Administrao

Estratgica
Aula 03

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Evoluo do conceito de
estratgia
Ao longo das ltimas dcadas, as
organizaes viram-se submetidas a uma
escalada significativa de turbulncias em
seu ambiente competitivo, com mudanas
que representaram a transio de um
mundo familiar, em termos de produo e
marketing, para outro, desconhecido.

 Nesse novo ambiente, surgem novas

tecnologias, novos concorrentes, novas
atitudes do consumidor, novas dimenses
de controle social e acima de tudo,
questionamentos sem precedentes sobre
seu papel na sociedade o que aumenta as
incertezas quanto ao seu futuro.

 Esse cenrio contribuiu para que as

organizaes e as principais escolas de
administrao do mundo aprofundassem
seu entendimento e evolusse o conceito
de estratgia de uma viso
eminentemente militar para uma
perspectiva corporativa. Assim, a
estratgia se torna o elemento chave para
a criao de diferenciais competitivos que
contribuem para a criao de valor para as
partes interessadas.

 A estratgia ocupa-se da definio de

uma posio competitiva futura favorvel
ante seus principais concorrentes, como
apontado por Jack Welch:
Procuramos entender onde estaremos no
mundo de amanh, e no onde
esperamos estar, avaliando onde
podemos estar e, depois, onde
queremos estar.
Jack Welch

Fischmann e Almeida (1995, p.25) conceituavam

planejamento estratgico como:

Tcnica administrativa que, atravs da

anlise do ambiente de uma organizao,
cria a conscincia das suas oportunidades
e ameaas e dos seus pontos fortes e
fracos para o cumprimento da sua misso
e, atravs desta conscincia, estabelece o
propsito de direo que a organizao
dever seguir para aproveitar as
oportunidades e evitar os riscos.

 Dentro desse contexto, podemos

considerar que o planejamento
estratgico deveria oferecer respostas a
duas necessidades, a saber:
Necessidades de preparar a empresa
para um futuro que no seria uma simples
projeo do passado; e
Necessidade de preparar a empresa de
maneira abrangente e sistemtica.

Fundamentos da
administrao estratgica;
O atendimento das necessidades de
clientes e da sociedade, emanadas dos
Critrios Clientes e Sociedade, constitui o
eixo principal da criao de valor pela
gesto das Pessoas e Processos, para
produzir os Resultados para as partes
interessadas.

Figura 1: Modelo de Excelncia da Gesto da FNQ

Fonte: FNQ: Critrios de Excelncia 2007

Para isso, o Critrio separa o

planejamento na organizao em dois
itens gerenciais estruturados distintos:
1) Formulao das estratgias: abrange a gesto da
formulao das estratgias, responsvel por definir
caminhos compatveis como setor de atuao da
organizao - o macroambiente e o seu mercado -, a
serem seguidos para tornar real a sua viso.
2) Implementao das estratgias: Abrange a
implementao interna dessas estratgias
formuladas, de forma que a organizao, em todos
os nveis, alinhe seus processos a elas.

DEFINIO DAS DIRETRIZES

ORGANIZACIONAIS
NEGCIO: mbito de atuao da empresa; a natureza, o
escopo e a amplitude das atividades empresariais,
definindo e delimitando a sua rea de atuao.
VALORES: So a essncia que dirige a empresa, as
diretrizes na busca pela concretizao dos objetivos. Os
valores de uma empresa descrevem como ela quer viver o
seu dia-a-dia em busca de sua misso. So
caractersticas, qualidades ou atributos que so
valorizados e prezados por serem importantes para o
indivduo ou organizao. Est baseada na forma de como
os dirigentes e funcionrios enxergam a organizao.
Constituem o smbolo, o perfil, o fundamento profissional,
cultural e tico daqueles que integram a organizao.

Os valores essenciais so a resposta para:

Como queremos atuar, coerentes com a
nossa Misso, rumo realizao de um
desafio compartilhado?
Os valores precisam ser vividos,
praticados, vivenciados a cada dia.

VISO: corresponde formalizao de uma

reflexo com razovel grau de abstrao, em
que se expressa o propsito bsico da
entidade. Proporciona um direcionamento de
longo prazo para os gestores. Exemplo de
viso de uma organizao:
Ser uma referncia no desenvolvimento de
tecnologia de informao.

MISSO: Define algumas variveis

importantes a tratar no processo de
planejamento. Explicita por que a
organizao existe e qual a sua
contribuio para o ambiente. Mais focada
em mercados e produtos, tem
caracterstica mais pragmtica do que a
viso, proporciona orientao para os
gestores.

Basicamente, a misso deveria responder s

seguintes perguntas:
Quais produtos/servios estaria
disponibilizando no mercado?
Que atividades a organizao se prope a
desenvolver no ambiente?
Quem seu cliente?
Em que mercado atua?

AS PARTES INTERESSADAS
(STAKEHOLDERS)
A expresso stakeholders sustentador
sustentculo uma expresso, uma
generalizao do conceito clssico do
shareholder acionista, o proprietrio, o dono do
negcio.
Historicamente, dizia-se que qualquer planejamento
de uma empresa no deveria ignorar a opinio e
as convenincias dos acionistas, pois eles eram
considerados, teoricamente, os principais ou
nicos interessados no presente e no futuro da
organizao.

 Os acionistas contudo, no so os nicos

interessados nas empresas. H vrios
outros tipos de instituies, empresas,
associaes e grupos de pessoas que
tambm tm interesses que devem ser
considerados no planejamento de uma
organizao.

 Assim, um stakeholder ou parte

interessada pode ser definido como
qualquer instituio, pessoa, grupo de
pessoas, formal ou informal, que tenha
algum tipo de interesse que pode afetar
ou ser afetado pelo funcionamento,
operao, comercializao, desempenho,
resultados presentes ou futuros da
organizao em questo.

Alguns exemplos de partes interessadas, sem

conotao de importncia, so:

cedentes de tecnologia;
marcas e patentes;
clientes;
comunidade na qual a empresa opera;
empresas ou entidades reguladoras das atividades;
poderes pblicos municipal, estadual e federal;
sindicato ou organizaes de trabalhadores;
fornecedores;
mdia;
funcionrios;
acionistas, etc.

 Aps a identificao das principais partes

interessadas da instituio, deve-se
responder, para cada um deles, s
seguintes questes:
O que elas esperam da instituio? Quais
so de fato os seus verdadeiros interesses?
Seus interesses so legtimos? E so
legais?

 Seus interesses podem vir a ser

atendidos? Totalmente? Parcialmente?
So compatveis com o propsito da
organizao? So sinrgicos?
Existe alguma forma de compensao por
algum interesse que no possa ser
atendido?
O que est sendo feito para atende-los?

 O que deveria ser includo no plano

estratgico da instituio para atender aos
interesses legtimos e legais das partes
interessadas?

Anlise do Ambiente Externo

A experincia tem mostrado que os
principais fatores que condicionam a
formao do sucesso futuro da
organizao esto mais fora do que
dentro dela. Esses fatores externos
aliceram o ambiente da organizao.
Eles variam com o tempo e de forma cada
vez mais rpida.

 Apresentamos, a seguir, alguns elementos

e ferramentas de anlise do ambiente
externo que podem ser usados na
formulao de um plano estratgico para
uma empresa.
O ambiente externo, tal qual o clima, pode
trazer muitas surpresas e intempries.

 ele que deveria orientar o planejamento

para a tomada de providncias imediatas
para o aproveitamento das oportunidades
ou para se evitar as conseqncias
negativas das ameaas.

Tendncias e
Descontinuidades
H dois tipos de mudanas que devem
ser investigadas para a construo dos
cenrios para o futuro: as tendncias e as
descontinuidades.

 Tendncias so as variaes no
ambiente externo, lentas ou rpidas, mas
persistentes, que podem afetar de forma
leve ou profunda os negcios ou
atividades da instituio, de seus clientes,
de seus fornecedores ou da sociedade
em geral.

 Tendncias de evoluo rpida. Existem

tendncias facilmente perceptveis, pois,
num perodo de um a dois anos, j
mostram variaes significativas no
ambiente. Elas costumam ser citadas com
freqncia em livros, revistas, jornais,
conferncias e palestras.

Exemplo dessas sentenas no Brasil, temos:

Reduo do emprego formal e aumento das
ocupaes informais;
Aumento progressivo do nvel de escolaridade,
com cada vez mais pessoas ingressando no
ensino bsico, mdio e superior;
Maior intercmbio comercial com os pases de
MERCOSUL;

 Crescimento das presses de

organizaes no governamentais,
cobrando maior responsabilidade do
Estado e das empresas em relao
proteo do meio-ambiente;
Aumento da participao de capital
europeu em investimentos no Brasil,
principalmente da Espanha, Portugal e
Itlia;

 Disseminao e popularizao do uso de

computadores pessoais, da Internet e do
telefone celular;
Aceitao progressiva, pela opinio
pblica, das idias de privatizao de
servios pblicos e de empresas estatais;

 Aumento da preferncia por candidatos

ticos nas eleies, inclusive em cidades
pequenas ou mdias;
Crescimento da participao da mulher na
economia, negcios, poltica e vida
familiar e social.

 Tendncias de evoluo lenta. Entretanto,

algumas tendncias s so perceptveis numa
escala de tempo bem mais dilatada,
extrapolando, s vezes, toda uma gerao.
Embora to importantes quanto s anteriores,
ou talvez at mais, elas raramente so citadas
na grande imprensa, no rdio ou na TV. So
debatidas apenas em ambientes cientficos e
acadmicos ou surgem de anlises de
levantamentos estatsticos ou censitrios.

Podemos citar:
Maior expectativa de vida;
Aumento da temperatura mdia do planeta,
com elevao dos nveis dos mares;
Esgotamento progressivo das reservas
minerais, de hidrocarbonetos e do potencial
de gerao hidreltrica;

 Reduo do ndice de natalidade;

Aumento do consumo de drogas entre
jovens e adolescentes;
Integrao progressiva das linhas de
intercmbio comercial com os pases da
Amrica Latina;

 Mudanas culturais, de velhos

paradigmas, de hbitos, de crenas e de
atitudes consagradas, em relao a uma
srie de aspectos da vida pessoal,
familiar, profissional, religiosa ou poltica.

 Descontinuidades so mudanas
bruscas no ambiente externo
organizao, que ocorrem em curtssimo
espao de tempo, como uma revoluo,
uma exploso, um terremoto, um choque
de trens ou a morte repentina de alguma
pessoa muito importante.

 Da mesma forma que as tendncias, as

descontinuidades podem impactar,
positiva ou negativamente, as atividades
da organizao.

 Como exemplos de descontinuidades,

podemos citar a assinatura de um grande
contrato por um concorrente, a compra ou
venda de alguma das empresas do setor,
ou a fuso de duas ou mais delas;

 a aprovao e a promulgao de uma lei,

de um decreto ou equivalente; uma
declarao de guerra ou a assinatura de
um tratado de paz;
uma inveno ou a descoberta de algo
novo ligado ao setor;

 a mudana ou a aprovao de algum padro

nacional ou mundial que passe a regular as
atividades da empresa, de seus clientes ou
fornecedores;
mudanas no comando poltico do pas, Estado,
Municpio ou setor;
privatizaes ou estatizaes;
catstrofes, terremotos e inundaes;
acidentes, exploses, sabotagens e aes
terroristas;

O efeito gatilho
Vale mencionar, aqui, algumas situaes
singulares em que uma certa tendncia,
embora variando lentamente, sem
provocar grandes ganhos ou perdas
perceptveis, ao atingir um certo valor
crtico, capaz de deflagrar um processo
de ruptura, de quebra, provocando uma
descontinuidade.

 Essas mudanas lentas que provocam

descontinuidades repentinas podem gerar
grandes oportunidades ou grandes perdas
para o setor e para a organizao. A esse
fenmeno chamamos de efeito gatilho.

Como exemplo de tendncias com efeito gatilho,

temos:
Tendncia: aumento progressivo da preferncia do
eleitorado por candidatos de um determinado partido;
Valor crtico: percentual que represente uma
possibilidade real de vitria do tal partido em uma
das prximas eleies;
Descontinuidades: grandes mudanas das polticas
econmicas, sociais ou nas relaes diplomticas
com a eleio de tal partido.

Um outro exemplo, mais ligado ao mundo dos

negcios:
Tendncia: crescimento progressivo do preo de
petrleo no mercado internacional;
Valor crtico: valor do preo do petrleo que
viabiliza investimentos em alguma fonte alternativa
de energia;
Descontinuidades: deciso de investidores de
iniciar novos empreendimentos para obteno ou
gerao de energia.

E agora, um ltimo exemplo, ligado chamada

nova economia:
Tendncia: aumento progressivo do nmero de pessoas
que tm acesso Internet com capacidade mnima,
disposio e confiana para fazer transaes comerciais
por computador;
Valor crtico: nmero de adeses Internet a partir do
qual se viabilizam novos investimentos no setor;
Descontinuidades: fechamento ou reduo de lojas
convencionais ou de agncias bancrias tradicionais,
substitudas pelo e-commerce.

Catalisadores, Ofensores,
Oportunidades e Ameaas
Positivo

Catalisadores

Oportunidades

Negativo

Ofensores

Ameaas

Atual

Futuro

Impacto

Tempo

Os fatores atuais podem ser classificados em

catalisadores e ofensores.
Os catalisadores so fatores externos prevalecentes
que afetam positivamente, de imediato, as atividades
da organizao. Como exemplos de catalisadores,
podem ser citadas a opinio pblica favorvel s
atividades da organizao; a opinio dos
consumidores de admirao e de fidelidade a uma
marca usada pela organizao e as barreiras ou
restries legais ou qualquer ordem que impeam ou
dificultem a entrada de novos competidores, de novos
produtos ou servios.

 Os ofensores so fatores externos atuais que

afetam de imediato, negativamente as atividades da
organizao. Como exemplos de ofensores,
podemos citar legislao desfavorvel aos negcios
ou atividades da instituio; chegada ao mercado
de produtos ou servios similares, muito mais
baratos que os oferecidos pela empresa e mudana
de hbitos do pblico-alvo, originando demanda por
novos produtos ou servios, diferentes dos
oferecidos pela empresa.

Os fatores futuros podem ser classificados em

oportunidades e ameaas.
As oportunidades so fatores externos previsveis
para o futuro que, se ocorrerem, afetaro
positivamente as atividades da empresa. Exemplos
de oportunidades o aumento da terceirizao ou
subcontratao; digitalizao de processos e
automatizao, barateando os servios ou produtos
e uso progressivo da Internet como meio de
comrcio eletrnico.

 As ameaas so fatores externos previsveis para o

futuro que, se ocorrerem afetaro negativamente as
atividades. Entre os exemplos de ameaas esto o
uso progressivo da Internet como meio de comrcio
eletrnico; projeto de lei, em estudo no senado,
que, se aprovado, proibir a propaganda do produto
ou servio que a organizao oferece e
possibilidades de privatizao e desregulamentao
do setor previamente protegido pelo governo.

Anlise dos Concorrentes e

da Concorrncia