LA ORGANIZACIN DE TI (ITO)

SU CONTRIBUCIN AL NEGOCIO

Francisco Calvo Vicente

Director de Consulting

AGENDA
El cambio y la innovacin
Evolucin de las Organizaciones
Modelo de referencia (META Group)
Las Organizaciones de TI modernas
Estrategias de transicin

La Competencias de los RRHH de TI

La ITO por competencias
La importancia de la Arquitectura
Presentacin extra (segn tiempo):
La gestin de proyectos y las PMOs

Todo sigue en continuo cambio

Transformacin
del concepto
de competencia
Globalizacin
de Economa

Innovacin
Tecnolgica

NUEVO

Desaparicin
fronteras
funcionales en
organizaciones
Terciarizacin
Terciarizacin
de
deEconoma
Economa

ESCENARIO
Aceleracin
Ciclo Vida
de Productos

FC

Cambio en
la demanda

Innovacin como factor clave

Estrategias
Reorganizacin

NUEVO

Dimensin
Reestructuracin
Reestructuracin- reduccin
reduccinde
decostes
costes Presente
I
Reactiva
Interna
Rediseo
Rediseo
Ms de lo mismo
procesos
procesos
yy productos.
productos.

ESCENARIO

Creacin de Mercado

Innovacin
Innovacin
Diferenciacin
Diferenciacin

Nuevo Paradigma?

FC

Futuro
Proactiva
Externo

I
G

Innovacin como factor clave

Informacin

Bases

Conocimiento

de datos

Data

Warehouse
Data Mining
Gestin del
conocimiento
DSS/EIS

Comunicacin

Innovacin

Internet
Groupware
Satlites

mviles
PDAs

Las herramientas actuales aumentan las capacidades humanas

FC

Retos de la gestin de la TI

Satisfacer

Eficazmente

ya

Bajo Coste

Las NECESIDADES DEL NEGOCIO

(de las reas usuarias o propias)

Gestionando La renovacin tecnolgica

:
Los problemas organizativos y de personal

Retos de la gestin de la TI
Peticiones de las Unidades de Negocio

Peticiones Corporativas

Reestructuracin
Bajar costes
Downsizing
Expansin geogrfica
DEPARTAMENTO
DE T.I.

Retos Tecnolgicos
Nuevas infraestructuras (construir
y gestionar)
Herramientas poco modulares
Mantenimiento de los ncleos de
servicio en los sistemas
heredados

INSOURCING

Evolucin y
cambios en las
peticiones
Mayor control
Restricciones de
presupuesto

Retos organizativos y de personal

Reduccin de personal
especializado
Actualizacin de
conocimientos
Formacin en
marketing y ventas
OUTSOURCING

Problemas asociados al modelo

de organizacin de TI clsico
Acciones no orientadas al negocio, dificultades para aportar valor a la
empresa
Escasos vnculos con los clientes de TI
Dificultades para ofrecer un servicio integrado a los clientes
Freno a la innovacin por:
Falta de recursos estables y capacitados para proyectos
Conflictos de intereses: da a da vs. otras actividades compartidas

Estructura inflexible ante los cambios en el negocio

Altos tiempos de respuesta a las solicitudes de los clientes (tiempo de
navegacin entre expertos, gestin prioridades)
Actividad de TI poco planificada, con mltiples interrupciones al
personal de operaciones
Bsqueda de soluciones de TI externas por parte de los clientes
Imagen ante proveedores desintegrada
8 Inexistencia de labor de Mercadeo de Tecnologa de la Informacin

Como Unidad de Servicio ...

Prestacin del
Servicio

Operaciones

Unidad de Negocio

Requisito de
negocio

SLAs
Informes de Gestin

Gestin del
Servicio

Help desk Corporativo

Pruebas de
Sistema

Requerimientos
Tcnicos
Planificacin
y Diseo

Ingeniera e
Instalaciones
Especificaciones
Tcnico/Funcionales

10

Como Unidad de Servicio ...

Considerar la funcin informtica como un

Proveedor

interno de servicios

En alianza estratgica

Que se necesita?

12

con las unidades de negocio

Nuevos perfiles profesionales

Nuevas habilidades de relacin
Nuevos mecanismos de gestin y
control
Nuevas herramientas

Evolucin en la estructura de la
organizacin

13

Concepcin dinmica
La mayora de las empresas estn en
mltiples fases

Fases de
crecimiento

Las personas raramente sobreviven

en ms de una fase
SupervivenciaDesarrollo Madurez Declive

Alto

Flexibilidad

Una significativa parte del personal

informtico actual no ser capaz de
asimilar el proceso de cambio (> 1/3)

Control

" No por hacernos ms viejos

nos hacemos ms sabios"

Prerrequisitos del cambio

Insatisfaccin + visin de negocio+
primeros pasos = Cambio

Bajo
Crecimiento

Pico

Envejecimiento

Mapa de ruta que muestre dnde ir

Claro

Autoridad

Responsabilidad

"Cuando la autoridad decrece la

responsabilidad aumenta"

Renunciar a cierto nivel de control

Aceptar el conflicto como algo normal
Aceptar el fallo como un aspecto ms
el cambio

Difuso
Crecimiento

Pico

Envejecimiento

Elementos clave para el cambio

Mayor grado de compromiso
"A lo largo del tiempo los objetivos
(focus) de las organizaciones varan"
Recursos humanos

PP

Planificacin/
Retorno de la Inversin

$$

Gestin

M
M

Cliente

FC

P
$

$$

$$

M
M
C

C
II

Crecimiento

C
III

Pico

Permitir tiempos de "fermentacin"

Liderazgo situacional

$
$
M
C

IV
Envejecimiento

Grupos ms pequeos y con

responsabilidad propia

Evolucin en la estructura
organizativa
Escenario 1

Escenario 2

Organizacin vertical
funcionalmente estructurada
1970's-2000

Transicin
1987-2000

"Principados medievales"
Funcionales
Esencialmente auto-contenida

Surgimiento de procesos
superficiales cross-funcionales
Outsourcing selectivo de
funciones verticales

15

Evolucin en la estructura
organizativa
Escenario 3

Escenario 4

Cross-funcional
1988-2003

Corporacin virtual
2000 +

Dominan los procesos

cross-funcionales
Outsourcing selectivo de
procesos cross-funcionales

Domina el "capital intelectual"

Amplio outsourcing de
procesos cross-funcionales
Domina "el proyecto"

16

Evolucin en la estructura
organizativa
100%
Escenario 2
transicin

50%

Escenario 3
Crossfuncional 4
Escenario

0%

"virtual"
1995

Evolucin desde un modelo de

organizacin jerrquica
funcionalmente estructurada
hacia una "corporacin vertical"
enfocada hacia la generacin de
ideas que rene los recursos
necesarios en cada momento
17 una base de proyectos.
sobre

2000

2010
La funcin informtica debe
redisearse a si misma si quiere
participar en el rediseo del
entorno de negocio.

Escenarios de evolucin de la
organizacin
Escenario 1
Organizacin vertical
estructurada funcionalmente
1970-2000
Alta Direccin Corporativa
TI Central

18

IAG

U de N
TI

SIS

TI

ATG

TI

UdN= Unidad de Negocio

Consultores internos

TI

ECF= Equipos Cross-funcionales

IAG= Information Architecture Group

SIS= Systems Integration Services
ATG= Advanced Technologies Groups

Escenarios de evolucin de la
organizacin
Escenario 2
Transicin
1987-2000
Alta Direccin Corporativa

IAG
Servicios en
outsourcing

SIS
ATG
Consultores internos

Gerentes de
Usuarios

TI Central

Procesos cross-funcionales

19

U de N
TI
TI
TI
TI

Escenarios de evolucin de la
organizacin
Servicios en Outsourcing

Escenario 3
Cross-funcional
1988-2003

Logstica

RRHH

Contabilidad Produccin

...

Gestor de contratistas
Alta Direccin Corporativa
TI Central
IAG

Como parte de
TI Central

Comit
Cross-funcional

SIS

ECF

ATG

ECF

Consultores
internos

Custodios
de procesos

Soporte Cross-funcional

20

ECF

Procesos cross-funcionales

ECF

Escenarios de evolucin de la
organizacin
Escenario 4
Corporacin virtual
2000 +
Compaa Virtual
Equipo de Generacin
Productos/Servicios

Equipo de Generacin
Ejecucin Proyectos

Gestor de contratistas
Servicios
Logstica

I+D

Contabilidad

Produccin
Soporte
a cliente
Ingeniera

Compras

21

RRHH

Socios
comerciales

Escenarios de evolucin de la
organizacin
Empresa Virtual
Equipo de Generacin
de productos/Servicios

Equipo de ejecucin
proyectos

Contratista General

Servicios

22

Logstica

I+D

Contabilidad

Produccin

Compras

Soporte
Clientes

RRHH

Ingeniera

Socios
comerciales
Comunidades
de inters

Co-opetition

Modelo de referencia
META GROUP

23

Organizacin por procesos

Modelo Tradicional

Modelo por Procesos

Coordinador
Coordinador
de
deTI
TI

Coordinador
Coordinador
de
deTI
TI

TT

TT

PP PP PP

PP

Disciplinas

TT
PP

Disciplinas

TT
PP

PP PP PP
Disciplinas

Rendimiento tcnico
(DASD, Red, On-Line, Batch)

PP

PP

TT TT TT TT TT
Disciplinas

PP

PP

TT

TT TT TT

Disciplinas

Rendimiento de Usuario
(Integracinde rendimiento
a travs de todas las plataformas)

T = Dominios Tecnolgicos (sistemas centrales, departamentales, microinformtica, networking, ...)

P = Procesos (planificacin, operaciones, desarrollo de infraestructura, ...)
D = Disciplinas o Tareas (gestin de rendimiento, gestin de eventos, gestin almacenamiento, seguridad, ...)

24

Disciplinas

Organizacin por procesos

Establecer los requisitos de informacin y los procesos que
facilitarn la realizacin del Plan Estratgico.
Mejores en tiempos de respuesta
Mejor conocimiento de los clientes (Target marketing)?
Ligazn ms profunda y ms rpida entre los criterios de

prestaciones?
Flexibilidad?, Eficiencia?
Nuevas formas de prestacin de servicios
Definicin y medicin de SLAs (Acuerdos de Nivel de Servicio)

25

Dnde buscar los procesos?

Modelo del proveedor
Marketing y fuerza de
ventas de alto nivel

Outsourcing

Venta alto nivel

Decide cuando usar fuerza propia o

buscar servicios externos

Marketing de
productos
Responsables de
productos
Ingeniera de
producto
Soporte a clientes
26 (Customer Services)

Tcnicos de
ventas

Venta
Tcnica

CLIENTE

Polticas

outsourcing
selectivo

Modelo de referencia (META Group)

Comit de Estrat.
de Informacin

Venta a alto nivel de

los requerimientos
de negocio o
posibilidades de la TI

Comits Tcnicos

Gestin de Nivel de
Servicios
Gerentes de
Planificacin
Clientes
Operaciones /
Produccin
Desarrollo
Soporte tcnico
Help-Desk Corporativo

Servicios de Integracin
de Sistemas
27

Vertical y funcional
Directivos
Senior de las
Unidades de
Negocio (U de N)
Unidades
de Negocio
(U de N)
Clientes
externos

Especificaciones de las
necesidades funcionales

Modelo de referencia (META Group)

Iniciativas de las UdN
Modelizacin de
negocio
Rediseo /
Reingeniera
Requerimientos

Comit de E. de
Informacin (IAG)
Oportunidades de
Gestin de
Negocio
Conciliacin

28

Gestin del
Servicio
Desarrollo
de
Aplicaciones
Gestin de
Operaciones
Soporte
tcnico

...
Pilotos, Evaluaciones
Aspectos concretos

Iniciativas
de la TI

Realidades
Tecnolgicas
Filtro
Filtro
(posibilidades Grupos de
ranking)
Trabajo
(ATG) Personal de UdN

...
Aspectos
concretos
evaluaciones

Modelo de referencia (META Group)

Iniciativas de las U de N

Iniciativas
de la TI
IAG

Gestin del
Servicio

Objetivos
Modelizacin de negocio
Oportunidades de
Desarrollo de
Gestin de Negocio
Conciliar la perspectiva y enfoques
Aplicaciones
Rediseo / Reingeniera
Gestin de
de las UdN con las realidades y
Operaciones
Conciliacin
Requerimientos
enfoques de TI
Soporte
tcnico
...
Responsabilizarse de la Direccin
...
Realidades
Pilotos, Evaluaciones
estratgica de la TI en base a un
Tecnolgicas
Aspectos concretos
equipo mixto con la Direccin de
Aspectos
concretos
Filtro
Filtro
Negocio
evaluaciones
(posibilidades
Grupos de
ranking)
Funciones
Trabajo (GdT)
Personal de U d N Personal
Se encarga de la "venta" a alto
TI
Composicin
nivel de las oportunidades de la TI Pocos miembros permanentes, (Comit Ejecutivo), Personal
de SIS y de UdN como staff virtual y grupos trabajo (GdT)
Establece las prioridades en TI
Responsable de Informtica
Analiza, regula y toma decisiones
Direccin de las reas Comercial, Administrativo-Financiera
sobre las grandes acciones de T/I:
e Industrial
Polticas, Procedimientos,
Responsables SIS implicados en desarrollo de arquitectura
estrategias y estndares (PPEE)
de sistemas (Planificacin de TI, Desarrollo, ...) (*)
Aplicaciones/Proyectos
Direccin de alto nivel de las UdN (*)
Outsourcing
Staff de la Alta Direccin (CEO) (*)
Presupuesto
29

Modelo de referencia (META Group)

Planificacin
Explotacin
Desarrollo y mantenimiento
Soporte tcnico
Help Desk

30

Gerentes de
clientes

Gestin del Servicio

Gerentes de producto

Estructuracin por lneas finales (proveedores de servicios

cross-plataforma) en vez de por disciplinas tcnicas verticales
(host, comunicaciones, departamentales, microinformtica)

Planifica la evolucin tecnolgica

coordinando con la planificacin
estratgica del IAG. Requiere:
Incorporar personal de
planificacin en las diversas
disciplinas tcnicas.
Introducir el "feedback" de las
UdN en el ciclo de
planificacin.

Gestin del Servicio

Planificacin
Explotacin
Desarrollo y mantenimiento
Soporte tcnico

Gerentes de
Clientes

Acuerda el nivel de servicio (SLA)

con los usuarios y evala de forma
continuada si se alcanzan o no los
objetivos de servicio.

Gerentes de producto

Modelo de referencia (META Group)

Help Desk

Desarrollar/mejorar el servicio
ofrecido y coordinar "ventas"
con los coordinadores
informticos.
Por cada servicio ofrecido por
SIS.

Punto nico de contacto para resolucin de

problemas de usuarios abarcando sistemas,
red de comunicaciones y entornos
microinformticos y de usuario final.
Realiza la distribucin y seguimiento de la
resolucin de problemas a travs de los
servicios SIS y/o con proveedores externos.

Explotacin diaria de la instalacin,

operaciones.
Resolucin de problemas. Cuentan con
especialistas tcnicos en cada rea de
la infraestructura de TI.
Desarrollo y mantenimiento de aplicaciones operativas y
coordinacin de las iniciativas de desarrollo de aplicaciones
por las UdN, incorporando disciplina metodolgica.

31

Actan como interfaz con las

UdN y trasladan sus
requerimientos al resto de SIS.

Modelo de referencia (META Group)

Dnde situar a nuestros Gerentes de Clientes?
De dnde es ms conveniente que provengan?

32

2
G

D
E

Alternativas
1.- En la funcin de TI
2.- En la Unidad de Negocio
3.- Rotacin peridica U de N/TI
4.- Crecimiento interno de
informticas en las UdN

Las Organizaciones Modernas

33

Las organizaciones modernas

TIENEN QUE DEMOSTRAR que conocen las
directrices de negocio tanto las corporativas como
las de las UdN.
Este conocimiento debe incluirse en cualquier
documento de arquitectura o estrategia de TI

34

Las organizaciones modernas

Es ms importante la I que la T
Nueva forma de prestacin de servicio, soporte y venta a los

clientes.
Crecimiento vs. consolidacin (por cada Unidad)?
Forma de adquisicin?
Las Unidades de Negocio estn presionadas por la generacin

de beneficios y el ahorro de costes.

Concentracin o dispersin de personal?
Sinergias entre las UdN? (Ej.: por clientes, productos, ...).

35

Las organizaciones modernas

Organizacin funcional/horizontal de la I/O

Organizacin

CIO

Integracin (con el Negocio)

Marketing

Grupo de
Arquitectura de
la Informacin
(IAG)

Educacin
Mtricas

Gestin Proyecto

Datos

Planificacin y
Arquitectura
tcnica
(Planificar)

Costes (totales)

Planif. Estr.
Arq. Tcnica
Org.

FC

Gestin Proceso
Ingeniera de
Infraestructura
(Construir)
Gestin proyectos
infraestr.
Despliegue de red
Despliegue C/S.

Gestin de
Operaciones
(Explotar)
Centro Control
y Gestin
CPD
Oper. Red
Oper. C/S

Equipos

Gestin del
Servicio
(Soporte a
Clientes)
Help Desk
Gest. de Nivel
Servicio (SLA)
Product
Managers
Gerente Lnea
Negocio

Desarrollo
Aplicaciones

Desarrollo
Gest. Proyectos
Mantenimiento

Las organizaciones modernas

Asimilacin de la TI en las unidades de negocio
Ayer

Organizacin

Funcin TI

Usuario
Final

Tecnologa

Negocio

CLIENTE

Integracin (con el Negocio)

Hoy

Marketing
Educacin

(objetivo): Equipos mixtos TI/usuario final

Tecnologa
como utility

Mtricas
Datos

Soporte de
Valor Aadido
al Negocio

CLIENTE

"Insourcing"
Outsourcing Selectivo
TI ms orientada al negocio

Costes (totales)

FC

Nuevo papel del Director de

Informacin
(CIU/VPIT)

Cambio de
prioridades de la
funcin TI

Desafio de cambio de cultura

y reeducacin en la funcin
de TI

Las organizaciones modernas

Hacer de la satisfaccin del cliente el elemento central de
conduccin de la I/O

Organizacin
Integracin (con el Negocio)
Marketing
Educacin
Mtricas
Datos
Costes (totales)

FC

Reenfocar la I/O como un proveedor ("outsourcer") interno

Los usuarios son clientes, con otras posibilidades de eleccin.
La unidad TI debe "competir" por los presupuestos informticos
de las lneas de negocio.
Generar mecanismos de colaboracin con clientes (usuarios):
Generacin de presupuestos
Modelizacin y prototipado
Disponer de gestores de relaciones con las U de N
Cambio cultural profundo
Implica una mentalidad de servicio extraa para muchos
"informticos"
Las nuevas necesidaes requieren un nuevo perfil humano, no
tradicional en TI:
Gran comunicador
Orientado al Servicio al Cliente
Participativo y adecuado para trabajar en equipo
Conocimiento suficiente de la tecnologa
Renombrar la organizacin (cargos/responsabilidades)
"Consultor" en comunicacin interna.

Las organizaciones modernas

La I/O concebida como una organizacin orientada al
aprendizaje que de forma continua renueva y actualiza sus
conocimientos

Organizacin
Integracin (con el Negocio)

Responsabilidad "no abicable" de la Unidad de TI

Marketing

Dirigida a los aspectos bsicos (costituyentes)

Necesidad imperiosa de crear un "cliente educado"

Educacin

Continuada

Mtricas

Con los balances adecuados entre

La "hype" del vendedor

Datos

El sndrome de la "revista de informtica"

Costes (totales)

Realizada en buena medida por "externos"

Universidades
Consultores
Analistas
En ocasiones algn fabricante

FC

Las organizaciones modernas

Medicin de la I/O en valor de negocio, y no meramente en costes
Organizacin
Integracin (con el Negocio)
Marketing
Educacin
Mtricas
Datos
Costes (totales)

FC

Disponer de algn tipo de mtrica es imprescindible de cara a

propiciar la mejora continua
Mtodos de medicin:
La rapidez de entrega se convertir en la mejor forma, sino
en la nica forma, de medir el valor de la inversin en TI.
Evaluacin cualitativa, dada la dificultad de cuantificacin del
impacto sobre parmetros de negocio:
Impacto en productividad
Atraccin de clientes
Creacin de mercados
Reduccin de costes de operacin
Cumplimiento de objetivos:
Financieros: Racionalizacin del nivel de gasto
De Gestin: Medida cuantificable por resultados
Emocionales: Nivel de satisfaccin
Mtodos de "benchmarking":
Organizaciones similares
Las mejores prcticas
Autocrtica. No existe realmente el concepto de "compaas
comparables". Las nicas mtricas con sentido son las que
analizan la evolucin temporal de la propia compaa.

Las organizaciones modernas

La necesidad ms bsica de los usuarios (clientes) es
informacin.

Organizacin
Integracin (con el Negocio)

No existe la "saturacin de informacin". Si la informacin es

realmente til, el apetito de los usuarios es insaciable.

Marketing

Controlar/atesorar la informacin hace decrecer su valor, el

compatirla lo incrementa.

Educacin

Conciencia creciente de la importacia de la Gesitn del Dato

Crecimientos por encima del 50% y superiores

Mtricas

Dato descentralizado

Datos

El mayor crecimiento

Costes (totales)

Menor gestin
Mayor responsabilidad de la TI

FC

Las organizaciones modernas

Los costes "ocultos" ocultan el "coste real" de la TI
Presupuesto TI
centralizado

Organizacin
Integracin (con el Negocio)
Marketing

Hardware
Software

Educacin
Mtricas
Datos
Costes (totales)
Desconocidos ...
El coste total
El impacto en la
productividad de
usuario

FC

Costes
Ocultos

Coste
Real

Presupuesto
real ajustado

30%

+ 25%

38%

25%

16%

+ 30%

20%

13%

12%

8%

70%

47%

Comunicaciones

12%

Personal

35%

+ 100%

Servicios

7%

+ 40%

TOTAL

100%

La TI "En la sombra"
Fenmeno natural acelerado por la
explosin del PC
Creciente
Gran impacto en usuarios finales
No puede suprimirse

10%

7%

150%

100%

La TI "en la sombra" constituye el

mayor impedimento al
cliente/servidor

Estrategias de transicin
Habilidad
clave
I.Convertirse o comportarse de "jure" o de
"facto" en un "outsourcer" interno

Marketing y
Organizacin

II.Liderar el cambio tecnolgico con el ejemplo,

propiciando el cambio de sus propios sistemas
internos.
Generar competencias nucleares
("peopleware")

Tecnologa
Formacin

III.Asumir paulatinamente una mayor perspectiva

de negocio
IV.Desarrollar equipos multifuncionales entre TI y
las U de N

FC

Organizacin y
Tecnologa
Organizacin y
Marketing

La clave del
cambio son las
personas y no
la tecnologa

Estrategias de transicin
I "Outsourcer" interno
II Liderar con
el ejemplo
Aplicar principios de
rediseo a la propia
organizacin de TI.
Implantar sistemas C/S para
la propia gestin de la
unidad que puedan servir de
modelo a otras reas y como
base de la formacin interna.
Convertir los grupos de
tecnologas avanzadas en
grupos de tecnologas
aplicadas.
Desaprender cuando sea
necesario.

FC

Apoyar el movimiento de los presupuestos hacia las U e

N.
Crear funciones de marketing y servicio hacia las U de N.
Desempear el papel de "facilitador" frente al de
"establecedor" de estndares.
Vender servicios de "integrador interno".

III Asumir una mayor perspectiva de negocio

Adoptar perspectiva de coste y/o ativo sobre la plataforma "no generadora
de ingresos".
Dedicar el 25% del presupuesto actual a las "nuevas realidades"
(infraestructura, formacin).
Emplear el "outsourcing" selectivo para transferencia tecnolgica.
Asumir la "especificacin incompleta" como algo natural.

IVDesarrollar equipos multifuncionales

Rotacin del personal entre funciones e incluso con las U de N.
Disear incentivos para facilitar el movimiento de los profesionales,
evolucionando desde una experiencia monoltica a otra ms heterognea.
Separar el reconocimiento (ttulo, posicin) de la recompensa (incentivo).
Soporte multiplataforma de las futuras aplicaciones.

Estrategias de transicin
Liderazgo innovador por parte de la funcin de TI
Reorganizacin centrada en el cliente (usuario) a travs de la
explotacin de las nuevas tecnologas.
Diseo de programas de formacin/educacin de la TI que
enfaticen la orientacin al negocio, al cliente y a la asimilacin
de los nuevos enfoques.
Creacin de una nueva infraestructura de TI que facilite estos
nuevos requerimientos alrededor de:
Mejora del acceso a la informacin: redes, plataformas I*Net,
herramientas de colaboracin, etc.
Help-desk unificado (multidimensional) para la gestin de red
y de los sistemas.
Puentes organizativos que faciliten el enfoque de
"confederacin" en la gestin de la informacin.

FC

Estrategias de transicin

"Lumpy clusters"
(cmulos
grumosos)
Enfoque de tarea
Gestin de red.
Gestin de almacenamiento.
Planificacin de trabajo.
Gestin rendimiento.
Etc.

LA IMPORTANCIA DE LOS
EQUIPOS DE TRABAJO

FC

Enfoque de proyecto
Se asignan recursos y se crean equipos/COE
(clusters), segn las necesidades (ej.: networking,
optimizacin, rendimiento, gestin de sistemas
cross-plataforma, etc.)
Una vez terminado el proyecto el equipo se disuelve
y se crea otro nuevo segn necesidad.
El proceso es el que dirige a una organizacin
basada en una arquitectura heterognea.
IAG "empuja" (push) a la ITO
Los equipos "tiran" (pull) de la ITO

Progresiva
transformacin
de la TI

Estrategias de transicin
Unidades de usuarias
SLAs

Informes de Nivel de Servicio

47

Servicio 7

Over head

Servicio de TI#8

Over head

Servicio 6

Servicio 5

Servicio 4

Servicio de TI#3

Servicio de TI#2

Servicio de TI#1

Gerentes de clientes (UdN)

La evolucin hacia el consultor

interno
El perfil, conocimiento y actitudes de nuestros profesionales
debe cambiar: la vuelta al talento frente al tecncrata
Conocimientos
Tcnicas
Herramientas

Perfiles
hbridos
Aprendizaje

Ambicin
Esfuerzo
Capacidad de
anlisis
Rigor

Proceso
de
Seleccin

FC

Empata
Espritu de servicio
Escuchar
Habilidades
escnicas
Coacher

Comportamiento
Actitudes

Qu hemos hecho mal?

Procesos

Personas

Tecnologa

Errores tecnolgicos:
Percibida como la bala de plata.
Hacer lo mismo ms rpido.
Sobreestimacin del valor del C/S.
Infravaloracin de los costes de
Factor humano
migracin.

Cultura

?
49

Cuestiones
culturales

Errores en procesos
Enfoque interno vs. externo.
Anlisis/diseo abstracto de
procesos.
Enfoque de procesos
unidimensional.
nfasis en procesos de escaso
valor aadido

Conclusiones
Reinventar la organizacin de TI como una organizacin de
servicios orientada al cliente, el CRM es fundamental,
marketing, gestin de relaciones y servicio son los factores
crticos para el xito.
Proporcionar soporte a las nuevas necesidades de
informacin de los usuarios afectar significativamente a las
operaciones de TI y exigir mayor (y mejor) uso de servicios
externos (outsourcing selectivo).
Las competencias nucleares de la organizacin de TI debern
evolucionar rpidamente para satisfacer las necesidades de
informacin, gestionar los contratos y competir efectivamente
con los outsourcers.

50

Competencias de los Recursos

Humanos de Tecnologas de la
Informacin

51

Competencias de los RRHH de

TI

Las normas que rigen el mundo laboral estn cambiando y

en la actualidad a los empleados y candidatos potenciales no
se les juzga simplemente por su nivel de inteligencia, ni por
poseer una determinada formacin o experiencia -estas son
las condiciones mnimas, las capacidades sine qua non- se
les exige adems determinadas habilidades y capacidades
del mundo de los sentimientos y de las emociones.

En estos momentos las compaas lderes buscan personas

capaces de relacionarse adecuadamente, de automotivarse y
de inspirar a otros, de crear y mantener equipos productivos
y creativos, personas con un alto coeficiente de inteligencia
emocional.

52

Competencias de los RRHH de

TI
Las competencias son el conjunto de CONOCIMIENTOS,
HABILIDADES y ACTITUDES necesarias para poder desarrollar las
MISIONES, RESPONSABILIDADES, FUNCIONES y OBJETIVOS
actuales y futuros de un conjunto de puestos de trabajo
Conocimientos y
habilidades
tcnicas

MODELO DE COMPETENCIAS
Cualidades
humanas y
desarrollo
personal

53

Conocimientos,
habilidades y
actitudes para la
interrelacin personal

Competencias de los RRHH de

TI
Composicin de los Equipos de Proyecto:
Gerente de Proyecto
Usuarios de Negocios
Especialistas en Tecnologas

Disciplinas especficas:

Asignacin de RRHH y creacin

de equipos segn necesidades.
Una vez terminado el proyecto, el
equipo se disuelve

Organizacin, Planificacin y Coordinacin de Actividades

Gestin del Riesgo y Contingencias
Gestin de Costes y Presupuestos

Perfil del Gerente de Proyecto:

Lder
Negociador
Gestor de estados de nimos y expectativas
Facilitador de sinergias entre usuarios, tecnlogos y externos

54

Conocedor de las limitaciones y potencialidad de las Tecnologas

Comprensin del Negocio y sus requerimientos

Competencias de los RRHH de

TI

Orientados a trabajar por procesos / servicios

Dotados con especialistas tecnolgicos
Aplicacin de Metodologas y uso sistemtico de herramientas
Capacidad de trabajar bajo disciplina y procedimientos
Orientacin al servicio y a la satisfaccin del cliente
Ordenados, concienzudos, detallistas
No les gusta tanto el trabajo creativo e innovador
Asignacin estable de RRHH,
organizacin basada en el
concepto de COE, asignacin
temporal de personas
puntualmente a proyectos.

55

Competencias de los RRHH de

TI
Son los diplomticos de la TI, buscan restablecer las
relaciones y favorecer la relacin con el cliente se les puede
pedir:
Reconstruir y mantener las relaciones entre la funcin

informtica corporativa y los clientes

Educar a los clientes sobre el valor que puede aportar la

tecnologa
Educar a la funcin informtica sobre las necesidades de los

clientes
Construir un vocabulario comn entre TI y sus clientes
Configurarse en el punto nico de contacto con TI

A largo plazo, responsables de clientes y de los procesos de

relacin con ellos

56

Competencias de los RRHH de

TI Se caracterizan por:
Habilidades de Relacin Interpersonal:
Comunicacin
Empata
Capacidad de escucha
Habilidades escnicas

Conocimiento del Negocio:

Capacidad de Identificacin de Oportunidades
Comprensin de Requerimientos de Cliente

Gestin del Cliente:

Coacher
Gestin de Expectativas

Capacidades personales:
Proactividad

57

Creatividad
Intuicin

Competencias de los RRHH de

TI
El lder, adems ha de ser:
Poltico
Estratega
Director (organizacin, planificacin y control)
Integrador
Gestor del conocimiento
Sistemas de informacin
Personas (equipos/proyectos)

Comercial
Interlocutor
Staff

58

Competencias de los RRHH de

TI
capacidad de movilizar a las personas de manera eficaz,
respetuosa y enriquecedora
es el arte de lograr que otros deseen hacer
algo que el lder est convencido que se
debe hacer

TAREAS

59

Promover la innovacin y el cambio

Inspirar ms visin

Movilizar a los seguidores

El impacto de las Competencias en la

Organizacin de TI (ITO)

60

La ITO por competencias

Grupo de
Estrategia de la
Informacin

Gestin de Nivel de
Servicios
Planificacin
Desarrollo
Operaciones /
Produccin

GOBIERNO de la TI

Gerentes de
clientes
Unidad DE
PROYECTOS

Unidad DE
SERVICIOS

Soporte tcnico
Help-Desk Corporativo

Cul es el impacto de la gestin de

61 las personas y sus competencias?

Unidad DE
ATENCIN AL
CLIENTE

La ITO por competencias

Grupo de
Estrategia de la
Informacin

Gobierno de
TI
Staff Tcnico

Administracin

Unidad de
PROYECTOS

Unidad de
SERVICIOS

Unidad de
ATENCIN
AL CLIENTE

ORGANIZACIN
ORGANIZACINPOR
PORPROCESOS
PROCESOSYYCOMPETENCIAS
COMPETENCIAS

62

Posibilidad de Descentralizacin de algunas funciones a las

Unidades de Negocio, segn recursos, capacidad tcnica y
oportunidad

La ITO por competencias

Responsabilidad:
Planificacin de Proyectos
Ejecucin de Proyectos
Gestin de Proyectos
Preparacin del paso a produccin

Gobierno de TI

Desarrollo de Aplicaciones:

Staff Tcnico

Administracin

Nuevos Desarrollos
Parametrizacin e Implantacin de
Unidad de
PROYECTOS

Desarrollo
APLICACIONES

Unidad de
SERVICIOS

Unidad de
ATENCIN AL
CLIENTE

Desarrollo
INFRAESTRUCTURAS

paquetes
Mantenimientos de gran alcance
Consultora a U de N con recursos de TI
I+D

Desarrollo de Infraestructuras:
Redes
Servidores
Centros de Datos
Componentes de PC

Investigacin y Desarrollo

63

La ITO por competencias

Responsabilidad:
Operacin de los productos y

servicios de TI

Servicios de Aplicacin:

Gobierno de TI

Enfocado al cumplimiento de los

Staff Tcnico

Administracin

Unidad de
PROYECTOS

Servicios de
APLICACIN

Unidad de
SERVICIOS
Servicios de
MICRO
-INFORMTIC
A

Unidad de
ATENCIN AL
CLIENTE

Gestin de
Cambios

niveles de servicio establecidos

Soporte a la Infraestructura
Mantenimiento de Aplicaciones

Servicios de Microinformtica:
Soporte al ciclo de vida del PC
Gestin del entorno de red LAN
Ofimtica
Correo electrnico
Groupware

Control de Cambios
Gestin y Ejecucin del paso a

64

Produccin

La ITO por competencias

Responsabilidad:
Gestin de Relaciones con Clientes
Gobierno de TI

Funciones:
Staff Tcnico

Administracin

Unidad de
PROYECTOS

65

Unidad de
SERVICIOS

Unidad de
ATENCIN AL
CLIENTE

Help Desk
Gerentes de Lneas de Negocio

(Cuentas)
Gestin de Proveedores de
Outsourcing
Gestin de Niveles de Servicio
Mercadeo de TI

La ITO por competencias

Responsabilidad:
Apoyo al CIO en establecimiento de

Gobierno de TI

Staff Tcnico

Administracin

estrategias y alineamiento con el

negocio

Funciones:
Unidad de
PROYECTOS

Unidad de
SERVICIOS

Unidad de
ATENCIN AL
CLIENTE

Definicin y Planificacin de la

Estrategia de la Informacin
Establecimiento y vigilancia de
estndares y lineamientos
Aseguramiento de la Calidad

66

La ITO por competencias

Responsabilidad:
Soporte administrativo

Gobierno de TI

Administracin

Staff Tcnico

Funciones:
Recursos Humanos
Finanzas y Presupuestos

Unidad de
PROYECTOS

67

Unidad de
SERVICIOS

Unidad de
ATENCIN AL
CLIENTE

Compras y Contrataciones (logstica)

Otros

La Importancia de la Arquitectura

68

Focalizar la Organizacin
Liderazgo de
Producto

Excelencia
operativa

Relacin con
el cliente
FIJAR LAS PRIORIDADES

Fuente: The Discipline of Market Leaders (Treacy)

69

Arquitecturas Adaptativas
La infraestructura de TI inhibe el suministro de aplicaciones.
El suministro de aplicaciones inhibe los nuevos procesos.
Los procesos estn bajo una fuerte presin para cambiar.

INFRAESTRUCTURA
DE TI

SUMINISTRO
DE
APLICACIONES

ESTA SITUACIN PROVOCA VIOLENTAS

REACCIONES EN LOS USUARIOS

70

NUEVOS
PROCESOS
DE NEGOCIO

Arquitecturas Adaptativas
El tiempo es un
factor clave

Nuevos
procesos de
negocio

Conduce
a

El problema

Infraestructura
Conduce
Requerimiento
de Tecnologas
a
s de Aplicacin
de la
Informacin

NO es el alinear las tecnologas de la informacin

con el negocio -el problema es el REALINEAMIENTO cuando

los negocios cambian-.

71

Plan de accin
Cuadro de
mando
integral

Estrategia de
negocio

Escenario meta

Necesidades de Informacin

Visin Futura

Situacin
Actual

Anlisis del
GAP

Plan de
Accin

NOTA: Las organizaciones de TI NO PUEDEN desarrollar las

necesidades de informacin sin una estrategia de negocio

72

Arquitectura de la Informacin
Comienza con principios e informacin que cruzan las Unidades.
Procesos, polticas, procedimientos, parmetros de negocio.
Bsqueda de aspectos comunes y diferenciadores.

Define fronteras electrnicas.

Divisiones/departamentos, proveedores, socios, clientes.
Quien comparte qu y cundo.

Define la informacin
Flujo, tiempo, profundidad, amplitud, custodias, niveles,
responsables.

73

Creando una cultura de la

informacin
Una cultura de la informacin valora la informacin, asume la

necesidad de compartirla libremente y facilita el intercambio

proporcionando las estructuras organizativas y las plataformas
tecnolgicas.
Promovida por el uso de tecnologas como el trabajo en grupo,

redes de conocimiento, herramienta de soporte a la toma de

decisiones y de minera de datos, ...
Mientras que la mayora de los fracasos en proyectos se deben

a una pobre gestin, la realidad es que lo que falla es la cultura

de la informacin.

INNOVACIN SOSTENIDA

74

FIN

75