SISTEMA DE ORGANIZACION

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
Es el modo en que se dividen, agrupan y coordinan los trabajos de las
actividades.
ELEMENTOS CLAVES QUE SE REQUIERE ATENDER
ESPECIALIZACION DEL TRABAJO (divisin del trabajo) los trabajos se
subdividen en ciertas etapas. Tiende alcanzar altos niveles de productividad
y de eficiencia pero no infinita. Es importante estudiar y analizar condiciones
+ favorables o actividades conjuntas que se interrelacionen entre ellas.
DEPARTAMENTALIZACION: Agruparlos de modo que coordinen las tareas
comunes y por funciones realizadas. Permite reunir a especialistas parecidos
para lograr mayor eficiencia, buscar producir en escala para y colocar en
unidades comunes al personal con aptitudes y orientaciones en comn. Es
posible hacerlo tambin por producto o servicio o por tipos de clientes
(pequeas, medianas, grandes).

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ELEMENTOS CLAVES QUE SE REQUIERE ATENDER
CADENA DE MANDO: es una lnea ininterrumpida de autoridad que desciende
el mximo nivel al escaln ms bajo y define o clara a quien reporta.
Qu es autoridad? Son derechos inherentes a un puesto directivo para dar
rdenes y sean obedecidas y as cumplan con sus responsabilidades.
Hoy est ms debilitado por la delegacin de funciones y de poder, gracias a la
tecnologa, tcnicas modernas de administracin como: equipos auto dirigidos y
multifuncionales.
EXTENSION DEL CONTROL: determina el numero de gerentes y de niveles que
tiene una organizacin. Existen organizaciones extensas y profundas estas
tienden a ser eficientes pero a la larga pierden la eficacia, debido a que el
gerente y supervisores tienden a recargarse de labores y no generan liderazgo,
son costosas, las decisiones son lentas, porque estn ms ramificadas y existen
jerarquas muy desagregadas, desalientan la autonoma de los empleados. Hoy
en dia son amplias, los gerentes a cargo prefieren tener trabajadores mas
capacitados y adaptables.

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ELEMENTOS CLAVES QUE SE REQUIERE ATENDER
CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION. Grado en que la toma de
decisiones esta concentrada. Si es en un solo punto y de la alta
direccin, tiene poca o ninguna aportacin hablamos de centralizacin y
si existen aportes de mas personas en las decisiones y se efecta en
niveles intermedios que estn mas cerca de la accin hablamos de
descentralizacin.
FORMALIZACION: es el grado en que se encuentran estandarizados los
puestos en una organizacin. Si esta muy formalizado, entonces hay
una cantidad mnima de libertad porque existen reglas y procedimientos
para: lo que se hace, cuando se hace y como se hace. Cuando hay poca
formalizacin los trabajadores tienen mayor libertad de efectuar el
trabajo en forma personal y mayores aportaciones. Sin duda hay
puestos que deben ser muy formales y otros con poca formalidad.

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PORQUE UNA ESTRUCTURA SIMPLE.
Tiene un grado bajo de departamentalizacin, extensiones de control amplias,
autoridad centrada en una sola persona y poca formalizacin. La fortaleza es su
simplicidad, es rpida, flexible y barata mantener, y la contabilidad es clara. Sus
debilidades importantes que es difcil de aplicar en organizacin grandes, debido
a que las decisiones se centralizan llegando a ser riesgosa, ante la ausencia del
gerente/propietario, y la existencia de informacin, es abrumadora.
QUE ES LA BUROCRACIA?
Se caracteriza por tareas operativas muy rutinarias gracias a la especializacin,
reglas, regulaciones muy formalizadas, trabajos agrupados en departamentos,
autoridad centralizada y toma de decisiones que sigue la cadena de mando.
Ventaja:
Su fortaleza es la capacidad para realizar actividades estandarizadas en una
forma muy eficiente, mnima duplicacin de personal y equipos.

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QUE ES LA BUROCRACIA?
Desventaja:
La existencia de reglas y reglamentos sustituye la libertad de direccin y
los gerentes de niveles y medios no son demasiados talentosos,
innovadores y experimentados y por tanto son menos costosos.
Una de las mayores debilidades es que crea conflictos internos debido
porque anteponen metas funcionales a las metas generales de la
organizacin.
Otra debilidad es el apego extrema de las reglas y si son eficientes
cuando se enfrentan a problemas que ya fueron resueltos anteriormente
y estas se encuentra consideradas en las reglas o reglamentaciones. De
no ser as es posible que no puedan resolver determinado problema.

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ESTRUCTURA MATRICIAL
Combina dos formas de departamentalizacin y dos cadenas de mando por
funcin y el otro por producto.
POR FUNCIN: rene a especialistas minimizando el numero necesario, agrupa y
comparte recursos necesarios para los especialistas y a su vez para varios
productos y la departamentalizacin.
POR PRODUCTO facilita la coordinacin entre especialistas para terminar a
tiempo y con el cumplimiento de los objetivos del presupuesto. Existen
responsabilidades claras para todas las actividades relacionadas con un producto.
Ventajas:
Facilidad de coordinacin cuando la empresa tiene mltiples actividades
complejas e interdependientes.
Mejora la comunicacin y flexibilidad debido al contacto directo y frecuente entre
distintas especialidades.
Facilita la asignacin eficiente de especialistas y puede lograr economas de
escala.

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ESTRUCTURA MATRICIAL
Desventajas:

Crea confusin por los diferentes roles y generan luchas de poder y el

nfasis que pone en algunos individuos.

Reportan a mas de un jefe genera pocas expectativas por la ambigedad

de roles.

Ejem. Gerente de ventas y representante de Imagen. Director de Escuela y

Director del programa de especializacin.

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DISEO Y TECNOLOGA DEL TRABAJO.
Son nuevos diseos estructurales que ayuden a las empresas a competir de manera eficaz.

A. LA ORGANIZACIN VIRTUAL. Llamada tambin organizacin en red o modular. Es una

empresa pequea con un ncleo que subcontrata sus principales funciones de negocios, es
muy centralizada con poca o ninguna departamentalizacin. Ejem: las pelculas se elaboran
como proyectos cuenta con personal exacto y con el talento apropiado.
Ventajas:
Minimiza costos indirectos porque no hay empresas grandes que mantener.
Existen trabajadores por tiempo limitado a travs de subcontratos.
Solo se centra en lo que hace mejor generalmente en diseo y marketing y supervisoras de las
empresas tercearizadas. La mayor parte de los Gerentes se dedican a coordinar y controlar las
relaciones exteriores mediante redes de computadora.
Desventaja:
Reduce el control de la direccin sobre partes que son clave para el negocio.

Es una fuente opositora de la burocracia que tiene muchos niveles verticales de

administracin.

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DISEO Y TECNOLOGA DEL TRABAJO.
B. ORGANIZACIN SIN FRONTERAS.
Busca eliminar la cadena de mando, tener extensiones de control
ilimitados y sustituir los departamentos con equipos a los que se de
poder. En los equipos Incluyen a altos ejecutivos, gerentes medios,
supervisores y empleados.
Organizan sus actividades alrededor de procesos. Depende mucho de la
tecnologa. Usan en las evaluaciones de desempeo, la tcnica de 360
grados. Ejem. Xerox desarrolla productos nuevos a travs de equipos
multidisciplinarios que trabajan en un solo proceso en vez de hacer
tareas funcionales; y, los presupuestos lo hacen por los procesos y no
por funciones.

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PORQUE DIFIEREN LAS ESTRUCTURAS.
Las estrategias de las empresas, existen dos modelos extremos de
diseo organizacional:

Modelo mecanicista. Es sinnimo de burocracia tiene

departamentalizacin y formalizacin, red de informacin limitada y
poca participacin de los miembros.
Modelo orgnico. Su estructura es plano, usa jerarquas cruzadas
y equipos de varias funciones, tiene poca formalizacin, posee re de
informacin exhaustiva e involucra mucha participacin en la toma
de decisiones.
Conforme las empresas, establezcan sus actividades innovadoras o
bajos costos o imite a la competencia, establecern su estructura que
ayude a la administracin a conseguir los objetivos.

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PORQUE DIFIEREN LAS ESTRUCTURAS
Si la estrategia es de innovacin, es significativa y nica, es preferible que
la estructura organizacional sea flexible, poca formalizacin y decisiones
descentralizadas;
Si la estrategia es de minimizar los costos, la estructura organizacional
debe ser de mucha especializacin, formalizacin extrema, centralizacin y
cadena de mando definido.
Si la estrategia es de imitacin, busca minimizar los riesgos y maximizar la
oportunidad de obtener resultados. Su estrategia es avanzar hacia productos o
mercados nuevos solo despus de que los innovadores han demostrado su
viabilidad. Toman las ideas exitosas y las copian, la estructura orgnica debe
ser flexible, control de actividades permanente y flexible que motive nuevas
iniciativas.
La estrategia y la estructura deben estar relacionados o en defecto
ser modificado para adecuarse a la estrategia.

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DISEO Y TECNOLOGA DEL TRABAJO.
El tamao de una organizacin afecta de manera significativa su
estructura, mientras ms grande sea tiende a tener mayor
especializacin, mas departamentalizacin, niveles verticales cadenas de
mando rgido, mas reglas y regulaciones que una organizacin pequea.
Tecnologa, re refiere al modo que una organizacin transforma sus
insumos en productos. Todas las empresas al menos tiene una tecnologa
para los recursos financieros, fsicos, productos o servicios y de personal.
La relacin de tecnologa y estructura es el grado de la rutina.
Existen actividades rutinarias (se asocia con estructuras ms alargadas y
ms departamentalizadas con manuales de procedimientos y reglas,
descripciones de puestos que puede generar produccin a escala de altos
volmenes de produccin) o no rutinarias (basado en el conocimiento de
especialistas, delegacin de autoridad, servicios mas personalizados
como: restauracin de mobiliario, fabricacin de zapatos personalizados,
investigacin gentica, etc.).

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DISEO Y TECNOLOGA DEL TRABAJO.

La existencia de tecnologa de rutina se asocia con el control

centralizado si hay un mnimo de reglas y regulaciones; sin
embargo si la formalizacin es mucha, la tecnologa rutinaria
va acompaada por la descentralizacin.

El ambiente afecta a la estructura de una organizacin,

porque est constituido por el entorno de la organizacin como
proveedores, clientes, competidores, oficinas reguladoras del
gobierno, etc. Muchas veces cambiantes con alto grado de
incertidumbre cuando se tiene competidores nuevos, dificultad
para adquirir los insumos, gustos y preferencias que cambian,
nuevas tecnologas, etc. Siendo necesario efectuar ajustes en la
estructura.

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DISEOS ORGANIZACIONALES Y EL COMPORTAMIENTO DEL
EMPLEADO.
Es importante que existen diferencias individuales, y que no todos los trabajadores
prefieren la libertad y flexibilidad de las estructuras orgnicas. Algunos tienden a
alcanzar niveles de produccin y estn satisfechos (trabajos estandarizadas y
especializadas); pero, algunos tienen menos satisfaccin con su trabajo. Con un
criterio general, estas tienden a ser cortoplacista por ser antihumanas; sin
embargo, hay trabajadores que prefieren ese tipo de trabajo.
Existen muy pocas evidencias que los trabajadores prefieren trabajos muy
especializados y que demanden actividades intelectuales y es probable que ocurra
en actividades profesionales efectuadas por personas con mucha necesidad de
crecimiento personal.
Bien por el lado de la extensin del control, cuando no estn cercanamente con el
supervisor da mayor independencia y oportunidad para tener iniciativas personales y
satisfaccin del personal.

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POLTICAS Y PRCTICAS DEL FACTOR HUMANO.
La seleccin, capacitacin y administracin del desempeo de los empleados
influye en eficacia de una organizacin.

LA SELECCIN: es la decisin mas importante a quien se contrata y que

cumpla con los requerimientos del trabajo, para ellos los candidatos pasan por
varias etapas, aunque hay algunos que pasan por alto ciertas etapas.
Empieza con la seleccin inicial, donde establecen formatos que cumple la funcin
de filtro por las exigencias establecidas para el puesto(hoy se hace virtual). En
algunas empresas hacen la comprobacin de antecedentes a travs de referencias
y cartas de recomendacin, otras la hacen al final y otra al momento que inicia sus
labores del contratado. Lo valioso es la seleccin sustantiva puede incluir
exmenes escritos (pruebas de inteligencia o aptitud cognitiva, de personalidad,
de integridad e inventarios de intereses) pruebas de desempeo y la entrevista.
La seleccin contingente es indagar o hacer pesquisas respecto a los antecedentes
del candidato, hoy en da se estila hacer tambin el dopaje.

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PROGRAMAS DE CAPACITACIN Y DESARROLLO.
Los empleados competentes no lo son para siempre, las aptitudes se deterioran y se
hacen obsoletas, siendo necesario aprender otras nuevas, esa es la justificacin por
que las empresas invierten en capacitacin formal.
Tipos de capacitacin:
Incluye todo desde las aptitudes bsicas (lecturas) hasta curso avanzados de
liderazgo ejecutivo.
Aptitudes bsicas: Otorgarles mayor competencias para enfrentar la
globalizacin, como: niveles de lecturas y matemticas, es fundamental para la
parte operativa, porque muestran mas facilidad para lecturas de tablas y grficos,
mas capacidad para usar fracciones, decimales y porcentajes, mejorar
comunicacin en general y aumento significativo en la confianza en si mismos.
Aptitudes tcnicas: Ampliar como resultados de las nuevas tecnologas, nuevos
mtodos de trabajo y diseos estructurales de la organizacin (estructura
aplanadas). Cada empleado requiere dominar una variedad mas amplias de tareas
y tener mayor conocimiento de la forma en que opera la organizacin.

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Tipos de capacitacin:
Aptitudes interpersonales: Cada uno forma parte de un rea y su
desempeo depende tambin de su capacidad de interactuar con
eficacia con sus compaeros y su jefe. Algunas las tiene pero algunos
requieren capacitacin en ese tema. Es decir aprender a escuchar,
comunicar ideas con mas claridad y como ser miembro mas eficaces
en su equipo de trabajos.
Aptitudes para resolver problemas: Los Gerentes y aquellos que
no efectan trabajos de rutina tienen la responsabilidad de resolver
problemas en el trabajo. Para mejorar requieren agudizar su lgica,
razonamiento y capacidad para plantear problemas, as como,
habilidad para encontrar causas, desarrollar y analizar alternativas y
seleccionar soluciones. Esta es fundamental para introducir e
implementar programas de administracin de la calidad.

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Cuales sern esos factores que determinan la motivacin para la
capacitacin?
La personalidad es importante, aquellos con gran aptitud cognitiva y mucha
autosuficiencia aprenden mas con los programas de capacitacin. Ejem. Cuando los
alumnos creen que puedan aplicarlo en su trabajo o futuro trabajo estn mas
motivados a aprender y se desempearan mejor.
PROPOSITOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO.
1. Ayudar a la direccin a tomar decisiones del personal, como: ascensos,
transferencias, despidos.
2. Identifican necesidades de capacitacin y desarrollo: como identificar aptitudes
y competencias inadecuadas para los cuales se puede desarrollar programas
correctivos.
3. Brindar retroalimentacin de los mismos evaluados (trabajadores), para ver
como ven a la organizacin y su desempeo.
4. Son base para asignar recompensas.
La importancia o relevancia que se le ponga a cada uno es variable, es decir
depende del punto de vista del evaluador y de la poltica de la empresa.

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QU EVALUAMOS?
La direccin determinara cual de ellas tendr mas influencia o peso a la hora de evaluar.

Resultado de la tarea individual. Si el fin es mas importante que los medios,

entonces evaluara los resultados. Es decir cantidad producida, desperdicios generados,
costo por unidad producida. Un vendedor sobre la base del volumen vendido, numero
de crditos, cuentas o dinero recaudado.

Comportamientos. Es difcil identificar resultados especficos que se atribuyan

directamente a las acciones de un empleado. Estos se da en puesto especficos como:
Asesora o apoyo o forman parte de un grupo, es difcil determinar la contribucin de
cada uno de sus miembros. Es importante considerar algunos puntos que permita
determinar: ayuda a otros, voluntarios para tareas adicionales, sugieren mejores. Estas
acciones cohesionan el grupo y resultan mas eficaces.

Caractersticas: Es mas dbil de criterios, pero es mas usado, llamadas

caractersticas individuales. Porque estn mas alejados del desempeo real del
trabajo en si. Como: tener buena actitud, mostrar confianza, ser confiable, parecer
ocupado, poseer mucha experiencia, es posible que se relacione con la tarea y con el
buen desempeo.

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NUEVAS TENDENCIAS DEL MANEJO DEL POTENCIAL HUMANO.

Diversificacin de la mano de obra: Hoy las nuevas empresas consideran dentro

de la contratacin de personal captar mano de obra diversificada, desde personas con
capacidades especiales hasta con alto profesionalismo, porque es mayor el nivel de
compromiso de esos trabajadores e influyen en los dems.

Conflicto entre la vida persona y el trabajo: ayudar a los empleados a reducir el

conflicto de su vida cotidiana y las exigencias del trabajo creando adecuadas
condiciones de trabajo que muchas veces incluye cajeros automticos, gimnasio,
servicios mdicos y de belleza, trabajos de medio tiempo, teletrabajo, horario flexible,
prestaciones flexibles, permisos con goce de sueldos, ayudas para compras de casas y
autos, cuidados de nios.

Existe una invasin psicolgica del trabajo hacia la familia. Las personas se
preocupan en el trabajo de asuntos familiares y en casa no cesan de pensar de los
problemas del trabajo. Por ello es recomendable no sobrecargar el trabajo a los
empleados.

La capacitacin es un elemento central para el personal, los participantes

aprenden a valorar las diferencias individuales, aumentar la comprensin cultural y a
confrontar los prejuicios.

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CULTURA ORGANIZACIONAL
Expresa los valores fundamentales que comparte la mayora de los
miembros de la organizacin.
Es un conjunto de caractersticas claves que la organizacin lo valora, y que
los trabajadores perciben esas caractersticas.
Es ms descriptivo y que da una personalidad distintiva a la organizacin.

CARACTERSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL:

Innovacin y aceptacin del riesgo. Grado en que se estimula a los
empleados para que sean innovadores y corran riesgos.
Atencin al detalle. Grado en que se espera que los empleados
muestren precisin, anlisis y atencin por los detalles.
Orientacin a los resultados. Grado en que la administracin se
centra en los resultados o eventos, en lugar de las tcnicas y
procesos usados para lograrlos.

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CARACTERSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL:

Orientacin a la gente. Grado en que las decisiones de la direccin

toman en cuenta el efecto de los resultados sobre las personas de
la organizacin.
Orientacin a los equipos. Grado en que las actividades del trabajo
estn organizadas por equipos en lugar de individuos.
Agresividad. Grado en que las personas
competitivas en lugar de buscar lo fcil.

son

agresivas

Estabilidad. Grado en que las actividades organizacionales hacen

nfasis en mantener el estatus quo en contraste con el crecimiento.

Es la base para los sentimientos de entendimiento compartido entre

los miembros sobre la organizacin; el modo de hacer las cosas y la
manera como deben comportarse.

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COMO DEBEMOS ENTENDER LA CULTURA
La cultura por su intensidad: Una cultura fuerte tiene mayor
impacto en el comportamiento de sus miembros debido a la
intensidad y alto grado en que se comparten sus valores, crean un
clima interno de mucho control del comportamiento. Existe mayor
acuerdo respecto al objetivo de la organizacin, genera mayor
compromiso, construye lealtad, cohesin
y disminuye la
propensin de los trabajadores a salir de la organizacin.
La cultura acta como un sustituto de la formalizacin
porque acta para controlar el comportamiento de los empleados,
hace que la organizacin sea ordenada, predecible y consistente,
no existe necesidad de documentar de reglamentar. Dichos
lineamientos quedan internalizados en los trabajadores cuando
aceptan y practican la cultura organizacional.

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FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Define fronteras. crea diferencia entre una organizacin respecto

a otra.
Transmite sentido de identidad a los miembros de la organizacin.
Facilita la generacin de compromiso con algo mas grande que el
mero inters individual.
Mejora la estabilidad del sistema social.
La cultura ayuda a mantener unida la organizacin al proveer
estndares apropiados de los que debe decir y hacer los empleados.
La cultura sirve como mecanismo que da sentido y control para guiar
y conformar las actitudes y comportamiento de los empleados.
La cultura reduce la ambigedad, dice a los empleados como se
hacen las cosas y que es lo ms importante.

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LA CULTURA COMO OBSTACULO.
Existen aspectos disfuncionales de la cultura.

Barreras para el cambio. Cuando los valores compartidos no estn de acuerdo

con lo que persigue la eficacia de la organizacin, la cultura es un obstculo,
sucede cuando la organizacin es flexible y continuamente se adapta a cambios, la
cultura asimilada deja de ser apropiada por su estabilidad y se tiene dificultades
para adaptarse a las modificaciones de un nuevo ambiente.

Obstculos para la diversidad. La contratacin de nuevos empleados con

diversas culturas, es probable que no acepten o se adapten a los valores
culturales de la organizacin. Si la cultura es fuerte es probable que presione para
que los empleados finalmente se conformen, pero a la larga genera prejuicios y
destruye las polticas corporativas formales sobre la diversidad en los empleados.
Se vuelve la cultura insensible respecto de las personas distintas.

Obstculos para las adquisiciones y fusiones. Histricamente las condiciones

bsicas de fusin eran las ventajas financieras o la sinergias en sus productos, hoy
tambin existen como condicin la compatibilidad cultural, porque existen
evidencias que el fracaso de fusiones es el conflicto entre las culturas
organizacionales, porque es crucial establecer mas en aspectos de las personas.

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CREAR Y SOSTENER UNA CULTURA.
La creacin de la cultura se deriva de la filosofa del fundador y ocurre
de tres maneras:
Los fundadores solo contratan y conservan a empleados que piensan
y sienten de la misma manera que ellos.
Socializan y adoctrinan a estos empleados en su manera de pensar y
sentir.
El propio comportamiento de los fundadores acta como un rol
modelo que estimula a los trabajadores a identificarse con ellos y as
Internalizan sus creencias, valores y suposiciones. Cuando llega a ser
exitosa la empresa, la visin y cultura de los fundadores se convierte en
el determinante principal de ese xito. Toda la personalidad de los
fundadores queda impregnada en la cultura de la organizacin.

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Fuerzas importantes para el sostenimiento de la cultura organizacional, para mantener la cultura
brindan a los empleados desde el inicio de sus labores o ingreso en el trabajo,
Seleccin. La meta para contratar a un individuo tengan conocimientos, aptitudes y habilidades
para realizar con xito determinado trabajo, en el proceso es posible que existan mas de uno
que cumplan con los requerimientos del puesto y en la decisin final, se ver muy influida el
criterio de quien va a ser el candidato que se ajuste ms a la organizacin. Es un intento de
asegurar una coincidencia apropiada con lo que prctica la organizacin.
Alta direccin. Lo hacen a travs de lo que dicen y la forma en que se comportan, as como
establecen normas internas, como forma de vestirse, comportamientos aceptables, cuanta
libertad otorgan.
Socializacin. A travs de actividades se introduce los valores y cultura, en algunas empresas
existen presentaciones pre elaboradas de nuevos empleados y si son empleados de niveles
superiores se otorga mayor tiempo y esfuerzo en el proceso de socializacin. Ejem. Programas
intensivos de induccin, donde establecen reuniones con lderes de la empresa, visitas y
conversaciones con empleados antiguos, etc.
Al iniciar sus actividades, confrontara sus expectativas y lo que la empresa espera de el, y la
realidad misma de la empresa, luego hacer ajustes respecto a sus valores, actitudes y
expectativas creadas por el trabajador.
Cuando la empresa establece actividades especficas de socializacin con un grado de inversin
alta, es posible que el comportamiento y los resultados del nuevo empleado sean mas que
predecibles.