ENSAYO

LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

W. CHAN KIM
REN MAUBORGNE

PRESENTADO A: MAGNOLIA COLORADO MICAN

SENA
CENTRO DE GESTIN ADMINISTRATIVA
TECNLOGO EN GESTIN ADMINISTRATIVA
INTERVENIR EN LOS PROCESOS DE LA
ORGANIZACIN
FICHA 1091970

La creacin de los ocanos azules

En este captulo, colocan como ejemplo al creador del Cirque du solei
Guy Libert, quien cuenta sus inicios en el arte circense y como en 1984
fund el circo que hoy en da ha sido presenciado por ms de 40 mil
espectadores en 90 ciudades a nivel mundial.
Este circo logro su xito sin arrebatarle los clientes a ninguna
industria, pues para ese entonces, el arte circense no era un negocio
competitivo, o no por lo menos de ese formato, ya que no exista, pues
en ese entonc3es, el circo solo estaba creado para diversin infantil, por
ende, cualquier competencia perdi toda importancia. Creo el circo con
un formato el cual pudieran disfrutar adultos y clientes corporativos
aunque el valor de la boletera era mucho ms alto que la de un circo
tradicional.
La nica manera de vencer la competencia es dejar de tratar de
vencerla Con esta frase abren la explicacin de la teora de los
universos competitivos, compuesto por dos tipos de ocanos, el ocano
rojo y el ocano azul.
Explican que el ocano rojo hace referencia a todo lo que ya existe en
la industria y por lo cual hay una constante competencia, donde existen
reglas y cada vez hay menos posibilidad de crecimiento y rentabilidad,
debido a la saturacin de espacio y poco crecimiento; y el ocano azul,
hace referencia a lo que no existe actualmente en la industria, por lo cual
no tiene competencia. Esto hace que el crecimiento de una compaa en
este espacio sea altamente rentable, ya que es un mercado no
aprovechado.
Dado que en el ocano rojo es donde ms hay competencia, se ha
centrado la atencin en este para crear nuevas estrategias para competir
hbilmente en las aguas rojas, teniendo en cuenta todo lo que hace
referencia a una compaa.
La creacin contina de los ocanos azules
Se dice que la industria siempre est en constante evolucin, teniendo
en cuenta que productos o ideas que anteriormente iniciaron en el
ocano azul, hoy se encuentran en competencia en el ocano rojo.
Prueba de ello es el cambio drstico en el sistema de clasificacin
normalizado de las industrias, que paso a tener 10 a 20 sectores
industriales de la SIC (sistema de clasificacin normalizada de la
industria) y paso a llamarse NAICS (Norma de clasificacin industrial
de Amrica del norte). Toda esta evolucin tuvo una gran influencia por
parte de la estrategia militar.

Se dice que por estar pendiente de la lucha entre los ocanos rojos, se
ha descuidado las ideas que surgen de ellos para los ocanos azules, y es
por esto que siempre hay una capacidad de crear nuevos espacios de
competencia que pasan inadvertidos.
El imperativo creciente de crear ocanos azules
Habla de cmo los avances tecnolgicos han mejorado
considerablemente la productividad de las industrias, al punto que es
mayor la oferta que la demanda, teniendo en cuenta que las industrias son
cada vez mayores, y es ah cuando una industria del ocano azul, pasa a
ser del ocano rojo, porque se intensifica la produccin y aparecen los
genricos los cual hace que se cree una guerra de precios y se reduzcan
las utilidades, una ejemplo claro de ello son las marcas de crema dental,
puede que Colgate ofrezca ms beneficios de calidad, pero si marcas
genricas como crest ofrecen descuento, ya es una razn que genera
competencia sangrienta.
Del concepto de compaa e industria al concepto del movimiento
estratgico.
En esta parte del libro se habla de los anlisis que se le han hecho a
empresas que han perdurado con el tiempo, pero luego de aparecer en
libros que fueron un xito, algunas de ellas empezaron decaer, en el caso
de HP (hewlett packard) apareci en uno de los libros, pero no fue
afectada porque su anlisis fue ms a largo plazo.
No existen compaas que hayan sido excelente siempre, solo empresas
que crean ocanos azules nuevos, lo cual marca una nueva trayectoria de
crecimiento y rentabilidad, como en el caso de la compra de compaq por
parte de HP.
Se analizaron cincuenta movimientos estratgicos entre 1880 y 2000 en
ms de 30 industrias de todo tipo, las cuales unas fueron creadoras de
ocanos azules y otras menos triunfadoras o sobrevivientes en el mercado,
en los ocanos azules haban empresas de todo tipo, grandes pequeas,
con gerentes jvenes o viejos, de alta y baja tecnologa, etc No se
encontr una empresa que haya sido exitosa continuamente, lo que se
identifico fue, que cada empresa siempre estuvo en la bsqueda constante
de crear ocanos azules como en el caso de Ford, CNN y Cirque du soleil
entre otras.
Innovacin en valor: la piedra angular de la estrategia del ocano
azul
Los creadores de ocanos azules, no utilizan la competencia como
referencia para la comparacin, para ello utilizan la innovacin en valor
cuyo objetivo es lograr que la competencia pierda todo valor dando un
gran salto cualitativo y abriendo as, un espacio nuevo y desconocido en
el mercado, esta solo ocurre cuando las compaas logran organizar
conjuntamente la innovacin con la utilidad, las posiciones de costo y el
precio, si esto no sucede, es como si la compaa pusiera huevos que otras
compaas empollan.

Volviendo al ejemplo del cirque du Soleil, en esa poca, los circos solo se
preocupaban por competir entre ellos mismos, y hacan estrategias que lo nico
que haca era aumentar sus costos para luego tener una caiga en picada de la
demanda. lo que cirque du soleil hizo fue, disminuir costos con lo que generaba
ms gastos y ms competencias e innovar en sus espectculo con ideas teatrales
unidas a escenas de circo renovadas en las cuales omiti el uso de animales, ya que
esto elevaba los costos porque implicaba gastos en adestramiento, cuidado mdico,
cuidado de los animales, alimentacin especial y una estada adecuada para los
mismos, teniendo en cuenta tambin la poca aceptacin que empezaba a tener el
uso de animales en los circos, pues se consideraba como maltrato animal, lo cual
significara la disminucin de asistentes.
De eso se trata la innovacin en valor, de innovar estratgicamente eliminado lo
que genera mayor costo y creando nuevas ideas que signifiquen una mayor
productividad, alineando todos sus sistemas hacia el objetivo de lograr un salto
cualitativo.
En el ocano rojo, cuesta ser diferentes porque las empresas compiten de acuerdo a
la misma reglad e las mejores prcticas, mientras que en el ocano azul el
propsito estratgico, es crear nuevas reglas que permita mejores prcticas lo cual
genera ms beneficios que separa completamente la relacin entre valor y costo.
Formulacin y ejecucin de la estrategia del ocano azul
No existen estrategias que no implique riesgos, ya sea en el ocano azul o en el
ocano rojo, pero actualmente la mayora de las estrategias estn diseadas para
actuar en el campo del ocano azul, el cual domina la agenda estratgica de las
compaas teniendo en cuenta que es el campo donde ms competencia existe.
Existen cuatro principios claves para lograr el xito en la formulacin de
estrategias del ocano azul las cuales se mencionaran en los prximos captulos.
Qu herramientas y esquemas analticos son bsicos y se utilizan para ejecutar y
formular la estrategia del ocano azul?
En este caso, tomaron el ejemplo de la industria vincola de los Estados Unidos. El
vino de este pas es el tercero ms grande del mundo y los vinos de California
dominan el mercado interno con dos tercios de todas las ventas en los Estados
Unidos. 75% del vino que se consume en este pas proviene de las 8 compaas
ms grandes que lo producen, y el otro 25% proviene de mil seiscientas bodegas
de vino. Esto demuestra la gran competencia que existe en esta industria y como
en este caso las empresas mal manejadas y dbiles fcilmente podran desaparecer.
Es entonces cuando salen los interrogantes sobre Cmo lograr abrir y capturar un
ocano azul de espacio sin competencia en el mercado?, se debe recurrir al cuadro
estratgico
El cuadro estratgico
Es una herramienta de diagnstico para construir una estrategia contundente que
tiene dos propsitos, capturar el esquema actual de la competencia y sobre lo que
los clientes reciben cuando compran lo que los competidores ofrecen actualmente
en el mercado. Sirve para ver el futuro en el presente si se interpreta correctamente
las curvas de valor.

Se muestra el ejemplo de la industria vincola de los Estados Unidos con 7 variables

principales, teniendo en cuanta la curva de valor segn las exigencias de los
consumidores, haciendo una comparacin con los vinos de prestigio y los vinos
econmicos, las estrategias de ambos grupos estratgicos marchan al mismo ritmo,
pero con niveles de cambio diferentes.
Para modificar el cuadro estratgico de una industria, se debe enfocar la estrategia
no en los competidores sino en las alternativas, y no en los clientes, sino en los no
clientes, de esta manera es posible redefinir el problema en otros trminos y
reconstruir los elementos de valor para el comprador. Este es el ejemplo de Casella
Wines, una bodega australiana que defini el problema vincola de otra forma para
participar en el mercado Estadounidense. Analiz los principales problemas por los
cuales el vino no se encontraba en las bebidas ms apetecidas y descubri que los
adultos eran reacios a su consumo porque la consideraban una bebida pretenciosa y
de sabor complejo para la gente promedio. Por todo esto acudi al esquema de las
cuatros acciones.
Esquema de las 4 acciones
Consiste en identificar cules son las variables de la industria que se deben 1)
reducir, 2) eliminar, 3) incrementar y 4) crear, para generar una nueva curva de valor.
Para reducir se debe tener en cuenta lo que los clientes valoran, olvidando las
variables por las que las compaas estn obsesionadas comparndose entre s, y no
reaccionan ante el cambio.
Para eliminar se debe determinar si se ha exagerado en la dimensin de los
productos, omitiendo la carrera por alcanzar o sobrepasar a la competencia, esto
puede acarrear aumento de los costos sin recibir nada a cambio.
Para Incrementar y crear se debe descubr y eliminar los sacrificios que la industria
le impone a los clientes y descubr fuentes completamente nuevas, crear una
demanda no existente y modificar la estrategia de precios de la industria.
Las dos primeras variables ayudan a disminuir la estructura de costos en
comparacin con los competidores, y las otras dos variables ayudan a reconocer la
forma de aumentar el valor para los compradores y crear una nueva demanda.
Este esquema lo aplico Casella Wines, la cual llevo a crear Yellow tail, una bebida
que cumpla con las necesidades de la mayora de los consumidores de cerveza,
cocteles y aficionados a otras bebidas distintas al vino. En un lapso de dos aos esta
bebida se convirti en la marca de ms rpido crecimiento tanto en Australia como
en Estados Unidos, ocupando el primer puesto de importaciones en este pas, por
encima de los vinos franceses e italianos.
Elimino la ardua tarea de revisar por largas horas los vinos y sus etiquetas con
informacin de fabricacin, creo un producto con facilidad de seleccin y distincin,
ya que sus etiquetas eran llamativas y sencillas, los vendedores de las tiendas
minoristas se convirtieron en embajadores de la marca, luciendo una dotacin que
los identificaba como tal. Redujo la variedad de las existencias, por ende era mayor
la rotacin en bodega, lo que redujo al mnimo las existencias en bodega. Ofertaba la
misma presentacin de las botellas para ambos vinos, vino blanco y vino tinto, lo
cual reduca los costos de produccin y la compra y dio paso a exhibidores
completamente sencillos.

La matriz eliminar-reducir-incrementar-crear
Esta es una tercera herramienta para crear ocanos azules la cual complementa
el esquema de las cuatro acciones y se denomina La matriz eliminar-reducirincrementar-crear. Al llenar la matriz con las 4 acciones se generan beneficios
que ayudan a identificar inmediatamente la orientacin para la cual se disea la
matriz, poner fin a la complejidad entre el valor y el costo, los gerentes de
cualquier nivel comprenden fcilmente, lo cual les facilita su aplicacin, obliga
la examinacin a fondo de cada una de las variables por las cuales compite la
industria y as se descubre los factores claves para la competicin.
Tres caractersticas de una buena estrategia: Foco (definir las variables en las
que se va a trabajar), divergencia y un mensaje central contundente (un mensaje
claro y contundente que exprese claramente la idea que quiere expresar junto
con una oferta verdica), sin estas cualidades lo ms seguro es que la estrategia
de una compaa sea carente de diferenciacin, confusa, difcil de comunicar y
que esto acarree una estructura de costos elevados. Estas caractersticas son la
prueba inicial que revela la viabilidad comercial para crear ocanos azules.
Una estrategia de ocano azul
Si una curva de valor de una compaa cumple con los requisitos de foto,
convergencia y mensaje contundente, va por buen camino, pero por el
contrario, si carece de alguno de estos tres criterios, en el caso del foco, la
estructura de costos ser alta y la ejecucin de negocio ser compleja, o por
ejemplo si carece de divergencia es porque esta implementado una estrategia
imitativa y no tiene razn alguna para destacarse en el mercado, o de un
mensaje contundente, es probable que quede sin capacidad para despegar o sin
potencial comercial.
Una compaa atrapada en un ocano rojo
Es una compaa que al momento de realizar su curva de valor, converge con la
de sus competidores, lo cual es una seal de competencia sangrienta.
Ofrecer ms sin nada a cambio
Para construir una curva de valor divergente, es necesario identificar si en el
desempeo de la compaa todas las variables estn en alto, si ese es el caso, es
posible que se est ofreciendo ms de lo que necesita el mercado. Para innovar
el valor, se debe decidir que variables eliminar o reducir y no cuales
incrementar o crear.
Una estrategia incoherente
Hace referencia a las estrategias tipo espagueti (en zigzag, porque tienen un
nivel alto-bajo-alto-bajo) y es seal de que no tiene una estrategia coherente,
por lo cual puede que la compaa se encuentra ocupada, pero esto no
contribuye a diferenciarse notablemente de su competidor.
Contradicciones estratgicas
Consiste en las estrategias que solo le prestan atencin a una variable,
descuidando las dems que la apoyan, es el caso de una gasolinera que ofreca
menos por ms es decir, ofreca menos servicio que el mejor competidor, por
un precio ms elevado, esto hizo que perdiera participacin en el mercado

Una compaa encerrada en s misma

El tipo de lenguaje utilizado para expresar las variables competitivas debe ser
claro y digerible, esto har que los compradores puedan comprender con
facilidad lo que ofrece la compaa. Si se habla de un lenguaje tcnico, puede
ser que la visin este construida de adentro hacia afuera cuyo motor es la
operatividad, pero si se habla con un lenguaje menos tcnico, la visin est
dirigida a la demanda.
Formulacin de la estrategia del ocano azul
Reconstruccin de las fronteras del mercado
Se debe identificar correctamente entre una maraa de posibilidades, cuales son
las oportunidades comerciales realmente atractivas para crear ocanos azules, si
se saben identificar, los gerentes no actuaran al azar como los apostadores que
crean su estrategia por intuicin.
Se investig si haba patrones sistemticos para crear ocanos azules, los cuales
determinaran si aplicaban a todo tipo de sectores industriales o si eran para
determinadas industrias. Se encontraron patrones definidos para crear ocanos
azules los cuales tenan seis enfoques bsicos para rehacer las fronteras del
mercado y se podan aplicar a cualquier sector industrial para crear ideas
viables hacia los ocanos azules.
La compaas tienden a definir sus esfuerzos y trminos segn la industria en la
que se encuentran, ver su industria a travs de grupos estratgico ya aceptados
(tales como automviles de lujo, econmicos y familiares) y tratar de darse a
conocer en el grupo que ya compiten, apuntarle al mismo grupo de
compradores, definir de forma similar el alcance de sus productos, aceptar la
orientacin funcional o emocional de su industria, concentrarse en el mismo
punto en el tiempo y muchas veces en las amenazas competitivas del
momento- al formular una estrategia. Mientras ms comn sea en las compaas
tener estas conductas, va existir mayor convergencia estratgica entre las
mismas. Pero si las compaas ven ms all de las fronteras que definen la
manera de competir, podrn dirigir si mirada hacia otras industrias y esto har
que desarrollen una sagacidad para reconstruir las realidades del mercado y
abrir ocanos azules.
Esta es la manera como funcionan estas 6 vas
Primera va: Explorar industrias alternativas
Se debe competir no solo con las compaas de la misma industria, sino
analizar cules pueden ser las alternativas de la compaa para competir con
otras industrias y as poder darle un valor agregado mayor al que ofrecen las
compaas de la misma industria, esto dar una ventaja significativa y difcil de
que exista competencia.

Segunda va: Explorar los grupos estratgicos de cada sector

Al analizar los grupos estratgicos de cada sector, se pueden definir cules son
las necesidades de los clientes y cules son los vacos que hay en ellas, dicho
esto, se pueden crear ocanos azules en este sentido, supliendo dos o ms
necesidades que no se suple una sola compaa, en el caso de Curves, una
estrategia de gimnasio que elimino los grandes costos de afiliacin de
gimnasios a gran escala, llenos de mquinas que necesitaban de calibracin y
mantenimiento, donde los usuarios poco socializaban, lo que haca menos
amena la prctica deportiva, pero que contaba con barra de jugos, spa etc y
eran poco asequibles porque el valor comercial de su afiliacin era de 300
dlares, lo cual era difcil de pagar para los clientes que lo necesitaban, y por su
ubicacin, era difcil asistir con disciplina a las practicas requeridas. Lo que
hizo curves fue eliminar los grandes salones llenos de mquinas que generaban
gran costo de mantenimiento, por salones ms pequeos con mximo 10
mquinas ubicadas estratgicamente en crculo para que los usuarios se
relacionaran entre si y las practicas fueran ms amenas, crearon ms sedes, ya
que la inversin para crearlas era menos, y as fueron expandindose a nivel
nacional, por Latinoamrica y Espaa. Todo esto lo realizaron porque la
estrategia que usaron se bas en darle importancia a lo que realmente era
importante para los usuarios, prcticas constantes y efectivas de ejercicio a bajo
costo de afiliacin y con sedes cercanas a sus hogares.
Tercera va: Explorar la cadena de compradores
En esta va se habla que no solo te debe tener como prioridad los compradores
mayoritarios, sino tambin tener en cuenta la necesidad de los clientes, ya que
si se suplen las necesidades de ambos, se puede generar una mayor ganancia en
el ocano azul y difcilmente existir una competencia. Es el caso de Novo
Disk, un laboratorio que se preocupaba por satisfacer las necesidades de los
mdicos como factor influyente, respecto al control de la diabetes en sus
pacientes, pero luego tuvo en cuenta la necesidad de los pacientes (clientes),
quienes tenan varios problemas al momento de inyectar la insulina, con
procedimientos incomodos y muy desagradables. Lo que hizo Novo fue centrar
la atencin en los clientes y creo una estrategia en el ocano azul que consista
en disear dispositivos que facilitaran la inyeccin de la insulina y le ayudara a
los pacientes a llevar un control ms fcil y eficaz de la misma. Es as como
Novo deja de ser una productora de insulina para convertirse en una compaa
del cuidado de la diabetes.
Cuarta va: Explorar ofertas complementarias de productos y servicios
Esta va nos habla de cmo, modificando un producto o servicio ya existente, se
puede crear un ocano azul, teniendo en cuenta lo que pasa antes, durante y
despus de que se utiliza un producto. Esta el ejemplo de NABI una compaa
hngara de autobuses, los cuales fabricaba en acero, lo cual los haca ms
pesados, de difcil mantenimiento y reparacin y con mayor consumo de
combustible, por ende mayor contaminacin. A partir de estas problemticas
creo autobuses a partir de la fibra de vidrio, lo cual significaba un menos costo
en la fabricacin, en las reparaciones y mantenimiento, en el consumo de
combustible, ya que por estar fabricado en fibra de vidrio, era ms liviano y por
ende disminuira el consumo, teniendo en cuenta tambin que era ms veloz,
aumentaba el cupo de pasajeros ya que se ampliaba el espacio del autobs y su
ciclo de vida era mayor, y obviamente por todas estas caractersticas reduca
notablemente la contaminacin.

En conclusin, esta va nos ayuda a identificar el contexto en el cual se utiliza

un producto, lo que sucede antes, durante y despus de su fabricacin y
eliminar los aspectos molestos por medio de un servicio complementario.
Quinta va: Explorar el atractivo funcional o emocional para los
compradores
Esta va nos instruye de cmo podemos sacar provecho del atractivo funcional
o emocional de un servicio, teniendo en cuenta las necesidades prioritarias de
los clientes. Esta el ejemplo de la barbera QBHouse en el Japn, la cual
elimino de su servicio de corte que tardaba una hora, servicios emocionales
como, toallas calientes, masajes faciales y en los hombros, secadoras
especiales, servicio de recepcin para atender a los clientes que esperaban por
aproximadamente una hora; esto lo elimino y a cambio, pens en los ejecutivos
y personas que estaban netamente interesados en un simple corte o servicio de
barbera, al eliminar todos estos servicios, la atencin era mucho ms rpida y
econmica, teniendo en cuenta que un corte tardaba aproximadamente una hora
y tena un costo de 3.000 a 5.000 yenes (27 45 dlares) paso a durar 10 min y
redujo su precio a 1.000 yenes (9 dlares). Esto influyo tambin en los gastos
generales de la barbera, ya que se redujo los costos del personal adicional. Esta
va nos ayuda a identificar si nuestra industria compite sobre la base emocional
o funcional, que elementos de deben eliminar a fin de dar un giro funcional y
que elementos de pueden agregar para darle un giro emocional.
Sexta va: Explora la dimensin del tiempo
Esta va nos muestra cmo podemos identificar si nuestro producto o servicio
puede ser altamente afectado por las tendencias, y si esto es irreversible o
puede evolucionar con el paso del tiempo y algunas adecuaciones, como por
ejemplo cuando apareci itunes para competir con la descarga ilegal de msica
por parte de pginas como napster o limewire, que careca de calidad en el
sonido y no tena las opciones de descargar lbumes completos. ITunes
evoluciono y legalmente (teniendo en cuenta los derechos de autor que no
incomodaban a sus usuarios) permiti que se pudieran comprar lbumes
completos a un valor muy econmico pero con calidad de sonido, o comprar
pro canciones a un costo muy razonable, dando la ventaja de poder quemar o
descargar hasta en 7 dispositivos, por el mismo valor.
La concepcin de es espacios nuevos en el mercado
Casi todas las compaas crean sus estrategias para la competencia en los
ocanos rojos, y son pocos los planes que terminan en la creacin de ocanos
azules, y pocos empleados saben cul es la estrategia por lo cual cuando se hace
un anlisis, arroja una mezcolanza de tcticas sueltas las cuales no sirven para
trazar una ruta clara que le permita a la empresa distinguirse de la competencia.
Es importante enfocarse en la perspectiva global y no en las cifras con el fin de
estimular la creatividad de las personas dentro de la compaa para que abran
los ojos de la compaa a los ocanos azules.
Enfoque en la perspectiva global
Al construir un cuadro estratgico de la compaa, se puede centrar la atencin
en la perspectiva global. El cuadro cumple con tres propsitos: 1) mostrar el

Elaboracin del cuadro estratgico

1) Despertar visual: Se verifica donde se debe cambiar su
estrategia, ya que muchos ejecutivos se resisten a aceptar la
necesidad de cambiar, lo cual hace que solo encuentren la
fuerza para adentrarse en los ocanos azules, despus de una
crisis o la determinacin de un lder convencido.
2) Exploracin visual: Consiste en salir al campo a explorar las
6 vas para crear ocanos azules, observar las ventajas claras
de las alternativas de productos y servicios y ver cuales
variables debera eliminar, crear o cambiar. Esto no se debe
delegar a terceros, porque no harn el anlisis como es debido,
sino por cumplir una tarea.
3) Feria visual de la estrategia: Es importante dibujar su cuadro
estratgico de como debera ser, basndose en lo aprendido
en las observaciones de campo; obtenga retroalimentacin de
los otros cuadros de estratgicos de sus clientes, los clientes
de la competencia y los no clientes.
4) Comunicacin visual: Se debe distribuir los perfiles
estratgico en antes y despus en una misma pgina, para
que sea ms fcil hacer una comparacin. Apoye solo los
proyectos y los movimientos operativos que le permitan a su
compaa llenar los vacos a fin de hacer realidad la nueva
estrategia
Visualizacin de la estrategia a nivel corporativo
Cuando las unidades de negocios comunican sus cuadros
estratgicos entre si, se profundiza el conocimiento de los
dems negocios del portafolio corporativo. Adems, el proceso
tambin fomenta la transferencia de las mejores prcticas
estrategias entre las unidades.
Bsicamente, estas son las pautas principales que se deben
tener en cuenta para crear una estrategia principal si se quiere
pasar del ocano rojo al ocano azul.

Tercer Paso: feria visual de la estrategia.

Este paso se trata que tiene que dibujar un cuadro estratgico como
debera ser se tienen que basar en lo aprendido en las observaciones de
campo al cuadro le tendrn que dar un eslogan contundente que lo defina.
2. Tendrn que presentar su cuadro en pblico como los clientes, los
clientes de competidores y no clientes, tendrn que hacerlo de manera
breve, hacer una retroalimentacin sobre otros cuadros estratgicos
posibles del publico, 3. Tiene que elegir un jurado del pblico y que
puntu los cuadros estratgicos.
Las estrategias que tenan anteriormente tienen que bajar y las nuevas
estrategias tiene que subir y para obtener este beneficio tienen que 1.
eliminar la gerencia de relaciones con los clientes, 2. incrementar
seguridad, velocidad, facilidad de uso, exactitud y comentarios acerca del
mercado, 3. Reducir ejecutivos de cuentas y agentes corporativos, 4. Crear
la conformacin y el rastreo.
Cuarto paso: comunicacin visual
Este paso se trata de que tiene que distribuir sus perfiles estratgicos de
antes y despus en una misma pgina para facilitar la comparacin, todo
el mundo debe disponer del cuadro y entenderlo, 2. Tiene que hacer un
apoyo de los proyectos y los movimientos que permitan a su compaa
llevar los vacos a fin de hacer realidad la nueva estrategia, 3. El cuadro
tiene que pasar a ser el nuevo punto de referencia de la organizacin.
Visualizacin de la estrategia a nivel corporativo
La estrategia tambin puede aportar mucho al dialogo entre las unidades
de negocios y el centro corporativo en el proceso de sacar a la compaa
del ocano rojo y convertirla en un ocano azul, cuando las unidades de
negocios se comunican los cuadros estratgicos entre ellos se profundiza el
conocimiento de los otros negocios corporativos, adems el proceso
tambin aumenta la trasferencia de las mejores prcticas.
Utilizacin del cuadro estratgico
Como medio de comunicacin entre distintas unidades de negocio de una
empresa, los directivos de las distintas unidades no entienden a fondo la
cartera de negocios corporativa, las mejores prcticas existen en las
compaas no se dan a distinguir entre las unidades, las unidades tienden a
usas a la competencia como excusa multiuso para justificar los resultados
malos.

Utilizacin del mapa de pioneros, emigrantes y colonos.

Las visualizaciones de la estrategia tambin pueden ayudar a los gerentes
encargados de la estrategia corporativa a predecir y a plantear y planear el
crecimiento y las unidades futuras, todas las compaas de un estudio
crearon ocanos azules han sido pioneras en su industria
Los pioneros son los que ofrecen valor sin precedentes, y son las
estrategias de los ocanos azules y las fuentes ms poderosas del
crecimiento
Los emigrantes son los que amplan la curva de la industria puesto que
ofrece ms por menos, sin modificar su forma bsica
Los colones son aquellos cuyas curvas de valor se adaptan a la forma de la
industria en general ellos son imitativos, por lo general no contribuyen al
crecimiento de una compaa puesto que estn atrapados en ocanos rojos.
Como vencer las limitaciones de la planeacin estratgica.
La planeacin estratgica debe ser, la de producir un mayor grado de
motivacin para lograr un compromiso natural en lugar de un compromiso
negociado, 2. Un proceso de dialogo y no nicamente de documentacin,
3. Construir la sabidura colectiva que hacer planteada, 4. Construir una
perspectiva global en lugar de unos ejercicios numricos 5. Tener un
componente creativo en lugar de ser estrictamente analtico.
Al dibujar un cuadro estratgico y un mapa PEC ser poner ms fcil los
detalles en su lugar se los gerentes parten de la perspectiva global que les
ayuda a como deslindarse de la competencia.
Ir ms all de la demanda existente.
Busque los elementos comunes en sus respuestas centre su atencin en
ellos y no en las diferencias, los productos o servicios hechos a medida
esto se permite en ver las maneras de abrir las compuertas a un ocano azul
de demanda potencial desaprovechada.
Los tres niveles de los no clientes.
Se trata de agregar la mayor demanda posible por un producto o servicio
nuevos, son tres los niveles de no clientes 1. Personas que no tardan en
convertirse en no clientes, ubicados en el borde del mercado de la empresa,
2. No clientes que rehsan conscientemente elegir el mercado de la
empresa, 3. No clientes sin explorar ubicados en mercados alejados del
suyo.

Primer, segundo y tercer nivel de no cliente

Apuntarle a la mayor captacin posible.

Lo que sugerimos es que, para maximizar la escala de su ocano azul,
usted debe mirar primero ms all de la demanda existente para identificar
a los no clientes y las oportunidades de consolidacin como parte de la
formulacin de sus estrategias futuras.
Aplicar la secuencia estratgica correcta.
La utilidad para el comprador - Es ofrece su idea a una utilidad
excepcional para el comprador
Precio Es un precio accesible para el grueso de los consumidores
Costos Podr llegar a su meta de costos y precios estratgicos
Adopcin Es cules son sus obstculos y se ocupa de ellos desde un
principio
Esto no se debe replantear, el punto de partida es la utilidad para el
comprador

Prueba de la utilidad excepcional.

Es la necesidad de evaluar la utilidad de su producto o servicio para el
comprador, sin embargo, son muchas las compaas que no ofrecen valor
excepcional porque estn obsesionadas con la novedad de su producto o
servicio. La tecnologa les facilite ostensiblemente la vida a los
competidores y se traduzca en mayor comodidad, actualidad, diversin y
dems represente un menor riesgo, no atraer al mayor de los compradores.

Las seis palancas de la utilidad

La mayora de las palancas son obvias, las simplicidades, la diversin y la
imaginacin y la amabilidad con el medio no necesitan mayor explicacin.
Par hacer la prueba de la utilidad excepcional las compaas deben
verificar que su producto o servicio elimine los mayores obstculos en
todo el ciclo de compra tanto para los clientes como para los no clientes.
Uso
Entrega
Uso
Complementos
Mantenimiento
Eliminacin
De una utilidad excepcional a una poltica estratgica de precios.
Se debe saber desde el principio cual ser el precio que ha de capturar
rpidamente al grueso de los compradores objetivos, desarrollar una
herramienta denominada banda de precios del grueso del mercado para
ayudar a los gerentes a encontrar el precio correcto para una oferta
irresistible el cual no es necesario el precio ms bajo

Primer paso identificar la banda de precios del grueso del mercado.

La misma forma Todas las compaas miran primero los productos y
servicios que ms se parecen a su idea en lo que se refiere a la forma, por
lo general miran otros productos y servicios dentro de sus industrias
La distinta forma, misma funcin Las compaas creadoras del ocano
azul atraen a clientes de otras industrias que utilizan un producto o servicio
que cumple la misma funcin.
La distinta forma y funcin, mismo objetivo Algunas compaas atraen
clientes desde espacios todava ms distantes
Segundo paso: especificar un nivel dentro de la banda de precios.
Las herramientas les ayudan a los gerentes a determinar cul puede ser
dentro de la banda el nivel ms alto de precios que no favorecen a la
imitacin
La evaluacin depende de: 1. El grado de proteccin legal del cual goce el
producto o derechos de autor, 2. Es la medida en que la compaa es
propietaria de un activo exclusivo o una capacidad medular capaz de
bloquear la imitacin
De la poltica estratgica de fijacin de precios a la fijacin de costos
mnimos
La compaa debe comenzar por el precio para luego deducir el margen de
utilidad esperado y llegar as a la fijacin de costos mnimos.
Las compaas se dejan arrastrar por la tentacin de elevar el precio o
reducir el producto en lugar de hacer esfuerzos por ahondar en la manera
de cumplir con la fijacin de costos mnimos de manera imaginativa.
De la utilidad, el precio y el costo a la adopcin
Los empleados No resolver debidamente las inquietudes de los
empleados acerca del impacto que una idea nueva pueda tener sobre su
sustento puede ser costoso, antes de hacer publicidad una idea, las
compaas deben hacer un esfuerzo concentrado por comunicar a sus
empleados que son conscientes de las amenazas implcitas en la ejecucin
de la idea
Los aliados comerciales Quizs mas nociva que el resentimiento de los
empleados sea la resistencia de los socios comerciales ante el temor d que
la nueva idea ponga en peligro sus posiciones en el mercado
El pblico en general La oposicin de la nueva idea tambin puede
difundirse entre el pblico en general especialmente si es muy novedosa e
innovadora y amenazas las normas sociales o polticas establecidas.

El ndice de idea de ocano azul.

Utilidad - Hay una utilidad excepcional?
Hay razones contundentes para comprar el producto o servicio
ofrecido?
Precio - Esta el precio fcilmente al alcance del grueso de los
compradores?
Costo - Cumplen la estructura de costos con la meta de costos?
Adopcin - Se han resuelto desde el principio los obstculos para la
adopcin?
Vencer las principales barres organizacionales y el liderazgo para la
balanza en accin.
Esto es como una cadena que va rotando sea 1. Obstculo cognitivo es
una organizacin casada con el Status Quo, 2. Obstculo poltico es la
oposicin de poderosos poderes particulares, 3. Obstculo motivacional es
el personal no motivado, 4. Obstculo de recursos son los recursos
limitados.
La palanca fundamental: factores de influencia desproporcionada
Se basa en la notacin de los cambios fundamentales pueden ocurrir
rpidamente en cualquier organizacin siempre y cuando se genere un
movimiento epidmico en favor de una idea, impulsando por las creencias
y las energas de una crtica de personas. La clave para desatar un
movimiento epidmico es la concentracin, no la funcin.
Atravesar la berrera de la percepcin
La batalla ms dura en muchas iniciativas de cambio y transformacin en
lograr que las personas reconozcan la necesidad de un cambio estratgico
y se ponga de acuerdo sobre sus causas, la mayora de los directivos
ejecutivos de las empresas recurren a las cifras para basar su
argumentacin a favor del cambio e insistente en que la compaa debe
fijar y lograr mejores resultados.
Experimentar la alcantarilla elctrica
Para romper el Statu Quo, los empleados deben vivir en carne propia los
peores problemas operativos, ni los altos ejecutivos ni los gerentes medio
ni los dems empleados deben tener que imaginar hiptesis sobre la
realidad, las cifras son cuestinales y no inspiran, pero enfrentarse
directamente con la mediocridad es algo que estremece y de lo cual no hay
escapatoria.
Superar la barrera de los recursos
Cuando escasean los recursos, los ejecutivos pueden valerse de tres
factores que ejercen una influencia desproporcionada a fin de liberar un
gran contingente de recursos por una parte y multiplicar su valor por otra.
Se trate de las zonas fras y la negociacin.

Redistribuir los recursos hacia las zonas calientes.

Las zonas calientes son aquellas actividades que exigen pocos recursos, pero
pueden generar grandes ganancias en materia de desempeo, por otro lado,
las zonas fras se refieren a las actividades que exigen grandes recursos, pero
tiene un impacto menor sobre el desempeo
Recanalizar los recursos de las zonas fras
Se deben liberar los recursos que tenga la empresa e ir en busca de zonas fras

Embarcarse en la negociacin
Adems de reasignar internamente los recursos los lderes hbiles
negocian los recursos que no necesitan en cambio de algunos de cuales
buscan o carecen.
Superar la barrera de la motivacin
Las visiones estratgicas de un gran alcance pueden inspirar apoyo verbal
en un lugar de la accin que se pretende establecer con sus estrategias.
Incorporacin la ejecucin a la estrategia.
En este captulo presentamos el concepto del proceso de grupo la
estrategia del ocano azul se aparta cruel del estado actual de las cosas,
este captulo muestra como el proceso equitativo facilita tanto como la
creacin como la ejecucin
Enfocarse en las personas clave
Los esfuerzos se deben conectar en las personas claves, las que mandan
mayor influencia en las organizaciones, lideres naturales, personas
respetadas y persuasivas.
Poner a las personas clave en una pecera
En la gestin trasparente las actuaciones y las omisiones de las personas
son claras antes todas las personas , la gestin debe basarse en la
trasparencia equidad e inclusin
Atomizar para hacer que la organizacin cambie por s misma
La atomizacin es el ltimo factor de influencia desproporcionada, sta
se refiere a la forma como se presenta en desafo estratgico y es una de
las labores ms sutiles y delicadas del liderazgo para inclinar la balanza y
el porcentaje
Derrumbar la barrera poltica
La poltica es una realidad ineludible de la vida de las organizaciones
pblicas y privadas. Mientras ms probable es el cambio, ms feroz y
encarnizado es el ataque de las personas que ejercen una influencia
negativa

Para vencer estas fuerzas polticas los lderes deben poner la mira en tres
factores: apalancar a los ngeles, silenciar a los demonios y conquistarse
consejeros para las filas de la alta gerencia.
ngeles: personas que saldrn beneficiadas con el cambio estratgico
Demonios: quienes tienen ms que perder
Consejero: persona bien informada, polticamente sagaz pero respetada,
conoce de antemano todas las trampas, incluyendo la informacin sobre
partidarios y opositores.
Asegurar un consejero en las filas de la alta gerencia
Es importante que al formar un equipo de alta gerencia se cuenten con
lderes concentrados en contar con destrezas funcionales fuertes en reas
tales como marketing, operaciones y finanzas. Sin embargo, tambin es de
suma importancia contar con consejeros.
Apalancar a los ngeles y a los demonios
Identificar detractores y seguidores tratando de lograr un desenlace
favorable para los de los dos grupos. Algo fundamental para ganar a los
detractores o demonios es conocer todos los ngulos desde los cuales
pueden atacar, a fin de desarrollar contrargumentos apoyados en hechos y
razones fundamentales
Cuestionar la sabidura convencional
Los esfuerzos de cambio siempre se dirigen hacia las masas, lo cual exige
recursos y mucho tiempo, lujos que pocos ejecutivos pueden darse. Debe
hacerse todo lo contrario para cambiar las masas. Se debe lograr la
transformacin de los extremos: personas, actos y actividades que ejercen
una influencia desproporcionada sobre el desempeo.
Incorporar la ejecucin a la estrategia
Slo cuando todos los miembros de una compaa se solidarizan alrededor
de una estrategia, para bien o para mal, es cuando una compaa como
ejecutora contundente
En este captulo presentamos el concepto del proceso de grupo la
estrategia del ocano azul se aparta cruel del estado actual de las cosas,
este captulo muestra como el proceso equitativo facilita tanto como la
creacin como la ejecucin
Un proceso deficiente puede arruinar la ejecucin de la estrategia.
En la industria mecnica hay muchos o nmeros parmetros de un
procesamiento razn por la cual hay centenares de topos de enfriadores
entre los cuales escoger, el proceso de elegir el enfriador apropiado es
delicado 1. Es necesario probar los productos son las mquinas de
produccin antes de hacer la compra y la lgica sobre la cual descansan la
decisin no siempre es claro

El poder del proceso equitativo

El proceso de formulacin de la estrategia es el proceso equitativo es de
participacin, explicacin y claridad en las expectativas
Actitudes En la confianza y el compromiso sabiendo que las opiniones que
da tienen que contar
Comportamiento Es la cooperacin voluntaria es hacer ms de lo que me
corresponde
Ejecucin de la estrategia Es superar las expectativas es la iniciativa propia
Historia de dos fabricas
ELCO empresa que fabrica sistemas de ascensores a finales de los aos 80
bajaron las ventas de este producto, por ello deciden reemplazar su sistema de
produccin por lotes al esquema celular
ELCO CHISTER cuando los consumidores llegaron a la planta no se
presentaron y los empleados, los encontraron extraos, el gerente de planta se
mantuvo ausente, el no tuvo comunicacin, no dio explicacin del porque las
decisiones para implementar las nuevas estrategias, se desencadenaron
desorden y rebelin.
ELCO HIGH PARK el gerente debe presentar a los consumidores, la
gerencia integro a empleados y solicito participacin en las reuniones, y se
debe desarrollar los parmetros y responsabilidades de cada uno de ellos y el
acepto el cambio para el xito
Porque es importante el proceso equitativo
En este se debe tener en cuenta 2 conceptos:
Vista emocional las personas les gusta recibir un trato justo
Vista intelectual buscan sobre salir por sus aportes y su talento
La teora del reconocimiento internacional y emocional
Es el conjunto para tener el xito de la estrategia est en tener el
reconocimiento intelectual, emocional y aplicar el proceso equitativo ya que
cuando se sienten valorados por sus reconocimientos estn con mayor actitud
y dispuestos a darlo todo
El proceso equitativo y la estrategia del ocano azul
Cuando se empieza a organizar la estrategia esto debe ir a la mano con los
principios del proceso equitativo, de esta manera las personas estarn ms
comprometidas y el capital intangible es el compromiso, confianza y
cooperacin es la clave.

Conclusin: sostenibilidad y renovacin de la estrategia del ocano azul

Se refiere a los aspectos dinmicos de la estrategia del ocano azul, a saber,
los aspectos de sostenibilidad y renovacin, los seis principios de la
estrategia del ocano azul aqu propuestos deben servir de faro para
iluminar el cambio de toda la compaa que est pensando en su futuro
estratgico
Barreras contra la imitacin
Algunas de estas barraras pueden ser:
La innovacin con la lgica convencional de una compaa
La imagen y la marca tiene mucho que ver con esta estrategia
Un alto volumen en la innovacin genera rpidamente una ventaja de costos
para la innovacin
La imitacin tiene que tener en cuenta ciertas polticas y culturas
Las organizaciones o compaas que innovan ganan ms fama y ahuyentan
a los imitadores
Cuando hacer una innovacin en valor
Lo que hacen las compaas cuando sus imitaciones se disponen a
arrebatarle una parte del ocano azul es montar una ofensiva para defender
la base de clientes conseguida a base de tanto esfuerzo, pero los imitadores
pueden perseverar
Un bosque del patrn histrico de la creacin de los ocanos acules
Elegimos industrias de los estados unidos porque representan el mercado
libre ms grande y menos regulado existente durante el periodo de nuestros
estudios, aunque la resea solo es un bosquejo del patrn histrico de la
creacin de ocanos azules.
La industria automovilstica
Los automviles de la poca eran una novedad de lujo, hasta haba un
modelo que ofreca rizadores elctricos en el asiento trasero para facilitar el
arreglo personal sobre marcha
El modelo T
El modelo T era confiable durable y fcil de reparar era de color negro y
adems se venda a un precio que la mayora de los estadounidenses estaban
en capacidad de pagar esto era un auto
General Motors
El automvil era ya un elemento que se necesitaba en todos los hogares y la
riqueza del promedio de las familias estadounidenses se haban acrecentado

Los automviles japoneses pequeos y econmicos

En lugar de aplicar la lgica implcita de la industria de que mientras ms
grandes mejor y de concentrarse en los lujos, los japoneses alteraron la
lgica convencional en forma de la calidad a toda prueba, el tamao
reducido y la nueva utilidad de los automviles altamente eficientes en uso
de combustible .
La minivan de Chrysler
En su primer ao, la minivan fue el vehculo mejor vencido de Chrysler, lo
cual le ayudo a la compaa a recuperar su posicin entre los tres grandes
de la industria automovilstica
La industria de la computacin
La industria de la computacin en los estados unidos se remonta a 1890
cuando hermana Hollerith invento la maquina tabuladora de tarjeta
perforada para acortar el proceso del registro y el anlisis de los datos para
el censo de los estados unidos.
La mquina tabuladora
En un movimiento estratgico que constituira el nacimiento de la industria
de la computacin, Watson combino las fortalezas de la tabulacin con la
facilidad y el bajo costo de los lpices y los libros
El computador elctrico
El primer computador fue lanzado el 1953 de tamao intermedio para el
uso empresarial, la IBM haba diseado su IBM 650 de tal manera de que
fuera ms fcil de utilizar y menos poderoso que el univoca, consiente del
hecho de las empresas
El computador personal
MITS no creo un ocano azul por qu? Las maquinas no tena monitor ni
memoria permanente solo permitan 256 caracteres de memoria temporal
no tena software y tampoco teclado.
El Multiplex
Un nuevo ocano azul puso nuevamente a la industria en el camino del
crecimiento rentable, esto dio resultado fue que la compaa de Durwood,
American Multi-Cinema, paso a paso de ser un teatro de un cuidad
pequea a convertirse en la segunda compaa ms grande de salas de cine
de la nacin y expandi
El Megaplex
Con el lanzamiento del multiplex se cre un ocano azul de crecimiento
rentable para la industria sin embargo al popularizarse el uso de las
reproductoras de cintas de videos y la televisin satelital y por cable
durante los aos 80