Disciplina GRH

Tema V: Sistema de
compensao trabalhista

Objetivos
Avaliar sistemas de compensao.
Selecionar formas e sistemas de
pagamento e clculo de salrio.

Conceito de Compensao Trabalhista

Conceito de Compensao Trabalhista
caracterizar a concepo de compensao
trabalhista se localizada como processo chave
da atual Gesto de Recursos humanos com
enfoque estratgico,
destacando seu elo fundamental com o bom
desempenho no trabalho e a motivao
trabalhista, enfatizando na retribuio e
incentivos manifestos nos diferentes sistemas
de pagamento e na estimulao psicosocial ou
espiritual

Continuao
A compensao trabalhista um
processo ou atividade chave da GRH.
Ter que administr-la muito bem,
pois significa o que oferece a
organizao ao empregado em troca
do desempenho que essa pessoa
lhe entrega especificamente a essa
organizao para o cumprimento de
seus objetivos estratgicos.

Continuao
A concepo da compensao trabalhista
necessariamente tem que estar precedida do
correto desenho dos processos de trabalho que
configuram os sistemas de trabalho.
A compensao trabalhista est em funo dos
sistemas de trabalho que se assumam, aos quais
so imanentes o tipo de organizao do trabalho
do pessoal: individual ou de grupo, por turnos,
brigadas, etc.
Tanto a estimulao espiritual como a estimulao
material, e em particular a salarial atravs dos
sistemas de pagamento, tm que ter muito
presente o sistema de trabalho para sua eficcia
na organizao.

Sistema de Compensao Trabalhista

Sistema de Compensao Trabalhista ou
sistema de estimulao ao trabalho,
sero entendidas as aes dirigidas a que
os empregados alcancem os objetivos da
organizao e satisfaam suas
necessidades pessoais, cujos efeitos
representam benefcios tanto para os
empregados como para a organizao,
obtendo que ambas as partes cubram
suas expectativas e percebam eqidade
atravs do balano custo-benefcio, que
deve ocasionar o desempenho.

Efeitos sobre o homem e a organizao

Como efeitos negativos, em

correspondncia com uma percepo do
INEQUIDAD individual e socialmente,
para os empregados pode ocorrer a
diminuio ou perda da satisfao
dessas mesmas necessidades antes
apontadas.
E para a organizao, pode ocorrer a
diminuio nos indicadores antes
expressos com suas negativas
conseqncias econmicas e sociales.

Fases da Compensao Trabalhista

A compensao aboral transcende ao salrio
ao compreender muitas mais acione que
retribuem e incentivam s pessoas, como as
condies de trabalho e a formao, que na
atualidade tomaram grande auge
estimulativo; mas segue tendo peso
fundamental o salrio na compensao.
Por isso a anlise de postos ou cargos de
trabalho, historicamente associado ao
salrio escala, uma fase imprescindvel ao
administrar a compensao trabalhista e,
em particular, a salarial.

2da Fase
A segunda fase a avaliao de postos
ou cargos de trabalho.
Ela decisiva para distinguir a
compensao a entregar, devido s
diferenas entre os postos ou cargos de
trabalho, procurando eqidade interna.
Essas diferenas vm dadas pelas
distintas complexidades implicadas por
esses postos,
ou seja exigncias de seus contedos
respeito a qualificao ou conhecimentos,
experincia necessria associada s
competncias trabalhistas requerida,

3era Fase
E finalmente, corresponde a fase da
determinao da compensao trabalhista,
chegando-se a especificar a compensao para
cada cargo ou posto de trabalho.
A determinao de uma compensao
trabalhista, em primeiro lugar respeito a
salrio ou tarifa bsica, e depois, no possvel
respeito a todo o espectro estimulativo
complementar.
E isso se estabelece tendo em conta a anlise
interna e externa de compensao existente,
procurando uma eqidade ou equilibro tanto no
interno como no externo.

Anlise e descrio de postos de

trabalho
Na Anlise e descrio de postos de
trabalho se considera o desenho ou
redesenho dos processos de trabalho,
nos quais se inserem os postos ou cargos
de trabalho aos quais lhes confeccionaro
seus perfis de cargo (tambm
denominados profesiogramas, descritores
de cargo, ou qualificadores de cargo),
sejam estes por funes ou por
competncias.

Perfis de cargos por competncias

ou por funes

Os perfis de cargo por competncias

ou por funes
tm uma relao tcnico organizativa
inicial de

procedncia com os processos de trabalho. Depois,

no melhoramento contnuo, perfis de cargo e
processos de trabalho se pressupem nos
necessrios rediseos.
No pode deixar de advertir-se, que os perfis de
cargo por competncias concebidos esto sujeitos ao
movimento, dialtica da mudana, e no podem
converter-se em documentos mortos que constituam
barreiras ao desenvolvimento (Doam et ao., 2003;
Costa, 2005).
Seu dinamismo est condicionado essencialmente
pelas mudanas nos processos de trabalho e pelas

Avaliao de postos
A fase de Avaliaode postos significa a

recurrencia a procedimentos sistemticos

para determinar o valor relativo de cada
posto ou cargo de trabalho.
O aludido valor relativo de cada ficado
relaciona com a complexidade do posto,
que vem dada pelo tempo de trabalho
socialmente investido no mesmo, ou o
que igual, os conhecimentos tericos e
prticos, responsabilidades, esforos,
habilidades ou competncias e condies
de trabalho que requer a atividade
trabalhista a realizar-se no cargo.

Mtodos para a avaliao de

postos de trabalho

Mtodos para a avaliao de postos de

trabalho, podem considerar-se em trs
grandes agrupamentos:
Mtodos de jerarquizaciones
Mtodos comparativos por fatores
Mtodos de sistemas de pontuao

Mtodos comparativos por fatores

Os mtodos comparativos por fatores requerem que os
avaliadores de postos comparem e avaliem os
componentes essenciais de cada posto.
Esses componentes essenciais so os fatores comuns
a todos quo postos sero objeto de avaliao. Entre
esses fatores comuns est acostumado a recorrer-se
aos seguintes:
?Responsabilidade
?Habilidade
?Experincia.
?Esforo fsico
?Esforo mental.
?Condies de trabalho

Mtodos de sistemas de pontuao

Os mtodos de sistemas de pontuao
so na atualidade os mais utilizados
nas avaliaes de postos.
Em vez de recorrer atribuio de
nveis salariais, utilizam-se pontuaes,
possuindo uma ponderao mais
detalhada e sistmica os fatores
comuns a utilizar.
Os fatores ou funes tm subfactores,
com descries mas precisas.

Estudos Comparativos
Os estudos comparativos da estimulao
interna ou da organizao, particularmente
referidos aos salrios, com a estimulao
ou salrios de outras organizaes,
especialmente com organizaes
trabalhistas da competncia e de setores ou
ramos similares, procuram um ajuste ou
equilbrio entre os salrios a adotar e os
salrios dessas outras instituies, de
maneira que no sejam insuficientes nem
muito superiores em relao meia
externa.

Estudos
Comparativos(Cont.)
A organizao tem que fazer estudos
comparativos para no perder a seus
empregados em relao competncia,
e para no efetuar pagamentos
excessivos que nada tenham que ver
com o bom desempenho.
necessrio tambm fazer
comparaes sobre as jerarquizaciones
dos postos alcanadas na organizao,
observando quanto equilbrio respeito
ao exterior se chegou a obter.

Anlisis dos estudos comparativos

vistam utilizar-se tcnicas de pesquisa e
entrevistas para esses estudos, alm das anlise
documentrios dos organismos autorizados.
Nesses estudos muito importante dar com a
amostra representativa para inferir comparaes,
dado o custoso de contar com populaes de
ramos ou pases.
Para tais estudos comparativos se vai aos
organismos reitores em matria de recursos
humanos e estimulacin
No poder descuidar-se nessas comparaes o
mbito internacional, devido crescente
globalizao ou internacionalizao dos negcios.

Determinao da compensao
trabalhista

ta ltima fase se considera

de modo
fundamental o lucro de dois processos:
A determinao da compensao
trabalhista, especificamente do nvel
salarial a atribuir a cada um dos cargos
ou postos de trabalho.
O grupamento dos diferentes nveis de
salrio ou pagamento em uma estrutura
ou sistema salarial que possa
administrar-se como componente
essencial da compensao trabalhista.

O salrio

salrio significa a retribuio em dinheiro

que oferece a organizao ao empregado
por ocupar um cargo ou posto de trabalho
(salrio escala, base ou fixo),
junto ao incentivo (salrio varivel ou
mvel) por seu desempenho e as condies
de trabalho.
Nota: Nessa derivao se anotam as
atividades chave do GRH que so
precedentes imediatas:
a anlise e desenho de postos de trabalho
e
a avaliao do desempenho.

Salrio Real
O salrio nominal o dinheiro que o
trabalhador recebe por seu trabalho (fora de
trabalho). Mas aos trabalhadores no
interessa somente o dinheiro que lhe paga,
mas tambm lhes interessam os bens e
servios que podem comprar com seu salrio,
ao que se d o nome de salrio real.
Se o salrio nominal aumentar mas sobem
mais os preos dos mantimentos, da roupa,
da moradia e de outros artigos de primeira
necessidade, reduzem-se os salrios reais e
piora a situao do empregado e sua famlia.

Derivacin tcnico organizativa del salario total.

Retribuio Estratgica
Quando Edward E. Lawler cunhou a
denominada retribuio estratgica (Lawler,
1990; Stoner et ao., 1996) que chega a
nossos dias, insistia em que a remunerao
tinha que ficar em funo dos objetivos da
organizao.
Em conseqncia com essa retribuio
estratgica, a organizao remunera
implicando um salrio apie fixo, um salrio
varivel (com freqncia chamado
pagamento por incentivos) e uma
remunerao indireta (freqentemente
denominada prestaes).

Controle de Gesto Estratgica

Recentemente, no poucas organizaes
de xito nos EUA, insistem em associar a
compensao trabalhista, em especial a
salarial e sua parte mvel ou pagamento
de incentivos ao controle de gesto
estratgica, ao Quadro de Mando Integral
(CMI) em particular, requerendo um
esforo srio de desdobramento dos
objetivos estratgicos empresariais aos
objetivos individuais a alcanar pelas
pessoas (Kaplan e Norton, 2001, 2004).

O Quadro de Mando Integral (CMI) exposto

pelo Kaplan e Norton como sistema de
gesto estratgica
Finanzas

Para tener xito

financiero, Cmo
debemos aparecer ante
nuestros accionistas?

Iniciativas

Metas

Indicadores

Aprendizaje
Para alcanzar nuestra
visin, Cmo
mantendremos nuestra
capacidad de cambiar y
mejorar?

Iniciativas

Metas

Indicadores

Para satisfacer a
nuestros accionistas y
clientes, En qu
procesos del negocio
debemos ser
excelentes?

Objetivos

Procesos

Visin
Visin
yy
Estrategia
Estrategia

Objetivos

Iniciativas

Metas

Indicadores

Objetivos

Clientes
Para alcanzar nuestra
visin, Cmo debemos
aparecer ante nuestros
clientes?

Estrutura e elementos do sistema

salarial

Sistema Salarial
O salrio necessariamente tem que
manifestar-se para a organizao
trabalhista em um conjunto tcnico
organizativo, que conforma o
denominado sistema salarial, que
pelo general consta de quatro
elementos fundamentais:
escala, qualificadores, tarifas e
sistemas de pagamento.

Teorias motivacionales relativas

ao trabalho.
A compensao ou estimulao

ao trabalho no

pode desenvolver-se como poltica nem como

sistema margem do fenmeno que a motivao
trabalhista. E em relao motivao no h uma
teoria nica capaz de explic-la. Desde a a
necessidade de conhecer as teorias motivacionales
que hoje se reconhecem como as mais relevantes
em ao mbito trabalhista.
O profissional fazendo gesto de recursos humanos
e, em particular, fazendo gesto por competncias,
dever recorrer a uma ou outra teoria, ou a vrias
de uma vez pois no sempre so excludentes, para
compensar motivando, e para compensar
motivando positivamente de modo predominante.

Anlise dos objetivos

O modo participativo, de estabelecimento dos
objetivos estratgicos da instituio, procurando
congruncia com os objetivos ou aspiraes dos
empregados, relevante no desempenho bemsucedido nesta contemporaneidade de extrema
competitividade.
A Administrao por Objetivos um mtodo de
gesto, que estabelecido com participao,
incentiva a motivao de lucro. Nessa motivao os
objetivos significativos para as pessoas so de vital
importncia.
imprescindvel que o gestor dos recursos
humanos conhea sobre a motivao de lucro, e
que propicie seu desenvolvimento.

Conceitos fundamentais e
motivao de lucro.
do indivduo para
Motivao: disposio
objetivos que conferem
orientao e

intensidade a sua atividade (conduta),

determinadas pelas necessidades a
satisfazer. No um estado a no ser
um processo.
Necessidades: carncias que expressam
a dependncia do mundo externo, das
demandas que lhe fazem ao indivduo,
atuando como estimulante ou impulso
da atividade sucedida medio.

Outros conceitos de motivao

Motivao positiva: disposio, orientao
e intensidade do desempenho por volta
de um ou mais objetivos para conseguir
algo que realmente atrai.
Motivao negativa: disposio,
orientao e intensidade do desempenho
por volta de um ou mais objetivos para
assim poder evitar algo que desagrade
ou incomode.

Outros conceitos de
motivao
Motivao extrnseca: disposio, orientao
e intensidade da atividade ou desempenho a
objetivos externos pessoa, tais como o
salrio, os mantimentos, o vestir, as condies
de trabalho, etc.
Motivao intrnseca: disposio, orientao
e intensidade da atividade ou desempenho a
objetivos internos da pessoa, tais como a
responsabilidade, a auto-estima, o
desenvolvimento da tarefa em si, a realizao
ou lucro.

Motivao Intrnsica ou de Lucro

A respeito da motivao intrnseca e, em
especial, a motivao de autorrealizacin ou
lucro, necessrio fazer as seguintes
consideraes. Tm muito que ver essas
consideraes, em trminos da organizao
trabalhista, com os objetivos estratgicos.
O mtodo de gesto que a Administrao
por Objetivos (APO), velando pela
congruncia entre os interesses ou
aspiraes dos empregados, suas famlias e
a instituio, contribui motivao de lucro.