diferencias
en los stocks.

1.No se tienen
indicadores que
reflejen el
desempeo de
toda la cadena
de suministro.
Cada rea
maneja sus
propios
indicadores
imposibilitando la
evaluacin del
desempeo de
manera integral.
2.Los
encargados de
almacml no
cargan
oportunamente
los stocks
(productos
recibidos) y las
ventas
realizadas al
sistema

Plan de Medidas
Outp
ut

Inpu
tM1

M6
Validacin documentaria del encargado del almacn

Validacin de
parmetros
semanales

Flujo de
Planificaci
n

M7
Separar las guas que no
tengan validacin por
sistema

M8
Informar a los clientes antes del
envo sobre las guas cuya
validacin se realizar de manera
manual

M2
Capacitacin al
personal
encargado de
monitorear la
reposicin
(ventas)

Flujo
Fsico

M10
Establecimient
o de roles y
compromisos
de las reas
involucradas

12

M3
Definir con
instrumentos visuales
la zona de
disponibilidad

M4
Informe diario del rea
de abastecimiento
indicando los productos
que ingresarn al da
siguiente y que debern
estar en la zona de
disponibilidad

M5
Creacin de un formato
documentario en
donde estn las firmas
conformidad de
recepcin de los
administradores de la
mercadera

M13
Indicadores
Integrados
M9
Capacitacin
continua a los
encargados de
Alomacn sobre
el proceso de
carga de stocks
al sistema

M12
Informar a los
encargados de
las areas el
impacto
negativo en la
cadena de
suministro
debido a una
mala
administracin
de sus
documentos

INDICADORES DEL PEDIDO PERFECTO

Fecha de
Atencin
30/11/2015

Ped.a tiempo

Ped. Con retraso

Total general

% ATENCION

234

68

302

77,48%

01/12/2015

296

303

97,69%

02/12/2015

293

302

97,02%

03/12/2015

296

302

98,01%

04/12/2015

283

19

302

93,71%

05/12/2015

287

15

302

95,03%

07/12/2015

295

302

97,68%

09/12/2015

295

302

97,68%

10/12/2015

285

291

97,94%

11/12/2015

298

301

99,00%

12/12/2015

290

11

301

96,35%

14/12/2015

296

301

98,34%

15/12/2015

266

35

301

88,37%

16/12/2015

253

47

300

84,33%

17/12/2015

296

302

98,01%

18/12/2015

299

302

99,01%

19/12/2015

297

303

98,02%

INDICADORES DEL PEDIDO PERFECTO

FCH_AT

CTD FINAL

CTD ATEND

% AT

30/11/2015

182.466

180.018

99%

01/12/2015

168.814

164.285

97%

02/12/2015

149.457

146.460

98%

03/12/2015

158.418

156.644

99%

04/12/2015

168.890

167.218

99%

05/12/2015

175.234

170.811

97%

07/12/2015

201.338

199.107

99%

09/12/2015

167.185

165.500

99%

10/12/2015

171.352

166.273

97%

11/12/2015

170.391

168.640

99%

12/12/2015

147.452

144.638

98%

14/12/2015

138.800

136.816

99%

15/12/2015

186.129

185.066

99%

16/12/2015

164.082

161.971

99%

17/12/2015

140.300

138.876

99%

18/12/2015

168.916

166.705

99%

19/12/2015

148.675

147.541

99%

INDICADORES DEL PEDIDO PERFECTO

98.50
%

% PEDIDOS SIN
DEVOLUCION

98.00
%
97.50
%
97.00
%
96.50
%
96.00
%
95.50
%
95.00
%
94.50
%

1 2 3 4 5 6 7 8 9
20 21 22 23 24 25

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

26 27
29 30

28

INDICADORES DEL PEDIDO PERFECTO

DETERIORADO

FUERA DE POLITICA DE
CANJE

FALLA DE
LABORATORIO

52%

30%

18%

INDICADORES DEL PEDIDO PERFECTO

Resumen
:

FACTOR
CANTIDAD
TIEMPO

VALOR
99.0%
94.50%

DEVOLUCIONES

96.8%

DOCUMENTACION

99.5%

Nivel de servicio = 99% x 94,5% x

96.8% x 99.5%
Nivel de servicio total = 90.01%

reas de Impacto en
el Pedido
Perfecto
Centro de Distribucin
(PF): Encargados de preparar los
pedidos y hacerlos llegar a los puntos de venta. Contratan un

3PL para el transporte de los mismos y el retorno de los tems

no aceptados.
Direccin de Logstica (PF): De ellos depende el clculo de
reposicin para cada uno de los puntos de venta. Deben
trabajar en conjunto con el Centro de Distribucin,
compartiendo la informacin oportunamente.
En caso se avecine algn evento que modifique la demanda de
manera drstica, deben coordinar con CD para buscar la mejor
manera de satisfacerla.
Direccin de Ventas (PF): O entindase Puntos de Entrga; de
ellos depende la recepcin correcta de la mercadera, tanto en
tiempos como en cantidades.
Direccin de Compras (PF):e encargan de la adquisicin de
los productos. Si la compra no se realiza adecuadamente, se
corre el riesgo de no poder cumplir con el pedido de manera
correcta, ya que el stock ser insuficiente.

CARTA KAIZEN

VERIFICACIN DEL PRE-EVENTO KAIZEN

Fecha: 10/12/2015
Nombre del Evento Kaizen: Optimizar y Reducir el tiempo del proceso de
picking en el proceso de pedido
Nro
ACTIVIDAD
Fecha
Propietari Completa
Fin
o
do
1 Kaizen Charter Completado
Equipo

Configuracin de metas del Kaizen

Equipo
Equipo

Reduccin de los tiempos que no agregan valor en el

proceso de planifi
Miembros del Equipo invitados y confirmados

Richard Toranzo
Christian Arce
Equipo Logstico PERUFARMA
Equipo UCV ( apoyo )

Ambientes de reuniones reservados

Reuniones in situ

Equipo

En proceso

Aperitivos y snaks solicitados

Snacks y caf

Servicio generales informado del evento

Estado actual del proceso documentado

Ha sido propuesto

Javier

Equipo

CARTA KAIZEN

CARTA
KAIZEN
FEC
HA

Reducir el tiempo del proceso de

picking en el proceso de pedido

PROYEC
TO
DECLARACIN DEL PROBLEMA
Excesivo tiempo en el pickado dentro del proceso de atencin de pedido
11-Dic

MIEMBROS DEL EQUIPO

Richard Toranzo
Christian Arce
Equipo Logistico PERUFRAMA
Equipo UCV ( apoyo externo )
DECLARACIN DEL OBJETIVO
Reducir el tiempo del picking del pedido luego de la Generacin de los
registros y documentos contables por LIBRA
ALCANCE
Todos los productos que comercializa la cadena
RESTRICCIONES / SUPUESTOS
Se requerir la aprobacin de la gerencia para la estandarizacin del proceso de
picking a proponer Se toma como supuesto que el nmero de skus no se
incrementar hasta el trmino de la implementacin de la solucin
COMENTARIOS ADICIONALES
Elaborar y estandarizar el proceso de picking en el almacn

CARTA KAIZEN

AREA DEL
KAIZEN:
LIDER
CO-LIDER
FACILITADOR

INDICADORES

DESCRIPC
IN:

LOGISTICA
INTERNA
Richard Toranzo
Christian Arce
Equipo UCV

Antes
del
Kaize
n

Objetivo
del
Kaizen

FECHA DEL EVENTO

11/12/2015

ESTANDARIZACION Y REDUCCION DEL

TIEMPO DE PICKING

OBJETIV Objetivo Nro 01: Reducir el tiempo del proceso de picking en el proceso de pedido
OS DEL Objetivo Nro 02
KAIZEN Objetivo Nro 03:
%
Mejora

Despus
del
Kaizen

%
Mejora

2
seman
as
despu
s

%
Mejora

1
mes
desp
us

%
Mejora

3
mese
s
desp
us

%
Mejora

9
mese
s
desp
us

%
Mejora

SEGURIDAD

CALIDAD

REDUCCION EN EL TIEMPO
Tiempo de picking

REDUCCIN DE COSTOS

45'

30'

33.33 40'
%

11.11 35'
%

22.22 33'
%

26.67 31'
%

31.11 30'
%

33.33
%

CARTA KAIZEN
1 . Id entifi car el P r o b l e m a

2.- D esc rib ir el p r ob l e m a e n de talle (5

p orq .)

En u n cia d o de l p r o b l e m a

P 1 C on qu. . Ti ene u n probl e ma?

C o n el picking d e los productos

P 2 D n de est ocurriendo el probl ema?

Retraso en el proceso de atenci n del pedi do

E n el rea d e al ma cn
P 3 Qu i n tiene la i nform aci n o h a estado
i nvol uc rado
Operaci oneS PF y Logistica

C u l fu e la a la r m a q u e le hi zo advertir el p r o b le m a?
P 4 C u n do ocurri el p robl ema?
Frecuenci a diaria

3.- En c u e n t r e la c a u s a r az
P r e g u n t a r p or q u 5 ve c e s
Ev id e n c i a

Por q u?
Porque h ay d em o r as en el d es pacho
d e los productos en el al ma cn

Por q u?
Porque el proceso d e picki ng to m a
m u c h o ti emp o
Por q u?
Porque el personal operativo n o tiene
u n a f unci n y un a hora defi nida p ar a
realizar esta actividad

Retr aso en
la entrega
de los
produc tos a
los clientes
D e m or a s en
el
d espach o

D em o ra en
el picki ng
de los
produc tos

P 5 Por q u cree q ue el probl e ma ocurri ?

Falta d e procedi mi entos. Falta d e integracin.

Incorrecta e i nadecu ada distribucin d e los
productos

Retraso en la entrega d e los productos a en los punt os d e

entrega, queja p or parte d e los admi nistradores del local.

H 1 C m o h em o s estado resolviendo el t e ma antes?

El p robl ema se soluciona to m a nd o m edi das
correctivas del m o m e n t o y s um a m en te
i mprovisadas.

6. I m p le m e n t a r el cic lo P H VA
Q u ?
Defi nicin del al cance con las
reas i nvol ucradas

Quin?

Logstica

5.- Sel ec c i on e la M e j or Solu c in

Cuando

V/X

SI

El aboraci n del proceso de picking

Validacin por parte d e la gerencia

SI
Logstica

SI

Gerencia
Logstica
SI

Difusi n y capacitacin del proceso

estandari zado a tod os los involucrados en
la actividad

Verifi cacin diaria (toma d e muestr a

durante 1 5 das) del ti empo promedi o
diario del picking d e productos

Por q u?
Porque n o se ha el aborado y
estandarizado el proceso d e picki ng

P roceso
s
indefnidos

Falta de
estandarizacin
de procesos

4. Id entifi car To d a s las P os ibles

Solu c i on e s
Sol ucione s posibles

Estandari zaci n del proceso d e picking

Redistribuci n del al macn segn rotacin d e
produc tos y los horarios d e des pacho

Logstica
Establecer los ti empos y responsabilidades

Seleccin escogi da para la i mplementaci n

Estandari zaci on y reducc ion del ti emp o d e proceso
d e picki ng e n el a l macn

Por q u?
Porque n o se tiene u n proceso defi nido
p ar a el pi cking d e los productos

E ncargado
d e Al m acn
SI

Logstica
SI

C ontrataci n d e m s personal operari o par a el

proceso d e picking

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Man Power ( encargados picking )

Falta de
incentivos

Operarios no
calificados

Ausentismo

Personal
insuficiente
Alta rotacin

Demora en la
actividad
de picking
Slotting deficiente

Maquinaria
insuficiente

Falta de manual de
procedimientos
No existe cadena de
mando

Abastecimiento

Gestin

a
l
t
a
d
e
a
u
t
o
m
a
t

IMPLEMENTACION DE 5S

MEJORA EN EL PROCESO DE PICKING EN LA OPERACIN

nada

malo

falta

bien

muy bien

Elementos de evaluacin del diagnstico

SEIRI
(Clasifi
car )

Puntuaci
n

Se han separado los elementos innecesarios

en el rea de picking?
La clasifi cacin de los materiales es la
adecuada?

Los productos estn identificados

correctamente?

Los productos obsoletos y/o

vencidos estn correctamente
identificados?
Actualmente se cuenta con un sistema que
permita la verificacin rpida de todos los
skus?

4
5

SUB TOTAL

3
13

MEJORA EN EL PROCESO DE PICKING EN LA OPERACIN

nada

malo

falta

bien

muy bien

Elementos de la Evaluacin del Diagnstico

SEITO
N
(Orden
ar)

1
2
3
4
5

Se ha definido un lugar para cada cosa,

dependiendo del tipo
y grado de rotacin de cada producto?
Se tienen instrumentos visuales para la rpida
identificacin
del lugar de los skus?
Se tiene una programacin y/o priorizacin para el
despacho
diario de los productos?
Se tiene un nivel de inventario adecuado segn el
consumo
de cada tem?
Se aplica el criterio FIFO para los productos con
fechas de
vencimiento cortas?

SUBTOTAL

Puntuaci
n
3
2
3
4
4
16

MEJORA EN EL PROCESO DE PICKING EN LA OPERACIN

nada

malo

falta

bien

muy bien

Elementos de la Evaluacin del Diagnstico Puntuaci

n
Se tienen programas y cronogramas de
1
3
SEISO

U
(Limpi
ar)

3
4
5

limpieza?
El rea est limpia en todas sus
direcciones?
La lista de cdigos (skus) se actualiza
frecuentemente para evitar errores en la
ubicacin e identificacin?
Se tienen estandarizados los mtodos y
procedimientos de limpieza?
No se han detectado anomalas en las
mquinas,
racks y materiales a limpiar?

SUBTOTAL

3
3
2
3
14

MEJORA EN EL PROCESO DE PICKING EN LA OPERACIN

nada

malo

falta

bien

muy bien

Elementos de la Evaluacin del Diagnstico

SEIKET
SU
(Estan
darizar
)

1
2
3
4
5

Puntuaci
n
Se tienen definidos los pasos, normas y reglas
2
para
actividad del proceso?
Se tienen sealizaciones para identificar de
manera
rpida a los tems?
Se cuenta con formatos estandarizados del
proceso de
picking?
Se tienen definidos los responsables y las
funciones de
cada personal para la ejecucin del proceso?
Existe una hora lmite de recepcin y
despacho de
pedidos?

SUBTOTAL

2
0
1
2
7

MEJORA EN EL PROCESO DE PICKING EN LA OPERACIN

nada

malo

falta

bien

muy bien

Elementos de evaluacin del diagnstico

SHITS
UKE
(Discipl
inar )

1
2
3

4
5

En el proceso se tienen los implementos de

seguridad
adecuados?
Se cumplen con los horarios de trabajo y las
iniciativas de
mejora programadas?
Se realizan evaluaciones peridicas del
rendimiento del
proceso junto con la gerencia logstica?
Se tiene un plan de compensacin al personal
que
demuestre un desempeo mayor al esperado en
un periodo determinado?
Se realizan capacitaciones constantes al
personal
involucrado en las actividades del proceso?

SUB TOTAL

Puntuaci
n
4
4
3

2
3
16

MEJORA EN EL PROCESO DE PICKING EN LA OPERACIN

N
1
2
3
4
5

EVALUACION

Clasifcar
Ordenar
Limpiar
Estandarizar
Disciplinar

TOTAL

PROMEDIO SUB TOTAL PREGUNTA

S

2.6
3.2
2.8
1.4
3.2
2.64

13
16
14
7
16

5
5
5
5
5

66

25

MEJORA EN EL PROCESO DE PICKING EN LA OPERACIN

DIAGNOSTICO
nivel

A ---> Hay que mantener el

B ---> Se necesita subir al
siguiente nivel C --->
Mejoramiento continuo
D ---> Mejoramiento continuo

EVALUCION
TOTAL
5 Categoras
25 Preguntas

TOTAL
CALIFICAC
ION

A
>90
>16
>4

6
6

25
B

B
>70
>12
>3

C
>50
>08
>2

D
<50
<08
<2

ANALISIS RADAR
MEJORA EN EL PROCESO DE PICKING EN LA OPERACIN

Rad
ar

Disciplin
ar

Estandari
zar

Clasific
ar 25
20
15
10
5
0

Orden
ar

Limpi
ar

Puntaj
e

PLAN DE ACCION
MEJORA EN EL PROCESO DE PICKING EN LA OPERACIN

SEIRI

Sealizar ubicacion
de materiales y
herramientas
respectivas para el
picking

Mejorar la
sealizacion de las
ubicacin disponibles
para el picking por
categoria de
productos.

SEITO
N

SEIS
OU

Elaborar instrumentos
visuales para la rpida
identifi cacin de los
skus

Reforzar la cultura de
limpieza en la fuerza
laboral

Elaborar un
programa con
prioridades de
despacho diario

Defi nir un mtodo de

limpieza de cada
estacin de trabajo
as como su
frecuencia.

Defi nir las

ubicaciones para
todos los productos
de tal forma que se
identifi quen unos a
otros

SEIKET
SU

Realizar manuales
de
procedimientos
para las
actividades de
picking.

Establecer horarios de
recepcion de pedidos
especiales y
mayoristas con su
respectivo tiempo de
respuesta.

Defi nir la cadena

jerarquica del
personal y las
reponsabilidades
efectivas de cada
unidad.

SHITSUKE

Elaborar y presentar a
la gerencia un plan de
compensacin para el
personal cuyo
desempeo sea mayor
al esperado

Elaborar un plan de
capacitaciones del
personal de almacn
empezando por el
encargado y los
responsables de cada
actividad

Realizar
evaluaciones
mensuales del
rendimiento del
proceso, analizar
variaciones e
identifi car
oportunidades de
mejora

GANTT DE OPORTUNIDADES DE MEJORA

CONCLUSIONES
1.

Actualmente la distribucin de pedidos de manera perfecta es de un poco mas del 90%,

considerando que la cantidad de registros en la operacin es bastante alta (>200,000
por da), esto implica un gran numero de incidencias mensuales y debe aplicarse la
mejora continua.

2.

Se selecciona la actividad de picking como punto de mejora principal, puesto que tiene
una influencia directa sobre los 4 pilares del pedido perfecto y actualmente es la
actividad que mas tiempo conlleva dentro de la operacin, adems de poseer el mayor
riesgo.

3.

Los puntos revisin de pedidos, poseen un sistema integrado que permite corregir en
gran mayora errores de pedidos (enviados mal direccionados, cantidades equivocas,
etc.), por medio de traspasos entre las reas y otros, por lo cual la incidencia de las
devoluciones en el pedido perfecto es mnima.

4.

El tipo de cadena para Perufarma es colaborativa interna y gil. Colaborativa interna

porque el proveedor de los despachos (almacn) maneja parmetros de reposicin
fsica y gil porque la demanda de los productos se alinea a la planificacin con los
proveedores externos.

CONCLUSIONES
5.

Se tienen serios problemas con el retraso en la entrega de los pedidos debido a que los
stocks en SAP muchas veces no estn actualizados correctamente y el proceso de
corrida de reposicin se tiene que ejecutar nuevamente, retrasando el inicio de las
dems actividades. La actividad de reposicin es una actividad crtica.

6.

El operador encargado de monitorear la reposicin no tiene el conocimiento claro del

proceso, por lo que no puede dar las alarmas correspondientes cuando se presenta
alguna eventualidad.

7.

El rea de abastecimiento no coordina oportunamente con el rea de almacn para

validar los stocks disponibles que an no han sido movidos a la zona de disponibilidad,
esto ocasiona que los pedidos no se atiendan a pesar de contar con el stock en
almacn

8.

La Zona de disponibilidad no est claramente diferenciada

CONCLUSIONES
9.

Los indicadores que se manejan en las reas son aislados y no permiten una
evaluacin integral, por lo que es necesario identificar los puntos de control de la
cadena e implementar indicadores de gestin globales para evaluar el rendimiento de
cada proceso.

10.

Los encargados de las reas no conocen el impacto negativo de ocasiona la mala

gestin de sus documentos (cargar stocks y ventas al sistema Libra y operar en lnea) y
ms an el problema se complica porque los encargados no cuentan con el
conocimiento suficiente de como ejecutar la carga en el sistema.