DISEO DE LOS PROCESOS

PRESUPUESTO

DE
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

2007

Y
CONTROL DE GESTION

Banco de Previsin Social

Montevideo - Uruguay

Noviembre

I- INTRODUCCIN
LOS CRITERIOS DEFINIDOS POR LA INSTITUCIN SON:
PLANIFICACIN ESTRATGICA DEBE SER CONSIDERADA COMO
UN CONJUNTO PARTICULAR DE TOMA DE DECISIONES CON LAS
SIGUIENTES CARACTERSTAS:
TOMA DE DECIONES ANTICIPADAS, INTERRELACIONAS, REFERIDAS
A LA CREACIN DE ESTADO FUTUROS: QUE HACER Y COMO
HACERLO ANTES QUE LAS ACCIONES SE REQUIERAN.
PROCESO DE CONTROL DE GESTIN COMO CONTRAPARTIDA
BUSCA EVALUAR LA EFECTIVIDAD DE LA IMPLEMENTACIN DE LAS
ESTRATEGIAS COMO DE LA EFICIENCIA LOGRADA EN EL USO DE
LOS RECURSOS ASIGNADOS, LLEVANDO A CABO MEDIDAS
CORRECTIVAS CADA VEZ QUE SEAN NECESARIAS

II - EL PROCESO DE PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
1 - PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PROCESO DE
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

1 - Niveles que participan en el proceso:

el nivel corporativo o institucional (Directorio)
los gerentes de las reas sustantivas
Las reas funcionales o de apoyo
Cada nivel incorpora a todos los roles que estn en condiciones de
contribuir a la formulacin de las estrategias que se estn
discutiendo y cuyo aporte sea vital para el xito de la
implantacin

Los niveles en el proceso de planificacin estratgica

CORPORATIVO
DIRECTORIO
DIRECTORIO
GERENCIA
GENERAL
3
FUNCION
CENTRALIZADA

1
AREA
SUSTANTIVA

2
FUNCION
FUNCION
DESCENTRALI
DESCENTRALIZADA
ZADA

El rol 1 es el eslabn de
enlace entre los niveles
corporativo y de un rea
sustantiva.
El rol 2 es el eslabn de
enlace entre un nivel de
rea sustantiva y una
funcin plenamente
descentralizada.
El rol 3 tiene dos papeles
diferentes de enlace en su
calidad de gerente
funcional centralizado. Un
papel obliga la
coordinacin con el nivel
corporativo y el otro con
todos las reas que tienen
necesidad de apoyo
funcional

2 - CICLO ANUAL DE PLANIFICACION

Hay tres mdulos principales que es necesario actualizar y

revisar en cada ciclo de planificacin:
1.la formulacin de la estrategia
2.la programacin
3.la presupuestacin
Cada uno de estos mdulos comprende una serie de
tareas que definen progresivamente los diferentes niveles
jerrquicos de la Institucin, (corporativo, programas
sustantivos y funcionales) en trminos de una jerarqua
de objetivos que se mueve desde lo muy general a lo ms
especfico.

2.1. La formulacin de la estrategia comprende:

La postura estratgica de la Institucin:
Esta definicin constituye una verdadera agenda estratgica
que cambia en la medida que los problemas organizacionales y
las oportunidades cambian.
Por su propia naturaleza la agenda estratgica debe ser
altamente selectiva, estableciendo las prioridades para la
accin. Su contenido debe ser flexible cambiando con la
experiencia y capacidad de la organizacin.

La postura estratgica de la Institucin:

Se expresa a travs de:
a) directrices estratgicas de la Institucin, problemas primarios
que se deben abordar en los prximos tres a cinco aos./
b) tpicos estratgicos especiales: corresponden a movimientos
estratgicos que afectan a sus programas como a su gestin
c) asignacin de responsabilidades
d) objetivos de desempeo corporativo: indicadores cuantitativos
del desempeo global de la Institucin
e) Guas (instrucciones) de planificacin, donde se especifican
los diferentes pasos y responsabilidades en el proceso formal a
travs del tiempo, y se definen parmetros bsicos,
principalmente supuestos econmicos.

2.2. Programacin
Incluye los pasos siguientes:
definicin y evaluacin de programas de accin
especficos a niveles sustantivos y funcionales.
Dos tipos de programas :a)programas de accin generales y
b)programas de accin especficos
Asignacin de recursos

Definicin de indicadores de desempeo para el control de

gestin

2.3. Presupuestacin
El tercer mdulo del ciclo de planificacin incluye la
formulacin y consolidacin de presupuestos a los niveles
corporativos, reas sustantivas y funcionales y la aprobacin
del presupuesto de gestin as como el proyecto de
Presupuesto Operativo y de Inversin a elevar al Poder
Ejecutivo para su aprobacin.
El resultado del proceso de planificacin conduce hacia el
desarrollo de un presupuesto que no es una mera
extrapolacin del pasado hacia el futuro sino un instrumento
que contiene compromisos tanto estratgicos como
operacionales

III. El PROCESO DE CONTROL DE GESTION

1.Principales elementos del proceso de control de gestin
El control de gestin es un proceso estructurado, orientado
cuantitativamente, basado en las definicin de estndares de
desempeo para toda la Institucin y cada una de sus
unidades y en la comparacin entre resultados planificados y
reales obtenidos por las operaciones.
De ah que el ciclo de control implique en cualquiera de sus
niveles:
Fijar metas
Monitorear resultados
Intervenir para ajustar implementacin o ajustar planes
Incentivar (sancionar ) al desempeo

2 . Diseo del Control de Gestin Estratgico

2.1. Alcance del proceso
El proceso de control estratgico implica una revisin peridica de la estrategia
para cada programa sobre una base regular, en principio anualmente.
En esta direccin se deber:
identificar los objetivos especficos de los programas
especificar los criterios para medir el progreso hacia esos objetivos
identificar los segmentos de la poblacin que sern afectados por los
programas
recolectar informacin sobre el impacto del programa en dicha poblacin
El control de gestin estratgico se debe realizar de acuerdo a un calendario
que asegure que la informacin estar disponible para cuando se deban tomar
importantes decisiones referente al programa.

Seguimiento
Por cada programa se deber producir anualmente un informe anual de
control estratgico que incluye:
evaluacin de si los supuestos de las estrategias son an vlidas
si los programas estratgicos claves cumplen con sus cronogramas
si los objetivos de largo plazo son posibles de alcanzar

Evaluacin selectiva de programas

En forma selectiva se deber efectuar una evaluacin en profundidad
de los programas para medir, los cambios producidos por ellos y su
contribucin a la solucin de los problemas, con el objetivo de ajustar
las estrategias a nuevos problemas.

Diseo de Control Presupuestario

3.1.Alcance del proceso
El control presupuestario pone nfasis en objetivos,
preferentemente aunque no exclusivamente financieros con un
horizonte temporal anual.
Se busca fortalecer el proceso presupuestal a travs del
seguimiento y evaluacin.
Dos conceptos importantes que contribuyen a facilitar estas
funciones de control presupuestario :
el centro de responsabilidad
la gestin de actividades ,conceptos que se incorporan al
control de gestin.

4. Desarrollo de capacidades de seguimiento y evaluacin

Como se ha visto el desarrollo de capacidades de seguimiento
y evaluacin son junto la fijacin de objetivos e indicadores
- la esencia del sistema de control, tanto en su modalidad
estratgica como presupuestaria.
El desarrollo de capacidades de seguimiento se basa, en
primer lugar, en el desarrollo del sistema de informacin
gerencial, el que permite recolectar, digerir, filtrar y distribuir
la informacin en todos los niveles jerrquicos.
Con la informacin por si sla no basta, sino que se debe
agregar una capacidad de anlisis y evaluacin de resultados,
diagnstico y generacin de acciones correctivas.