Curso na rea: Geral

Geral
Estrutura
Curso Desenvolvimento de Liderana

Desenvolvimento de Liderana
Estrutura do Curso
Unidade I: Definies, conceitos e tipos de liderana;
Unidade II: As responsabilidades do cargo de liderana:
resultados empresariais e gesto de pessoas;
Unidade III: Desenvolvendo a habilidade na comunicao;
Unidade IV: Tcnicas de negociao;
Unidade V: Administrao de Conflitos.
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Unidade 1 Definies, conceitos e

tipos de liderana
Objetivo
Compreender o que a liderana e suas implicaes sob o
comportamento das pessoas.

Introduo

As pessoas confundem liderana e poder

Lder aquele que:

tem iniciativa,
conhece as pessoas e seu ambiente de trabalho,
consegue motivar as outras pessoas a fazerem suas tarefas,
age de forma carismtica e profissional.

Introduo

Um lder no necessariamente o chefe

e, nem sempre,
o chefe um lder.

O que Liderana?

Capacidade exercer influncia sobre outras

pessoas numa determinada direo;
Habilidade de influenciar um grupo e conseguir
que seus membros realizem objetivos
organizacionais, individuais ou pessoais.

O que Liderana?

Liderana formal: conferida por um cargo em uma

organizao.
A gerncia ou chefia possui uma finalidade especfica:
conseguir que as pessoas cumpram seu papel. Para isso,
exerce influncia sobre os indivduos, valendo-se do poder
que lhe proporcionado pela organizao.

O que Liderana?
Liderana informal: surge informalmente dentro da
organizao.
O lder:
obtm a cooperao entre as pessoas;
estabelece, mantm e desenvolve uma direo aceita por todos;
promove a convergncia de diferentes percepes, interesses e
objetivos.

Bases da autoridade do lder

Fundamentos Racionais: dar ordens um direito daqueles
a quem dada a autoridade (autoridade legal);
Bases Tradicionais: devoo s tradies e legitimidade do
status daqueles que exercem a autoridade sobre outros
(autoridade tradicional);
Bases Carismticas: devoo especfica e excepcional
santidade, herosmo ou carter exemplar de uma nica
pessoa (autoridade carismtica).

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Poder e Liderana

Poder:
Concede pessoa a capacidade de mandar, ordenar, dispor, mostrar
o que deve ser feito, onde, quando, como e por quem, por intermdio
da autoridade que se exerce.
Deriva de fontes externas e internas ao indivduo.

A liderana uma forma de poder inerente

ao indivduo.
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Poder e Liderana
Exercer algum tipo de poder na organizao gera a crena
de que um lder. O comportamento das pessoas pode
contribuir para isso.
O medo e a tradio poder da autoridade familiar que
passa de pai para filho. Novas geraes podem fazer uso de
poder e fora para serem obedecidos.
A autoridade legal costumes, bom senso e racionalidade
(se o indivduo provar que competente).
A personalidade do lder legitima a autoridade carismtica.
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Poder e Liderana

A liderana carismtica no saudvel, do

ponto de vista organizacional, quando o
poder inibe a postura crtica e o
desenvolvimento do liderado.

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Estilos de Liderana

Lder Autocrtico: centralizador, possessivo e controlador.

(manda quem pode, obedece quem tem juzo);
Lder Democrtico: permite a participao no planejamento e
execuo do trabalho, compartilha o poder (parceiro);
Laissez-faire (sem interferir): no se envolve com as
atividades e exerce pequena influncia (deixa rolar)
desconsiderado por parte dos funcionrios.

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As bases da Liderana
Existem fortes componentes emocionais no exerccio da
liderana.
O elo emocional que se estabelece entre os lderes com
seus seguidores supera e/ou fortalece suas qualidade
pessoais, mas, reduz a percepo de seus admiradores dos
seus possveis defeitos.

A emoo une liderados e lder.

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As bases da Liderana
O papel representado pelo lder faz com que seja aceito e
respeitado.
Orientam em decises importantes, mostram-se presente
em momentos de fragilidade e proporcionam amparo em
situaes angustiantes.
percepo de
Seu comportamento
relacionamento interpessoal:
marca sua imagem no
significativo, positivo e proativo,
inconsciente das
capaz de estimular a ao e o
pessoas
desenvolvimento emocional das

pessoas.
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Concluso da Unidade 1

Estudar a liderana importante para compreender o

comportamento do grupo, pois o lder oferece a direo para
o alcance dos objetivos.
Desenvolver uma capacidade de previso mais aprimorada,
pode ser fundamental para a melhoria do desempenho do
grupo.

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Unidade 2 Responsabilidades do cargo de

liderana: resultados empresariais e gesto de
pessoas

Objetivo
Identificar as principais responsabilidades do cargo de
liderana nos resultados empresariais.

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O que um lder faz com suas habilidades?

Mostrar s pessoas a direo a seguir e por que elas devem

segui-la (leva a organizao aos bons resultados).
Deixar clara a viabilidade e as vantagens das metas
propostas, bem como o potencial do grupo para realiz-las.
Evidenciar para o grupo que ele capaz de cumprir com os
procedimentos necessrios e alcanar os objetivos
propostos (motivao).
Criar uma atmosfera de cordialidade e cooperao.
Criar um clima para produtividade e criatividade.
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Responsabilidades de um lder
Fazer com que todos participem igualmente do trabalho e
recebam o justo reconhecimento pelo seu esforo.
Conhecer bem o trabalho e estar prximo de cada um dos
colaboradores, para que no haja injustias.
Buscar recursos e instrumentos para que o grupo realize
suas metas.
Dar condies de trabalho.
Resolver os conflitos internos: compreender a situao,
apaziguar os nimos e resolver as divergncias.

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Habilidades de um lder
Fazer com que as pessoas sob seu comando realizem as
atividades solicitadas com prazer.
Conseguir que os subordinados queiram ajud-lo e se
sintam realizados com isso.
No tem subordinados, tem seguidores.
No d ordens, mas todo mundo faz o que ele deseja.
Conseguir que as pessoas acreditem que o interesse delas e
o dele o mesmo.

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O bom lder
Transmite segurana e confiana;
Inspira lealdade (as pessoas falam a verdade);
Transmite senso de justia, tomando decises justas;
Suas decises e atitudes so transparentes;
D o exemplo;
Faz com que pessoas sigam na direo da empresa;
Sabe que precisa das outras pessoas para a realizao do
trabalho;
No comanda pelo medo, as pessoas o seguem porque
acreditam na sua viso;
Precisa ter mais acertos do que erros (deve ser o modelo).
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Caractersticas de um novo lder

Viso de mundo;

Competncia em fazer acontecer;

"Cabea estratgica" no
planejamento das aes;

Capacidade de gerenciar
mudanas;

Habilidades humanas
refinadas;

Ousadia, capacidade de assumir

riscos;

Postura cidad;

Apurada capacidade de
negociao;

Integridade, autenticidade;

Abertura para as possibilidades

das novas tecnologias;

Atitudes positivas;

Velocidade em aprender;

Viso do todo;

Saber delegar.
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Os efeitos da Liderana
Os liderados se sentem importantes por saberem que o que
fazem tem significado e importncia;
O aprendizado e a competncia tm relevncia: todos se
interessam em aprender e em se especializar;
Os lderes deixam claro que no h fracassos, mas erros
que servem de direcionamento para o que se deve fazer;
As pessoas se sentem parte de uma comunidade;
O trabalho estimulante, desafiador, fascinante e divertido.
As pessoas gostam de trabalhar e sentem prazer com o
resultado obtido.
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Concluso Unidade 2

Voc capaz de identificar algumas das principais

caractersticas que uma pessoa deve apresentar para ser
lder de uma equipe.
Um chefe nem sempre lder e vice versa.
Um lder pode surgir naturalmente dentro do grupo e sua
principal responsabilidade fazer com que as pessoas
gostem de estar ali e de fazer parte daquela equipe.

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Unidade 3 Desenvolvendo a habilidade

na comunicao
Objetivos
Descrever o processo de comunicao;
Compreender como se d um processo eficaz de
comunicao;
Listar barreiras comuns comunicao eficaz.

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Introduo

Comunicao, palavra grega:

Communis Comum.
Significa fazer conhecido, fazer
comum, estabelecer comunho por meio
do intercmbio de informaes.

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Funes bsicas da comunicao

1. Controla o comportamento das pessoas dentro de uma
organizao (comunicao formal de orientaes), bem
como pela comunicao informal (rdio corredor).
2. Facilita a motivao (esclarece o que deve ser feito, a
qualidade de seu trabalho e o que pode fazer para
melhor-lo).
3. Meio para a expresso emocional de sentimentos e
satisfao de necessidades sociais.
4. Proporciona informaes para tomada de decises (dados
para identificao e avaliao de alternativas).
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Caractersticas do processo de
comunicao
Primeiro modelo do processo de comunicao:
aquele que fala,
o que se tenta dizer e
aquele que escuta.

Hoje:

um propsito expresso na mensagem a ser transmitida.

uma fonte (emissor) para o receptor.
um cdigo (mensagem convertida em um formato simblico) e
um canal, por onde a mensagem transmitida at o receptor que a
traduz (decodifica).
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Esquema de Comunicao

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Elementos para uma comunicao eficaz

Credibilidade do emissor;
O desequilbrio de poder;
Mecanismos pessoais:
falta de ateno;
a avaliao precipitada;
falta de um vocabulrio comum.

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Barreiras comunicao
Filtragem: manipulao da informao pelo emissor para
que ela seja vista de maneira mais favorvel pelo receptor.
Percepo seletiva: o receptor s v e escuta aquilo que
atende a suas necessidades, motivaes, experincias e
expectativas, deixando de lado o que no lhe interessa.
Sobrecarga de informao: nos leva a selecionar, ignorar
ou esquecer informaes, ou a deixar de process-las at
que a sobrecarga seja superada.
A emoo do receptor no momento em que a mensagem
chega vai interferir na maneira que ele a interpreta.
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Aes que possibilitam uma

Comunicao eficaz
Dentro da organizao, repasse informaes por escrito,
garantindo que todos receberam o informe;
Se faltar ao trabalho ou a uma reunio, converse com os
colegas e pergunte o que foi tratado.
Dentro de um mesmo departamento, verifique se todos tm
as mesmas informaes.

Toda vez que se comunicar com algum,

certifique-se de que a informao que lhe foi
passada a mesma que voc est recebendo.
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Quando voc for o emissor

Seja claro e objetivo em suas colocaes;
Utilize uma linguagem que seja de entendimento de todos
aqueles que o esto escutando;
Olhe nos olhos da pessoa para quem fala e utilize gestos;
Tenha cuidado com o tom de voz. s vezes as pessoas
podem estar sensibilizadas por outros motivos;
Faa perguntas para verificar se voc foi entendido;
Repita a mensagem quantas vezes forem necessrias (sem
reclamar).
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Quando voc for o receptor

Oua com cuidado e demonstre interesse pela pessoa que
lhe fala;
Demonstre atravs de gestos e expresses que voc est
interessado e acompanhando o que est acontecendo;
Preste ateno s no emissor, deixe para depois outros
assuntos;
Ao final da mensagem, repita com suas prprias
palavras o que voc entendeu.
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Aes que possibilitam uma

Comunicao eficaz

A eficcia da palavra falada no depende

tanto do modo como as pessoas falam,
mas principalmente de como elas
escutam.
Ralph Nichols & Leonard Stevens

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Compreendendo as necessidades de
comunicao dos subordinados
Manter informados
subordinados);

os

colaboradores

(principalmente

Oferecer retorno da comunicao (feedback);

Diminuir distores, ambigidades e inconsistncias nas
informaes repassadas dentro da organizao, diminui a
insegurana e a insatisfao nos colaboradores (deixa mais
precisas as tarefas do grupo).

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Concluso Unidade 3
Desenvolver a habilidade de comunicao pode facilitar a
comunicao entre lder e a equipe e dos membros entre si.
Conhecendo o processo da comunicao voc pode tomar
os cuidados necessrios para evitar os rudos e se
comunicar eficazmente com as pessoas.

O homem aquilo que consegue

comunicar ao seu semelhante na
sociedade onde vive.
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Unidade 4 Administrao de conflitos

Objetivos
Identificar as diferentes faces do conflito;
Explicar como administrar conflitos.

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Introduo

O conflito normalmente entendido como um problema para

o trabalho em equipe, pois pode dificultar a relao entre as
pessoas e, conseqentemente, o trabalho em conjunto.
Tem um lado positivo: nos faz refletir sobre nossas posies.

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Administrao de conflitos

O conflito uma situao que tem incio

quando voc percebe que outra pessoa
afeta, ou pode afetar, negativamente
alguma coisa que voc considera
importante.

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Diferentes perspectivas sobre o conflito

O conflito visto como algo negativo (Tradicionalista):
surge como a indicao de que algo no est funcionando bem no
grupo.
dificulta a produtividade,
implica violncia, destruio e irracionalidade, por isso deve ser
evitado.
resulta de falhas na comunicao e desconfiana entre as pessoas.
o foco do lder deve estar na administrao das causas para que
possa corrigir o mau funcionamento e melhorar o desempenho do
grupo e da organizao.
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Diferentes perspectivas sobre o conflito

O conflito como uma conseqncia natural e inevitvel em
qualquer grupo (Relaes Humanas):
pode ser encarado como uma fora positiva na determinao do
desempenho do grupo.

O conflito necessrio para o desempenho eficaz do grupo

(Interacionista):
deve ser encorajado, pois um grupo harmonioso, pacfico e
cooperativo est na iminncia de tornar-se esttico, aptico e
insensvel necessidade de mudana e inovao.
os lderes devem manter um nvel mnimo de conflito, suficiente para
que o grupo continue autocrtico e criativo.
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Tipo do conflito
Conflitos funcionais: pequenos nveis de conflito de tarefa,
relacionado ao contedo e objetivos do trabalho, ou de
processo, que diz respeito maneira que o trabalho
realizado.
A discusso pode estimular a troca de idias e habilidades,
melhorando o trabalho em equipe.
Apiam os objetivos do grupo e melhoram seu desempenho.

Conflitos destrutivos ou disfuncionais: atrapalham o

desempenho do grupo.
Atrito e hostilidade entre as pessoas aumentam o choque de
personalidades e diminuem a compreenso mtua (conflito de
relacionamento).
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Administrao de conflitos

Mesmo quando as pessoas possuem posies

divergentes e entram em conflito, importante
manter o respeito e a cordialidade.
Conflitos como os presenciados nas novelas, por
exemplo, onde as pessoas ofendem umas s
outras com palavras ou se estapeiam, no
representam a postura de um profissional.

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Tcnicas de resoluo de conflitos

Resoluo de Problemas;
Metas superordenadas;
Expanso de recursos;
No-enfrentamento;
Suavizao;
Concesso;
Comando autoritrio;
Alterao de variveis humanas;
Alterao de variveis estruturais.
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Tcnicas de estimulao de conflitos

Comunicao;
Incluso de estranhos;
Reestruturao organizacional;
Nomeao de um advogado do diabo.

Nunca se esquea que o conflito pode ser bom

para estimular o grupo, mas se no puder
administr-lo, pode ser bem prejudicial.
Tenha bom senso.
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Concluso Unidade 4

Agora voc j sabe o que um conflito e quando ele pode

ser ou no benfico para o desempenho do grupo.
Utilize as tcnicas que lhe apresentamos para administrar os
conflitos com que se deparar no seu dia-a-dia.

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Unidade 5 Tcnicas de negociao

Objetivo
Conhecer as principais tcnicas de negociao.

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Introduo

A negociao permeia as interaes de praticamente todo o

mundo
Nos ambientes de trabalho em que as empresas estimulam
o trabalho em equipe, as habilidades de negociao tm
sido cada vez mais necessrias.

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O que e a negociao ou barganha?

Processo atravs do qual as pessoas

trocam bens ou servios e buscam um
acordo sobre as vantagens que tero com
essa troca.

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Barganha Distributiva
Tudo que uma das partes ganhar na negociao ser
custa da outra parte (condio de soma zero).
Cada negociante tem um ponto alvo (o que ele quer
conseguir) e um ponto de resistncia (ponto mnimo). No
ponto de interseo as aspiraes de ambos pode ser
atendida.
Ttica:
Faa o oponente concordar com seu ponto alvo (ou chegue perto).
Mostre que seu alvo justo, ou faa-o sentir-se emocionalmente
generoso.
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Barganha Integrativa
H um ou mais acordos que podem gerar uma soluo
ganha ganha.
Constri relacionamentos a longo prazo e facilita o trabalho
conjunto no futuro, pois une os negociadores (todos saem
com a sensao de vitria).
pouco utilizado nas negociaes comerciais, pois exige
franqueza, transparentes e confiana mtua.

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O processo de negociao
1.1. Preparao:
A escolha do local da reunio deve ter em conta as infraestruturas, o conforto e a neutralidade do local.
Prefira reunir-se no seu prprio terreno (vantagem
estratgica), mas o seu deslocamento a um terreno alheio
mostra a sua boa vontade para fazer concesses.
Misture seu pessoal aos da outra parte para que no
funcionem como um bloco de oposio.

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O processo de negociao
1.2. Planejamento:
Conhea o que est sendo negociado, em que p est a negociao e
quem est envolvido.
Faa um resumo dos supostos objetivos do seu adversrio e organizeos em funo da sua importncia.
Tenha claro o que pretende com a negociao, seu objetivo, e foque em
sua meta principal.
Liste as metas com os resultados possveis do mais desejvel ao
mnimo aceitvel.
Elabore sua estratgia (melhor alternativa para um acordo), sendo que
qualquer proposta acima desse valor melhor que o impasse.
Considere que o sucesso de sua negociao pode depender da oferta
que voc far outra parte.
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O processo de negociao
2. Definio das regras bsica:
Defina, com o seu oponente, as regras e procedimentos que guiaro a
negociao.
As partes apresentaram suas propostas ou demandas.

3. Esclarecimento e justificativa:
As partes explicam, ampliam, esclarecem, reforam e justificam suas
demandas originais.
Oferea outra parte algum material informativo que lhe ajude a
fundamentar sua posio.

56

O processo de negociao
4. Barganha e soluo de problemas:
Indique as vantagens que o adversrio ir ter. (Realce que procura uma
soluo aceitvel para ambas as partes).
Reaja positivamente e com entusiasmo s propostas construtivas da
outra parte.
Faa perguntas que envolvam a outra parte no processo de deciso,
dando-lhes a oportunidade de se salvarem de situaes delicadas.

5. Concluso e implementao:
Formalizao do acordo alcanado e o desenvolvimento dos
procedimentos necessrios para sua implementao e monitoramento.
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Tcnicas de negociao
Ttica

Reao

Ameaar

Diga que no consegue negociar sob presso. Chame a

ateno para o fato de preferir trabalhar de forma construtiva.

Fazer blefe

Questione todas as afirmaes e exija fatos e/ou provas

concretas do que se diz.

Intimidar

A intimidao ataca a sua autoconfiana. Quando voc

percebe isso, torna-se mais fcil manter-se firme na sua
posio.

Dividir e
reinar

Discuta previamente qual a posio aceitvel para todos. Se

mesmo assim houve divergncia interna, pea um intervalo.

Linguagem
emocional

Tente no se deixar desviar dos pontos na ordem do dia.

Pergunte se as afirmaes so bem fundamentadas e repita
que procura compromissos honestos.
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Dicas prticas
FAZER

NO FAZER

Escute com ateno.

No faa muitas concesses no incio das

negociaes.

Deixe espao suficiente para manobra nas

suas propostas.

No faa uma oferta inicial muito radical.

Se no puder assumir o compromisso

proposto, no hesite em recus-lo.

Nunca diga nunca. Gaste tempo negociando

e pensando nas coisas.

Faa propostas com condies: "Se voc fizer

isto, eu fao aquilo".

No responda imediatamente com sim ou

no s perguntas.

Tente descobrir qual a posio da outra

parte: "O que achava se..."

No ridicularize a outra parte.

Seja flexvel para adaptar-se situao e s

reaes do seu adversrio.

No comece a falar se no tiver algo de

relevante para dizer.

Se se dizem coisas a ttulo de comentrio,

mantenha-as fora de registro.

No interrompa a outra parte. Deixe-a finalizar

antes de comear a falar.

Trabalhe com uma agenda para tornar a

reunio mais eficiente.

Nunca faa reunies com mais que 2 horas

sem intervalo.

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Concluso Unidade 5
Ser um bom lder exige muitas habilidades, invista em seu
desenvolvimento e obtenha sucesso no seu trabalho.
Utilize as dicas prticas na hora de negociar e no deixe
que os conflitos limitem o trabalho de sua equipe.
Mostre-se mais seguro e no se intimide na frente de seu
opositor.

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Bibliografia
EXPRESSOEMPREGO.PT. Tcnicas de Negociao. Disponvel em:
http://aeiou.expressoemprego.pt/scripts/indexpage.asp?headingID=2193.
Acessado em: 30/08/2008.
FIORELLI, Jos O. Psicologia para administradores. So Paulo: Atlas,
2001. 2 ed.
GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competncias e Gesto dos Talentos.
So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. 2 ed.
ROBBINS, Stephen P.. Comportamento organizacional. So Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2006. 11. ed. 1. reimpresso.
SMITH, Peter B., PETESON, Mark F. Liderana, Organizaes e Cultura.
So Paulo: Pioneira, 1994.
SOTO, Eduardo. Comportamento Organizacional: o impacto das emoes.
So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005. 1. reimpresso.
61