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Proyecto final seis sigma

Operacin de Entrada-Inbound
en el banco HSBC
(reduccin en tiempo de
llamada)

Mariana Vzquez Carmen


Edna Yedani Alcntara Hernndez
Jos Misael Gonzlez Toscano
Adrian Crdenas Fuentes
Jos Daniel Escobar Quiterio
Maricela Lugo Santiago

28-septiembre-2009

Objetivo:

A lo largo del presente reporte, se


presentar informacin sobre el rea
de operacin Inbound del banco HSBC,
cuyo principal objetivo ser mejorar el
tiempo que tiene la duracin de una
llamada en dicha rea, respecto a los
requerimientos de los clientes.

Definir

El banco HSBC, es una institucin financiera


presente a nivel internacional, la cual ofrece
diversos servicios financieros al pblico en
general. Siendo as, nos enfocaremos en uno
de los departamentos ms importantes con
los que cuenta esta institucin, al cual nos
referimos al rea de cobranza,
principalmente al rea de INBOUND; dicha
rea se encuentra especializada en la
recuperacin de la cartera vencida de sus
clientes.

Situacin actual

Se estima que en el departamento de cobranza:


Operacin de Entrada-Inbound, la duracin de la
llamada tarda en promedio de 17 minutos, desde que
se ingresa al IVR, hasta que culmina la llamada; por
lo cual los clientes estn inconformes en tener que
esperar tanto tiempo en que se le resuelvan las
dudas que se tengan; puesto que este mismo servicio
en otro banco como lo es BANAMEX, se tarda en
promedio de 13 a 15 minutos en horas pico.

Soporte orientado a datos

Benchmarking con Banamex:


Informacin del Lic. Miguel ngel Lpez Ugalde. Gerente Hipotecario de
Banamex.

Estudio estadstico:

Dentro del equipo de trabajo entran:

Entradas de llamadas totales


Promesa de pago
Total recuperado
Total de llamadas abandonadas
Total de llamadas contestadas
Total de llamadas en espera

Gestores
Supervisores
Gerentes
Directores

Indicador:
Tiempo de duracin de la llamada (reducirlo).

Problema

Mejorar el proceso de la cartera vencida que tarda en


promedio de 17 minutos; cuando en otros bancos se
estima un promedio de 13 a 15 minutos, y con lo cual el
cliente sugiere que el tiempo de duracin en el que ser
atendido sea entre 11 y 14 minutos aproximadamente.

Objetivos
Bajar el tiempo de que dura la atencin al cliente a un
nivel menor al de la competencia, y que sea adecuado
para el mismo

QFD

SIPOC

VARIABLES DE ENTRADA

MAPA DE PROCESOS

MEDIR

Estadstica descriptiva de la
Xs

Das

Tiempo de espera en IBR o Men

Tiempo de espera de identificacin de


proceso

Tiempo de espera de anlisis


financieros

Tiempo de espera de negociacin


de pago

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

Estadstica descriptiva Y
De acuerdo a la estadstica
descriptiva de la variable Y, la
cual corresponde al tiempo de
duracin de una llamada,
podemos darnos cuenta que el
valor de la media es de 16.9053,
respecto a la duracin promedio
en minutos de una llamada en el
rea de INBOUND.

Existe una variacin considerable


entre la duracin de las llamadas,
por lo cual los datos se desvan
5.8786 minutos del promedio.

El tiempo mnimo en el que


duran las llamadas es de 10.17, y
el mximo de 36.40.

ANALIZAR
Anlisis Causa Raz y Diagrama
Causa y Efecto

Anlisis Grfico de las Principales Variables

X1. Tiempo de espera de IVR men.


J Como podemos observar en
la grfica, del 100% de las
llamadas que se reciben en el
rea de Inbound, en el turno 1
se tiene un 22%, lo cual
corresponde a que una
llamada en ese turno espera
3.55 minutos; en el turno 2, el
tiempo de espera ha
incrementado a un 28%, lo
cual indica un tiempo de 6.4
minutos por llamada; en el
turno 3, se considera "PICO",
ya que la espera es mucho
mayor, teniendo un 33%, con
un tiempo de 6.9 minutos de
espera; sin embargo, para el
turno 4, dejando de ser PICO,
el tiempo de espera de la
llamada se reduce a un 17%,
dando un tiempo de espera
2.75 minutos.

amadas es para dar seguimiento al status de cobranza del cliente, lo cual agrega 1 minuto y medio a la llamada; el otro 10% de las llamadas es

X2. Tiempo de espera de


identificacin de proceso
J En esta grafica podemos
observar que en promedio en
cada turno, el 10% de las
llamadas no corresponden a
esta rea (INBOUND), lo cual
agrega medio minuto al tiempo
total de la llamada; el 20% de
las llamadas es para dar
seguimiento al status de
cobranza del cliente, lo cual
agrega 1 minuto y medio a la
llamada; el otro 10% de las
llamadas es porque el cliente
no conoce su situacin
financiera, lo cual agrega 2
minutos a la llamada; y el 60%
restante es para obtener una
alternativa de pago, con lo que
el tiempo que se agrega a la
llamada es de 2 minutos y
medio.

X3. Tiempo de espera del anlisis


financiero

Del lado de las Y tenemos definido al nmero 1 para la baja mora durando sta 1
minuto, este tipo de llamadas son de clientes que tienen como mximo 2 pagos
vencidos.

El numero 2 para la alta mora teniendo una duracin de 2 minutos, esta se refiera a las
llamadas de los clientes que tienen ms de tres pagos vencidos lo cual quiere decir que
se requiere mayor tiempo para atender esos casos

El numero 3 esta dado para las llamadas de tipo venta de cartera, este tipo de clientes
llevan ms de 9 meses consecutivos sin pagar lo cual se les da un numero alterno

X4. Tiempo de espera de negociacin de pago


. En esta grafica podemos observar
que en un turno promedio, el
tiempo de espera de las personas
que desean hacer una
reestructuracin de su deuda es del
45 %, lo cual corresponde 8
minutos promedio; las que deseen
hacer una liquidacin con
descuento esperan 6 minutos
promedio, correspondiente al 30%;
por ltimo, aquellas personas que
deseen realizar una liquidacin a
plazo con descuento, su tiempo de
espera es de 4 minutos, lo cual
corresponde al 25%.

Lmite de las variables clave de entrada.


Limites de variables clave de entrada

VARIABLES

ACTUALMENTE

LIMITE

CONTROL

Tiempo de espera IVR


(men)

El tiempo que tarda un


cliente en poder ser atendido
por un gestor es de 7 a 8
minutos promedio

Se pretende que el tiempo


de espera para que el cliente
sea atendido por un gestor
sea de 4 a 6 minutos.

Las opciones del men sean ms


especficas.

Tiempo de espera de
identificacin de proceso

El tiempo promedio en
identificar o transferir la
llamada es de 3 minutos.

La llamada debe de entrar


directamente al rea a la
cual el cliente quiere
acceder.

Las opciones del men sean ms


especficas.

Tiempo de espera del


anlisis financiero

El gestor tarda 2 minutos en


obtener el historial financiero
del cliente.

Que el gestor proporcione la


informacin necesaria en 1
minuto.

Cursos, talleres y programas que


apoyen a los gestores al manejo
de la informacin en el sistema.

Negociacin de pago

El gestor tarda en negociar


con el cliente en un tiempo
de 4 a 8 minutos promedio.

El gestor debe de tratar la


negociacin con el cliente en
un tiempo de 2 a 6 minutos.

Ofrecer diferente planes de pago


de acuerdo a la situacin
financiera del cliente.

Conclusin etapa anlisis


Conclusiones de la etapa de Anlisis
Despus de conocer las principales
causas que originan la tardanza en las
llamadas, podemos concluir que las
causas principales que se deben de
controlar para eliminar dicho problema
en el rea de INBOUND, son:
Tiempo de espera en IVR.
Tiempo en la negociacin de pago

MEJORAR

Severidad: La severidad esta estimada dentro de una escala de 1 a 10. El 1 significa que tiene muy
poca severidad, es decir, que la falla en la actividad no afectar el comportamiento del proyecto, el 5
es una severidad mediada y significa que la falla tiene 50% de posibilidades de afectar el proyecto, el
10 es una alta severidad.
Ocurrencia: Se estima la ocurrencia probable dentro de una escala de 1 a 10. El 1 indica poca
ocurrencia, el 5 una mediana ocurrencia y el 10 una alta ocurrencia.
Prioridad: Es el producto de los rangos de severidad y ocurrencia.
Conclusin: De acuerdo al Anlisis de Modo y efectos de fallas potenciales que se present
anteriormente, nos podemos dar cuenta que los principales factores con un mayor nivel de prioridad lo
son: los gestores y las llamadas en espera. Esto nos indica por un lado, que los gestores necesitan
tener la capacidad de poder identificar las necesidades de los clientes, con los cual, permitir que el
tiempo por llamada sea reduzca, y as poder atender a un nmero mayor de llamadas en promedio de
una hora.

Por otro lado, tenemos como un factor de prioridad las llamadas en espera, con lo cual podemos
deducir que el IVR que maneja el banco HSBC, no es lo suficientemente capaz de poder soportar el
nmero de llamadas que entran, por lo cual se debera de ejecutar una ampliacin al servidor.

Acciones a implementar
De nuestros datos tenemos la siguiente informacin:

En el rea activa siempre hay 65 gestores (teniendo a tres como posibles


breaks).
Un tiempo de llamada promedio de 16 minutos.
De un 100% de llamadas que entran al sistema, solo un 27% no estn
siendo atendidas en el call-center; por lo cual, nuestro proyecto pretende
minimizar el tiempo de la llamada a 14 minutos aproximadamente, logrando
cubrir dicho 27%.
Siendo as, proponemos 2 alternativas que nos permitirn reducir el tiempo
de espera y el "Abandono" de las llamadas logrando mantener el "Nivel de
Servicio"(reducir tiempo):

Alternativa (1): Aumentar 18 gestores (un 27% ms).


Alternativa (2): Aumentar el nmero de llamadas por hora, por gestor, de
3.75 a 4.8 (un 27% ms). Nota: 3.75 llamadas por operador se obtiene de
dividir 60 minutos entre 16 minutos de tiempo promedio de llamada.

Acciones a implementar

Supongamos que ya con el incremento en el volumen de


llamadas recibiremos 302-320 (variacin horas pico) llamadas
por hora.

Para saber cmo resolver el punto nos apoyaremos en la Teora


de Filas y calcularemos para ambos casos:

La tasa de intensidad de trfico


Porcentaje de clientes que esperaran en la lnea
Nmero promedio de clientes esperando en la lnea
Numero promedio de clientes en servicio (no en la fila de
espera)
Nmero de clientes en el ACD (la suma de los dos anteriores)
Tiempo total del cliente en la lnea

Acciones a implementar
PASO 1: TASA DE INTENSIDAD DE TRFICO: R = L / (M x S)

L = Nmero de llamadas que llegan por hora.


M= 60 / TPL; 60 entre el Tiempo Promedio de Llamada (en minutos), M viene siendo el nmero de llamadas que puede
atender un agente en una hora, suponiendo que siempre hay llamadas que contestar.
S = Nmero de agentes conectados.

Alternativa (1) L= 310 M=3.75 S= 83

R =310/(3.75*83) = 0.99 ------------ Aumento de estaciones.

Alternativa (2) L = 310; M = 4.8; S = 68

R = 310/(4.8*65) = 0.99 --------------------- Aumento de productividad.

Aqu no encontramos diferencia, ya que la intensidad de trfico es de "R=0.99 en la dos alternativas.

PASO 2: PORCENTAJE DEL TIEMPO QUE HABRA CLIENTES ESPERANDO EN LA LNEA

En Minitab obtuvimos de una tabla de Probabilidades que llamamos Haya Clientes esperando en la Lnea en la cual
determinamos que para 83 estaciones con una intensidad de trfico R = 0.99, la proporcin del tiempo que habr clientes
esperando a un gestor en la lnea es de F = 0.045 y para 65 estaciones F = 0.10.

Nos dimos cuenta de que entre ms estaciones y menos trfico, habr menos gente esperando en la lnea.

Acciones a implementar

PASO 3: NUMERO PROMEDIO DE CLIENTES POR OPERADOR


ESPERANDO EN LA LINEA: Q = R x F / (1 - R)

Alternativa (1) Q = .99 x 0.045 / (1 .99) = 4.45 clientes


Alternativa (2) Q = 0.99 x 0.10 / (1 - 0.94) = 9.9 clientes

Ya apareci la primera diferencia, parece que es mejor aumentar el nmero de


estaciones que reducir el tiempo de llamada, ya que, habr menos clientes
esperando en la alternativa (1).

PASO 4: NUMERO PROMEDIO DE CLIENTES EN LLAMADA: A = L / M

Alternativa (1) A = 310 / 3.75 = 82.66 clientes


Alternativa (2) A = 310 / 4.8 = 64.58 clientes

Aqu es al revs habr ms clientes en estatus de "Handle Time" en la


alternativa (1).

Acciones a implementar

PASO 5: TOTAL DE CLIENTES EN EL CONMUTADOR (PBX): PBX = Q + A

Alternativa (1) PBX = 4.45 + 82.66 = 87.11 clientes


Alternativa (2) PBX = 9.9 + 64.58 = 74.48 clientes

Es importante resaltar que habr menos clientes en todo el ACD en la alternativa


(2).

PASO 6: TIEMPO PROMEDIO TOTAL QUE EL CLIENTE EST EN EL


TELFONO: W = PBX x 60 / L

Alternativa (1) W = 87.11 x 60 / 310 = 16.86 minutos


Alternativa (2) W = 74.48 x 60 / 108 = 14.41 minutos
Consistentemente, los clientes estarn menos tiempo en el telfono en la
alternativa (2).

CONTROLAR
Plan de Control
Su objetivo es guiar las acciones
necesarias para mantener los
resultados del proceso dentro de las
especificaciones de los clientes.
La matriz causa y efecto es importante;
por cada rengln se debe determinar
cmo se controla.

PLAN DE CONTROL
PLAN DE CONTROL

Matriz causa-efecto

Variables

Defectos

Controles
1. Ampliar el sistema de recepcin de
llamadas.

1. Falta de capacidad en el servidor


2. Da
IVR (Men)

2. Mayor soporte en el servidor.


3. Especificar los movimientos que se pueden
realizar.

3. No existe claridad de opciones

4. Implementar opciones de acuerdo a las

4. Falta de opciones

necesidades de los clientes.


Identificar el proceso

Anlisis financiero

Negociaciones

1. Falta de experiencia
2. Gestor no es receptivo
3. Mal manejo de informacin.

1. Proporcionar cursos de proceso en el rea.


2. Talleres.
3. Uso de manuales.

1. Educacin crediticia.

1. Dar talleres a los clientes sobre la


adquisicin
de crditos, y su funcionamiento.

2. Claridad de la informacin financiera.

1. Falta de informacin

2. Basarse en el estado de cuenta.

1. Actualizacin de base de datos.

2.Bajo status financiero del cliente

2. Ofreciendo distintas planes de pago.

3. Identificar las necesidades del cliente.

3. Talleres en donde se expongan los


principales
requerimientos de los clientes.

4.Horas pico

4. Atender al cliente en menor tiempo posible.

En el AMEF (Anlisis de Modo y efecto de falla)


se determina el control actual

Grfica de control
EWMA hora-llamadas

. Como podemos observar en la grfica, el nmero de llamadas que


son atendidas por un gestor van incrementado, lo cual anteriormente
en la etapa de MEJORAR, se determin que si un gestor contestaba 3.
75 a 4.8 llamadas por hora, el tiempo de la llamada iba a ser de 14.41,
lo cual es lo que estamos buscando. Siendo as, podemos decir, que

Definir

el plan para mantener ganancias.

Polticas
El

objetivo de HSBC es ser el asesor de los clientes para hacer que su dinero trabaje y rinda ms.
Mantener una mente abierta hacia el mundo de las finanzas, los mercados y las inversiones; para
as poder desarrollar una relacin basada en el entendimiento y respeto mutuo y, ms importante
an, en la confianza, a fin de alcanzar sus metas a corto y largo plazo.
Tener acceso a un vasto cmulo de conocimientos y experiencia, y hacer uso de sta en
proporcionar servicios de administracin a personas con necesidades patrimoniales complejas e
internacionales, para crear una estrategia que se ajuste a sus requisitos nicos.
Funcionarios y empleados comparten los mismos principios ticos.
Generar un mayor compromiso de todos los involucrados en los procesos de aprendizaje, a fin de
obtener mejores resultados que se traduzcan en beneficios para el banco.
El jefe inmediato tiene como responsabilidades promover el desarrollo de su personal, establecer
planes de sucesin, involucrarse en el proceso; implicaciones y beneficios.
El banco debe de contar con informacin fidedigna y completa del cliente.
El gestor debe de atender al cliente, en el menor tiempo posible.
La informacin proporcionada sea clara y concisa.
La capacitacin del personal, debe de estar alineada respecto a los requerimientos de la empresa, y
de los clientes.

Procedimientos

Validar, verificar y monitorear las mejoras realizadas para que sigan


cumplindose y detectar cualquier reincidencia para corregir a tiempo
Retroalimentacin: creacin de un monitoreo constante de las llamadas a
travs de un comit encargado en calificar la calidad de estas, y a su
vez retroalimentar a los gestores.

Comunicacin
Proporcionar manuales a los trabajadores, sobre actualizaciones en el
sistema.
Escuchar sugerencias del personal, y de los clientes; respondindoles
siempre que fuese posible.
Juntas en donde se discuta con el personal del banco, los problemas que
se presentan frecuentemente en el sistema de pago; con el fin de
presentar propuestas que los haga ms seguros y eficientes.

Capacitacin
Imparticin de cursos sobre los programas con los cuenta el banco,
en el rea de cobranza (INBOUND).
Talleres en donde se expongan temas crediticios, de ahorro,
inversin, etc.
Proporcionar peridicamente manuales, sobre el uso de ciertas
herramientas en los programas a utilizar.
Incentivos
Reconocer el esfuerzo del personal, a travs del otorgamiento de
reconocimientos laborales.
Realizar mensualmente una junta, cuyo principal objetivo sea
premiar al mejor empleado, de acuerdo al tiempo de llamada que
obtuvo, as como el nmero de llamadas que atendi.
Ofrecer un bono econmico, en base a su desempeo laboral.

CONCLUSION
Al comparar la opcin de incrementar la infraestructura en
un 27% contra el incrementar la productividad en un 27%,
result ser ms atractiva la segunda opcin, ya que tanto
para el cliente como para la empresa se obtienen mejores
tiempos de servicio.

Para este caso en particular, el incrementar la productividad


nos arroj una mejora en el tiempo de servicio de un 14.5%,
comparado con la alternativa de incrementar la
infraestructura.

Ante un problema inminente de crecimiento de llamadas, es


mejor buscar estrategias para reducir nuestro tiempo
promedio que aumentar el nmero de estaciones. Esto no
slo nos llevar a un ahorro econmico en todos sentidos,
sino que el cliente tambin nos lo agradecer, al esperar
menos tiempo en la lnea.