Equipo 7

Sistemas de costeo contemporneo

Capitulo 8. El papel de la
informacin administrativa en la
toma de decisiones a corto plazo

CATERDRATICO: Juliana Rosalinda Guerra Gonzlez

INTEGRANTES:
Yarely Meza Hernndez
Karina Isabel Salazar Meza
Leonardo Lpez Rodrguez
Luisa Fernanda Jasso Nio

Junio 2016

A. La relevancia de la informacin
para la tomas de decisiones ante
la globalizacin

En un mundo competitivo, es impostergable un cambio de actitud en

el uso de informacin por parte de quin toma decisiones.
Actualmente todos los pases estn obligados a acelerar el cambio
tecnolgico para lograr un crecimiento sostenido, ya que el nuevo
entorno ofrece muchos retos y oportunidades, y el xito econmico
se lograr solo en la medida en que se incremente la competitividad
a travs de la innovacin.
Las empresas deben contar con (TIC) eficientes que
proporcionen datos oportunos, relevantes y
confiables a los administradores para una efectiva
toma de decisiones tato operativa como estratgica.

Preguntas bsicas para que la empresa logre

una ventaja competitiva
Cul es la estructura de costo de la empresa?
Cul es la estructura de costo de la competencia?
Por qu unos productos son ms rentables que otros?
Qu precio se debe fijar a un determinado producto?
Cundo y cuanto se debe aumentar o disminuir los precios?
Qu beneficio se obtiene si se logra aumentar la participacin de
mercado?
Cunto cuesta perder participacin del mercado?

B. Naturaleza de la informacin

Todas la organizaciones se ven comprometidas a realizar un

constante cuestionamiento para aprovechar mejor sus insumos
acorto y a largo plazo. Este cuestionamiento obliga a los
ejecutivos a tomar decisiones sobre nuevas circunstancias,
buscando siempre la solucin que maximice el valor de la
empresa.

La administracin enfrenta dos tipos de decisiones:

Corto plazo

Se pueden realizar y luego

efectuar sobre ellas acciones
retroactivas si no generan los
resultados esperados.
Pueden afectar todas las reas de
una
organizacin
:
ventas,
finanzas, produccin, Recursos
humanos, etc.

Largo plazo

No aceptan marcha atrs: son

rgidas,
pues
normalmente
comprometen muchos recursos.

C. Tipos de datos en las decisiones

La relevancia de un costo depende de que se
modifique o no debido a una determinada
decisin: si se incrementa o disminuye, debe
formar parte del anlisis cuantitativo; de lo
contrario, se le debe excluir de l.

Costos relevantes: Son

aquellos que se
modifican si se toma un
costos irrelevantes: Son
determinado curso de
aquellos que pertenecen
accin.
constantes
independientemente de si se
toma un determinado curso
de accin o no.

Etapa

de
un
proceso
administrativo
que estudia el
aporte de cada producto, servicio
o clientes a las utilidades de la
empresa.

D. Anlisis
Marginal

Segn los efectos que provoque la decisin,

y el clculo se pueden realizar de la siguiente manera:

La presentacin y el manejo de datos se debe de estructurar de tal

modo que se puedan analizar mediante el sistema incremental o
marginal, es decir slo deben analizarse los costos o ingresos que
sern alterados por la decisin especfica que se piensa tomar.

la utilidad aumentar si la decisin genera nuevo ingreso o

ahorros, y disminuir si implica mayor costo o una reduccin de
costos.

1. Aumentos a la utilidad:

XX

(+) Disminucin en costos

XX

Total de beneficios

XX

2. Disminuciones a la utilidad:

XX

(-) Disminucin de ingresos

XX

Total de disminucin a utilidad

XX

Utilidad o perdida incremental (1-2)

XX

Aumento de ingresos

Aumento en costos

E. Modelo para la toma de

decisiones a corto plazo

Consta de 6 pasos:

1.- Reconocer y definir el problema.

2.- Identificar alternativas como posibles soluciones al problema;
eliminar alternativas que no son factibles.
3.- Identificar los costos y beneficios de cada una de las alternativas
factibles. Clasificar los costos y beneficios como relevantes o
irrelevantes y eliminar estos ltimos para el anlisis de las alternativas.
Considerar factores cualitativos.
Seleccionar la alternativa que ofrezca el mayor beneficio.
Monitorear que la alternativa sea eficaz para resolver el problema; en
caso de no serlo, revisar el proceso.

F. Costos de oportunidad
Es aquel que se origina
al tomar una
determinacin que
provoca la renuncia a
otro tipo de alternativa
que pudiera ser
considerada al llevar a
cabo la decisin.
Es lo que se deja de
ganar por tomar un
determinado plan de
accin.

G. Principales decisiones a corto plazo

Opciones que mas comnmente enfrenta
la administracin de una empresa:
Seguir fabricando una pieza o mandarla
fabricar externamente (Outsourcing).
Eliminar una lnea o un departamento, o
seguir operndolos.
Aceptar o rechazar un pedido especial.
Eliminar una lnea, un producto o seguir
producindolos.
Agregar ciertas operaciones a una lnea
o venderlas solo con cierto proceso.
Modificar el plazo de crdito de los
clientes.
Aprovechar o no el descuento que se
ofrece por pronto pago.

La metodologa que ilustra estas decisiones es la

siguiente:
Presentar informacin sobre la situacin de la empresa,
y la descripcin de la situacin a la que desea llegar
( utilizando ejemplos cuantitativos).
Realizar el anlisis marginal de las opciones y
seleccionar la mejor.
Complementar el anlisis con la informacin cualitativa
que se tomara en consideracin en cada circunstancia.

Es la identificacin de los ingresos,

costos y gastos relevantes de un
proyecto especifico.
Consiste en determinar el monto en
que aumentaron o disminuyeron los
ingresos debido a una decisin
especifica, as como los cambios que
esa decisin provoco en los costos.

1. Fabricar internamente o por

medio de terceros (Outsourcing)
Hoy en da muchas empresas se enfrentan al
reto de aceptar pedidos que en ocasiones
sobrepasan su capacidad instalada, y la nica
manera de aceptar dicha solicitud es mandando
maquilar algunos productos o partes, de tal
manera que uniendo su capacidad instalada con
la de otros proveedores pueda satisfacer la
demanda.

Ejemplo 1: La fabrica Cueva Sada, S.A., produce varias lneas de artculos que
incluyen ciertas partes, las cuales pueden ser fabricadas en la planta o ser
adquiridas a un proveedor externo. El costo de fabricar una de las piezas,
denominada sujetador A, es la siguiente:
Costos variables

$70

Costos fijos comprometidos

20
$90

1. Aumentar de la utilidad:
Ahorros por uso de capacidad ociosa
Ahorros en costos variables de produccin: (50 000
unidades x $70 por unidad)
Totales de beneficios.

$ 400 000
$ 3 500 00
$ 3 900 000

2. Disminuciones de utilidad:
Aumento de costos:
Compra de pieza (50 000 unidades x $80)
Flete

$ 4 000 000
$ 50 000

Total de disminuciones a utilidad

$ 4 050 000

Utilidad o perdida incremental (1-2)

$ (150 000)

2. Composicin optima de lneas

Uno de los problemas mas serios es unir los esfuerzos de ventas y
produccin para optimizar los insumos y maximizar las utilidades.
La poca en que cada rea trabajaba independientemente ha
quedado atrs: en la actualidad se requiere una constante
comunicacin entre las funciones para optimizar los esfuerzos
comunes.
El director de ventas necesita conocer cuales lneas son las que
dejan mayor margen de contribucin para tratar de colocar en
el mercado dichas lneas.

Ejemplo 2:
Une empresa elabora actualmente tres lneas de productos: Volga, Rdano y
Tmesis. Desea conocer cual debera ser la combinacin optima y las ventas de
cada lnea.
Volga

Rdano

Tmesis

$300

$500

$900

Materiales

100

150

300

Mano de obre directa

60

90

120

Gts indirectos de fab.

variables

30

50

100

Gts indirectos de fab.

Fijos

60

120

180

Total de costo de
fabricacin

$ 250

$ 410

$ 750

Gts variables de venta

$ 10

$ 15

$ 20

Horas mano de obra

2h

3h

4h

Horas- mquina

1h

2h

3h

Demanda mxima

4 000

6 000

2 000

Precio de venta
Costos:

Capacidad instalada: 20 000

horas- mquina.
Gts indirectos de fab. Fijos: $ 1
200 000
Costo de mano de obra: $1 200
000
Capacidad en horas de mano de
obra: 40 000
Tasa por hora de mano de obra: $
1 200 000 / 40 000 = 30
Tasa por horas-mquina: $
1 200 000 / 20 000 = 60

Los gastos fijos de administracin

ascienden a $ 400 000. la mano de obra
de considera finja.

 La restriccin principal que tiene la empresa es la capacidad

instalada.
El anlisis marginal debe estar dirigido a apoyar las lneas que
generen mayor margen de contribucin por hora.
Anlisis marginal
Volga

Rdano

Tmesis

$ 300

$500

$900

Materiales

$100

$150

$350

GIF variables

30

50

100

Gastos variables de venta

10

15

20

Margen de contribucin

$160

$285

$430

Horas- mquina requeridas

1h

2h

3h

Margen de contribucin por

horas-mquina

$160

$ 142.50

$ 143.30

Demanda mxima a colocar.

4 000

6 000

2 000

Precio de venta
Costos variables:

 Debido a que la restriccin principal son las horasmquina, la capacidad debe distribuirse en la siguiente
forma.

Horas-mquina

Volga

Rdano

Tmesis

4 000

10 000

6 000

Si se aplica la asignacin de cada capacidad ente las diferentes

lneas de productos, el resultado seria el siguiente:

Volumen a vender

Volga

Rdano

Tmesis

4 000

5 000

2 000

 De acuerdo con esta mezcla optima, la utilidad

seria:
Volga

Rdano

Tmesis

Total

$1 200 000

$2 500 000

$1 800 000

$5 500 000

Materiales

400 000

750 000

700 000

1 850 000

GIF variables

120 000

250 000

200 000

570 000

Gastos variables de venta

40 000

75 000

40 000

155 000

Margen de contribucin

$ 640 000

$1 425 000

$ 860 000

$2 925 000

Ventas
Costos variables:

Costos fijos:
Mano de obra directa

1 200 000

Gastos indirectos de fabricacin

1 200 000

Gastos fijos de admn.

400 000

Utilidad de operacin

$125 000

3. Agregar un proceso o
vender

Una de las tcnicas para reducir la

capacidad ociosa o para incrementar
utilidades es seguir procesando un articulo
que hasta el momento se
venda con determinado
grado de adelanto en su
fabricacin.

Ejemplo
Suponga una empresa que fabrica un
producto hasta la mitad y luego lo
vende a otras que lo terminan para
que pueda venderse en el mercado.
Actualmente, la empresa fabrica 50
000 unidades que son vendidas para
continuar su procesamiento

Datos relacionados con el producto:

Precio de venta
(-) Costo del producto
Materiales
Mano de obra directa
Gastos ind. de fab. Variables
Gastos ind. de fab. Fijos
Utilidad bruta por unidad
(-) Gastos de operacin:
Variables
Fijos
Utilidad de operacin

$200
$100
$150
$50

$80
$120

$800

$500
$300

$200
$100

Informe del precio al cual se puede vender, as como los costos adicionales que surgiran:

Precio de venta

$1,000

Costos adicionales

Materiales

$20

Gastos ind. de fabricacin variables

$80

$1,200,000
Gastos ind. de fabricacin fijos (Renta de equipo adicional)

mensuales
Gastos fijos de venta (Gastos adicionales de publicidad)
$500,000 mensuales
$2,000,000
Mano de obra fija

mensuales
(Contratacin de nuevos obreros para este proceso adicional)

Anlisis marginal:

1. Aumentos en la utilidad:

Aumento en ingresos (50000 unidades a

$200 extra por unidad)

$10,000,000

Total de beneficios

$10 000 000

2. Disminuciones de la utilidad:

Aumento de costos:

$1,000,000

$4,000,000

Mano de obra directa adicional

$2,000,000

GIF fijos adicionales

$1,200,000

Gastos fijos de ventas adicionales

$500,000

Total de disminuciones de la utilidad

$8,700,000

Utilidad incremental

$1,300,000

Materia prima (50000 unidades a $20 por

unidad)
GIF variables (50000 unidades a $80
por unidad)

4. Aceptacin de una orden especial

Una de las estrategias ms recomendadas
para aprovechar la capacidad ociosa es la
de aceptar pedidos especiales.

e
Herramienta qu
el empresario
r
tiene para logra
un rpido
crecimiento en la
empresa.

Consiste en producir ms del mismo

producto a un precio inferior al del
mercado o elaborar otra lnea de
productos a cierto precio que genere
determinado margen de contribucin
para cubrir los costos fijos.

Ejemplo
Una empresa produce y vende 50 000
unidades,
pero
la
planta
tiene
capacidad para 100 000. Ha recibido
una oferta especial de compra de 30
000 unidades a un precio de $120
cada una, mientras que el precio de
venta en el mercado es de $180 por
unidad.

Estado de resultados del 1 de enero al 31 de diciembre de

2013

Ventas (50 000 unidades a $180 cada una)

(-) Costo de ventas (50 000 unidades a $160 c/u)
(=) Utilidad bruta
(-) Gastos de administracin y venta

(=) Utilidad de operacin

$9,000,000
$8,000,000
$1,000,000
$700,000

$300,000

Costo por unidad utilizado:

Materia prima
Mano de obra directa
Gastos indirectos de fabricacin

Total

$50
$20
$90
$160

Anlisis marginal:

1. Aumentos en la utilidad:

Aumento en ingresos (30 000 unidades

a $120 por unidad)

$3,600,000

total de beneficios

$3,600,000

2. Disminuciones de la utilidad:

Aumento de costos:

$1,500,000

$900,000

$300,000

Materia prima (30 000 unidades a $50

por unidad)
GIF variables (30 000 unidades a $30
por unidad)
Gastos de admn. Y venta variable (30
000 unidades a $10 por unidad)
Total de disminuciones de la
utilidad
Utilidad incremental

$2,700,000

$600,000

H. Fijacin de precios
Existen dos enfoques para determinar el
precio de un producto: basado en el costo
del producto, y basado en el mercado.
Basados en el costo del producto, que, a
su vez, se fundamentan en:
1.
2.
3.
4.
5.

El costo total.
El costeo directo.
El rendimiento deseado.
Clausulas escalatorias.
Un determinado valor econmico agregado (EVA).

1. Mtodo basado en el costo

total
Consiste en aumentar el costo total,
que incluye tanto los costos de
produccin como los de operacin y el
porcentaje deseado por la alta
gerencia, en funcin de las utilidades
que se desean lograr.

En la distribucin o prorrateo de los

costos fijos, el precio que se debe
cotizar depender del volumen de
produccin, lo que llevara a fijar
diferentes precios de acuerdo con
dicho volumen.
La principal ventaja de este
mtodo es que asegura la
recuperacin total de los costos,
una condicin imprescindible para
remplazar la capacidad instalada
cuando sea necesario.

Cuando el mercado esta en un proceso

de contraccin, hay que evitar caer en
la descapitalizacin.
Limitaciones:
a) No toma en cuenta la elasticidad de la
demanda.
b) No considera el papel que desempea la
competencia.
c) No es correcto que a todos los productos se
les exija un porcentaje igual, ya que la
capacidad de cada uno de ellos para generar
ingresos es diferente.

2. Mtodo basado en el costeo directo

Este mtodo, conocido tambin como mtodo marginal, es valido slo en la
siguientes circunstancias:
a) Que la empresa tenga capacidad instalada excedente
b) Que las ventas y las utilidades se incrementen al aceptar pedidos a un
precio mas bajo de lo normal
c) Que los pedidos no perturben el mercado actual
d) Que no se proporcione manejar precios dumping en el mercado
internacional
EJEMPLO:
Una empresa tiene la siguiente informacin de su estructura de costos y de
su producto:
Material directo

$60

Mano de obra

40

Gastos ind. de fab. Variables

20

Gastos ind. de fab. Fijos

50

Costo total de produccin

170

Gastos variables de operacin

10

Gastos fijos de operacin

$200,000 mensuales

Actualmente se producen y venden solo 30,000

muecas. Un nuevo cliente desea comprar 10,000
a $130. Con el sistema de costeo total seria
rechazada la oferta, pero si se analiza mediante el
mtodo de costeo directo la respuesta sera la
siguiente:

Actualmente la empresa obtiene los siguientes

resultados:

3. Mtodo basado en el rendimiento

deseado
Es indudable que una de las principales herramientas que
usan los accionistas para evaluar la administracin es la tasa
de rendimiento sobre la inversin, porque a ellos lo que les
interesa es que sus recursos generen utilidades atractivas.
Materiales

$300

Mano de obra

400

Gts ind fabricacin variables

200

Gts ind fabricacin fijos

200

Costo unitario de produccin

1100

Gastos de operacin:
Variables
Fijos

$100
$3000,000

CT = Costo total de unidades vendidas

IF = Inversin fija
Precio = CT + (R)
IV = Inversin variable
(IF)
R = Rendimiento deseado
U
U = Unidades vendidas

/ (1 (R) (IV)

Cada producto consume una hora maquina y una de mano de obra. La

tasa de $400 de mano de obra y los $200 de gastos indirectos de
fabricacin fijos estn prorrateados con base de 60,000 horas-maquina y
60,000 horas de mano de obra, porque el costo fijo anual de la mano de
obra es de $24000,000 y el de los gastos indirectos de fabricacin fijos es
de $12,000,000. La tasa de prorrateo de gastos fijos de operacin
correspondera a $50 por unidad, en el supuesto de que se vendieran
60,000 unidades, con un costo total por unidad de $1,250
El costo total sera: ($1,250* x 60,000) = $75,000,000
El rendimiento deseado sobre la inversin es de 20%
Los activos que se tienen son:
Activos circulantes: 25% sobre ventas
Activos no circulantes: $60000,000
Por lo tanto:
Precio = 75000,000 + (0.2)
(60000,000)
60,000
Precio = $1,526

/ (1 (0.20)(0.25)

4. Mtodo basado en un determinado valor

econmico agregado
La compaa Sols tiene una inversin total de $1100,000, lo cual incluye el
capital de trabajo y los activos fijos. Los accionistas de la compaa desean
un rendimiento del 10%, que es el costo de capital, que significa lo que le
cuesta a la empresa en promedio cada peso que utiliza para financiarse,
independientemente de que fuente de fondeo sea. Considere una tasa de
impuesto de 35.8%. Los accionistas desean un valor econmico agregado de
$150,000, suponiendo que se venden 50,000 unidades y que el costo de
ventas represente 61.2% de las ventas. A que precio deberan venderse las
unidades?
Ventas
$1045,000
Costo de ventas

640,000

Utilidad de operacin

405,000

Impuestos

145,000

Ut. despus de impuestos

260,000

Costo capital

110,000

Eva

$150,000

Precio de venta

$20.90

5. Precio basado en el calor

agregado percibido por el cliente
En la actualidad, el precio de un
producto, salvo contadas
excepciones, es una variable
que queda hasta cierto punto
fuera del control de las
empresas pues es el mercado
quien lo determina en funcin
de factores como su oferta y
demanda, y el valor agregado
que percibe el cliente potencial.
El precio basado en el mercado
debe estar en funcin del precio
de la competencia, la elasticidad
de la demanda y del valor
agregado que se espera el
cliente perciba por el producto.

I. Determinacin y anlisis de la
utilidad por segmentos
Durante el proceso de toma de decisiones es importante
determinar y examinar el anlisis de la utilidad de los
diferentes segmentos de una empresa.

Sillas de
teatro
Unidades

Sillas de
casa

10,000

5,000

Precio

250

387

Costo de unidas por materia prima

y MOD

$50

$90

14,000 h

8,000 h

$70

$80

Mano de obra directa

GIF

Compaa Garza la Puente, S.A.

Sillas
teatro

Sillas de
casa

Total

Ventas

$2 500,000 $1 937,500

$4
437,500

Costo de ventas

$1 200,000 $850,000

$2
050,000

Utilidad bruta

1 300,000

1 087,000

2 387,000

125,000
563,380

96,875
436,620

221,875
1 000,000

$611,620

$554,005

$1
165,625

Gastos de operacin:
Ventas
Administracin

Utilidad de
operacin

Compaa Garza la Puente, S.A.

Sillas
teatro

Sillas de casa

Ventas

$2 500 000

$1 937 000

$4 437 500

Costo variable
directo

500 000

450 000

950 000

Costo de arranque

33 750

101 250

135 000

Energa

45 000

405 000

450 000

Depreciacin

41 250

371 250

412 500

Mantenimiento

30 000

45 000

75 000

Accesorios

17 500

10 000

27 500

Comisin de ventas

125 000

96 875

221 875

Margen por lneas

$1 707 500

$458 125

$2 165 625

Costos fijos de
administracin
Utilidad de
operacin

1 000 000
$1 165 625