CADENA DE

VALOR
PROFESORA:
CARLA RODRGUEZ P. - 2016

INTRODUCCIN

Modelo terico que grafica y permite describir las

actividades de una organizacin para generar valor al
cliente final y a la misma empresa.

En base a esto se dice que una empresa tiene una

ventaja competitiva frente a otra cuando es capaz de
aumentar el margen (ya sea bajando los costos o
aumentando las ventas).

Este margen se analiza por supuesto a travs de la

cadena de valor de Michael Porter, concepto que
present al mundo en su libro de 1985, Ventaja
Competitiva .

IMPORTANCIA
Poderosa herramienta de anlisis para planificacin
estratgica.
Objetivo es maximizar la creacin de valor mientras se
minimizan los costes

CADENA DE VALOR

DESCRIPCION DE LA CADENA DE
VALOR DE MICHAEL PORTER
Cada empresa es un conjunto de actividades que se
desempean para disear, producir, llevar al mercado,
entregar y apoyar a sus productos.
Todas esas actividades pueden ser representadas usando
una cadena de valor.
La cadena de valor despliega el valor
total, y consiste en las actividades de
valor y del margen.
Margen: Es la diferencia entre el valor
total y el costo colectivo de desempear
las actividades de valor.
Actividades de Valor: Son las distintas
actividades que realiza una empresa. Se
dividen en dos amplios tipos:
Actividades primarias.

Actividades de apoyo.

ACTIVIDADES
PRIMARIAS
Las actividades primarias en la cadena de valor son las
implicadas en la creacin fsica del producto, su venta y
transferencia al comprador as como la asistencia posterior a
la venta.
Se dividen a su vez en las cinco categoras genricas:

LOGSTICA INTERNA
La primera actividad primaria de la cadena de valor es la
logstica interna. Las empresas necesitan gestionar y
administrar una manera de recibir y almacenar las materias
primas necesarias para crear su producto, as como el medio
para distribuir los materiales.
Cuanto ms eficiente sea la logstica interna, mayor es el
valor generado en la primera actividad.

OPERACIONES
Las operaciones toman las materias primas desde la
logstica de entrada y crea el producto.
Mientras ms eficientes sean las operaciones de una
empresa, ms dinero la empresa podr ahorrar,
proporcionando un valor agregado en el resultado final.

LOGSTICA EXTERNA
Una vez que el producto est terminado, la siguiente
actividad de la cadena de valor es la logstica de salida.
Aqu es donde el producto sale del centro de la produccin y
se entrega a los mayoristas, distribuidores, o incluso a los
consumidores finales dependiendo de la empresa.

MARKETING Y
VENTAS
Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria de la
cadena de valor. Aqu hay que tener cuidado con los gastos
de publicidad, los cuales son una parte fundamental de las
ventas.

SERVICIOS
La actividad final de la cadena de valor es el servicio.
Los servicios cubren muchas reas, que van desde la
administracin de cualquier instalacin hasta el servicio al
cliente despus de la venta del producto.
Tener una fuerte componente de servicio en la cadena de
suministro proporciona a los clientes el apoyo y confianza
necesaria, lo que aumenta el valor del producto.

ACTIVIVDADES DE
APOYO
Son las que sustentan a las actividades primarias y se
apoyan entre s, proporcionando insumos comprados,
tecnologa, recursos humanos y varias funciones de toda la
empresa.
Abastecimiento/compras, la tecnologa y la gestin de
recursos humanos pueden asociarse con actividades
primarias especficas, as como el apoyo a la cadena
completa.
La infraestructura no est asociada a ninguna de las
actividades primarias sino que apoya a la cadena completa.

Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las

tambin denominadas actividades secundarias:
Abastecimiento: almacenaje y acumulacin de artculos de
mercadera, insumos, materiales, etc.
Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan
apoyo a toda la empresa, como la planificacin, contabilidad y
las finanzas.
Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y
motivacin del personal.
Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo:
generadores de costos y valor.

RELACIN ENTRE CADENA DE

VALOR Y VENTAJA
COMPETITIVA
Las actividades de valor son los tabiques discretos de la
ventaja competitiva.
Cada actividad es desempeada en combinacin con su
economa, determinar si una empresa tiene un costo alto o
bajo en relacin con sus competidores.
Cmo se desempea cada actividad de valor tambin
determinar la contribucin a las necesidades del comprador
y por lo mismo, a la diferenciacin.

CADENA DE VALOR DE LA
INDUSTRIA VS DE LA
EMPRESA
POR QU?
El comparar las cadenas de valor de los competidores
expone diferencias que determinan la ventaja competitiva.
La cadena de valor en trminos estratgicos es una
poderosa herramienta que debe ser usada por cualquier
estratega.

VENTAJA
COMPETITIVA
La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o
competencias distintivas que permiten generar una ventaja
competitiva.
Tener una ventaja de mercado es tener una rentabilidad
relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual
se compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo
Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor
ingreso posible. De no ser as, debe costar lo menos posible,
con el fin de obtener un margen superior al de los rivales.

FUENTES DE VENTAJAS
COMPETITIVAS
Se sustentan en
Costos
Diferenciacin

APLICACION DEL
MODELO
Paso 1 Identificar las subactividades para cada actividad principal
Para cada actividad principal, determinar cuales son las
subactividades especficas crean valor. Hay tres tipos diferentes de
subactividades:
Actividades directas: crean valor por s mismas. Por ejemplo, en el
marketing y las ventas de la actividad de una editorial, las
subactividades directas incluyen hacer llamadas de ventas a
libreras, la publicidad y la venta en lnea.
Actividades indirectas: permiten que las actividades directas que se
ejecuten sin problemas. Para ventas y marketing del ejemplo, las
subactividades indirectas incluyen la gestin de la fuerza de ventas
y mantener los registros de clientes.
Actividades de aseguramiento de la calidad: aseguran que las
actividades directas e indirectas cumplan con los estndares
necesarios.

APLICACION DEL
MODELO
Paso 2 Identificar las subactividades para cada actividad
de apoyo.
Para cada una de las actividades de apoyo como la gestin
de Recursos Humanos, Desarrollo Tecnolgico y
Adquisiciones, hay que determinar las subactividades que
crean valor dentro de cada actividad principal.
Por ejemplo, considere cmo la gestin de recursos
humanos agrega valor a la logstica de entrada, operaciones,
logstica de salida, y as sucesivamente.

APLICACION DEL
MODELO
Paso 3 Determinar los vnculos.
Encuentra las conexiones entre todas las actividades de
valor que ha identificado.
Los vnculos son clave para aumentar la ventaja competitiva
en el marco de la cadena de valor.
Por ejemplo, hay un vnculo entre el desarrollo de la fuerza
de ventas (una inversin de recursos humanos) y los
volmenes de ventas. Hay otro vnculo entre los tiempos de
respuesta, y para las llamadas de telfono de servicio de los
clientes frustrados esperando las entregas.

APLICACION DEL
MODELO
Paso 4 Busque oportunidades para aumentar valor.
Revisar cada una de las subactividades y enlaces que te ha
identificado, y piense en cmo se puede cambiar o mejorar
para maximizar el valor que ofrece a los clientes.

EJEMPLO: FINA ESTAMPA

RESTAURANT