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2015
Ofrecer excelentes
condiciones de trabajo
Comunicar y transmitir
conocimiento
Incentivar el desarrollo
de la organizacin
Formar y desarrollar
talentos para crear una
organizacin
Recompensar a los
talentos
Evaluar el desempeo
humano y mejorarlo
continuamente.
Aumentar la
competitividad de los
talentos para
incrementar el capital
humano de la
organizacin
Segn Chiavenato
Mantenimiento
Segn Daft
El Proceso
Segn Koontz y O
Donnellest compuesto de con cinco elementos:
Administrativo
Planificacin
Designacin de Personal
Control
Organizacin
Direccin
Segn Miner
Define el Proceso Administrativo con cinco elementos:
Planificacin
Organizacin
Direccin
Coordinacin
Control
PLAN DE CARRERA
DE RECURSOS
HUMANOS
INTEGRANTES:
PLAN DE CARRERA
(2013),
Ventajas individuales
Ventajas Organizacionales
Garantiza
intelectual
Disponibilidad
de
empleados
con
habilidades y competencias necesarias en
el momento de un puesto vacante
la
retencin
del
capital
Tcnicas utilizadas
En el ambiente externo
Investigacin de mercado
laboral
Reclutamiento y seleccin
Investigacin de salarios
y beneficios
Relaciones con sindicatos
relaciones
con
instituciones
de
formacin personal
Legislacin laboral
Otros
Tcnicas utilizadas
En el ambiente interno
Anlisis y descripcin de
cargos
Evaluacin de cargos
Capacitacin
Evaluacin de desempeo
Plan de carreras
Plan de beneficios sociales
Polticas salarial
Higiene y seguridad
Otras
Como implementar un
programa de planes de
carrera ?
Qu
posibles
barreras
existiran
implantacin del plan de carrera?
en
la
Como
Manual de carreras
Para
Planes de sucesin
Mientras
Conclusiones
Conclusiones
Los
GESTIN DE
TALENTO
PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIN (PA136)
28
Introduccin
29
2.
3.
4.
5.
30
31
CAPTACIN
32
33
34
35
36
La evaluacin de Talento
37
La evaluacin de Talento
MODELO DE COMPETENCIA
Prcticamente todas las organizaciones tienen un plan estratgico
pero no todas cuentan con las habilidades para llevarlo a cabo. Los
modelos de competencia identifican el conocimiento, habilidades,
capacidades, experiencias, motivaciones y rasgos de personalidad
que una organizacin tiene que desarrollar para alcanzar sus
objetivos estratgicos, presentes y futuros, y fomentar la agilidad,
innovacin, compromiso y retencin. Los modelos de competencia
bien diseados proporcionan a las compaas unos criterios exactos
para optimizar la gestin del rendimiento as como la evaluacin del
talento, la atraccin, el desarrollo, la recolocacin, la gestin de la
sucesin y los sistemas de promocin. Igualmente importante es
actualizarlos a medida que su negocio va cambiando.
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La evaluacin de Talento
EVALUACIN ORGANIZATIVA
Esta evaluacin proporciona un entendimiento claro de
cmo factores como la estrategia organizativa, las
comunicaciones, las habilidades de liderazgo, los
procesos de los empleados, los niveles de compromiso,
las tasas de retencin y la alineacin cultural impulsan la
productividad y el rendimiento. Estos anlisis de valor
aadido proporcionan datos que aumentan el compromiso
y la retencin de los empleados, mejoran la productividad
y permiten conseguir los objetivos empresariales.
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La evaluacin de Talento
EVALUACIN INDIVIDUAL O EN EQUIPO
Toda la organizacin puede beneficiarse del desarrollo y
promocin de los empleados en base a una evaluacin
concreta y exhaustiva. La evaluacin individual ayuda
a alinear el talento con los objetivos estratgicos de la
organizacin. Las evaluaciones en equipo aumentan el
compromiso del empleado, mejoran la productividad del
grupo y ayudan a los equipos a cumplir los objetivos
vinculados a las estrategias empresariales. Estos tipos de
evaluaciones ayudan a los equipos a llevar a cabo su
estrategia y mejorar el rendimiento de la organizacin.
40
41
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GESTIN DE DESEMPEO
Planificacin de sucesiones
Estrategias de salida
Ajustes en los procesos de seleccin en funcin de los datos empricos del desempeo de las nuevas incorporaciones
La evaluacin de desempeo es muy situacional vara entre una y otra persona y depende de un
sin nmero de factores, es importante aplicarla en toda organizacin ya que permite:
Fase
RESUMEN:
Concepto
ASPECTOS FUNDAMENTALES
Incorporacin de Personas
Aplicacin de Personas
Desarrollo de personas
Mantenimiento de personas
Evaluacin de personas
Talento
NOTA:
Performance y potencial
Level 4
Level 3
Bersin by Deloitte
Level 2
23%
Level 1
13%
29%
35%
65
Trabajo
significativo
Gran Gestion
Oportunidad de
desarrollo
Confianza en el
liderazgo
Autonomy
Selection to Fit
Investment in people,
confianza
Small Teams
Leadership
Development
Transparency and
communication
Modernized
Performance Mgt.
Inspiration
66
Courage
Commit
ment
Inclusio n
Shared
Beliefs
DIFFERENTIATIN
G
Collecti
ve Focus
Risk &
Governance
External
Orientation
CORE
Change &
Innovati
on
67
68
Career
Development
ORGANIZATION
INDIVIDUAL NEEDS /
DESIRES
NEEDS
VALUES
STRATEGIC
INITIATIVES
DESIRED
BUSINESS
OUTCOMES
DESIRED
COMPETENCIES
(KNOWLEDGE,
actitudes, SKILLS)
OPEN POSITIONS
& OPPORTUNITIES
Individual
Development
INDIVIDUAL
Plan (IDP)
DEVELOPMENT
PLAN (IDP)
Necesidades de
desarrollo
ANNUAL
GOALS
MOBILITY
CAREER
ASPIRATIONS
Fortalezas
MISSION
VISION
Strategic
Competencies
Organizational
Planning /
Analytics
Performance
Management
Development
Planning
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Jefe
Define Job
Profiles
Provide Coaching
Assess Potential
Identify
Development
Opportunities
Provide Candid
Feedback
Share Talent
Openly
Empresa
HR
Provides Tools &
Resources
Develop Career
Models
Facilitate
Process
Offer Career
Coaching
Career
Development
Training
Integrate with Talent
Mgmt
Infrastructure
Process, Technology,
People
Create Culture of
Mobility
Communicate
Expectations
Create
Transparent
mercado
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EDUCATION
EXPERIENCE
EXPOSICION
AMBIENTE
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Benefits &
Compensation
Hiring
Recruiting
E-Learning
Performance
Talent
Integrated TM
Solutions
Systems of
Engagement
Systems ofIntegrated
Integrated
Talent Mgmt
Engagement
Mobile
and HTML5
Tablet,
Recruiting
Integrated
Tciaal lent
Recognition
Analytics
So
Back OfficeApplicant
on-premiseTraEckRingP
Management
Recruiting
Sourcing
Competency
Management
ERP and
HRMS
End to End
Suite
Analytics
Segmentation
Prediction
Consumer User
Interfaces
Integrated into
Work
HRIS
Benefits
Administration
Compensation
2000
PROGRESSION
OVER TIME
2012
72
Analizando el talento
Level 4:
Predictive Analytics
Level 3:
Analytics
Advanced
4%
10%
30%
56%
58
Connected To
IT
World Class
Analytics Team
Strong data
management
Connected to
Executives
Consultant
with business
Process
oriented
Visual
storytelling
Statistical
rigor
Good with
numbers
Curious,
learning
nature
Connected to
Finance and
Operations
Connected to
External Data
Barreras a la innovacion
75
Desarrollo de la
Inteligencia en la EMPRESA
Docente: Ing. Esponda
Alumnos: Carrion Rodolfo
Cubas Wagner
VENTAJAS
La comunicacin mejora;
aumenta la motivacin;
se mejora el climalaboral;
mejoran las relaciones con los clientes y con todos los pblicos de la empresa; ...
Factores
CI VS CE
6. Optimice la interaccin de su
trabajador con la labor que realiza,
faciltele las herramientas que
requiere para mejorar su trabajo.
La cuestin final es
Preprenos y marquemos la
diferencia de nuestros
trabajadores frente a nuestros
competidores.
Gracias
PROCESO DE CAMBIO
ORGANIZACIONAL
CONCEPTOS
... el cambio organizacional se describe como cambio profundo que
combina modificaciones internas de los valores de la gente, sus aspiraciones
y conductas, con variaciones externas en procesos, estrategias, prcticas y
sistemas.
En el cambio profundo hay aprendizaje. No basta con cambiar estrategias,
estructuras y sistemas, tambin tienen que cambiar las maneras de pensar...
PETER SENGE, La Danza del Cambio
CAUSAS
Con respecto a las causas de cambio organizacional, Chiavenato (2001) explica que hay
dos tipos de fuerzas que impulsan los cambios:
Las fuerzas exgenas provienen del medio ambiente, son fuerzas externas que generan la
necesidad de introducir cambios en la empresa. Ejemplos de estas fuerzas son: las nuevas
tecnologas, los cambios en los valores de la sociedad o las nuevas oportunidades o
limitaciones del ambiente (econmico, poltico, social, y legal).
CLASIFICACION
Chiavenato (2001) tambin clasifica los cambios organizacionales en:
MODELOS
...Es imprescindible que la alta gerencia conozca plenamente los valores culturales
necesarios en su organizacin a fin de que pueda promoverlos y reforzarlos
mediante un plan de accin ...
...El gerente de recursos humanos debe estar en capacidad de apoyar el cambio,
considerndolo como herramienta estratgica para el logro del xito organizacional.
Es decir, mantener una visin de futuro para anticipar los cambios y las destrezas
para planificar, gerenciar y evaluar las consecuencias de ellos. ...
...Las organizaciones deben mantener gerentes con visin hacia la eficacia y
efectividad, fundamentados en una filosofa asertiva de cambio, lo cual les permite
la posibilidad de crear nuevos paradigmas a partir del desarrollo personal para el
logro de mejoramiento continuo...
RESUMEN
Muchas empresas, en un afn por mejorar su situacin, deciden replantearse la forma en la que el
trabajo est siendo realizado en la organizacin. De este modo, se plantea un proceso de cambio que
abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la organizacin, para que en esta se adopten nuevas
actitudes, nuevas tecnologas y nuevas formas de hacer negocios.
En general, la situacin de la empresa debe ser analizada por altos ejecutivos, consultores externos y con
la participacin de las personas encargadas de llevar adelante los procesos de trabajo, esto es, los
mandos medios y el resto de los colaboradores. Ya que, todos los miembros de la organizacin, en mayor
o menor medida, son capaces de detectar las debilidades y fortalezas de la empresa, y proponer las
acciones necesarias para lograr un cambio. Es clave contar con todos los puntos de vista a la hora de
modificar los procesos de trabajo.
Internas (Endgenas): Son aquellas que provienen de dentro de la organizacin; surgen del anlisis del
comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin; representan condiciones
de equilibrio al crear la necesidad de cambio del orden estructural.
Externas (Exgenas): Son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, crean la necesidad de
cambios de orden interno, por ejemplo, decretos gubernamentales, normas de calidad, limitaciones en al
ambiente fsico y econmico.
Los cambios reactivos: son los que se dan en una organizacin como respuesta a una
coyuntura externa o interna determinada.
Los cambios anticipatorios: buscan adelantarse a situaciones contextuales del entorno o del
interior de la organizacin. Pretenden ajustar a la organizacin a escenarios futuros,
oportunidades y desafos en lo externo y a superar las debilidades en lo interno o a explotar
mejor las fortalezas frente a los retos del medio ambiente.
Primero: La capacidad que debe tener la gerencia al manejar los cambios. Ya que estos
implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y turbulencia en la
organizacin. Adicionalmente, pueden obligar a la gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y
obviar otros asuntos claves para la empresa.
Segundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinmica propia e
independiente de quien lo promueve o lo dirige. Este fenmeno es motivado, entre otras
cosas, por el hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio ocurren una
serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que difcilmente, pueden ser
anticipados y controlados por completo.
Tercero: El cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo, que
normalmente ocurre a travs de ciertas etapas ms o menos comunes.
Existen seales del contexto que determinan como conveniente o urgente un cambio.
Etapa de cuestionamiento: de retar el status, de fijar metas y de disear. De una u otra forma, se cuestiona la
forma actual de hacer las cosas.
Etapa de cambio: De aclarar, de reforzar. Aqu se hace el trabajo de cambio, al crear estructuras y desarrollar
nuevos sistemas comenzando por fomentar nuevas actitudes y formas de trabajar.
Etapa de consolidacin: De institucionarlo y de evaluacin. Esta es la etapa donde se hace que el cambio, se
consolida asegurndose que la gente piense que es algo que va a perdurar en la organizacin.
Visualizar la situacin de manera sistmica entendiendo el todo, sus partes, las interrelaciones
existentes entre dichas partes involucradas, y el impacto que una decisin puede generar en toda la
organizacin.
Reconocer que la resistencia al cambio es una verdad a medias. Muchas empresas se aferran al
paradigma de la resistencia para justificar de antemano el fracaso del cambio. La resistencia es una
reaccin natural, predecible y humana.
Aceptar reacciones d toda ndole, al menos en una primera etapa. Si no hay reaccin en un proceso
de cambio, no hay cambio. La gente reacciona cuando percibe que algo est cambiando. La
resistencia, adecuadamente canalizada, siempre suma.
Minimizar, no ignorar, el impacto emocional que toda situacin de cambio genera, sin por ello
resignar la profundidad y la toma de decisiones, a veces no deseadas, que todo proceso de cambio
conlleva.
Comprender que las personas no son artefactos que cambian en una fraccin de segundo de un
estado al otro, sino que requieren su tiempo; por esto hay que realizar el acompaamiento por
medio de la capacitacin formal o informal.
Por ltimo, los cambios culturales refieren a cambios en las personas, en sus
comportamientos, actitudes, aspiraciones, necesidades y expectativas
COMENTARIOS
Para que un cambio sea efectivo, no basta con tener buenas ideas y contar con
tecnologa adecuada. Lo ms importante es contribuir a que las personas transiten de
forma armnica por una situacin compleja, pero que a su vez es sumamente
enriquecedora, como lo es la transicin.
DEFINICIN:
El contrato de trabajo es el acuerdo voluntario entre el trabajador y el empleador
para intercambiar actividad subordinada por remuneracin. El contrato de trabajo da
inicio a la relacin laboral, generando un conjunto de derechos y obligaciones para el
trabajador y el empleador.
Cita textual:
1. El trabajador.
Cita textual:
La tarea de toda empresa que aspire a ser competitiva en el entorno mundial ser a
travs de la obtencin de factores avanzados como el recurso humano para ser
empleado en la produccin y comercializacin estratgica de bienes y servicios.
que
no
fijan
una
fecha
Cita textual:
"Una
EMPRESAS DE SUBCONTRATACION:
NEGOCIACION COLECTIVA
BRAVO LEON ANGEL ORLANDO 20112102D
CADENAS VASQUEZ WALTER JESUS 20110388H
CRIBILLERO LOAYZA JAIR MARTIN 20110278H
Qu es la negociacin colectiva?
Gremio: Se aplica a todos los trabajadores de una misma profesin, oficio o especialidad
en distintas empresas.
Conclusiones
La negociacin colectiva tiene tres
etapas
negociacin
directa,
conciliacin y en algunos casos
huelga que depender
de la decisin de la mayora de los trabajadores.
La negociacin colectiva presenta ventajas tanto para los
trabajadores como para los empleadores ya que para los
trabajadores asegura salarios y condiciones de trabajo
Entrenamiento /
Capacitacin y Cambio
Organizacional
Contenido de la Capacitacin
Transmisin de
informacin: el
elemento esencial es el
contenido, distribuir
informacin entre los
entrenados como un
conocimiento
Desarrollo de
Desarrollo de
habilidades:
habilidades:
entrenamiento
entrenamiento
orientado a las
orientado a las
posibles tareas que
posibles tareas que
se van a ejecutar
se van a ejecutar
Desarrollo o
modificacin de
actitudes: cambio de
actitudes negativas
por actitudes mas
favorables en los
trabajadores
Desarrollo de
Desarrollo de
conceptos:
conceptos:
aplicar conceptos
aplicar conceptos
al hablar
al hablar
Inventario de necesidades
Diseo del programa de entrenamiento y/o capacitacin
ESTRUCTURAL
UBICACIN
FISICA
TECNOLOGICO
Cambio en la
estructura de
trabajo
Nuevos productos,
servicios y clientes
Nuevos equipos y
procesos
CULTURA
ORGANIZACIONAL
Actitudes,
habilidades y
resultados
BENEFICIOS
ORGANIZACIONALES
BENEFICIOS PARA EL
INDIVIDUO
BENEFICIOS EN LAS
RELACIONES HUMANAS
Los cambios se
Los cambios se
originan por la
originan por la
interaccin de fuerzas,
interaccin de fuerzas,
que se clasifican en:
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Internas: so anizacin, surgen del anlies
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S
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RES CAMBOIO
CAMBI
CAUSAS
CAUSAS
Miedo a lo desconocido.
Miedo
lo informacin
desconocido. Desinformacin.
Faltaade
Falta
de informacin
Factores
histricos. Desinformacin.
Factores
histricos.
Amenazas
al estatus.
Amenazas
al
estatus.
Amenazas a
los expertos o al poder.
Amenazas
a
los
expertos
o albeneficios.
poder.
Amenazas al pago
y otros
Amenazas
pago
y otros beneficios.
Clima dealbaja
confianza
organizativa.
Clima
de
baja
confianza
organizativa.
Miedo al fracaso.
Miedo
al fracaso.
Resistencia
a experimentar.
Resistencia
a
experimentar.
Poca flexibilidad organizativa.
Poca
flexibilidad
Aumento
de lasorganizativa.
responsabilidades laborales.
Aumento
de
las
responsabilidades
laborales.
Temor a no poder aprender las nuevas
destrezas
Temor
a
no
poder
aprender
las
nuevas
destrezas
requeridas.
requeridas.
CAPACITACION
MTODOS DE CAPACITACIN
Instruccin directa sobre el
puesto
Rotacin de puestos
Capacitacin en laboratorio
PROCESO DE
CAPACITACIN DEL
PERSONAL
QU ES UN PROGRAMA DE
CAPACITACIN PARA EL
PERSONAL?
Se entiende por capacitacin como una
actividad planeada en necesidades reales de una
organizacin
en
donde
se
adquiere
conocimientos, habilidades y actitudes que le
permitir desarrollar a cabo su tarea.
Aguilar, A. S. (2006). Capacitacin y desarrollo personal. Editorial
Limusa.
Transmisin de informacin.
Desarrollo de habilidades.
Planeamiento
Metodologa
Logstica
Evaluacin
METODOLOGIA DE UN PROGRAMA DE
CAPACITACIN
La
del
Proceso
MODALIDADES DE CAPACITACIN
Curso.- Forma de capacitar dirigida al desarrollo de
conocimientos, habilidades y actitudes, que permite
combinar teora y prctica en un tiempo mnimo
recomendable de 20 horas.
Seminario.- Modalidad encaminada a la investigacin o
estudio especfico en grupos, en los que bsicamente se
maneja la discusin y el anlisis de los temas.
Trabajo, D. F. (2005). Implementacin del Proceso
Capacitador. Guanajuato .
Conclusiones
Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales estn
crear un clima ms satisfactorio entre los empleados, aumentar su
motivacin y hacerlos ms receptivos a las tcnicas de supervisin y gerencia.
INDUCCION
CONTRATACIN
PASOS
Comunicar al elegido (puede ser por telfono, carta, etc.) y a los que no
fueron aprobados.
Entrevista de contratacin
Horario
Sueldo
Prestaciones, etc.
PASOS
Expediente
Hoja de servicios
En ella se resumen los datos ms importantes acerca del trabajador (se forma en la computadora
una base de datos)
Fecha de ingreso
Contratos (contratos temporales, fecha y duracin as como observaciones formuladas por sus
superiores al trmino del contrato, contrato definitivo)
Estatura, peso, color de piel, enfermedades anteriores, etc. (datos que proceden de la hoja del examen
mdico).
Hoja de servicios
Nombre, domicilio, nmero de telfono de la persona que se avisar en caso de algn accidente.
Antecedentes de trabajo (fechas, empresas, puestos, sueldo y causa de la separacin de los empleos
anteriores)
Separacin.- Fecha y causa de la misma informacin sobre si fue indemnizado o si se le gratificComentarios sobre su separacin y de la entrevista de salida realizada.
PROMOCIN DE
PERSONAL
PROMOCIN:
Promover
a un trabajador dentro
de la organizacin implica la
concesin de un ascenso a un
puesto
superior,
con
responsabilidad
y
salario
mayores.
compaa.
Mejoras en el clima laboral entre los
profesionales.
Disminucin en la rotacin de la plantilla.
Mayor profesionalizacin de los empleados en
sus puestos de trabajo.
Minimizacin del absentismo.
(Puesto base)
Ayudante oficial
Encargado de equipo
Encargado funcional
Encargado General (Puesto fin de
carrera)
CONCEPTOS:
Ascensos
Transferencias
Las transferencias tienen varios propsitos. Se usan para que las personas
adquieran ms experiencias laborales, como parte de su desarrollo, y para
ocupar los puestos vacantes cuando se presentan.
Promocin
RECLUTAMIENTO
TIPOS DE RECLUTAMIENTO
Reclutamiento
externo
Reclutamiento
interno
Reclutamiento
Mixto
Reclutamiento
en red
Reclutamiento externo
El anuncio de prensa
Empresas de la competencia
Reclutamiento externo
VENTAJAS:
INCONVENIENTES:
Reclutamiento interno
VENTAJAS
INCONVENIENTES:
Luchas internas
Reclutamiento Mixto
Pretende obtener las ventajas del reclutamiento interno con las del
reclutamiento externo
Reclutamiento en red
SELECCIN DE
PERSONAL
COMUNICACIN EN
LA ORGANIZACIN
Proceso de la Comunicacin
Para que haya comunicacin se necesita una intencin, manifestada como un mensaje que va a
transmitirse. va de un origen (el emisor) a un receptor. el mensaje se codifica (se convierte en
una forma simblica) y se transmite por obra de algn medio (canal) al receptor, quien
retraduce (decodifica) el mensaje enviado por el emisor.
Comunicacin descendente
(De la direccin o gerencia hacia el
Los mensajes que circulan de arriba abajo se refieren casi siempre a
pedidos de informacin depersonal)
rutina, tambin puede tratarse de ordenes
instrucciones o decisiones especificas relativas a acciones a encarar,
medidas de organizacin o medidas personales.
Comunicacin ascendente
(Del personal hacia la direccin,
gerencia
presidencia
de
la
empresa)
Los mensajes que circulan de abajo a arriba se refieren a las informaciones de rutina necesarias
para el trabajo en los diferentes niveles de la empresa. este tipo de comunicacin es de vital
importancia en las organizaciones basadas en la informacin.
Comunicacin horizontal
(Entre personal de igual jerarqua)
Este tipo de comunicacin fluye entre los miembros de la organizacin que se encuentran en el
mismo nivel de jerarqua.
Comunicacin informal
De forma positiva, ayuda a la cohesin del grupo y a dar retroinformacin sobre diferentes
aspectos del trabajo realizado.
INFORMACIN
Material formal de la empresa: asegrese que cada empleado reciba y lea: el plan de la
empresa, el manual del empleado, los objetivos de la organizacin, descripcin detallada de su
cargo.
Reuniones uno a uno: es interesante que los supervisores se renan cara a cara con el
empleado para revisar la situacin laboral general de este, hacer y solicitar el feed-back,
planificar su carrera.
Conclusin
Al haber analizado los conceptos presentados en este trabajo, pudimos llegar a la conclusin de
que la comunicacin organizacional, es el flujo de informacin que se da por medio de la
comunicacin de una organizacin, y esta puede ser tanto interna como externa. las teoras
organizacionales nos sirven para entender los diferentes conceptos y usos que se dan dentro de
las organizaciones, y se convierten en una importante herramienta en la deteccin de problemas
y el mejoramiento de estas.