INTERVENIR EN EL DESARROLLO DE LOS PROGRAMAS

DE MEJORAMIENTO ORGANIZACIONAL QUE SE

DERIVEN DE LA FUNCION ADMINISTRATIVA.

LUIS ERNESTO ALCENDRA

ING. ESP. GERENCIA DE LA SALUD OCUPACIONAL

"Dame un empleado del montn, pero con

una meta y yo te dar un hombre que haga
historia. Dame un hombre excepcional, que
no tenga metas y yo te dar un empleado del
montn."
J.C. Penney
Dueo de una Cadena de empresas que opera ms de 1067 tiendas
departamentales en los 50 estados de USA y Puerto Rico .

CONCEPTO
S

ORGANIZACION
1. Instituciones en las que las personas se unen en sus esfuerzos,
realizando tareas complejas, para lograr objetivos comunes
( individuales y colectivos).
2. Es un conjunto de cargos cuyas reglas ynormasde
comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y as,
valerse de este medio que permite auna empresaalcanzar sus
determinados objetivos.
3. Es unsistemadiseado para alcanzar ciertas metas y objetivos.
Estos sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros
subsistemas relacionados que cumplen funciones especficas.

ORGANIZACION
4. Es ungrupo social formado por personas, tareas y
administracin, que interactan en el marco de una estructura
sistemtica para cumplir con sus objetivos.
5. Unaorganizacines un conjunto de elementos, compuesto
principalmente por personas, que actan e interactan entre s bajo
una estructura pensada y diseada para que los recursos humanos,
financieros, fsicos, de informacin y otros, de forma coordinada,
ordenada y regulada por un conjunto de normas, logren
determinados fines, los cuales pueden ser de lucro o no.

COMUNICACIN - COORDINACION

ORGANIZACION
6. Una organizacin es un sistema social abierto, que constituye un
organismo vivo, dinmico, con la flexibilidad necesaria para asimilar
el cambio, y que recibe determinados recursos transformndolos en
productos y/o servicios.

RECURSOS ORGANIZACIONALES
Al analizar el concepto de organizacin observemos que sta recibe un
conjunto de factores que deben ser coordinados para la obtencin de
resultados, estos recursos organizacionales sern descritos a
continuacin:

1.
RECURSO
HUMANO:

Integrados por todas las personas que

componen la organizacin, sin distincin del
nivel jerrquico que ocupen. Constituyen el
nico recurso vivo, pensante y capaz de
utilizar adecuadamente (o no) los dems
recursos.
Se distinguen adems por tener conocimiento,
habilidades, talento, aptitudes y valores que
no poseen los otros recursos, y que son
capaces de innovar y crear, as como, con una
adecuada motivacin mejorar los resultados
integralmente.

RECURSOS ORGANIZACIONALES
2.
RECURSOS
MATERIALES
3.
RECURSOS
FINANCIERO
S

Estn constituidos por las materias

primas,
materiales,
equipos,
edificaciones,
terrenos
y
otros
utilizados en el proceso de obtencin
de productos y/o servicios

Son todas las distintas formas de

capital que sirven para adquirir
otros recursos y medios necesarios
para la organizacin. Lo componen
el efectivo, los financiamientos,
crditos, cuentas por cobrar y
otros.

RECURSOS ORGANIZACIONALES
Segn Idalberto Chiavenato, Admon Rec Humanos 1994

4.
RECURSOS
COMERCIAL
ES

Constituyen los medios por los cuales las

organizaciones
localizan,
entran
en
contacto e influyen en los clientes.
Comprenden todas las actividades de
investigacin y anlisis de mercados,
sistema de ventas, promocin, precios y
otros

5. RECURSOS
ADMINISTRATIV
OS

Los medios en los cuales se

planean, organizan, dirigen y
controlan
las
actividades
empresariales. Incluyen adems los
procesos de toma de decisiones,
distribucin de la informacin y
otros.

REFLEXI
ON

ORGANIZACION
1. La naturaleza de las organizaciones

En el origen y evolucin de las organizaciones se dan una

multitud de factores que segn algunos autores se pueden
resumir en cuatro:
TCNICOS (mtodos de produccin, avances de tecnologa)
LEGALES, (Normatividad legal aplicada)
ESTRUCTURALES
Organizacin)

(Funcionamiento

desarrollo

de

la

INDIVIDUALES (Racionalidad y la inclinacin por alcanzar metas

mediante la utilizacin de los medios de los que se disponga)

DIFERENCIAS ENTRE
GRUPO
Y ORGANIZACION
grupo
son dos o ms personas trabajando

Un
juntas.

En el grupo slo hay dos niveles: individuo y grupo

Sin
embargo,
dentro
de
las organizaciones,
tenemos dos o ms grupos trabajando juntos.
Hay tres niveles: individuo, grupo y organizacin.
Ejemplos de organizaciones: universidad, Corte Ingls
Ejemplos de grupos: familia (padre e hijos solamente),
equipo de ftbol (jugadores y entrenador).

TEORIAS DE LA
ORGANIZACION
Una teora consiste
en analizar un fenmeno y explicarlo, intenta
comprender las causas de ese fenmeno, lo cual nos sirve para
intentar mejorar la realidad.
Intentaremos encontrar el anlisis y la explicacin, lo cual
nos
llevara
a
comprender
a
las organizaciones, para
posteriormente aplicar el conocimiento en la realidad laboral.
La primera de estas teoras es la clsica, burocrtica o
mecanicista como se le conoce tambin, y su creacin y desarrollo
surge por el aporte de varias personalidades entre las que se
destacan uno de sus precursores, Adam Smith cuya contribucin
sobre los aspectos relacionados con la divisin del trabajo
tuvieron incidencia en la economa del tiempo y del trabajo,
Robert Owen con sus argumentos sobre el mejoramiento de
las condiciones de vida y de trabajo y la influencia de estos en
el incremento de la produccin y las utilidades

1.TEORIA

TEORIAS DE LA
CLASICA
:
Basada en los
ORGANIZACION

trabajos de dos

precursores:
-F.W. Taylor (1911) y sus Principios de Administracin Cientfica.
-Henry Fayol (1916) y su Administracin industrial y general.
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), fundador de la
administracin cientfica, naci en Filadelfia, Estados Unidos.
Estudi el problema de la produccin para encontrar una solucin
que satisficiera a patronos y a empleados.
POSTULADOS DE TAYLOR
1. El objetivo de la administracin es pagar salarios altos y tener
bajos costos unitarios de produccin.
2. Para lograr ese objetivo, la administracin debe aplicar mtodos
cientficos de investigacin y experimentacin para formular
principios y establecer procesos estandarizados que permitan el
control de las operaciones de produccin.
3. Los empleados deben ser seleccionados cientficamente y
llevados a puestos de trabajo donde las condiciones laborales sean
adecuadas, para que puedan cumplir las normas.

TEORIAS DE LA
ORGANIZACION
empleados
deben ser entrenados cientficamente

4. Los
en la
ejecucin de la tarea para perfeccionar sus aptitudes, de modo que
cumplan la produccin normal.
5. La administracin debe establecer una atmsfera de ntima y
cordial cooperacin con los trabajadores
La Organizacin Racional del Trabajo se fundamenta en las
siguientes aspectos:
1. Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos.
2. Estudio de la fatiga humana.
3. Divisin del trabajo y especializacin del operario.
4. Diseo de cargos y tareas.
5. Incentivos salariales y premios por produccin.
6. Concepto de homo econmicus.
7. Condiciones ambientales de trabajo (iluminacin, comodidad,
etc.)
8. Racionalizacin del trabajo.
9. Estandarizacin de mtodos y de mquinas.
10. Supervisin funcional.

TEORIAS DE LA
La Organizacin
Racional del Trabajo
ORGANIZACION
1. Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos.
Para Taylor y sus seguidores, el instrumento bsico para racionalizar
el trabajo en los obreros era el estudio de tiempos y movimientos.
Partiendo de esta premisa, comprob que el trabajo puede
efectuarse mejor y ms econmicamente mediante el anlisis del
trabajo, esto es, de la divisin y subdivisin de todos los
movimientos necesarios para la ejecucin de las diversas
operaciones de una tarea. Al observar metdica y pacientemente la
ejecucin de cada operacin a cargo de los obreros, Taylor vio la
posibilidad de descomponer cada tarea y cada operacin de la
misma en una serie ordenada de movimientos ms sencillos. Los
movimientos intiles era eliminados, mientras que los tiles era
simplificados, racionalizados o fusionados con otros movimientos
para que el obrero economizara tiempo y esfuerzo. A ese anlisis
del trabajo segua el estudio de tiempos y movimientos o
determinacin, mediante el cronometro, del tiempo medio que
requiere un obrero comn para ejecutar la tarea.

TEORIAS DE LA
ORGANIZACION
La Organizacin
Racional del Trabajo
1. Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos.
Los objetivos del estudio de tiempos y movimientos eran los
siguientes:
Eliminacin de todo desperdicio de esfuerzo humano.
Adaptacin de los obreros a la propia tarea.
Entrenamiento de los obreros para que ejecuten mejor sus
trabajos.
Mayor especializacin de las actividades.
Establecimiento de normas bien detalladas para ejecutar el
trabajo.
La consecuencia directa de la eficiencia es la productividad, que
puede definirse como la elaboracin de una unidad de producto por
unidad de tiempo; en otros trminos, es el resultados de la
produccin de alguien en un determinado periodo. Cuando mayor
sea la eficiencia, mayor ser la productividad.

TEORIAS DE LA
La Organizacin
Racional del Trabajo
ORGANIZACION
2. Estudio de la Fatiga Humana.
El estudio de los movimientos tiene una triple finalidad: evitar los
movimientos intiles en la ejecucin de la tarea; ejecutar con la mayor
economa posible (desde el punto de vista fisiolgico) los movimientos
intiles; dar a los movimientos seleccionados una secuencia apropiada.
En resumen, se considera que la fatiga reduce la eficiencia. Para
disminuir la fatiga se propuso algunos principios de economa de
movimientos que pueden clasificarse en tres grupos:
Relativos al uso del cuerpo humano.
Relativos a la distribucin fsica del sitio de trabajo.
Relativos al desempeo de las herramientas y del grupo.
Con estos principios, la administracin cientfica pretenda racionalizar
los movimientos eliminando aquellos que producen fatiga y estn
directa o indirectamente, relacionados con la tarea que le trabajador
ejecuta

TEORIAS DE LA
La Organizacin
Racional del Trabajo
ORGANIZACION
3. Divisin del trabajo y especializacin del obrero:
El anlisis de trabajo y el estudio de tiempos y movimientos crearon
condiciones para la total restructuracin de las operaciones
empresariales, eliminando los movimientos innecesarios y
economizando energa y tiempo. Una de las consecuencias del
estudio del tiempos y movimientos fue la divisin del trabajo y la
especializacin del obrero con el fin de elevar su productividad, se
llego entonces a la conclusin de que el trabajo de cada persona
debera, en la medida de lo posible, limitarse a la ejecucin de una
sola tarea especifica y sencilla. As, cada obrero se especializo en la
ejecucin de una sola tarea, o de tareas sencillas y elementales,
para ajustarse a los estndares descritos por el mtodo. Desde
entonces, el obrero perdi la libertad e iniciativa para establecer su
manera de trabajar y pas a ser confinado a la ejecucin
automtica y repetitiva de una operacin o tarea manual, sencilla y
estandarizada, durante su jornada de trabajo.

TEORIAS DE LA
La Organizacin
Racional del Trabajo
ORGANIZACION
4. Diseo de cargos y tareas: El primer intento de definir y
establecer racionalmente los cargos y tareas desempeadas por las
personas se dio con la administracin cientfica, aspecto en que Taylor
fue pionero. Como todo pionero, es muy respetado por algunos y muy
criticado por otros.
Tareaes toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su
trabajo dentro de la organizacin.
Cargoes el conjunto de tareas ejecutadas de manera cclica o
repetitiva. Cada cargo tiene uno o ms ocupantes que ejecutan
determinadas tareas especificas. Si el cargo es muy sencillo y
elemental, est constituido por una sola tarea, que su ocupante debe
cumplir repetidamente mientras trabaja. Si el cargo es complejo, est
constituido por una variedad de tareas diferentes que su ocupante debe
realizar mientrastrabaja.
Disear un cargoes especificar su contenido (tareas), los mtodos de
ejecutar las tareas y las relaciones con los dems cargos existentes. El
diseo de cargos es el proceso mediante el cual stos se crean, se
proyectan y se combinan con otros cargos para la ejecucin de tarea
mayores.

TEORIAS DE LA
La Organizacin
Racional del Trabajo
ORGANIZACION
5. Incentivos salriales y premios por produccin:
Una vez analizado el trabajo, racionalizadas las tareas y
estandarizado el tiempo para su ejecucin, y ya seleccionado
cientficamente el obrero y entrenado de acuerdo con el mtodo
preestablecido, slo restaba que colaborarse con la empresa y
trabajarse dentro de los estndares de tiempo previstos.
La idea fundamental era que la remuneracin basada en el tiempo
no estimulaba a trabajar ms, y que debera ser sustituida por
remuneracin basada en produccin de cada obrero (salario por
pieza de trabajo o destajo): quien produjese poco ganara poco, y el
que produjese muchoganara en proporcin con su produccin.
Esto requera un incentivo salarial o premio por produccin.

TEORIAS DE LA
La Organizacin
Racional del Trabajo
ORGANIZACION
6. Concepto dehomo economicus:
Con la administracin cientfica se implant el concepto de homo
economicus, esto es, el hombre econmico, segn el cual se cree
que toda persona esta motivada nicamente por las recompensas
salriales, econmicas y materiales. En otras palabras, el bscale
trabajo no porque le guste, sino como medio para ganarse la vida.
El hombre est exclusivamente motivado a trabajar por miedo al
hambre y por la necesidad de dinero para vivir.

7. Condiciones de trabajo:
Taylor y sus seguidores comprobaron que la eficiencia no slo
depende del mtodo de trabajo y el incentivo salarial, sino tambin
de un conjunto de condiciones que garanticen el bienestar fsico del
trabajador y disminuyan la fatiga.

TEORIAS DE LA
La Organizacin
Racional del Trabajo
ORGANIZACION
Las condiciones de trabajo que ms preocupaban a los
ingenieros de la administracin cientfica fueron las
siguientes:
Adecuacin de instrumentos y herramientas de trabajo y
de equipos de produccin para minimizar el esfuerzo del
obrero y la prdida de tiempo en la ejecucin de la tarea.
Distribucin fsica de las mquinas y equipos para
racionalizar el flujo de la produccin.
Mejoramiento del ambiente fsico del trabajo, de manera
que le ruido, la falta de iluminacin y comodidad general
en el trabajo no reduzcan la eficiencia del trabajador.
Diseo de instrumentos y equipos especiales para cargos
especficos como transportadores, clasificadores,
contadores y otros elementos para reducir movimientos
innecesarios.

TEORIAS DE LA
La Organizacin
Racional del Trabajo
ORGANIZACION
8. Racionalidad del trabajo:
La teora de Taylor se vio enriquecida por los aportes de sus
contemporneos, quienes se preocupaban por divulgar sus
contribuciones a la nueva ciencia de la administracin.
Henry
Lawrence
Gantt
(1861

1919),
ingeniero
estadounidense que trabaj bajo la supervisin de Taylor
entre 1887 y 1902, se dedic a una nueva profesin liberal:
ingeniero consultor en racionalizacin del trabajo; ste se
preocupaba y se encaminaba hacia el aspecto psicolgico y
humano e insista en la importancia del elemento humano en
la productividad.
Los principales aportes de Gantt a la teora de la
administracin son cuatro:

TEORIAS DE LA
La Organizacin
Racional del Trabajo
ORGANIZACION

Sistema de salarios: Gantt present un sistema de salarios

denominado plan de tarea y bonificacin, cuya ventaja radica en que
parte de un salario mnimo diario puede aumentar por una
bonificacin o premio que depende de una produccin
predeterminada que al trabajador debe alcanzar.
Diagrama de Gantt: Cronograma que tiene mucha aplicacin como
instrumento de planeacin y control en la metodologa
administrativa actual. Es una tabla de doble entrada que refleja la
actividad y mide el tiempo necesario para ejecutarla. Permite
comparar el desempeo real con el desempeo planeado.
Poltica de instruccin y entrenamiento: Segn Gantt, la
administracin tiene gran responsabilidad en la educacin y el
entrenamiento de los obreros para que se especialicen ms,
adquieren mejores hbitos de trabajo, pierdan menos tiempo y sean
ms idneos.
Responsabilidad
industrial:
Segn
Gantt,
la
actividad
fundamental del sistema empresarial es el servicio y enfatiza ms en
ste que en las ganancias. Su preocupacin fue introducir el
concepto de responsabilidad industrial que no era muy tenido en
cuenta en esa poca

TEORIAS DE LA
ORGANIZACION

La Organizacin Racional del Trabajo

9. Estandarizacin:
La organizacin racional del trabajo no slo se preocupo por
el anlisis del trabajo, el estudio de los tiempo y
movimientos, la fatiga del obrero, la divisin del trabajo, la
especializacin del obrero y los planes de incentivos
salriales, sino que fue ms all y empez a preocuparse
adems por la estandarizacin de los mtodos y procesos de
trabajo y la estandarizacin de mquinas y equipos,
herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y
componentes, con el fin de reducir la variabilidad y la
diversidad en el proceso productivo y, por consiguiente,
eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia.

TEORIAS DE LA
ORGANIZACION

La Organizacin Racional del Trabajo

10. Supervisin funcional:
La especializacin del obrero debe estar acompaada por la
especializacin del supervisor y no por una centralizacin de la
autoridad. Taylor propugna la llamada supervisin funcional, que es
justamente la existencia de diversos supervisores especializados en
determinada rea, con autoridad funcional sobre los mismos
subordinados. Esta autoridad funcional es relativa y parcial. Para
Taylor, el tipo de organizacin por excelencia es la organizacin
funcional.
"La administracin funcional consiste en dividir el trabajo de
manera que cada hombre, desde el asistente hasta el
superintendente, tenga que ejecutar la menor variedad posible de
funciones. Siempre que sea posible, el trabajo de cada empleado
deber limitarse a la ejecucin de una nica accin (Taylor).

TEORIAS DE LA
ORGANIZACION

Henri Fayol (1841-1925),

creador de la Teora clsica, naci en Constantinopla y

falleci en Pars. Vivi las consecuencias de la Revolucin
industrial y, ms tarde, la Primera Guerra Mundial, Se gradu
en ingeniera de minas e ingres en una empresa
metalrgica y carbonfera, donde desarroll toda su carrera.
Fayol expuso su Teora de la administracin en su famoso
libro Administration Industrielle si Gnrale, publicado en
1916. Antes de ser traducido al ingls, su obra fue bastante
divulgada por Unvick y Gulick, dos autores clsicos.

TEORIAS DE LA
ORGANIZACION
Las seis funciones
bsicas de la empresa:
Fayol destaca que toda empresa cumple seis funciones
Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes o
servicios de la empresa.
Funciones comerciales, relacionadas con la compra, la venta o el
intercambio.
Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gestin de
capitales.
Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin y
preservacin de los bienes y las personas.
Funciones contables, relacionadas con los inventarios, los
registros, los balances, los costos y las estadsticas.
Funciones administrativas, relacionadas con la integracin de las
otras cinco funciones en la direccin. Las funciones administrativas
coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, y estn
siempre por encima de ellas

TEORIAS DE LA
ORGANIZACION
CONCEPTO DE
ADMINISTRACIN
Fayol define el acto de administrar como planear,
organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Planeacin avizorar el futuro y trazar el programa
de accin.
Organizacin: construir las estructuras material y
social de la empresa.
Direccin; guiar y orientar al personal.
Coordinacin: enlazar, unir y armonizar todos los
actos y esfuerzos colectivos,
Control: verificar que todo suceda de acuerdo con
; las reglas establecidas y las rdenes dadas

TEORIAS DE LA
Principios generales
de la administracin, segn
ORGANIZACION
Fayol

1. Divisin del trabajo: Especializacin de las tareas

y de las personas para aumentar la eficiencia.

2. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el
derecho de dar rdenes y el poder de esperar
obediencia; la responsabilidad es una consecuencia
natural de la autoridad e implica el deber de rendir
cuentas. Ambas deben estar equilibradas entre s.
3. Disciplina: obediencia, dedicacin, energa,
comportamiento y respeto de las normas establecidas.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir
rdenes de un solo superior. Es el principio de la
autoridad nica.
5. Unidad de direccin: asignacin de un jefe y un
plan a cada grupo de actividades que tengan el mismo
objetivo.

TEORIAS DE LA
Principios generales
de la administracin, segn
ORGANIZACION
Fayol

6. Subordinacin de los intereses individuales a

los generales: Los intereses generales deben estar
por encima de los intereses particulares.
7. Remuneracin del personal: debe haber (en
cuanto retribucin) satisfaccin justa y garantizada
para los empleados y para la organizacin.
8. Centralizacin: concentracin de la autoridad en
la cpula jerrquica de la organizacin.
9. Cadena escalar. lnea de autoridad que va del
escaln ms alto al ms bajo. Es el principio de mando.
10. Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada
cosa debe estar en su lugar, es el orden material y
humano.

TEORIAS DE LA
Principios generales
de la administracin, segn
ORGANIZACION
Fayol

11. Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la

lealtad del personal.
12. Estabilidad del personal: La rotacin tiene un
impacto negativo en la eficiencia de la organizacin.
Cuanto ms tiempo permanezca una persona en un
cargo, tanto mejor para la empresa.
13. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y
asegurar personalmente su xito.
14. Espritu de equipo: la armona y unin entre las
personas constituyen grandes fortalezas para la
organizacin

TEORIAS DE LA
ORGANIZACION

1.TEORIA CLASICA:

Se caracteriza por los siguientes Aspectos:

Divisin de las actividades en tareas simples y repetitivas.

Establecimiento de procedimientos precisos y rgidos.
Jerarqua bien centralizada y definida a travs de La
Estructura Organizacional.
Separacin de las actividades de direccin de las actividades
ejecutoras.
Comunicacin en una sola direccin.
Centralizacin y control bien definidos sobre la base de la
autoridad formal del cargo.
Limitados conocimientos de los trabajadores, slo sobre las
actividades a realizar, que como se expuso eran muy
simples.

TEORIAS DE LA
La elevacinORGANIZACION
de la productividad se buscaba
base de: un estricto control sobre, los

sobre la
mtodos
empleados en el proceso de trabajo, los movimientos que
se ejecutaban y la medicin de los tiempos de estos, la
determinacin de los ritmos de trabajo.
Introduccin de las lneas de montaje con gran rigidez
para la realizacin de una produccin rgida tambin.

La teora clsica ha aportado ventajas, teniendo tambin

sus limitaciones.

Ventajas:

Constituy un gran avance para su poca con la

aplicacin de mtodos cientficos y no empricos como se
haca hasta entonces.

TEORIAS DE LA
Una de las principales
ventajas ha sido servir de base a
ORGANIZACION
otras teoras donde incluso algunos de sus preceptos hoy
da continan aplicndose.

Desventajas:

Considerar que su aplicacin sera siempre sobre un

ambiente estable.
Sus principios se consideran muy generales, por lo que
su aplicacin se limita a organizaciones de cierta
complejidad.
No consideraba al trabajador en su verdadera dimensin
sino como un apndice de las mquinas

TEORIAS DE LA
limitaciones:
ORGANIZACION
Las limitaciones de esta teora son sobre todo en lo
relacionado con el aspecto humano, ya que lo consideraba
en un plano inferior con relacin a las mquinas, no slo en
cuanto a su tratamiento como ser humano, sino
subvalorando la importancia que tiene en todo el proceso
de produccin o servicios.
De lo anterior, se realizaron investigaciones y se concluy
que los trabajadores mejoraban su desempeo por la
atencin que se les haba brindado al realizar el estudio, a
este hecho se le denomin Efecto Hawthorne.

EJERCICIO
Debido a los problemas de su organizacin, Wadmar
Lemos solicit la asesora de un consultor de empresas.
Despus de un diagnstico cuidadoso de la situacin, el
consultor elabor un informe en que afirmaba, entre otros
aspectos, que la empresa slo se preocupaba por el rea
industrial, que la visin predominante era tpicamente
mecanicista, con enfoque de sistema cerrado, que los
operarios eran sper especializados, los gerentes tenan
una visin microscpica de los subordinados y se
preocupaban ms por hacer las cosas que de cmo hacerlas
y por qu.
Qu quiere
afirmaciones?

decir

el

consultor

con

estas

EJERCICIO
Juan Salgado es el gerente de la fbrica de
motores BMZ.
Se encarga de que la fbrica funcione con
regularidad y con eficiencia. Salgado se halla
preocupado porque no logra los estndares de
otras fbricas de la competencia, que llegan a un
promedio de 10 000 motores anuales por
empleado.
Salgado intenta mejorar la productividad de la
fbrica, que no alcanza 7 000 motores anuales
por empleado, Qu debe hacer?

 La organizacin que trata a sus

empleados como activos que requieren
mantenimiento, amor e inversin, se
comportar muy diferente a otra que los
trata como costos a ser reducidos donde y
cuando se pueda.
Charles Handy
Es uno de los pensadores de management ms reconocidos de
Europa. Es especialista en comportamiento organizacional .

TEORIAS DE LA
ORGANIZACION
TEORIA
DE LAS RELACIONES

2.
HUMANAS:
La teora de las relaciones humanas (tambin denominada

escuela humanstica de la administracin), desarrollada

por Elton Mayo y sus colaboradores, surgi en los
Estados Unidos como consecuencia inmediata de los
resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne.
Fue bsicamente un movimiento de reaccin y de
oposicin a la teora clsica de la administracin.
La teora de las relaciones humana s surgi de la
necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la
deshumanizacin del trabajo, iniciada con la aplicacin de
mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los
trabajadores deban someterse forzosamente.

TEORIAS DE LA
ORGANIZACION
TEORIA
DE LAS RELACIONES

2.
HUMANAS:

TEORIAS DE LA
ORIGENES
DE LA TEORIA DE LAS
ORGANIZACION
RELACIONES HUMANAS:

Las cuatro principales causas del surgimiento de la teora de

las relaciones humanas son:
1. Necesidad de humanizar y democratizar la
administracin,
liberndola de los conceptos
rgidos y mecanicistas de la teora clsica y adecundola a los
nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense. En este
sentido, la teora de las relaciones humanas se convirti en un
movimiento tpicamente estadounidense dirigido a la
democratizacin de los conceptos administrativos.

TEORIAS DE LA
ORIGENES
DE LA TEORIA DE LAS
ORGANIZACION
RELACIONES HUMANAS:

2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en

especial la psicologa y la sociologa, as como su creciente
influencia intelectual y sus primeros intentos de aplicacin a la
organizacin industrial. Las ciencia s humanas vinieron a
demostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los principios
de la teora clsica.
3. Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y
de la psicologa dinmica de Kurt Lewin fueron esenciales
para el humanismo en la administracin. Elton Mayo es
considerado el fundador de la escuela; Dewey y Lewin,
contribuyeron bastante a su concepcin.

TEORIAS DE LA
ORIGENES
DE LA TEORIA DE LAS
ORGANIZACION
RELACIONES HUMANAS:

4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne,

llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la coordinacin de Elton
Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la teora
clsica de la administracin.

EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

TEORIAS DE LA
COMPARACIN
ENTRE LA
ORGANIZACION
CLASICA Y LA TEORIA
RELACIONES HUMANAS:

TEORIA
DE LAS

TEORIAS DE LA
3. TEORIAORGANIZACION
NEOCLASICA:

TEORIAS DE LA
4. TEORIAORGANIZACION
BUROCRATICA:
A partir d la dcada de 1940, las crticas hedas tanto
a la Teora clsica (por su mecanicismo) como a la
Teora d
las relaciones humanas (por su
romanticismo ingenuo) revelaron la falta de una teora
de la organizacin slida y abarcadora y que sirviera
de orientacin para el trabajo del administrador.
Algunos estudiosos buscaron en la obra de un
economista y socilogo ya fallecido. Max Weber/ la
inspiracin para esa nueva teora de la organizacin.
Surgi as la Teora de la burocracia en la
administracin

MAX WEBER
JAMES

4.

TEORIAS DE LA
ORGANIZACION
TEORIA
BUROCRATICA: La

Teora de la
burocracia se desarroll en la administracin alrededor de la
dcada de 1940, en funcin de los siguientes aspectos:

La fragilidad y la parcialidad de la Teora Clsica y

de la Teora de las Relaciones Humanas: ambas
oponentes y contradictorias, pero sin la posibilidad de un
enfoque global e integrado de los problemas
organizacionales. Ambas revelan puntos de vista
extremistas e incompletos sobre la organizacin,
generando la necesidad de un enfoque ms amplio y
completo.
La necesidad de un modelo de organizacin
racional, capaz de caracterizar todas las variables
involucradas, as como el comportamiento de los
miembros que en ella participan, y aplicable no
solamente a la fbrica, sino a todas las formas de
organizacin humana y principalmente a las empresas.

TEORIAS DE LA
ORGANIZACION
creciente
tamao y complejidad

El
de las
empresas exigieron modelos organizacionales mucho
ms definidos. Miles de hombres y mujeres puestos en
diferentes sectores de produccin y en diferentes niveles
jerrquicos. (Los ingenieros y los administradores en lo
alto de la pirmide y los obreros en la base) deben
ejecutar tareas especficas y deben ser dirigidos y
controlados. Tanto la Teora Clsica como la Teora de las
Relaciones Humanas fueron insuficientes para responder
a la nueva situacin.

El resurgimiento de la Sociologa de la burocracia,

a partir del descubrimiento de los trabajos de Max
Weber, su creador. La Sociologa de la burocracia
propone un modelo de organizacin y las organizaciones
no tardaron en intentar aplicarlo en la prctica,
proporcionando las bases de la Teora de la burocracia

ORGENES DE LA BUROCRACIA
La burocracia es una forma de organizacin humana que se basa en
la racionalidad, es decir, en la adecuacin de los medios a los
objetivos (fines) pretendidos, con la finalidad de garantizar la
mxima eficiencia posible en el alcance de esos objetivos. Los
orgenes de la burocracia se remontan a la poca de la antigedad

Tipos de sociedad: Weber distingue tres tipos de sociedad:

Sociedad tradicional: En donde predominan caractersticas
patriarcales y patrimonialistas, como la familia, el dan, la sociedad
medieval, etctera.
Sociedad carismtica: En donde predominan caractersticas
msticas, arbitrarias y de personalidad, como en los grupos
revolucionarios, en los partidos polticos,
en las naciones en
revolucin, etc.
Sociedad Legal, Racional o Burocrtica: En donde predominan
normas impersonales y racionalidad en la seleccin de los medios y
de los fines, como en las grandes empresas, en los estados
modernos, en los ejrcitos, etc.

CARACTERISTICAS DE LA
BUROCRACIA SEGN WEBER
1. CARCTER LEGAL DE LAS NORMAS Y
REGLAMENTOS
2. CARCTER FORMAL DE LAS COMUNICACIONES
3. CARCTER RACIONAL Y DIVISIN DEL TRABAJO
4. IMPERSONALIDAD EN LAS RELACIONES
5. JERARQUA DE LA AUTORIDAD.
6. RUTINAS Y PROCEDIMIENTOS ESTANDARIZADOS.
7. COMPETENCIA TCNICA Y MERITOCRACIA.
8. ESPECIALIZACIN DE LA ADMINISTRACIN.
9. PROFESIONALIZACIN DE LOS PARTICIPANTES
10 COMPLETA PREVISIN DEL FUNCIONAMIENTO

CARACTERISTICAS DE LA
BUROCRACIA SEGN WEBER
1.CARCTER LEGAL
REGLAMENTOS

DE

LAS

NORMAS

La burocracia es una organizacin unida por normas y reglamentos

previamente establecidos por escrito. En otros trminos, es una
organizacin basada en una legislacin propia (como la Constitucin
del Estado o los estatutos de la empresa privada) que define
anticipadamente cmo deber funcionar la organizacin burocrtica.
Esas normas y reglamentos son escritos y tambin exhaustivos porque
abarcan todas las reas de la organizacin, prevn todas las
ocurrencias y las encuadran dentro de un esquema definido capaz de
regular todo lo que ocurre dentro de la organizacin. Las normas y
reglamentos son legales porque confieren a las personas investidura
de autoridad, un poder de coaccin sobre los subordinados y los
medios coercitivos capaces de imponer la disciplina. As, la burocracia
es una estructura social legalmente organizada.

CARACTERISTICAS DE LA
BUROCRACIA SEGN WEBER
2. CARCTER FORMAL DE LAS
COMUNICACIONES
La burocracia es una organizacin unida por comunicaciones escritas.
Las reglas, decisiones y acciones administrativas son formuladas y
registradas por escrito. De all se origina el carcter formal de la
burocracia: todas las acciones y procedimientos se hacen para
proporcionar comprobacin y documentacin adecuadas, as como
asegurar la interpretacin unvoca de las comunicaciones. Como las
comunicaciones se hacen repetitiva y constantemente, la burocracia
se vale de rutinas y formularios para facilitar las comunicaciones y
transformar en rutina el llenado de su formalizacin. De esa forma, la
burocracia es una estructura social formalmente organizada.

CARACTERISTICAS DE LA
BUROCRACIA SEGN WEBER
3. CARCTER RACIONAL Y DIVISIN DEL
TRABAJO

La burocracia es una organizacin que se caracteriza por una divisin

sistemtica del trabajo. La divisin del trabajo atiende a una
racionalidad, es decir, se adeca a los objetivos que se alcanzarn: la
eficiencia de la organizacin. De ah el aspecto racional de la
burocracia. Hay una divisin sistemtica del trabajo y del poder,
estableciendo las atribuciones de cada participante.
Cada participante tiene un cargo especfico, funciones especficas y
una esfera de competencia y responsabilidad.: Cada participante debe
saber cul es su tarea, cul es su capacidad de mando sobre los otros,
y sobre todo, cules son los lmites de su tarea, derecho y poder, para
no rebasar esos lmites, no interferir en la competencia ajena y ni
perjudicar la estructura existente. As, la burocracia es una estructura
social racionalmente organizada.

CARACTERISTICAS DE LA
BUROCRACIA SEGN WEBER
4. IMPERSONALIDAD EN LAS RELACIONES
La distribucin de las actividades se hace impersonalmente, o sea, en
trminos de cargos y funciones y no de personas involucradas. Es all
en donde se origina el carcter impersonal de la burocracia. La
administracin de la burocracia se realiza sin considerar las personas
como personas, sino como ocupantes de cargos y de funciones. El
poder de cada persona es impersonal y deriva del cargo que ocupa. La
obediencia prestada por el subordinado al superior es tambin
impersonal. l obedece al superior, no en consideracin a su persona,
sino al cargo que el superior ocupa. La burocracia necesita garantizar
su continuidad a lo largo del tiempo: las personas vienen y van, los
cargos y funciones permanecen a lo largo del tiempo. As, la .
burocracia es una estructura social impersonalmente organizada.

CARACTERISTICAS DE LA
BUROCRACIA SEGN WEBER
5. JERARQUA DE LA AUTORIDAD
La burocracia es una organizacin que establece los cargos segn el
principio de la jerarqua. Cada cargo inferior debe estar bajo el control
y supervisin de un puesto superior. Ningn cargo se queda sin control
o supervisin. De all la necesidad de jerarqua de la autoridad para
definir las jefaturas en los diversos escalones de autoridad. Todos los
cargos estn dispuestos en lnea de estructura jerrquica que encierra
privilegios y obligaciones, definidos por reglas especficas. La
autoridad (el poder de control resultante de una posicin) es inherente
al cargo y no al individuo que desempea el papel oficial. La
distribucin de autoridad sirve para reducir al mnimo las fricciones,
por va del contacto (oficial) restrictivo, en relacin con las formas
definidas por las reglas de la organizacin. De esa forma, el
subordinado est protegido de la accin arbitraria de su superior, pues
las acciones de ambos se procesan dentro de un conjunto
mutuamente reconocido de reglas. As, la burocracia es una estructura
social jerrquicamente organizada.

CARACTERISTICAS DE LA
BUROCRACIA SEGN WEBER
6. RUTINAS Y PROCEDIMIENTOS
ESTANDARIZADOS
La
burocracia es una organizacin que establece

las reglas y normas

tcnicas para el desempeo de cada cargos superiores. En otros
trminos, al empleado en la burocracia tambin se le recompensa por
una sistemtica promocin, a travs de una carrera dentro de la
organizacin. El empleado es un profesional que hace del trabajo su
carrera a lo largo de su vida.
El ocupante de un cargo (el empleado) no hace lo que quiere, si no lo
que la burocracia impone que el haga.
Las reglas y normas tcnicas regulan la conducta del ocupante de
cada cargo, cuyas actividades se ejecutaran de acuerdo a las rutinas y
procedimientos.

CARACTERISTICAS DE LA
BUROCRACIA SEGN WEBER
7. COMPETENCIA TECNICA Y MERITOCRACIA
La burocracia es una organizacin en la que la eleccin del personal se
basa en el merito y en la competencia tcnica y no en preferencias
personales.
Criterios de
organizacin.

evaluacin

clasificacin

vlidos

para

toda

8. ESPECIALIZACION DE LA ADMINISTRACION
La burocracia es una organizacin que se basa en la separacin de
la propiedad y la administracin. Los miembros del cuerpo
administrativos estn separados de la propiedad de los medios de
produccin.
El dirigente no es necesariamente el dueo del negocio.

la

CARACTERISTICAS DE LA
BUROCRACIA SEGN WEBER
9. PROFESIONALIZACION DE LOS
PARTICIPANTES
Cada empleado es especialista en las actividades

a su cargo y su

especializacin varia segn su nivel jerrquico.

Es asalariado: Se reciben sueldos proporcionales a su nivel
jerrquico, poder y responsabilidad. La recompensa es el sueldo y
los empleados no deben recibir recompensas de parte de clientes
para conservar su orientacin para la organizacin.
El empleado en la burocracia ocupa un cargo y el cargo es su
principal actividad dentro de la organizacin.
Cuando un empleado ocupa un cargo dentro de la burocracia, el
tiempo de permanencia de este es indefinido, lo cual no quiere decir
que sea vitalicio.
En la medida en que un empleado demuestre mrito, capacidad y
competencia, podr ser promovido a cargos superiores.
El empleado en la burocracia no posee la propiedad de los medios
de produccin y administracin

CARACTERISTICAS DE LA
BUROCRACIA SEGN WEBER
9. PROFESIONALIZACION DE LOS
PARTICIPANTES
Cada empleado es especialista en las actividades

a su cargo y su

especializacin varia segn su nivel jerrquico.

Es asalariado: Se reciben sueldos proporcionales a su nivel
jerrquico, poder y responsabilidad. La recompensa es el sueldo y
los empleados no deben recibir recompensas de parte de clientes
para conservar su orientacin para la organizacin.
El empleado en la burocracia ocupa un cargo y el cargo es su
principal actividad dentro de la organizacin.
Cuando un empleado ocupa un cargo dentro de la burocracia, el
tiempo de permanencia de este es indefinido, lo cual no quiere decir
que sea vitalicio.
En la medida en que un empleado demuestre mrito, capacidad y
competencia, podr ser promovido a cargos superiores.
El empleado en la burocracia no posee la propiedad de los medios
de produccin y administracin

BENCHMARKING
Elbenchmarkinges una tcnica oherramienta de
gestinque consiste en tomar como referencia los mejores
aspectos o prcticas de otras empresas, ya sean
competidoras directas o pertenecientes a otro sector (y, en
algunos casos, de otras reas de la propia empresa), y
adaptarlos a la propia empresa agregndoles mejoras
Tambin podemos definir albenchmarkingcomo el
proceso a travs del cual se hace seguimiento a otras
empresas, ya sean competidoras directas o pertenecientes
a otro sector, con el fin de evaluar sus productos, servicios,
procesos y dems aspectos, compararlos con los propios y
con los de otras empresas, identificar lo mejor, y adaptarlo
a la propia empresa agregndoles mejoras.

Elbenchmarkingse basa en la idea de que hoy en da es

difcil crear algo nuevo pues casi ya todo est creado, y no
hay razn para gastar tiempo y dinero en ello cuando lo ms
sensato es tomar como referencia y adaptar lo que ya existe
y mejores resultados est dando.
Se suele pensar que elbenchmarkingconsiste en espiar y
copiar, pero lo cierto es que simplemente se trata de
aprender de lo mejor que hacen los dems y aplicar lo
aprendido, realizando los cambios que sean necesarios de
acuerdo a las circunstancias y caractersticas propias.
Bsicamente existen tres tipos debenchmarking:
Benchmarking interno:
Benchmarking Competitivo:
Benchmarking funcional o genrico

BENCHMARKING INTERNO:
Aqul que se aplica dentro de una empresa; por ejemplo, cuando
se toma como referencia las prcticas utilizadas por una
determinada rea de la empresa que, a diferencia de las otras, est
obteniendo muy buenos resultados.

BENCHMARKING COMPETITIVO
Aqul que se aplica con empresas que son competidoras
directas; por ejemplo, cuando se toma como referencia las
prcticas de la competencia en donde esta nos supera

BENCHMARKING FUNCIONAL O GENERICO

Aqul que se aplica con empresas que podran ser o no
competidoras directas; por ejemplo, cuando se toma como
referencia las estrategias de una empresa que es lder en un
sector diferente al de la propia

APLICACIN DE BENCHMARKING
Aplicar elbenchmarkingimplica realizar un continuo seguimiento
y evaluacin de las empresas competidoras, especialmente las
lderes, con el fin de identificar sus mejores aspectos o prcticas;
sin embargo, tambin es posible aplicar elbenchmarkingpara
determinados aspectos en los cuales se quiere mejorar.
A continuacin
Benchmarking

los pasos necesarios

en una empresa

para

aplicar

el

1. Determinar los aspectos que van a ser sometidos a benchmarking

2. Seleccionar las empresas que se van a analizar
3. Determinar la informacin que se va a recolectar
4. Recolectar la informacin
5. Analizar la informacin
6. Adaptar los mejores aspectos

Determinar los aspectos que van a ser sometidos a benchmarki

El primer paso para aplicar elbenchmarkingconsiste en determinar los
aspectos que van a ser sometidos abenchmarking; es decir, los
aspectos en donde se quiere mejorar y que, por tanto, se van a tomar
como referencia de la competencia.
Algunos
ejemplos
de
aspectos
que
suelen
ser
objeto
debenchmarkingson el producto (su diseo, su funcionabilidad, etc.), el
servicio al cliente, los procesos productivos, los mtodos de trabajo, las
estrategias comerciales, las polticas empresariales, etc.
2. Seleccionar las empresas que se van a analizar
Una vez que se ha determinado los aspectos que van a ser sometidos
abenchmarkingse seleccionan las empresas que se van a analizar, las
cuales seran aquellas empresas, competidoras directas o no, que
tengan o mejor hagan lo que se quiere mejorar.
Por ejemplo, en caso de querer mejorar las ventas, seleccionaramos
como empresas a analizar aquellas empresas competidoras cuyas
ventas sean mayores que las de nosotros o aquellas empresas que
mejores estrategias de ventas estn utilizando para nuestro tipo de
producto.

3. Determinar la informacin que se va a recolectar

Una vez que se ha seleccionado las empresas que se van a analizar
se determina la informacin que se va a recolectar, la cual sera
aquella informacin relacionada a los aspectos que van a ser
sometidos abenchmarkingde las empresas seleccionadas.
Por ejemplo, si vamos a someter la publicidad abenchmarkingla
informacin a recolectar podra estar conformada por los medios
publicitarios, mensajes publicitarios, pblico objetivo y promociones
de ventas utilizados por las empresas que hemos seleccionado
4. Recolectar la informacin
Una vez que se ha determinado la informacin que se va a
recolectar se hace efectiva la recoleccin de esta acudiendo a las
fuentes y utilizando los mtodos de recoleccin adecuados
dependiendo del tipo de informacin a recolectar.
Por ejemplo, si queremos recolectar informacin acerca del servicio
al cliente ofrecido por las empresas que hemos seleccionado,
podramos visitar sus locales y tomar nota de este, hacerle
pequeas entrevistas a sus clientes, visitar sus perfiles en las redes
sociales y leer los comentarios que reciben, etc.

5. Analizar la informacin
Una vez que se ha recolectado la informacin se procede a analizarla
comparando los aspectos de las empresas seleccionadas con los
propios y con los de otras empresas, e identificando los mejores y los
que tambin se podran aplicar en la propia empresa.
Por ejemplo, en caso de analizar procesos de trabajo, compararamos
los procesos de trabajo de las empresas que hemos seleccionado con
los nuestros y con los de otras empresas, e identificaramos los
mejores y los que nosotros tambin podramos implementar en
nuestra empresa teniendo en cuenta nuestros recursos y
capacidades.
6. Adaptar los mejores aspectos
Finalmente, una vez que se ha analizado la informacin se procede a
tomar como referencia los mejores aspectos de las empresas
seleccionadas, y a adaptarlos a la propia empresa agregndoles
mejoras.
Por ejemplo, una vez que hemos analizado la informacin e identificado
las mejores caractersticas de los productos de las empresas que hemos
seleccionado, las tomamos como referencia y las adaptamos a nuestros
productos, tratando de superarlas y agregarles algo ms que nos
permita diferenciarnos.

DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING

Si bien el benchmarking es una tcnica muy usada a pesar de su
poca tica en las empresas, hay que tener cuidado a la hora de
usarla para evitar problemas, La empresa tiene que estar segura
de lo que esta haciendo para evitar cualquier problema que
implique perdidas por tramites legales.
El benchmarking es una gran prctica, pero se debe ser cuidadoso,
sobre todo cuando se trata de imitar aspectos funcionales de
empresas rivales.
Hace tiempo Samsung y Apple tuvieron una disputa por un
elemento que parecera insignificante. El Galaxy se inspir en el
despliegue de elementos que tena el IPhone. Especficamente la
animacin de estira y afloja. Pudo haber sido considerado una
prctica de benchmarking, o bien una violacin de los derechos de
marca.
Es indispensable que seamos cautelosos. Una prctica mal llevada
puede ser muy perjuicial para nuestro emprendimiento, tanto en
forma como en fondo

JEMPLO SIMPLE DEL BENCHMARKIN

Pensemos que tengo una farmacia y quiero
implementar una entrega a domicilio muy
eficiente (sa es mirea de inters); de modo
que me pregunto Quin tiene lasmejores
prcticasen entrega a domicilio?Quin es
rpido y eficiente en entrega de bienes de
consumo? Claro, Dominos La pizzera no compite
con mi farmacia y por tanto no caigo en una falta
de tica si defino indicadores y mtricas para
analizar a detalle cmo lo hacen, ver si puedo
aadirle valor y entonces implementarlo en mi
organizacin. De hecho, puede haber ocasiones
en que sea posible pedirle apoyo a las misma
empresa que estoy analizando, y al ver que no
somos una amenaza acepten auxiliarnos.

EMPOWERMENT
Para distribuir niveles adecuados de autoridad y responsabilidad
en toda la organizacin, es necesario fortalecer a los miembros.
Esto proporciona mejor control, ya que el elemento esencial del
control es la autoestima de las personas. El empowerment
aumenta el control, incrementa la autoestima e impulsa la calidad
dentro de la organizacin.
Empowerment es un concepto del cual se habla mucho pero se
practica poco. Su objetivo es simple:
Transmitir responsabilidad y recursos a todas las personas, para
aprovechar su energa creadora e intelectual, de modo que
puedan mostrar verdadero liderazgo en sus propias esferas
individuales de competencia y, al mismo tiempo, ayudarlas a
enfrentar los desafos globales de toda la empresa

EMPOWERMENT
El empowerment busca aumentar la energa, el esfuerzo y la
dedicacin de todos (caractersticas difciles de encontrar en
nuestras empresas) y quitar al gerente el antiguo monopolio del
poder, de la informacin y del desarrollo.
Empowerment significa dar poder a los empleados para
aprovechar al mximo el talento colectivo, el secreto consiste en
utilizar todo el personal, todas las habilidades, todo el tiempo, y
dar autoridad y recursos a las personas y dejarlas actuar.
Principios para dar empowerment a las personas:
1. Dar a las personas un trabajo que consideren importante.
2. Dar a las personas autoridad y responsabilidad plenas,
independencia y autonoma en sus tareas y recursos.
3. Permitir a las personas tomen decisiones respecto de su trabajo.

QUE ES UN EQUIPO CON

EMPOWERMENT ?
Songruposdetrabajocon
empleados
responsables
de
unproducto,servicio,que comparten elliderazgo,colaboran en el
mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones
relacionadas con elmtodode trabajo.

CARACTERSTICAS DE
EQUIPOS CON EMPOWERMENT
1.Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas
2.Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar
lacalidaddeldesempeoy el proceso deinformacin.
3.El equipo proporciona ideas para laestrategiadenegocios.

CARACTERSTICAS DE
EQUIPOS CON EMPOWERMENT
4.Son comprometidos flexibles y creativos.
5.Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones
6.Se mejora la honestidad las relaciones con los dems y la confianza.
7.Tienen unaactitud positiva y son entusiastas.

EMPRESAS QUE UTILIZAN

EMPOWERMENT
FeDex: Este gigante de las encomiendas saco una publicidad en
el mercado espaol que Todo lo que envi hoy, le llegar maana
antes de las diez un impase hizo una gran noticia en aquel pas y
es que por error se qued un paquete de un remitente; al que el
joven de encomiendas sin pensarlo lo envi por vuelo privado
ocasionando un costo de $10,000 mientras que el remitente
nicamente haba pagado $32.50
Ficohsa Seguros: Esta empresa de seguros nmero uno en
Honduras tiene a disposicin para sus asegurados en las
ciudades de Tegucigalpa y San Pedro Sula una unidad mvil que
se traslada hasta el lugar del accidente; en el lugar del accidente
el empleado de Ficohsa tiene la autorizacin de emitir un cheque
con el avalu del dao que dicte el mecnico; as como la
negociacin del conductor que tuvo la culpa del accidente

EMPRESAS QUE UTILIZAN

EMPOWERMENT
Banco de Amrica Central: Empleados aporten sus ideas ya
sea sobre nuevos productos para lanzar al mercado, o
modificaciones de mejoras en productos ya existentes, muchos de
los productos que en esta institucin se ofrecen son creados por
los empleados sea ellos son los dueos de ese productos y todos
los procesos que se deban hacer para llevarlo a cabo. El uso de
esta estrategia le facilita a la organizacin tener una gran gama de
productos ya que los empleados se colocan en la posicin de
clientes y crean lo que ellos necesitan.
Old Ebbitt Grill: Este prestigioso restaurante de Washington por
tradicin atiende a figuras como los presidentes de aquel pas;
los meseros en este restaurante tienen la autoridad de poder
decidir de abstenerse del cobro de la cuenta en caso de cualquier
imprevisto que incomode la estada del cliente.

EMPRESAS QUE UTILIZAN

EMPOWERMENT
Banco de Amrica Central: Empleados aporten sus ideas ya
sea sobre nuevos productos para lanzar al mercado, o
modificaciones de mejoras en productos ya existentes, muchos de
los productos que en esta institucin se ofrecen son creados por
los empleados sea ellos son los dueos de ese productos y todos
los procesos que se deban hacer para llevarlo a cabo. El uso de
esta estrategia le facilita a la organizacin tener una gran gama de
productos ya que los empleados se colocan en la posicin de
clientes y crean lo que ellos necesitan.
Old Ebbitt Grill: Este prestigioso restaurante de Washington por
tradicin atiende a figuras como los presidentes de aquel pas;
los meseros en este restaurante tienen la autoridad de poder
decidir de abstenerse del cobro de la cuenta en caso de cualquier
imprevisto que incomode la estada del cliente.

EMPRESAS QUE UTILIZAN

EMPOWERMENT
Google: Este gigante de internet tiene en desarrollo un celular
inteligente asignado a un departamento de ingenieros de la
empresa, el proyecto se llama Aras que consiste en construir un
SmartPhone al estilo Lego; en vez de cambiar un celular cada
ao por otro que tiene mejores prestaciones, por que no tener uno
al que nicamente se le cambien las piezas como: la cmara, el
procesador, la RAM, La ROM. Los ingenieros de este desarrollo
tienen un amplio Empowerment, acceso a decir los recursos y las
horas de trabajo por ejemplo.
Bimbo: Esta transnacional fomenta el
Empowerment, la empresa tiene grupos de empleados
encargados de un producto, ellos son los responsables del
mejoramiento del producto, el mtodo del trabajo, caractersticas
del empaque, marketing, el equipo esta comprometido con
mejorar la calidad del desempeo, el proceso de informacin y
las estrategias de negocio.

EMPRESAS QUE UTILIZAN

EMPOWERMENT
Real Madrid CF: Este prestigioso club de Futbol, quien es el
principal responsable de la generacin de turismo en la capital
espaola a travs de su museo, a parte de un club de futbol es
una gigantesca empresa lucrativa, referente alEmpowerment el
entrenador de Futbol para la temporada 2009/10 Manuel Pellegrini
dijo Cristiano Ronaldo tiene la libertad de jugar en la posicin del
pago que l quiera, puede jugar como quiera dando la libertad al
crack portugus de jugar como quisiese generando con ello
confianza en el jugador.
Radio America: Esta prestigiosa radio informativa de nuestro
pas, en sus programas que ofrece tiene periodistas prestigiosos y
de gran trayectoria en el mbito de la locucin y redaccin, estos
periodistas tienen completa libertad de expresar sus opiniones
respecto a temas de inters poltico, seguridad y realidad
nacional; esto permite que las opiniones de estos sean con toda
libertad.

CONCLUSIONES A CERCA DE
EMPOWERMENT
El empowerment es un proceso estratgico que busca una
relacin de socios entre la organizacin y su gente, aumentar la
confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir
mejor al cliente o logro de los resultados esperados.
A veces, las empresas mueren de xito mal digerido. El
empowerment reductor de la distancia entre el nosotros y el
ellos viene a asegurar la prosperidad de la empresa y ha de
terminar de orquestarse en la sexta fase, la fase de estabilidad,
para que sta la estabilidad no se quiebre.
El empowerment slo funciona en condiciones favorables, como
tampoco las orqudeas crecen en cualquier sitio. Los
trabajadores deben sentirse satisfechos con lo que ven a su
alrededor para decidirse a asumir gratuitamente mayor
compromiso y responsabilidad.

OUTSOURCING
En las ultimas dcadas la Administracin del mundo de los
negocios ha evolucionado en funcin de los distintos enfoques
utilizados en la orientacin de la estrategia de las Empresas.
Hemos sido testigos , de las repercusiones que han tenido en
las administraciones , los conceptos de moda , que promovieron
cambios en las decisiones de las organizaciones econmicas .
En los '60 se impuso el de diversificar , en los '80 aparecieron
sinergia y reingeniera , ahora rigen globalizacin y
convergencia.
Todos ellos y muchos mas , llevaron a las Empresas a desarrollar
formas y modelos de perfeccionamiento de la eficiencia.
En el pasado no hemos Acostumbrado a desarrollar nuestra
tarea con el objetivo de obtener la informacin adecuada en el
momento oportuno.

OUTSOURCING
es el proceso econmico en el cual una empresa mueve o
destina los recursos orientados a cumplir ciertas tareas hacia
una empresa externa por medio de un contrato. Esto se da
especialmente en el caso de la subcontratacin de empresas
especializadas. Para ello, pueden contratar solo al personal,
caso en el cual los recursos los aportar el cliente
(instalaciones,hardware y software) o contratar tanto el
personal como los recursos.
Porsubcontratacinse
define
la
gestin
o
ejecucin
permanente de una funcin empresarial por un proveedor
externo de servicios. La empresa subcontratante deber
transferir parte del control administrativo y operacional a la
empresa subcontratada, de modo que sta pueda realizar su
trabajo apartada de la relacin normal de la empresa
subcontratante y sus clientes. La subcontratacin tambin
implica un considerable grado de intercambio bidireccional de
informacin, coordinacin y confianza.

OUTSOURCING
La traduccin literaria de la palabra seria ir a buscar la fuente
afuera.
Se trata de un acuerdo , mediante el cual una compaa (o
tercero) brinda a otra , un servicio que de otra forma se hara
internamente.
Es una herramienta que propone usar estratgicamente
recursos externos para desarrollar actividades especializadas ,
que no constituyen la esencia del negocio (manejo de la
informacin , limpieza , contabilidad , etc.)
Una de las primeras Empresas (en el mbito tecnolgico) en
decidirse por la delegacin de tareas fue Kodak , que en 1988
firmo un contrato de outsourcing con IBM , DEC y Business
Land.

OUTSOURCING
Se sabe que en negocio fundamental de Kodak no es la
informtica. Entonces la dejaron en manos de expertos.
El outsourcing comenz a ser visto como una estrategia normal
de negocios para las compaas con o sin dificultades
econmicas, cuando Xerox y EDS firmaron , en 1994 , un contrato
full-outsourcing por U$S 3.200 millones.
Una encuesta hecha en EEUU indico que en 1992, el 58% de las
26 corporaciones americanas mas importantes, tercerizaban por
lo menos alguno de sus servicios y que durante 1995 este
porcentaje subi al 86.
Cada ao General Motors paga U$S 10.000 millones a terceros
que le venden autopartes que ella misma no fabrica.
La empresa Ford , fabrica solo la mitad de los componentes de
sus vehculos. El resto es confiado a fabricantes que prometen
cumplir rigurosamente con cantidades y plazos de entrega.

POR QUE HACER

Primero:el inters
en hacer las cosas de una
manera mas
OUTSOURCING
?
eficiente , aprovechando la consecuente reduccin de costos.
Segundo :Descubrir que ciertas actividades realizadas dentro de
la empresa podran ser ejecutadas , de forma mas efectiva , por
una compaa especializada en ese tipo de tareas , con la
consecuente mejor calidad de servicio a menor precio.
Tercero :La posibilidad de transformar costos fijos en costos
variables , habida cuenta de que al recurrir a un especialista para
efectuar un trabajo determinado , la compaa solo incurrir en
gastos , en el momento que necesite el servicio.
Cuarto :La optimizacin de los recursos humanos , por cuanto la
firma contratada se encargara de su entrenamiento constante.
El outsourcing implica cambios organizaciones , la posible
transferencia de activos intelectuales y fsicos , sustitucin de
personal y una relacin a largo plazo con un asociado externo

VENTAJAS DEL OUTSOURCING

Mejorar el Enfoque de la compaa: Un proceso de
outsourcing permite que la empresa se pueda enfocar en
problemas globales , relativos al negocio , mientras que los
detalles operacionales son asumidos por un experto externo.
Acceso a capacidades: Los proveedores de servicios de
outsourcing, por naturaleza, son altamente especializados en su
campo , y por lo tanto, ofrecen capacidades y conocimientos de
alto nivel a sus clientes. Sus habilidades son resultado de fuertes
inversiones en tecnologa, metodologa y personal; adems de
que cuentan con la experiencia adquirida en el servicio a
mltiples clientes bajo variada gama de escenarios.
Acelerar los beneficios de la reingenieria: En muchos casos
el outsourcing es un subproducto de otra herramienta poderosa
de gerencia, la reingenieria del proceso de negocios; cuyo
objetivo es lograr mejoras sustanciales en rendimiento , costos ,
servicios y velocidad.

VENTAJAS DEL OUTSOURCING

Compartir riesgos: Cuando una compaa hace outsourcing , es
mas flexible , mas dinmica y posee una mayor capacidad para
acomodarse a las cambiantes situaciones y oportunidades. Dicho
proceso es una forma de repartir y compartir estos riesgos entre
varias empresas , puesto que la compaa seleccionada como
asociada , hace inversiones para poder dar el servicio requerido y
mantenerse al da con los cambios tecnolgicos.
Liberar recursos para otros propsitos: Toda organizacin
tiene recursos limitados, por lo que, al liberar una funcin en
outsourcing, los recursos internos pueden ser redirigidos a
actividades mas relacionadas con el objeto del negocio.
Crear disponibilidad de fondos: El problema de distribuir
fondos entre las diferentes funciones de la empresa se simplifica ,
ya que con el outsourcing , ciertos recursos son pagados por uso
y no hay que efectuar la adquisicin o pago de servicios.

VENTAJAS DEL OUTSOURCING

Generacin de efectivo: En algunos casos , el outsourcing
contempla la transferencia de activos al proveedor de servicios;
activos que son utilizados para dar servicio al cliente original y
posiblemente a otros clientes externos.
Reducir y controlar costos operativos: Esta es la razn
tctica mas importante para contratar servicios de outsourcing,
pues el poder tener acceso a un proveedor externo con
estructuras de costo mas bajas , resulta en una mayor economa
de escala y en mayor especializacin.
Simplifica las operaciones y permite una mayor grado de
confidencialidad y flexibilidad , ya que elimina las relaciones de
dependencia , a la par que reduce los costos de inversin en
equipos.
El empresario no debe preocuparse por preparar gente para un
futuro cercano , del espacio fsico que ocupa el rea y de
enfrentar las situaciones criticas dentro de la planta

DESVENTAJAS DEL
OUTSOURCING

Los trabajadores subcontratados no son empleados pagados de la

empresa que de hecho presta el servicio, por lo cual no tienen un
incentivo de lealtad hacia sta.
Normalmente se contrata a los trabajadores con "contrato de
obra", a pesar de que la tarea realizada suele ser continua.
La subcontratacin (especialmente seguida de la externalizacin
o la deslocalizacin) elimina puestos de trabajo