AFO II

MDULOS
Mdulo A
Compreendendo as Demonstraes Financeiras
Mdulo B
ndices Econmicos Financeiro (Introduo)
ndices de Estrutura Patrimonial
ndices de Liquidez (Solvncia)

MDULOS
Mdulo C
Gesto dos Recursos
ndices de Rotao dos recursos
Mdulo D
Gesto dos Recursos
ndices de Prazos Mdios ou Atividade
Mdulo E
ndices de Rentabilidade

MDULOS
Mdulo F
Administrao do Capital de Giro
Mdulo G
Administrao do Capital de Giro
- Disponibilidade e Fluxo de Caixa
- Duplicatas a Receber
- Estoque

MDULOS
Mdulo A
Compreendendo as Demonstraes Financeiras
- Enfoques e Objetivos
- Metodologia da Anlise
das Demonstraes Financeiras

Introduo
rea Financeira
Importncia da Contabilidade
Demonstrativos Financeiros
Princpios Contbeis

Contabilidade
Conceitos Contbeis e
Financeiros
CONCEITOS CONTBEIS E FINANCEIROS
FUNDAMENTAIS AO GERENCIAMENTO DOS
NEGCIOS

Contabilidade
Processo de registro de todas as
transaes de uma empresa, expressas em
termos monetrios, mostrando os reflexos
dessas transaes na situao econmicofinanceira da companhia, auxiliando a
administrao a tomar decises.
Contabilidade a linguagem dos negcios.

Contabilidade
Uso e Aceitao
Garantir aos usurios das demonstraes

contbeis que elas foram elaboradas

dentro de determinadas regras e que estas
regras foram usadas em consonncia e
uniformidade durante todo o perodo
contbil.
Permitir que tenhamos padres de
comparabilidade entre as diversas
empresas da mesma atividade no Brasil.

Importncia da Informao
Contbil
Demonstra a performance da empresa
durante o ano/ trimestre/ ms
Situao atual da empresa em termos de
origem e aplicao de recursos
Planejamento: Oramento/ Tomada de
Deciso
Controle: Anlise de Performance/
Avaliao de Desempenho

As Demonstraes
Contbeis

Art. 176. Ao fim de cada exerccio social, a diretoria

far elaborar, com base na escriturao mercantil da
companhia, as seguintes demonstraes financeiras,
que devero exprimir com clareza a situao do
patrimnio da companhia e as mutaes ocorridas
no exerccio:
I - balano patrimonial;
II - demonstrao dos lucros ou prejuzos
acumulados;
III - demonstrao do resultado do exerccio;
IV - demonstrao dos fluxos de caixa*; e
V - se companhia aberta, demonstrao do valor
adicionado*.
* Alterado pela Lei 11.638/07.

Balano Patrimonial
O Balano Patrimonial , sem dvida, a principal
pea das demonstraes contbeis de uma
empresa ou entidade, e tem como objetivo
principal apurar e atestar a situao patrimonial e
financeira de uma entidade em determinado
momento.
No balano patrimonial esto evidenciados
claramente os ativos, os passivos e o patrimnio
lquido da empresa (bens, direitos e obrigaes).

Balano Patrimonial
ATIVO
Bens e direitos de
propriedade da
empresa,
mensurados
monetariamente
Visa benefcios
presentes e
futuros

PASSIVO
Obrigaes para
com terceiros
(exigvel)
Patrimnio lquido
(no exigvel)
recursos dos
proprietrios
aplicados no
negcio

Estrutura do Balano
Patrimonial
ATIVO

PASSIVO

Circulante
No Circulante
-Realizvel a L.
Prazo
-Investimentos
-Imobilizado
-Intangvel

Circulante
No Circulante
-Exigvel a L. Prazo
Patrimnio Lquido

Balano Patrimonial
As contas mais representativas do Balano
Patrimonial

Ativo Circulante
Compreende as disponibilidades, os direitos
realizveis no curso do exerccio social
subsequente.

Ativo Realizvel a Longo Prazo

Compreende os direitos realizveis aps o
trmino do
exerccio seguinte, assim como os derivados de
vendas,
adiantamentos ou emprstimos a sociedades
coligadas ou controladas, diretores, acionistas e

Balano Patrimonial
Itens que at a Lei 11.941/09 eram
classificados como ATIVO PERMANENTE

Investimentos
So as participaes permanentes em outras
sociedades e os direitos de qualquer natureza, no
classificveis no ativo circulante, e que no se
destinem manuteno da atividade da empresa.

Ativo Imobilizado
So os bens destinados manuteno das
atividades da companhia, ou exercidos com essa
finalidade, inclusive os de propriedade industrial e
comercial.

Balano Patrimonial
Itens que at a Lei 11.941/09 eram classificados
como ATIVO PERMANENTE

Ativo Intangvel
So os direitos que tenham por objeto bens
incorpreos destinados manuteno da companhia
ou exercidos com essa finalidade, inclusive o fundo
de comrcio adquirido.

Balano Patrimonial
Passivo Circulante
Compreende as exigibilidades, as obrigaes a
serem pagas no curso do exerccio social
subsequente.

No circulante - Exigvel a Longo Prazo

Compreende as obrigaes a serem pagas aps o
trmino do exerccio seguinte, assim como os
derivados de financiamentos, valores recebidos dos
scios a ttulo de emprstimo, adiantamentos ou
emprstimos de sociedades coligadas ou
controladas, diretores, acionistas e as obrigaes
que no constituem negcios usuais na explorao
do objeto social da companhia.

Balano Patrimonial
Patrimnio Lquido
o valor da empresa que, por definio,
pertence aos
scios. , em tese, o valor que a empresa deve aos
scios, mas que no tem uma exigibilidade direta e
clara a para a empresa.
Matematicamente a diferena entre os ativos e
os passivos exigveis

Demonstrao de Resultado do
Exerccio - DRE
Demonstrativo de resultados
Mostra o fluxo de eventos ocorridos em um
determinado perodo de tempo.
Quanto a empresa lucrou no ano passado ?
Balano Patrimonial
Fotografia da situao patrimonial da empresa
em
um determinado momento.
Qual o valor de nossos ativos?

Demonstrao de Resultado do
Exerccio - DRE
Receita
Originria de vendas. Uma venda ocorre quando um
produto vendido a um cliente ou um determinado
servio prestado. Ao final o cliente paga a empresa
vista ou prazo.
Despesa
Ocorre quando um recurso usado. Por exemplo,
quando um treinamento pago, quando um
equipamento usado.
Resultado
Diferena entre receita e despesa podendo gerar
lucro ou prejuzo.

Demonstrao do Resultado do
Exerccio - DRE
NOME da Empresa
Demonstrao do Resultado do Exerccio * no perodo de 01/01/X0
a 31/12/X0
em R$ mil

RECEITA BRUTA DE VENDAS

(-) Dedues de vendas

(-) Vendas canceladas

(-) Descontos incondicionais

(-) Devolues de vendas

(-) Impostos sobre vendas

(-) ICMS sobre faturamento

= RECEITA LQUIDA DE VENDAS
(-) Custo dos Produtos Vendidos (CPV) / Custo da mercadoria vendida (CMV)
= LUCRO BRUTO
(+ / -) Despesas e Receitas Operacionais

(-) Despesas Comerciais

(-) Despesas Administrativas

(-) Despesas Tributrias

(+) Outras Receitas Operacionais

(-) Outras Despesas Operacionais

(-) ou (+) Resultado de Investimentos em Coligadas e Controladas

= RESULTADO ANTES DAS DESPESAS E RECEITAS FINANCEIRAS
(+ / -) RESULTADO FINANCEIRO LQUIDO

(-) Despesas Financeiras

(+) Receitas Financeiras

= RESULTADO ANTES DOS TRIBUTOS SOBRE O LUCRO
(-) Despesa com IRPJ e CSLL
= RESULTADO LQUIDO DAS OPERAES CONTINUADAS

Resultado lquido aps os tributos das operaes descontinuadas

Resultado lquido de baixas de ativos e mensurao do valor justo

= RESULTADO LQUIDO DO PERODO
Fonte:
Marion, Jos Carlos. Contabilidade Empresarial. 16a. Ed. So Paulo: Atlas, 2012.
* Com base nas alteraes das Leis 11.638/07, 11.941/09, CPC 26 e Resoluo CFC 1.255/09

Apurao do Resultado do
Exerccio

Transfere-se os saldos das contas de Resultado

do Exerccio para a conta Apurao de Resultado
O saldo da conta Apurao Resultado do Exerc
transferido para a conta Lucros ou Prejuzos
Acumulados no PL.

Este o elo de unio entre o Balano Patrimonia

e a DRE.

Importncia da
Contabilidade para a
Tomada de Deciso

Contabilidade irreal

Dados no confiveis
Apenas atender necessidades fiscais
X
Relatrios contbeis norteiam as
decises

Demonstrativos Financeiros
exigidos pela Legislao das SAs

Balano Patrimonial (BP)

Demonstrao de Resultado do Exerccio (DRE)

Demonstrao de Lucros ou Prejuzos Acumulados (DLPA

ou Demonstrao de Mutao do Patrimnio Lquido (DMP

Demonstrao do Fluxo de Caixa
Demonstrao do Valor Adicionado

Anlise das Demonstraes

Financeiras
Porque analisar as Demonstraes Financeiras ?

Interpretar a situao econmica e financeira

da
empresa

Identificar pontos fortes e fracos da empresa

Medir a capacidade da empresa gerar lucro

Identificar a eficincia da empresa em gerenciar

seus ativos

Anlise Comparativa
Oramento do ano
Resultados dos anos
anteriores
Setor da empresa
Concorrentes
Demais setores da economia

Etapas do Processo de
Anlise

1. PREPARAO DOS DADOS

Estabelecer os critrios para eliminar distores inflacionrias

Reclassificar algumas contas para melhorar a anlise

2. ANLISE VERTICAL E HORIZONTAL DO BALANO E DRE

3. CLCULO DOS NDICES

4. ANLISE

Interpretao conjunta das informaes

Identificar as causas e os possveis efeitos

5. DIGNSTICO E ELABORAO DO RELATRIO

Aspectos a serem Observados na

Anlise dos ndices

1. Os ndices financeiros raramente fornecem respostas, mas

ajudam a fazer perguntas certas.

2. No existe qualquer padro internacional para os ndices

financeiros. Vale muito mais um pouco de reflexo e bom senso do
que a aplicao cega das frmulas.

3. Deve ser feito uma seleo dos ndices. Freqentemente,

ndices diferentes proporcionam a mesma informao.

4. necessria um base de referncia que permita avaliar a

situao financeira de uma empresa. Normalmente, comparam-se
os ndices financeiros com os seus prprios ndices relativos a
anos anteriores e com os de outras empresas de mesma
atividade.

Anlise do Balano Patrimonial

(BP)
Anlise Vertical (Common
Size): cada
item do BP expresso como uma
percentagem do ativo total. (AV%)
Anlise Horizontal (Percent Change):
permite examinar variaes em itens do
BP de um perodo para outro.
Quocientes (Ratio Analysis): relaes
(ratios) entre itens do BP.

Base = Total Ativo

AV% = .
416.392 .
1.110.649
AV% = 0,375 x 100
AV% = 37,5%

Base = Ano anterior

AH% = . 618.496
696.991
AH% = 0,8874 -1
AH% = - 0,113 x
100
AH% = - 11,3% ou
AH% = (11,3) %

Anlise da Demonstrao de
Resultados (DRE)
Anlise Vertical ( Common Size ): cada
tem da DRE expresso como uma
percentagem da venda lquida.
Anlise Horizontal ( Percent Change ):
permite examinar variaes em itens da
DRE de um perodo para outro.
Quocientes ( Ratio Analysis ): relaes
(ratios) entre tens da DRE.

MDULOS

Mdulo B
ndices Econmicos Financeiro
- Introduo
ndices de Estrutura Patrimonial
-ndices de Liquidez
(Solvncia)

Balano Patrimonial

QUOCIENTES (RATIO ANALYSIS)

Endividamento

ENDIVIDAMENTO Mostra a posio do capital

prprio em relao ao capital de terceiros.
Participao de Capitais de Terceiros
.
Exigvel Total
Exigvel Total + P. Lquido (ou Total do
Ativo)
Capitais de 3os s/ Capitais Prprios (Grau de
End.)
.
Exigvel Total
.
Patrimnio Lquido
Participao Exigvel Circulante s/ Exigvel Total
(Composio)
. Passivo Circulante .
Passivo Exigvel Total

 ndices de Liquidez
(Solvncia)

LIQUIDEZ - Mostram a capacidade da empresa em

pagar seus compromissos.
Liquidez Imediata - Indica o valor que a empresa
dispe imediatamente para saldar suas dvidas.
.
Disponvel
.
Passivo Circulante
Liquidez Seca - Aplicado quando os estoques
representam uma considervel parcela do Ativo
Circulante, especialmente se esses estoques no tem
um turnover rpido.
Ativo Circulante - Estoque
Passivo Circulante

Liquidez Corrente - comprova a capacidade de cobrir o

passivo circulante. =
Ativo Circulante .
Passivo Circulante
Liquidez Geral - Mostra a situao de liquidez a Longo
Prazo. =
Ativo Circulante + Realizvel Longo Prazo
Passivo Circulante + Exigvel Longo Prazo
Capital Circulante Lquido (CCL) =
Ativo Circulante - Passivo Circulante

MDULOS
Mdulo C
Gesto dos Recursos
- ndices de Rotao dos recursos
- Giro do estoque;
- Giro do Ativo Fixo;
- Giro do Investimento total.

ndices de Rotao: Expressos pelo nmero de vezes que o

numerador contem o denominador, so avaliados pelo
critrio de quanto maior, melhor
A Rotao ou Giro dos recursos reflete o grau de utilizao
dos ativos na gerao das vendas.
Giro dos Estoques .

Giro do Ativo Fixo -

Custos das Vendas

.
Saldo Mdio dos Estoques

Giro do Ativo Total -

Receita Operacional Lquida

Saldo Mdio do Imobilizado
Receita Operacional Lquida
Saldo Mdio do Ativo Total

MDULOS
Mdulo D
Gesto dos Recursos
ndices de Prazos Mdios
ou Atividade.

Eficincia
Os ndices de Eficincia ou de
Atividade da empresa, mostram
a velocidade com que
determinados itens do Balano,
principalmente do Ativo
Circulante, se renovam durante
o exerccio.

Contas a Receber
Prazo Mdio de Recebimento das Vendas
(PMRV)
- indica em mdia, quantos dias a empresa
espera para receber suas vendas.
Duplicatas a Receber * 360 =
Vendas brutas

dias

Giro de Contas a Receber - indica quantas

vezes a empresa gira, em mdia, seu Contas a
Receber.
360 / PMRV = vezes

Estoques
Prazo Mdio de Renovao dos Estoques (PMRE)
indica em mdia quantos dias a empresa leva
para vender seu estoque.
Estoque
* 360 =
dias
Custo das Vendas
(CPV)
Giro dos Estoques - indica o nmero de
vezes que o estoque se renovou por causa das
vendas.
360 / PMRE = vezes

Contas a Pagar
Prazo Mdio de Pagamento de Compras
(PMPC) - indica quanto tempo a empresa
leva, em mdia, para pagar seus
Fornecedores.
Fornecedores * 360 = dias
Compras
Compras = CPV + Estoque Final Estoque
inicial
Giro do Contas a Pagar - indica quantas
vezes a empresa gira, em mdia, seu Contas
a Pagar.

Ciclo Operacional

Compra de
Matria-prima

Venda
Dos estoques
PMRE

PMRE = Prazo Mdio de Renovao do Estoque

PMRV = Prazo Mdio de Recebimento de Vendas

Recebimento
da Venda

PMRV

Ciclo Operacional
Financiamento do Capital de Giro
Necess. de
Recurso Acum.

Compra de
Pagamento
Matria-prima Fornecedores
Prazo de
Pagamento

Incio da
Fim da
Fabricao Fabricao

Venda Desconto Recebimento

Duplicatas da Venda

Ciclo Financeiro e Econmico

Compra de
Matria-prima

PMPC

Incio da
Fabricao

Fim da
Fabricao

Venda

PMRE

Ciclo Operacional
Ciclo Financeiro (Caixa)
Ciclo Econmico

Recebimento
da Venda

PMRV

Balano Patrimonial & DRE

QUOCIENTES (RATIO
ANALYSIS)

MDULOS

Mdulo E
ndices de Rentabilidade

ndices Financeiros BOMBRIL

NDICE

FRMULA

19X9

Margem Lquida

Lucro Lquido
Vendas

51%

Margem Bruta

Lucro Bruto
Vendas

49%

Percentual de
Despesas Oper.

Despesas Oper.
Vendas

14%

Margem
Operacional

Lucro Oper.
Vendas

63%

Anlise de Performance
Lucratividade
Liquidez
. Margem Bruta
. Corrente
. Margem Oper.
. Seca
. Margem Lquida
Performance
Endividamento
Eficincia
.Part.Capital 3os

. Giro de C/R

ndices de Rentabilidade
Retorno sobre Ativo
( Return on Assets - ROA )
Retorno sobre Investimento
( Return On Investment - ROI )
Retorno sobre Patrimnio Lquido
( Return On Equity - ROE )

ROA Retorno sobre Ativo

Estabelece a eficincia dada
pela administrao ao dinheiro
utilizado nas operaes da
empresa.
Lucro Lquido . * 100
Ativo Total Mdio

Frmula Du Pont
A Frmula Du Pont combina a Margem
Lquida e Giro dos Ativos.
Margem Lquida: mostra em percentagem
o montante de centavos de lucro para
cada Real (R$) de vendas.
Giro dos Ativos: mostra a eficincia com
que a direo administrou os ativos
investidos no negcio, que o nmero de
vezes que o ativo se transformou em
vendas.

Frmula Du Pont
ROA =
Lquida.

Lucro Liquido.

Vendas Lquido.
ROA =

Vendas
Total dos Ativos

Lucro Lquido .
Total dos Ativos

ROA = Margem Lquida X Giro dos Ativos

Totais

Variveis de ROA
Custo de Vendas
Desp. Vendas
Desp. Admin.
Caixa

Vendas
Vendas
Lquidas
Lquidas
menos

dividido

Custos
Custosee
Despesas
Despesas
Vendas
Vendas
Lquidas
Lquidas

Estoques
Ctas a Receber
Terrenos
Prdios

Ativo
Ativo
Circulante
Circulante

mais

Mquinas
Investimento
Intangvel

Lucro
Lucro
Lquido
Lquido

Investimentos,
Investimentos,
Imobilizado
Imobilizadoee
Intangvel
Intangvel

Margem
Margem
Lquida
Lquida

multiplicado

Vendas
Vendas
Lquidas
Lquidas
dividido

Ativo
Ativo
Total
Total

Giro
Girodo
do
Ativo
Total
Ativo Total

ROA
ROA

ROI Retorno sobre Investimento

Estabelece a eficincia dada pela
administrao ao dinheiro utilizado nas
operaes da empresa.
Lucro Operacional
* 100
Ativo Operacional Mdio

Frmula Du Pont
ROI = Lucro Operacional. X Vendas
Lquida.
Vendas Lquidas
Ativos
Operacional
ROI =

ROI =

Lucro Operacional
Ativos Operacional
Margem
X
Operacional

* 100

Giro dos Ativos

Operacionais

Variveis de ROI
Custo de Vendas
Desp. Vendas
Desp. Admin.
Caixa
Estoques
Ctas a Receber
Terrenos
Prdios

Vendas
Vendas
Lquidas
Lquidas
menos

Custos
Custosee
Despesas
Despesas
Ativo
Ativo
Circulante
Circulante

Intangvel

dividido

Vendas
Vendas
Lquidas
Lquidas
Vendas
Vendas
Lquidas
Lquidas

mais

Mquinas
Investimento

Lucro
Lucro
Operacional
Operacional

dividido

Investimentos,
Investimentos,
Imobilizado
Imobilizadoee
Intangvel
Intangvel

Ativo
Ativo
Operacional
Operacional

Margem
Margem
Operacional
Operacional

multiplicado

Giro
Girodo
do
Ativo
Ativo
Operacional
Operacional

ROI
ROI

ROE Retorno sobre Patrimnio

Lquido
Estabelece a eficincia dada
pela administrao aos recursos
colocados pelos acionistas na
empresa.
Lucro Lquido
* 100
Patrimnio Lquido

Variveis do ROE
Custo de Vendas
Desp. Vendas
Desp. Admin.
Capital
Reservas
Lucros Acum.

Vendas
Vendas
Lquidas
Lquidas
menos

Custos
Custosee
Despesas
Despesas

Lucro
Lucro
Lquido
Lquido
dividido

ROE
ROE
Patrimnio
Patrimnio
Lquido
Lquido

ndices de Valorizao das

Aes
Valor Patrimonial da Ao ( VPA ) =
Patrimnio Lquido / No de Aes
Lucro por Ao ( LPA ) =
Lucro Lquido / No de Aes
ndice P/L = Preo da Ao / LPA
ndice de Dividendos por Ao =
Valor dos Dividendos / Preo da Ao

MDULOS

Mdulo F
Demonstrao do Fluxo de Caixa

ADMINISTRAO DO FLUXO DE CAIXA

A administrao da liquidez, uma das atividades mais
importantes do administrador financeiro. Para desempenhar
essa funo, utiliza-se do fluxo de caixa.
FLUXO DE CAIXA (Cash Flow):
Movimentos de Caixa entradas e sadas dos recursos
financeiros da empresa em um determinado perodo de tempo.
Atravs da utilizao do fluxo de caixa, o administrador tem
um poderoso instrumento para cumprir seu principal objetivo, a
maximizao do retorno dos proprietrios, sem no entanto
comprometer a liquidez, reduzindo dessa forma o risco
incorrido pelos detentores do controle da empresa.
Principais Objetivos
prognosticar as necessidades de captao de recursos;
aplicar os excedentes de caixa nas alternativas mais
rentveis para a empresa, sem comprometer a sua liquidez. ;

ADMINISTRAO DO FLUXO DE CAIXA

Demais objetivos:
proporcionar o levantamento das necessidades de
recursos financeiros para a realizao das transaes
definidas no planejamento da empresa;
empregar da forma eficaz os recursos disponveis,
evitando que fiquem sem remunerao;
saldar tempestivamente as obrigaes incorridas pela
empresa;
analisar as fontes de crdito onerosas de forma a
minimizar o custo de utilizao das mesmas;
controlar e planejar os recursos financeiros destinados
a manter e ampliar as atividades da empresa, de forma
a maximizar seu resultado.

ADMINISTRAO DO FLUXO DE CAIXA

Fatores que afetam o Fluxo de Caixa
FATORES INTERNOS:
expanso descontrolada das vendas, implicando em um volume maior
de compras e custos operacionais;
aumento no prazo de vendas concedido pela empresa como forma de
aumentar seu grau de competitividade ou aumentar sua participao no
mercado;
capitalizao inadequada com a conseqente utilizao de capital de
terceiros de forma excessiva, aumentando o nvel de endividamento;
compras em volume incompatvel com as projees de vendas;
diferenas acentuadas no giro do contas a pagar e a receber em
decorrncia dos prazos mdios de recebimento e pagamento;
ciclos de produo extremamente longos e incompatveis com o prazo
mdio concedido pelos fornecedores;
giro do estoque lento;
baixa ocupao do ativo fixo;

ADMINISTRAO DO FLUXO DE CAIXA

Fatores Internos que afetam o Fluxo de Caixa (cont.)
distribuio de lucros em volumes incompatveis com a capacidade de
gerao de caixa;
custos financeiros elevados em decorrncia de um nvel de
endividamento incompatvel com a estrutura de capital da empresa;
poltica salarial incompatvel com a estrutura da empresa;
aumento do nvel de inadimplncia.
FATORES EXTERNOS:
reduo nas vendas causadas por retrao do mercado;
aumento da concorrncia;
alteraes nas alquotas de impostos sobre venda/lucro /importao;
aumento geral do nvel de inadimplncia causada por fatores como, por
exemplo, o aumento das taxas de juros.

ADMINISTRAO DO FLUXO DE
CAIXA
DESEQUILBRIO FINANCEIRO
Situao gerada pela m administrao do caixa, que pode levar
falncia.
Quadro Descritivo:
Insuficincia crnica de caixa

Captao sistemtica de recursos atravs de emprstimos

Queda na qualidade do dinheiro que a empresa consegue

captar, em funo do maior risco de crdito apresentado.
Causas bsicas:
perda de receita e aumento dos custos operacional, administrativo e
financeiro;
excesso de investimentos em estoques e ativos fixos;
discrepncia anormal entre: prazos mdio do giro dos estoques; prazo
mdio de recebimento e o prazo mdio de pagamento;

ADMINISTRAO DO FLUXO DE CAIXA

DESEQUILBRIO FINANCEIRO:
Conseqncias:
Menor agilidade e maior vulnerabilidade frente eventuais flutuaes
nas nas condies do mercado em que a empresa opera;
Atrasos nos pagamentos, aumento da inadimplncia, levando
possibilidade de recuperao judicial ou falncia;
Medidas de saneamento:
Aumento do capital prprio atravs do aporte de novos recursos dos
proprietrios atuais ou de novos scios;
Busca de linhas de crdito mais baratas (BNDES, Governos, etc.)
Adequao do nvel de atividade aos volumes de recursos disponveis
para financiamento das operaes
Controle rgido de custos e despesas operacionais e administrativas
Desmobilizao de ativos ociosos,
Maximizao do planejamento tributrio.

DEMONSTRAO DO FLUXO DE CAIXA

Indica a origem de todo o dinheiro que entrou no Caixa,

bem como a aplicao de todo o dinheiro que saiu do
Caixa em determinado perodo, e, ainda, o Resultado do
Fluxo Financeiro.
Fornece um resumo dos fluxos de caixa da empresa
relativos s atividades operacionais, de investimentos e
de financiamentos, e reconciliados com as variaes em
seu disponvel.
A Demonstrao do Fluxo de Caixa permite extrair
importantes informaes sobre o comportamento
financeiro da empresa no exerccio.

 Quase sempre os problemas de insolvncia ou

iliquidez ocorrem por falta de adequada administrao
do fluxo de caixa; da a importncia de sua anlise;
Para anlise do fluxo de caixa apresenta-se uma
demonstrao financeira chamada Demonstrao do
Fluxo de Caixa (DFC).
A DFC, a partir de 2008, tem sua publicao exigida
pela Lei das SAs;
A elaborao da DFC de grande utilidade para a
anlise do desempenho financeiro da empresa e pode
ser preparada de FORA da empresa.
Atravs da DFC sabe-se muito respeito de como a
empresa vem administrando o dilema risco X retorno.

 Principais objetivos da DFC:

avaliar e controlar as decises com reflexos monetrios
que so tomadas pelas empresas ao longo do tempo;
avaliar alternativas de investimentos;
avaliar as situaes presente e futura do caixa na
empresa, posicionando-as para que no se chegue a
situaes de iliquidez;
certificar que os excessos momentneos de caixa esto
sendo devidamente aplicados;
verificar a sade financeira dos movimentos de caixa
da empresa.

 A DFC Demonstra o efeito de cada varivel e das

decises determinantes do caixa, tais como:
recebimentos / pagamentos;
realizao de investimentos / tomada de
financiamentos;
aportes de capital / distribuio de dividendos.

Informa como:

Buscar um autofinanciamento das operaes.

Obter independncia do sistema bancrio
Gerar recursos para manter e expandir o nvel de
investimentos.
Amortizar dvidas de curto e longo prazos.

 A DFC pode ser facilmente preparada de fora da

empresa, a partir das demonstraes financeiras
usualmente publicadas, sendo as principais:
Balano Patrimonial;
Demonstrao de Resultados,

Outras informaes adicionais so obtidas na:

DOAR Demonstrao das Origens e Aplicaes de
Recursos (a partir de 2008 no mais necessria
publicao)

BALANO PATRIMONIAL

ATIVO

PASSIVO
Circulante

Circulante
Disponvel (Caixa e Bancos)
Duplicatas a Receber (Clientes)
Estoques
Total

600
1.700
700
3.000

No circulante
Realizvel a longo prazo
1.000
Investimentos
Imobilizado
Intangvel
400
Total

TOTAL DO ATIVO

Fornecedores
Emprstimos a pagar
Contas a Pagar
Total

600
1200
800
2.600

No circulante
Emprstimos a Pagar
Total
600
1.000

1.000
1.000

Patrim. Lquido
Capital Social
Reservas

2.000
100

2.000

6.000

Lucro do Exerccio
300
TOTAL DO PASSIVO
Total

6.000
2.400

Fluxos Operacionais
Entradas e sadas de caixa diretamente
relacionadas produo e venda dos produtos
e servios da empresa.
Fluxos de Investimentos
Entradas e sadas de caixa associados com a
compra e venda de ativos e com a participao
societria.
Fluxos de Financiamentos
Entradas e sadas de caixa em funo de
emprstimos tomados e investimentos realizados.

TRANSAES QUE AUMENTAM O CAIXA

Operacionais
(+)Vendas vista e recebimentos de Duplicatas a Receber
Investimentos
(+) Venda de itens do Ativo Permanente
(+) Integralizao do Capital feitas em Dinheiro pelos
Scios ou Acionistas
Financiamentos
(+) Emprstimos bancrios e financiamentos realizados
Curto e Longo Prazos.
(+)
Outras(Juros recebidos, dividendos de outras
empresas).

TRANSAES QUE DIMINUEM O CAIXA

Operacionais
(-) Compras vista e Pagamentos de Fornecedores
(referentes Compras Prazo);
(-) Pagamentos de Despesas/Custos, Contas Pagar, etc
Investimentos
(-) Pagamentos de dividendos aos acionistas;
(-) Aquisio de um item do Ativo Permanente;
Financiamentos
(-) Pagamento dos Juros e Amortizao do Principal de
Dvidas referentes financiamentos tomados.
(-) Investimentos em ativos financeiros e outras
empresas;

TRANSAES QUE NO AFETAM O CAIXA

Operaes e lanamentos contbeis que no
exigem um desembolso monetrio, sendo as
principais:
Depreciao, Amortizao e Exausto.
Proviso para devedores duvidosos.
Resultado de Equivalncia Patrimonial.
Variaes cambiais/monetrias de longo prazo.
Outros exemplos que no afetam de imediato o caixa:
Compras a prazo;
Vendas a prazo;

Anlise e mensurao da DFC:

a elaborao e anlise da DFC demonstra, por fim, como a
empresa vem lidando com a dualidade risco X retorno.
pois ao mesmo tempo que se recomenda que se invistam os
saldos operacionais em ativos, a fim de buscar um maior retorno,
deve-se ter cuidado com a exposio ao risco de insolvncia;
ao se apurar o saldo lquido dos diferentes fluxos monetrios, o
instrumento da DFC permite que se estabeleam prognsticos com
relao a eventuais sobras ou falta de recursos;
e, para que se estabeleam prognsticos razoveis, importante
salientar que o fluxo de caixa no deve ser enfocado como uma
preocupao exclusiva da rea financeira;
deve haver comprometimento de todos os setores empresariais
como os resultados e prognsticos de fluxos de caixa, conforme
segue:

Demais reas comprometidas com o Fluxo de Caixa:

Produo:

deve ajudar a promover alteraes nos prazos de fabricao que

impactam nos prazos de estoque. Precisa buscar a reduo dos
custos de fabricao, que tem importantes reflexos no caixa;
Compras:
precisa adequar os prazos de pagamentos de compras com os
de recebimentos. Deve se preocupar com a reduo dos custos,
principalmente os indiretos (servios, administrativos, etc.).
Cobrana:
tem que estabelecer uma poltica de crdito adequada ao setor
em que a empresa atua e deve buscar minimizar o tempo de
recebimento.

Vendas
precisa avaliar reflexos sobre o fluxo de caixa gerados
por importantes decises de vendas, tais como os
prazos concedidos e as despesas com publicidade,
propaganda, equipe de vendas, etc.
Fluxo de Caixa e Capital de Giro
a administrao do Fluxo de Caixa, assim como de
outros componentes de Disponvel e o controle sobre os
estoques, valores a receber e a pagar garantem a
sobrevivncia da empresa e compem basicamente as
decises de Administrao do Capital de Giro da
empresa..

MDULOS

Mdulo G

Administrao do Capital de Giro

Fundamentos da Gesto do
Capital de Giro

FINANAS
FINANAS

Fluxos Internacionais de Capital

MBITO

Sistema Financeiro Nacional

MACRO

Mercados Financeiros

Longo Prazo

MBITO
MICRO

Finanas
Empresariais

Criao de Valor com

Sustentabilidade
Financeira
Gesto do
Capital de Giro

Curto Prazo

FOCO DO MDULO

Misso da organizao
A misso da organizao, em
finanas, gerar valor para os
proprietrios e stakeholders.

Ciclo Operacional
Recebimento

Disponvel

Clientes

Venda de
Mercadorias

Pagamento

Fornecedores

Compra de
Mercadorias
Estoques

O capital de giro
Portanto, o capital de giro refere-se
aos recursos financeiros, prprios ou
de terceiros, necessrios para
sustentar as atividades operacionais,
no dia-a-dia das empresas.
O ciclo financeiro precisa permitir
empresa liquidez e lucratividade,
necessrias sua sobrevivncia e
prosperidade.

Aconteceu na empresa...
Aumentei as vendas, aumentei o faturamento,
mas estou endividado e sem dinheiro...
O QUE OCORREU ?

A RESPOSTA EST NA GESTO DO

CAPITAL DE GIRO

Volume do Capital de giro

depende...
Volume de
Vendas afeta
Volume de
Estoque, Caixa
e Recebveis

Tecnologia
Custos e Tempo
de Produo

Sazonalidade dos
Negcios

Importncia e
Volume do
Capital de
Giro

Fatores Cclicos
da Economia

Poltica de
Negcios:
Alteraes
Vendas, Crdito,
Produo...

Reviso de contabilidade
O caso da Nossa Loja, a loja de
roupas da D. Maria que adquiriu
instalaes por $30.000 e manteve
$40.000 no caixa com recursos
prprios.
Adquiriu $20.000 em estoques
comprados com prazo de 30 dias.

PASSIVO

ATIVO
ATIVO CIRCULANTE (AC)
Disponvel
Aplicaes Financeiras
Contas a Receber
Estoques

PASSIVO CIRCULANTE (PC)

Fornecedores
Emprstimos CP
Duplicatas Descontadas
Salrios a Pagar
Encargos e Tributos a Pagar
PASSIVO NO CIRCULANTE

ATIVO NO CIRCULANTE
Realizvel a longo prazo
Investimentos
Imobilizado
Intangvel

EXIGVEL A LONGO PRAZO

(ELP)
PATRIMNIO LQUIDO (PL)
Capital
Reservas
Prejuzos Acumulados

Elementos de Giro

Diz respeito administrao dos elementos de

GIRO (recursos correntes)
ATIVO CIRCULANTE

PASSIVO CIRCULANTE

Gerenciamento
Caixa

Fornecedores

Nvel Crdito
Nvel Estoques

Interrelaes

Emprstimos de CP
Duplicatas Descontadas
Salrios e Encargos
Tributos

A gesto do capital de giro refere-se capacidade da

firma em saldar seus compromissos de curto prazo, e
aborda, as compras de matrias-primas, o pagamento
de fornecedores, o processo produtivo, os estoques, as
vendas, a concesso de crdito, o recebimento, o
pagamento de salrios, impostos e outros encargos

Gesto do Ativo Circulante

GESTO DA
CAPACIDADE
DE
PAGAMENTO
DA EMPRESA

ATIVIDADES
OPERACIONAIS

NECESSIDADES INESPERADAS

$
OBTER CRDITO (RECIPROCIDADE
BANCRIA)
OBTER DESCONTOS COMERCIAIS

Gesto do Ativo Circulante

Concesso de crdito: depende do
comportamento das vendas e da
formulaao de uma poltica de
crdito que compreenda:
Avaliao do risco de crdito;
Prazos de concesso;
Poltica de cobrana

Gesto do Ativo Circulante

Estoques - avaliar:
Custo que o estoque representa para a
empresa;
Risco que a empresa incorrer caso
venha a faltar estoque.

Gesto do Passivo
Circulante

Nvel de endividamento;
Alternativas e custos de
financiamentos

Capital de Giro Total

Capital de Giro Total (CGT) = Capital de Giro Bruto

Investimento de Capital em ativos de curto prazo

ATIVO
CIRCULANTE
Disponibilidades
Recebveis
Estoques

Capital de Giro Lquido

CAPITAL DE GIRO LQUIDO representa os recursos de longo prazo
demandados pela empresa para financiar suas necessidades
operacionais
CGL = AC - PC
AC
PC
Elementos de Giro
ELP
Elementos de Longo Prazo

RLP
AP

PL

Capital de Giro
Capital de Giro Lquido

Capital de Giro lquido

CGL positivo:

CGL negativo:

AC

AC

PC

PC

ELP
RLP
AP

RLP
PL

Quanto maior o CGL

AP

ELP
PL

maior a Liquidez e
menor o risco de insolvncia

Alteraes no CGL
Modificaes que
aumentam/diminuem o CGL:
Lucros apurados
Aumentos de capital e obteno de
emprstimos de LP
Compra de mquina a vista

Modificaes que no afetam o CGL:

compra de estoque a prazo ou a vista.

DOAR
ORIGENS DE RECURSOS
Das Operaes
Lucro lquido do exerccio
Mais: Depreciao e amortizaes
Menos: Participao no lucro da controlada
Dos acionistas
Integralizao de capital
De terceiros
Ingresso de novos emprstimos
Total das Origens
APLICAES DE RECURSOS
Aquisio de Imobilizado
Integralizao de novos investimentos
Dividendos propostos e pagos
Total das Aplicaes
AUMENTO NO CAPITAL CIRCULANTE LQUIDO

120
30
(40)

110
80
70
260

60
10
20
90
170

Capital de Giro Prprio

Capital de giro prprio o capital prprio
(patrimnio lquido) no investido a longo prazo
(em ativos permanentes ou realizveis a longo
prazo);
o recurso prprio investido no giro;
a forma de cobertura da NCG com recursos
prprios.

CGP = PL (AP + RLP)

Capital de Giro Prprio

Recursos Prprios financiando Ativos
Correntes
AC

PC
ELP

RLP
PL

AP

CGP

PL

(RLP + AP)

Ciclo Operacional, Econmico e

Financeiro
Compra de
Matria-prima

Incio da
Fabricao

PMREMP

Fim da
Fabricao

PMF

Vendas

Recebimento das
Vendas

PMREPA

Ciclo Operacional
Ciclo Econmico
PMPC

PMRV
Ciclo Financeiro (Caixa)

Capital de Giro e Ciclo

Operacional
Ciclo Operacional de uma Manufatura

Compra de
Matria-prima

PME

Incio da
Fabricao

MP

Fim da
Fabricao

PMF

PME

Recebimento
das Vendas

Vendas

PA

PMR

Ciclo Operacional

Nvel satisfatrio de
capital de giro

Sustentar atividade operacional

Ciclo Financeiro
CICLO FINANCEIRO = (PME + PMR) PMP = 60 dias

Estoquemdio R$200.000
PME

69 dias
CPVdirio
R$2.900
Contas a Receber R$42.000
PMR

21 dias
Vendas dia
R$2.000
Contas a Pagar R$60.000
PMP

30 dias
Comprasdia
R$2.000

Ciclo Financeiro
Compra de
Matria-prima

Incio da
Fabricao

Fim da
Fabricao

Vendas

Recebimento das
Vendas

PME (69 dias)

PMP (30
dias)

PMR
(21
dias)
Ciclo Financeiro (Caixa) = [ (69 + 21) - 30 ] = 60 dias

Ciclo Operacional, Econmico e

Financeiro
Compra de
Matria-prima

Incio da
Fabricao

PMREMP

Fim da
Fabricao

PMF

Recebimento das
Vendas

Vendas

PMREPA

Ciclo Econmico
PMPC

PME

PMRV

Ciclo Financeiro (Caixa)

Diminuir o Ciclo de Caixa:

PMPC

PMRE

PMRV

Grupos Patrimoniais
(para o estudo da NCG)

FINANCEIRO

ATIVO CIRCULANTE

PASSIVO CIRCULANTE

Caixa e Bancos

Emprstimos e
Financiamentos

Aplicaes Financeiras

Duplicatas Descontadas

FINANCEIRO

Fornecedores
OPERACIONAL

Contas a Receber
Estoques

Salrios e Encargos
Tributos a pagar

OPERACIONAL

Necessidade de Capital de
Giro (NCG)
FALTA DE SINCRONIZAO TEMPORAL ENTRE
PRODUO, VENDA, RECEBIMENTO

CONHECIMENTO INTEGRADO DA EVOLUO DO NEGCIO

PARA DIMENSIONAR A NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO E
EFETIVAR SEU CONTROLE

Necessidade de Capital de
Giro (NCG)
NCG =

AC Operacional

ATIVO CIRCULANTE
Caixa e Bancos
FINANCEIRO

OPERACIONAL

Aplicaes Financeiras

Contas a Receber
Estoques

- PC Operacional

PASSIVO CIRCULANTE
Emprstimos e
Financiamentos
Duplicatas Descontadas

Fornecedores
Salrios e Encargos
Tributos a pagar

FINANCEIRO

OPERACIONAL

Alteraes na NCG
NCG

FINANCEIRO

OPERACIONAL

Estoques

Contas a
Receber

ATIVO CIRCULANTE

PASSIVO CIRCULANTE

Caixa e Bancos

Emprstimos e
Financiamentos
Duplicatas Descontadas

Aplicaes Financeiras

Contas a Receber
Estoques

Fornecedores
Salrios e Encargos
Tributos a pagar

Fornecedores

FINANCEIRO

OPERACIONAL

Cobertura da NCG
Passivo Circulante

Custo
Financeiro

Emprstimos
Duplic. Descontadas
Exigvel LP

NCG

Emprstimos

Custo
Oportunidade

Patrimnio Lquido
(Capital de Giro
Prprio)

Recursos
Terceiros
CP
Recursos
Terceiros
LP
Recursos
Prprios

Grupos Patrimoniais

FINANCEIRO

OPERACIONAL

ATIVO CIRCULANTE

PASSIVO CIRCULANTE

Caixa e Bancos

Emprstimos e
Financiamentos
Duplicatas Descontadas

Aplicaes Financeiras

Duplicatas a Receber
Estoques

Fornecedores
Salrios e Encargos
Tributos a pagar

FINANCEIRO

OPERACIONAL

Integrao do Capital de Giro

Financeiro
BANCO

Emprstimos Bancrios e
Descontos de Duplicatas

Disponvel
Pagamento
Conta
Corrente e
Aplicaes
Financeiras

Clientes

Fornecedores

Estoques

Saldo em Tesouraria
SALDO DE TESOURARIA = AC Financeiro PC Financeiro

FINANCEIRO

OPERACIONAL

ATIVO CIRCULANTE

PASSIVO CIRCULANTE

Caixa e Bancos

Emprstimos e Financiamentos
Duplicatas Descontadas

Aplicaes Financeiras

Duplicatas a Receber
Estoques

Fornecedores
Salrios e Encargos
Tributos a pagar

FINANCEIRO

OPERACIONAL

GESTO INTEGRADA DO CAPITAL

DE GIRO
CGL = NCG + ST

Ativo Circulante
(-) Passivo
Circulante

AC Operacional

(-) PC Operacional

AC Financeiro

(-) PC Financeiro

(=) CGL
(=) NCG

(=) ST

Efeito Tesoura
Saldo negativo de
tesouraria

Crescimento da NCG

> Crescimento do CGL

Overtrading
Ato de fazer negcios superiores capacidade
de financiamento da NCG, decorrente desses
negcios;

a
condio
de
impossibilidade
de
financiamento do Efeito Tesoura;
A organizao no consegue obter recursos
financeiros para bancar sua necessidade de
de DE
giro.
Acapital
SITUAO
OVERTRADING CONDUZ UMA ORGANIZAO
INSOLVNCIA. NESSA SITUAO MELHOR RETRAIR AS VENDAS,
DE FORMA VOLUNTRIA, MESMO QUE COM PREJUZO, DO QUE SER
CONDUZIDA INSOLVNCIA.

Overtrading
Tendncia para o overtrading:
Quando o aumento das vendas provoca maior
volume de investimentos em duplicatas a
receber, estoques e outros ativos operacionais,
de modo que o crescimento dos passivos
operacionais mais a gerao adicional de
recursos operacionais no capaz de compensar
os investimentos, dependendo da magnitude do
crescimento da NCG frente ao crescimento do
CGL, temos uma tendncia para o overtrading.

Formas de cobertura de CG
Reduo da prpria necessidade de capital
de giro (reduo de estoques e prazo de ctas.
a receber e negociao do prazo com
fornecedores)
Utilizao de recursos prprios (capitalizao
ou venda de permanentes)
Utilizao de recursos de terceiros de longo
prazo
Utilizao de recursos financeiros de
terceiros de curto prazo (normalmente caros)

Indicadores de Liquidez
Esttica
Ativo Circulante

Liquidez Corrente

Passivo Circulante

Ativo Circulante - Estoques

Liquidez Seca
Passivo Circulante
Disponvel
Liquidez Imediata
Passivo Circulante

Exemplo Liquidez Esttica

20X0

20X1

20X1

Liquidez Corrente

0,75

1,20

1,02

Liquidez Seca

0,44

0,71

0,71

Liquidez Imediata

0,01

0,03

0,01

Indicadores de Liquidez
Dinmica
Evoluo da capacidade
de pagamento da empresa

1) Coeficiente do Efeito Tesoura

Saldo de Tesouraria
Receitas Lquidas

Limite de Crdito Saldo de Tesouraria

2) Coeficiente de Overtrading
Receitas Lquidas
CGL
3) Coeficiente de Equilbrio Financeiro
Receitas Lquidas

Equilbrio Financeiro
Avalia a gesto equilibrada do capital de giro,
aferida
pelo
Capital
de
Giro
Lquido
relativamente s receitas da organizao;
A existncia de CGL positivo representa a
aplicao de recursos de longo prazo no Capital
de Giro
Folga financeira

Liquidez x Lucratividade
LIQUIDEZ

capacidade de pagamento da empresa

RECEITAS -

Ativos de LP so
mais lucrativos

DESPESAS -

Diferenas entre juros

de CP e LP

LUCRATIVIDADE

Sndromes na Gesto do Capital de

Sndrome do Distribuidor

Giro

Sndrome do Supermercado

- Opera em prejuzo e capital de

giro negativo

- Obtm financiamento dos

fornecedores

- Baixos PMR e PME

- Baixos PMR e PME

- Continua nesta situao at o

potencial de mercado se esgotar

- Longo PMP

- Fomenta/permite a canibalizao
entre fornecedores

- Dificuldade em financiar sua

necessidade de capital quando h
reduo de vendas

- Paga a conta final com a

incorporao do distribuidor ou
insolvncia deste.

- No mantm disponvel

- Passa a oferecer maior prazo de

pagamento a seus clientes,
agravando sua situao.

GESTO DE RECEBVEIS,
CRDITO E COBRANA

Objetivos
Apresentar fundamentos do crdito
Compreender as necessidades de
financiamento dos clientes
Explorar as implicaes financeiras de
diferentes polticas de crdito
Mensurar e administrar o risco de
crdito
Insolvncia e modelos de avaliao do
risco de crdito

GESTO DE CRDITO
Importante para alavancagem de vendas
Influencia o fluxo de caixa e os
investimentos necessrios para o capital
de giro
Adiantamento a fornecedores e contas a
receber so ativos circulantes e devem
estar sujeito a anlise de risco de crdito.

GESTO DE CRDITO
Controle e a seleo do crdito so
instrumentos de poltica monetria
Podem restringir ou expandir o volume e o
preo do crdito (taxa de juros)
Crdito/PIB - 2004
INEPAD & FMI Global Financial Stability Report 2005

169%
155%

140% 135%

62%
38%

Irlanda

Inglaterra

China

Espanha

Chile

ndia

37%

Bulgaria

27%

Brasil

26%

Russia

20%

11%

10%

Zimbaue Venezuela Argentina

CRDITO x ATIVO
Volume de Crdito em relao ao Ativo
Entre 15% e 25% do total dos Ativos
Gitman
Empresas industriais americanas, os recebveis
representam 37% do Ativo Circulante e 16% do
Ativo Total

Weston e Brigham
Empresa tpica tem 25% de seus Ativos em
Recebveis

Ross
17% dos Ativos Contas a Receber

FUNDAMENTOS DE CRDITO
Troca de bens presentes por
bens futuros

- Dinheiro
- Produtos
- Servios

FINANCIADOR

TOMADOR

- Duplicatas
- Promissrias
- Carto

CONTRATO

- Cheques
Pr-datados

FUNDAMENTOS DE CRDITO
Origens dos valores a receber:
Vendas a prazo
Nota fiscal, fatura e duplicata
No recebimento de vendas vista
Cheque sem fundo
Adiantamento a fornecedores
Adiantamento a funcionrios
Adiantamentos a scios

FUNDAMENTOS DE CRDITO
Contas a Receber das Operaes
RECEBVEIS
Duplicatas
Carns
Boletos Bancrios
Notas Promissrias
Cheques pr-datados
Letras de Cmbio

RECEBVEIS
APLICAES
Onde os
recursos esto
investidos na
empresa
(o que est em
atividade)

RECEBVEIS DE
C.P.

RECEBVEIS DE
L.P.

ATIVO

PASSIVO

ATIVO CIRCULANTE

PASSIVO CIRCULANTE

Bens e direitos que se

realizaro em curto
prazo (1 ano ou Ciclo
Operacional)

Obrigaes exigveis
em curto prazo
(1 ano ou Ciclo
Operacional)

PASSIVO NO
ATIVO NO CIRCULANTE
CIRCULANTE - EXIGVEL
REALIZVEL A LONGO
DE LONGO PRAZO
PRAZO
Bens e direitos que se
Obrigaes exigveis
realizaro em longo
em longo prazo
prazo (mais de 1 ano)
(mais de 1 ano)
ATIVO PERMANENTE
Bens e direitos que a
empresa tem a
inteno de ter
propriedade
permanentemente

PATRIMNIO LQUIDO
Obrigaes no
exigveis (scios)

ORIGENS
Onde os
recursos
so
obtidos

FORNECIMENTO DE
CRDITO de vendas
Combate sazonalidade

Aumento de vendas
Diferencial de mercado
Estratgia de mercado
Diferencial de taxa de juros
Parceria com fornecedores
CONFLITO ENTRE CRDITO E VENDAS

POLTICAS DE CRDITO
OBJETIVOS
Aumentar receitas
Controlar custos e despesas
Gastos de investimento de capital
Gastos com investimento em estoques
Despesas de cobrana
Perdas com insolvncia

POLTICA E CICLO DE CRDITO

Fixa os parmetros de vendas a
prazo
Solicitao de crdito
Pr-anlise
Anlise
CadastroANLISE
Positivo
CONCESSO

MONITORIA
CONTROLE

COBRANA

Processo de Crdito

POLTICAS DE CRDITO
ELEMENTOS
1) Padres de Crdito
Requisitos mnimos para que seja concedido crdito a um
cliente
2) Polticas de Cobrana
Estratgias de recebimento do crdito
3) Prazos de Crdito
Concorrncia
Presso do Cliente
Spread Financeiro
Funding (prprio e/ou terceiros)
4) Definio de Descontos
Custo de Oportunidade

POLTICAS DE CRDITO
INFORMAES SOBRE O CLIENTE
Cadastro
Nome, endereo, documentos etc
Restries
Protestos, negativaes, cheques sem fundo
Anlise Financeira
Demonstrativos contbeis, Balano Perguntado
Fontes Internas de Informaes
Lista negra, relacionamento histrico
Visita

POLTICAS DE CRDITO
ANLISE DAS INFORMAES
Consultas a Sistemas de Informaes:
SPC, SCI - Equifax e SERASA
rgos do governo
CADIN
Secretaria da Receita Federal
Central de Risco do BACEN
Grupos Setoriais
CREDPLAST

POLTICAS DE CRDITO
ANLISE DAS INFORMAES
PESSOA FSICA
- Adequao do valor de
crdito ao nvel de
renda confirmado
- Estabelecimento de
nveis mximos de
comprometimento de
renda
- Possibilidade de
apresentar garantidor da
operao

PESSOA JURDICA
- Sincronizao de entradas
e sadas de fluxo de caixa
para pagamento da
prestao
- Anlise temporal e
setorial dos ndices
financeiros
- Volume e freqncia de
negcios
- Organizao e
experincia no ramo

RISCO DE CRDITO
Definio
Probabilidade de um tomador de crdito
no honrar os compromissos financeiros
assumidos
Probabilidade de perdas em recebveis

Cliente que no cumpre o contrato

Inadimplente (atrasam mas pagam)
Insolvente (clientes que no pagam)

RISCO DE CRDITO
QUALIDADE
Probabilidade ou sinais
de possveis perdas

DIMENSES
QUANTIDADE
Montante que pode ser
potencialmente perdido
nas operaes de crdito

RISCO DE CRDITO
Para forte expanso de vendas, vender
sem critrios adequados de concesso
de crdito (caso Arapu)
Concentrao de clientes (risco de
concentrao de crdito)

RISCO DE CRDITO
Detectar com antecedncia o causador da
insolvncia pode trazer benefcios
mensurveis nos resultados
Acionistas demandam informaes sobre a
situao econmico-financeira das empresas
com o mximo de evidenciao possvel
As decises de crdito causam impacto nos
ciclos operacionais e de caixa

RISCO DE CRDITO
Como diminuir as despesas
de insolvncia?
Cobrana mais efetiva
Padres de crdito mais
adequados
Atua na concesso de crdito
Preveno de perdas

CONCESSO DE CRDITO

Evitar conceder crdito aos maus pagadores (insolventes)

Crdito deve ser segmentado
PF / PJ
Produto
Identificao de maus pagadores
Dados histricos
Comportamento
Indicadores Financeiros
Registros de Negativao

ANLISE QUALITATIVA DE
CONCESSO DE CRDITO

CONCESSO DE CRDITO

ANLISE COMPORTAMENTAL
FORMA TRADICIONAL
Anlise dos 6 Cs de crdito
1) Carter
2) Capital
3) Capacidade
4) Condio
5) Colateral e Covenants
6) Conglomerado

ANLISE DOS 6 Cs
1) CARTER
Inteno do cliente em efetuar o
pagamento
Exemplos de indicadores:
Registros no SPC, SERASA, SCI
Anlise de referncias:
- Comerciais
- Bancrias
- Pessoais

ANLISE DOS 6 Cs
2) CAPITAL
Condio econmico-financeira do
cliente
Condio Patrimonial
Condio Econmica
Indicadores:
Posses de ativos fixos e outros bens

ANLISE DOS 6 Cs
3) CAPACIDADE
Desempenho econmico e
gerao de recursos
financeiros futuros
Indicadores:

Para empresas
- Fluxo Financeiro
- Receitas, despesas e lucros
Para pessoas fsicas
- Renda disponvel
- Salrio, gastos fixos,
comprometimento da renda

ANLISE DOS 6 Cs
4) CONDIO
Identifica a influncia de fatos externos
ao ambiente da empresa tais como
sazonalidade, variaes de cmbio, etc.

Indicadores:
Variveis econmicas
Variveis setoriais
Variveis poltico-sociais

ANLISE DOS 6 Cs
5) COLATERAL
Qualidade das garantias oferecidas
Reais (bens e direitos)
Pessoais (avais e fianas)
Covenants
Clusulas condicionantes de gesto

Indicadores:
Aes de penhor e hipoteca
Alienaes
Processos

ANLISE DOS 6 Cs
6) CONGLOMERADO
Pessoa Jurdica
Anlise do grupo econmico
Anlise do balano consolidado
Anlise dos acionistas
Pessoa Fsica
Anlise dos agregados

ANLISE DOS 6 Cs
Anlise tradicional utilizando 6
Cs:
Dependncia de julgamentos individuais
Dependncia da experincia dos
funcionrios diretos
Avaliao QUALITATIVA

ANLISE QUANTITATIVA DE
CONCESSO DE CRDITO

MODELOS DE PONTUAO
Modelagem do risco de crdito
Determinao de variveis relevantes ao
processo de crdito
Variveis dos 6 Cs
Dados histricos
Atribuio de notas de desempenho para
cada varivel e grupo de variveis
Atribuio de pesos para variveis e
grupos de variveis

MODELOS DE PONTUAO
Resultado score a mdia
ponderada das notas atribudas ao
cliente
A partir dos scores obtidos, pode-se:
Rejeitar o crdito
Conceder o crdito
Definir limites
Definir prazos

EXEMPLO
ITEM A ANALISAR
Atua em ONG?
Categoria Profissional
Dados bsicos
Histrico de relacionamento
Idade
Nvel de formao
Prazo do financiamento
Qtd de compras nos ltimos 12 meses
Referncias comerciais
Referncias pessoais
Renda familiar
Renda pessoal
Residncia prpria
Restritivos (SPC, SERASA)
Tem dependentes?
Tempo de residncia
Tempo na cidade
Tempo na mesma empresa

SCORE

PESO
4%
6%
5%
9%
4%
5%
3%
8%
7%
7%
5%
2%
8%
6%
2%
10%
4%
5%

CLIENTE 1
PESO x
NOTA
NOTA
8
0,32
7
0,42
8
0,4
8
0,72
7
0,28
5
0,25
5
0,15
5
0,4
9
0,63
7
0,49
10
0,5
9
0,18
10
0,8
10
0,6
9
0,18
10
1
10
0,4
10
0,5

8,22

CLIENTE 2
CLIENTE 3
PESO x
PESO x
NOTA
NOTA
NOTA
NOTA
8
0,32
0
0
4
0,24
6
0,36
8
0,4
4
0,2
8
0,72
8
0,72
4
0,16
4
0,16
5
0,25
5
0,25
5
0,15
5
0,15
5
0,4
5
0,4
9
0,63
9
0,63
7
0,49
7
0,49
5
0,25
9
0,45
9
0,18
8
0,16
7
0,56
1
0,08
5
0,3
8
0,48
9
0,18
0
0
10
1
1
0,1
5
0,2
1
0,04
2
0,1
1
0,05

6,53

4,72

MODELOS AVANADOS
Variaes nos modelos de pontuao
Variveis relevantes e seus pesos so
determinadas por anlises
estatsticas avanadas
Regresso linear
Regresso logstica
Anlise discriminante
Redes Neurais

HISTRICO DOS MODELOS

Estudo de Merwin
Estudo de Tamari
Estudo de Beaver
Estudo de Altman
Estudo de Backer e Gosman
Estudo de Letcia Topa
Estudo de Kanitz
Trabalho de Alberto Matias
Estudo de Pereira

RATING
Opinio independente sobre a capacidade do
emitente de pagar o principal e os juros de um ttulo
emitido
Principais agncias de RATING:
ATLANTIC RATING
http://www.atlanticrating.com.br
- SR RATING
http://www.srrating.com.br
FITCH
http://www.fitch.com/
MOODYS
http://www.moodys.com
STANDARD & POOR'S
http://www.standardandpoors.com

EXEMPLO DE RATING

Fonte: Standard & Poors

PROVISO PARA DEVEDORES

DUVIDOSOS
Antigamente: PDD. Hoje: PCLD (Proviso para
Crditos de Liquidao Duvidosa)
Relao direta com o valor esperado do
montante de recebveis da organizao.
Ativo: que benefcio presente ou futuro.
Contabilidade gerencial x contabilidade fiscal

PROVISO PARA DEVEDORES

DUVIDOSOS
Mtodo da Baixa

Simples
No fornece informaes para a gesto do fluxo
de caixa
Apresenta problemas de mensurao
Diminui as receitas do ano seguinte e no expurga as do
ano em que as perdas ocorreram

Viola o princpio da competncia

PDD
Mtodo do Provisionamento

Com base no % sobre as vendas, contas a receber ou

idade do contas a receber
Mensura a experincia de relacionamento com os clientes
Atende ao regime de competncia
Estimativa futura usando a experincia do passado
Avalia qualidade dos ttulos e no do cliente

PDD
Mtodo do Provisionamento
Probabilidade
Modelo Discriminante
Modelo Regresso Logstica

Identifica probabilidade do cliente ser

inadimplente / insolvente
INSTRUMENTO DE GESTO DE RISCO
FINANCEIRO

Exemplo de PDD

POLTICA DE COBRANA
GESTO DA COBRANA
Empresas devem definir polticas claras de
cobrana
Recebimento de:
Adimplentes
Inadimplentes
Insolventes

Status do crdito

Pagamento antecipado
Pagamento pontual
Pagamento com atraso
Liquidao duvidosa

POLTICA DE COBRANA
GESTO DA COBRANA
Mecanismos Alternativos
Vendor
Financiamentos indiretos

Tipos de cobranas para crdito vencido

Telefonema
Carta e/ou e-mail
Terceirizao
Negativao
Cobrana judicial

Gesto da cobrana
Cobrana amigvel
Cobrana judicial
Medidas extra-judiciais (informar o
mercado da inadimplncia existente:
negativao, protesto, notificao
judicial)
Ao judicial

CONCLUSES
Conceder crdito no uma escolha da
empresa, uma necessidade de
mercado
Todo crdito possui riscos
Perdas e oportunidades
Aumento de receitas x Aumento de
despesas
Conceder crdito de forma adequada o
ponto para melhores resultados financeiros

CONCLUSES
Adoo de modelos de avaliao de
risco de crdito:
Identifica e separa clientes adimplentes e
inadimplentes
Mensura de forma mais adequada o real
valor do contas a receber
Permite gerenciar a qualidade e a
quantidade do risco que a empresa est
exposta

CONCLUSES
Gesto do crdito
Gesto do retorno de crdito
Gesto do risco de crdito
Insolvncia risco
Inadimplncia retorno

Gesto Financeira de
Estoques e Logstica

Objetivos
Apresentar a importncia da gesto de
estoques para o capital de giro
Mostrar as principais questes
envolvidas na gesto de estoques
Apresentar modelos que auxiliam na
gesto de estoques
Mostrar como a logstica e a gesto da
cadeia de suprimentos podem contribuir
para a gesto do capital de giro

Introduo
Estabelecer nvel adequado de estoque:
custos riscos
Maior volume: maior necessidade de
capital de giro
Menor volume: prejudica concluso de
metas
Manter ativo o ciclo operacional

Ciclo Operacional, Financeiro e

Econmico
Compra
Matriaprima

IncioCompra Matria-prima
Fim
Vendas
Fabricao
Fabrica
o

PMEMP

PMF

Recebiment
o Vendas

PMEPA

Ciclo Operacional

Ciclo Econmico

PMP

Ciclo Financeiro (Caixa)

Pagamento
das compras

PMR

Ciclo Operacional, Financeiro e

Econmico
Compra
Matriaprima

Incio
Fabricao

PME

MP

Fim
Fabrica
o

PMF

Recebiment
o Vendas

Vendas

PMEPA

Ciclo Econmico

PME
PMP

Ciclo Financeiro
(Caixa)

PMR

Diminuir o Ciclo de Caixa:

PMP

PME

PMR

Estoques
Estoque influencia ciclo financeiro das
empresas
Aumentos no volume de estoque sem
respectivo aumento no volume de vendas,
elevam PME, aumentando o ciclo financeiro.

Alinhamento das finanas com marketing,

vendas, compras e produo para
manuteno de nvel de estoque
Evitar rupturas no ciclo operacional

Estoques
Razes para manter nvel adequado
de estoques:
Tornar o fluxo econmico contnuo
Caractersticas particulares de cada setor
Expectativa de aumento nos preos dos
insumos
Proteo contra perdas inflacionrias
Poltica de venda dos fornecedores
(descontos)
OS ESTOQUES SO ESSENCIAIS PARA AS VENDAS E
AS VENDAS SO NECESSRIAS PARA OS LUCROS

Tipos de Estoques

Matria-prima
Produtos em elaborao
Produtos acabados
Embalagens
Produtos em trnsito
Estoque em consignao
Estoque de mercadorias

Previso de Vendas
Praticamente todas as empresas necessitam
planejar seus recursos de produo, distribuio e
aquisio de insumos ou servios em face de
condies futuras incertas.
necessrio prever as vendas, antes de
estabelecer o melhor nvel de estoque
Previses inadequadas de vendas implicam em
nvel inadequado de estoques
preciso organizar a previso de vendas de
acordo com as necessidades dos diversos
departamentos da empresa

Processo Integrado de
Previso

Incorporam dados e informaes de

diversas fontes, no somente dos
departamentos de marketing e vendas,
mas tambm de outras reas, como
depsitos e varejistas
Utilizam tcnicas estatsticas e
matemticas, sistemas de apoio
deciso e gerenciam o impacto do
esforo de vendas sobre as vendas reais

Processo Integrado de
Previso
Bases de
Dados
Histricos
- Vendas
- Preo
Promoes
Concorrncia

Processo de Previso de
Vendas
Gerenciamento das
Previses

Usurios
reas

- Finanas
Sistemas de
Tcnicas
Marketing
Apoio
de
Deciso
Previso
Produo
Compras
Processo Integrado de Previso de
Logstica

Vendas

Erros de previso
Contnuo monitoramento dos erros de
previso so importantes:
Determinao de estoque de segurana (diminuir o risco
da falta de algum produto)
Modelos de previso de vendas necessitam de
reavaliao
Feedback sobre as sensibilidade do tomador de deciso
(comportamentos tendenciosos)
Julgamentos humanos (presses internas)

Auxlio de tecnologias de informao

Estreitamento entre varejista e fabricante

Gesto Financeira de
Estoques

Principais aspectos relacionados com

a gesto financeira de estoque:
Riscos
Custos

Riscos inerentes ao estoque:

Furto
Deteriorao
Obsolescncia
Queda nos preos

Riscos operacionais
Riscos de mercado

Custos relacionados a
Custos de Estocagem
estoques
Custo de oportunidade, aluguel, manuteno,
seguro, obsolescncia, refrigerao, iluminao

Custo de encomendar, embarcar e receber

Dispndios com deslocamentos, custo dos registros
e contratos administrativos
Custo de ineficincia de estoques
Perdas de vendas, ruptura dos cronogramas de
produo, insatisfao dos clientes
Custo de qualidade
Falhas e inconformidades, trocas em garantia e
assistncia tcnica, imagem e reputao da
empresa, tempo ocioso

Giro dos estoques

Diminuir custos de estoque significa diminuir
custos de produo e distribuio
Para se avaliar o desempenho da gesto de
estoques: Giro ou rotao do recursos investidos
em estoque (ndice de renovao do estoque em
determinado perodo)

Giro dos estoques = Custo da Mercadoria Vendida

Estoque Mdio
Quanto maior o giro, maior deve ser a
rentabilidade dos recursos investidos

Estoques: Vantagens x
CustosPERDAS DE VENDAS
ERROS NO
ESTABELECIMENTO DOS
NVEIS DE ESTOQUE

ELEVADOS CUSTOS
ESTOCAGEM

As vantagens de possuir estoques devem ser

comparadas com os custos de estocagem

MAU CONTROLE
DOS ESTOQUES

PREJUDICIAL PARA A
LUCRATIVIDADE DA
EMPRESA

Administrao de Estoques
Objetivo
Proporcionar nvel adequado de estoque
Sustentar operaes da empresa
Menor custo possvel
A DECISO DE QUANTO E QUANDO COMPRAR
UMA DAS MAIS IMPORTANTES NA GESTO
DE ESTOQUES

4 questes na gesto dos

estoques:
1)
2)
3)
4)

Quantas unidades comprar?

Quando encomendar?
Quais itens merecem maior ateno?
Existe alguma forma de hedge contra
variaes indesejadas dos estoques?

reas da empresa e Estoque

Muitas decises relativas a estoques so tomadas
por outras reas (que no a financeira) devido s
caractersticas fsicas do estoque
reas
Preferncias

Sortimento
Estoques
Disperso

Compras

Vendas

Finanas

Administrao de estoques
A delimitao funcional de reas (Financeira, RH,
Marketing) vem perdendo o sentido

Necessidade de decises integradas, conjuntas e

no segregadas

O ESTOQUE UM ATIVO FSICO QUE NECESSITA DE

INVESTIMENTOS E GERA CUSTOS E BENEFCIOS

Abordagens para Gesto de

Estoque
Mtodos para auxiliar o
administrador na gesto de
estoques:
Curva ABC
Lote Econmico de Compras (LEC)

Curva ABC
Prioridade de estoque
Processo para monitorar estoques
Hierarquizao dos estoques (dar
ateno aos itens mais representativos)
Listar os produtos de acordo com suas
movimentaes de valor
Taxa de uso x Valor Individual

Itens com alta movimentao de valor

demandam controle mais cuidadoso
Consumo, prazo e valor do estoque

Curva ABC
Usado para mostrar, por ordem de
importncia, a contribuio de cada item
para o efeito total
LEI DE PARETO
%
CUMULATIV
A DO VALOR
TOTAL

(REGRA 80/20)

20

A: rigor

50

B: LEC

100

C: menor rigor

% DO
NMERO
TOTAL DE
ITENS

Lote Econmico de Compras LEC

LEC

LEC

2(Cpu )(V )
Ce u
CT = Custo Total

Ce = Custo de Estocagem
Cp = Custo do Pedido

Q = Quantidade
Q* = Quantidade tima

Estoque de Segurana
O LEC um modelo determinstico
Quantidade de recursos demandado
pela empresa incerta. Pode haver:
Excesso de estoque ou Falta de estoque
Atrasos na entrega
Falhas no processo produtivo

Estoque de segurana uma

porcentagem da demanda prevista

Estoque de Segurana

Estoque de Segurana
O estoque de segurana depende da
variabilidade da demanda, medida
pelo desvio padro da demanda ()
e do risco que a empresa pretende
incorrer para no haver falta de
estoque, que corresponde aos
valores da varivel
ES = Z .z
ES = z . = 1,65 . 91 = 150,15

Sistema de Informao de
Estoques
Apoio computacional
aos clculos envolvidos

na gesto de estoques
Funes:

Atualizar registros de estoques

Gerar registros de estoques
Gerar pedidos (quanto e quando)
Mtodo da linha vermelha

Atualizar nvel de demanda

Ajudar na previso de vendas

Foca o processo de produo, mas pode ser

aplicado a finanas devido importncia de
se avaliar o aspecto financeiro dos processos

Gesto Operacional de
Estoques

Modelos

MRP (ou MRP I)

MRP II
OPT
JUST IN TIME

MRP

- Material Requirements Planning

Permite calcular quantos e que tipos de materiais

so necessrios ao processo produtivo e em que
momento

MRP
FORNECIMENT
O PRODUTOS E
SERVIOS

RECURSOS

DECISO DE
QUANTIDADE E
MOMENTO DE FLUXO
DE RECURSOS

DEMANDA
PRODUTOS E
SERVIOS

CONSUMIDORE
S

MRP II -

MANUFACTURING RESOURCES PLANN

Permite avaliar as implicaes da demanda futura

em reas como marketing, finanas e engenharia,
assim como as implicaes em relao
necessidade de materiais
MRP
FOCO NA GESTO
OPERACIONAL
AUXILIA PLANEJAMENTO E
CONTROLE DA
NECESSIDADE DE
MATERIAIS

MRP II
SISTEMA
CORPORATIVO
APOIO AO
PLANEJAMENTO DA
NECESSIDADE DE
TODOS OS RECURSOS
DO NEGCIO

OPT

- OPTIMIZED PRODUCTION
TECHNOLOGY

Tcnica computadorizada que auxilia a

programao de sistemas produtivos ao
ritmo dotado pelos recursos mais
carregados (gargalos)
Se a atividade exceder a capacidade do
gargalo, h formao de estoques
No sobrecarregar o sistema produtivo
Teoria das restries (Goldratt)

JIT JUST IN TIME

Filosofia de gesto empresarial criada no
Japo, baseada em dois fundamentos:
Eliminao total dos estoques
Produo puxada pela demanda

A empresa deve reduzir ao mximo:

Nmero de defeitos
Perodo de tempo do processo produtivo
Volume de matria-prima
Movimentao de estoque
Complexidade da linha de produo

JIT JUST IN TIME

Fbrica
Fornecedore
s

Clientes
No h estoques
intermedirios ou
finais

Compras

Relacionamento
Tradicional

Uma viso simplista da atividade de compras o

mero ato de comprar
Produto
COMPRADO
R

FORNECEDOR

Dinheiro
Relacionamento transacional

Compras Relacionamento
Mtuo
Apoio
Tecnologia
FORNECEDO
R

Informao
Confiana
Compromisso
Eficcia

COMPRADOR

rea de Compras
O preo o fator mais associado
responsabilidade de compra, o custo
mais visvel
Custo total representa mais do que o
preo
Inclui estocagem, inspeo, conserto,
retificao, defeitos, manuteno, impostos, etc.

rea de compras tem o poder de

adicionar valor ao processo produtivo
Modalidade eletrnica de compra

Logstica
Misso:
Dispor a mercadoria ou o servio
determinado, no lugar determinado, no
momento determinado e nas condies
desejadas
A logstica no lida com detalhes de processos
de produo, tais como o controle do estoque
em processo e qualidade das operaes
O valor expresso em termos de tempo e lugar
Produtos ou servios no tem valor a menos
que estejam sob a posse do cliente quando
(tempo) e onde (lugar) desejam consum-lo

Logstica
Tecnologia da informao e gerenciamento
logstico

Sistemas de Informaes Logsticas

Sistemas de Gerenciamento de Transportes

Sistemas de Gerenciamento de Armazns
Sistemas de Planejamento Logstico
Sistemas de Processamento de Pedidos e
Atendimento ao Cliente
Banco de Dados Logstico
Sistemas de Gerenciamento de Estoques
ERP

Integrao da Cadeia de
Suprimentos
A Logstica refere-se gesto de fluxo de
bens e servios, e informaes relativas a
estes, a partir de uma empresa, at os
clientes finais, atravs de um canal de
distribuio
A Gesto da Cadeia de Suprimentos possui
uma abrangncia maior, com
gerenciamento alm das fronteiras da
empresa

Evoluo dos conceitos

FORNECEDORES FORNECEDORES
DE 2 CAMADA DE 1 CAMADA

CLIENTES DE
1 CAMADA

UNIDADE
PRODUTIVA

GESTO DE
MATERIAIS

GESTO DISTRIB.
FSICA
LOGSTICA

GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

CLIENTES DE
2 CAMADA
CLIENTES
DE
2 CAMADA

Gesto da Cadeia de
Coordenar os Suprimentos
principais clientes e
fornecedores no planejamento e
reabastecimento de estoques

Manufatura sob encomenda

Uso de operadores logsticos
Integrao de redes de distribuio
Solues hbridas de rede de transportes

Esforos na integrao do gerenciamento da

cadeia de abastecimento tm possibilitado
melhorias no desempenho das empresas,
tais como reduo dos custos

Relaes na Cadeia de
Suprimentos
Fornecedores de Servios
Modelos de dados padronizados
Objetivos padronizados

CD Varejo/ Atacadista
Previso
Retirada de mercadorias
Estoque/ Pedido
Carregamento
Armazenamento/
Reclamao

Fabricante
Informaes do produto
Promoo/Marketing e
Planos de advertncia
Mercadoria
encomendada

Outro Setor (ex. IRI,

Nielsen)
Comportamento de compra
Pesquisa

Transportadoras
Informaes de
transporte
Avaliao de Rota
Viabilidade de cargas

Loja Varejo
Previso
Movimentao
Estoque/ Pedido