1 - Evolução Das Abordagens Administrativas

UNIVERSIDADE ESTADUAL
UNIVERSIDADE ESTADUAL
DO PIAU UESPI
DO PIAU UESPI
FLORIANO - PI - CAMPUS Dr JOSEFINA
FLORIANO - PI - CAMPUS Dr JOSEFINA
DEMES
DEMES
Curso: Bacharelado em Administrao de
Curso: Bacharelado em Administrao de
Empresas
Empresas
Disciplina: Teoria Geral da Adm. II Bloco II
Disciplina: Teoria Geral da Adm. II Bloco II
2016.l
2016.l
Professor: Adm. Esp. Jos Lemos CRA PI
Professor: Adm. Esp. Jos Lemos CRA PI
1525
1525
(9921-4087/ 3521-3662:
(9921-4087/ 3521-3662:
lemos2210@hotmail.com)
lemos2210@hotmail.com)
Ementa - contedo
Sergio Mendona
Teoria Neoclssica da Administrao

Teoria Neoclssica da Administrao
Decorrncia da teoria neoclssica: tipos
Decorrncia da teoria neoclssica: tipos
de organizao
de organizao
Decorrncia da teoria neoclssica:
Decorrncia
da teoria neoclssica:
departamentalizao
departamentalizao
Teoria Comportamental
Teoria do Desenvolvimento
Teoria do Desenvolvimento
Organizacional
Organizacional
Teoria da Contingncia
Teoria
da Contingncia
Abordagens contemporneas da
Abordagens contemporneas da
Administrao
Adm. Esp. Jos Lemos
Administrao
CRA PI n 1525
Bibliografia
Bibliografia bsica:
-CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da
Administrao. 8 ed. Rio de Janeiro: CAMPUS, 2012.
-SILVA, Reinaldo O. da. Teorias da Administrao. So
Paulo: Prentice Hall, 2008.
Bibliografia Complementar:
-BATEMAN, Thomas S. Administrao: construindo
vantagens competitivas. So Paulo: ATLAS, 2006.
-DAFT, Richardd L. Administrao. So Paulo: CHENGAGGE
LEARNING, 2010.
-MAXIMIANO, Antonio Csar A. Teoria Geral da
Administrao: da escola cientifica
competitividade na economia globalizada. 6 ed. So
Paulo:ATLAS, 2006.
-MUNIZ, Adir Jaime de O.; FARIA, Hermnio A. Teoria geral da
administrao: noes bsicas. 5. ed. So Paulo:
Atlas, 2007.
-SOBRAL, Felipe. Administrao: teoria e prtica no
contexto brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice Hall,
2008.
-WITTMANN, Milton Luiz (org.) Administrao: teoria
Sergio Mendona
Bibliografia
Bsica
CHIAVENATO,
Idalberto.
Introduo Teoria
Geral da
Administrao. 7
ed. Rio de Janeiro:
CAMPUS, 2004.
Sergio Mendona
Horrio
Hora/Di Segun
a
da
Tera
Quarta
Quint
a
Sexta
Sbado
Bloco II
Bloco II Bloco II
18:30
TGA II
20:30
TGA II
TGA II
Adm. Esp. Jos Lemos

Sergio Mendona
CRA PI n 1525
Evoluo
das
Evoluo das
Abordagens
Abordagens
Administrativas
Administrativas
Adm. Esp. Jos Lemos
Sergio Mendona
CRA PI n 1525
Evoluo das Teorias

Administrativas
As Teorias Administrativas foram

desenvolvidas de acordo com as
necessidades do perodo em que
surgiram.
Evoluo das Teorias

Administrativas
Isto , assim como os seres vivos

se adaptam ao ambiente onde
esto inserido, a administrao
adapta-se
perodo.
condies
do
As principais Teorias da
administrao
Anos:
Teorias:
--------------------------------------------------------------------------------------------------------1903 --------------------------------------------- Administrao Cientfica

1909 ------------------------------------------- Teoria da Burocracia
1916 ---------------------------------------- Teoria Clssica
1932 -------------------------------------- Teoria das Relaes Humanas
1947 ----------------------------------- Teoria Estruturalista
1951 --------------------------------- Teoria dos Sistemas
1953 ------------------------------ Abordagem Sociotcnica
1954 ---------------------------- Teoria Neoclssica
1957 ---------------------- Teoria Comportamental
1962 ------------------- Desenvolvimento Organizacional
1972 ----------------- Teoria da Contingncia
1990 -------------- Novas Abordagens
Evoluo das Teorias

Administrativas
Administrao: Conceitos, origens e

evoluo.
Administrao: Cincia e Tcnica.
O profissional de administrao: perfil.
Abordagem
Abordagem
Clssica
Clssica
da
da
Administrao
Administrao
Sergio Mendona
Desdobramentos da Abordagem
Clssica
Administrao
Cientfica
Taylor
Taylor
nfase nas
tarefas
Abordagem
Clssica da
Administrao
Teoria
Clssica
Idalberto Chiavenato
Fayol
Fayol
12
nfase na
estrutura
Abordagem Clssica
Foi o incio de uma leitura
integrada sobre a sistematizao
das organizaes industriais.
Tem incio com os pensamentos
de Frederick Winslow Taylor
Administrao Cientfica
(Arrumando o cho da fbrica)
A obra de Taylor.
A Administrao como cincia.
A organizao racional do trabalho.
Os princpios da Administrao Cientfica.
Tem como pai Frederick Winslow

Taylor.
Impulsionado
pela
Revoluo Industrial.
Surgiu devido a necessidade de um

modo de pensar, para organizar e
ento conseguir suprir a demanda.
segunda
Para Taylor, o sucesso do indivduo
por si s est diretamente ligado ao
sucesso da organizao a qual est
vinculado como consequncia.
A diviso racional do trabalho seria
uma ferramenta para o sucesso da
organizao.
Tem uma viso que o aumento da

eficincia
com
aumento
da
produo teria, como resultado, um
mercado ampliado com o aumento
no nmero de empregos e no o
contrrio.
Baseia-se :
Estudo
das
tarefas,
visando
determinar a melhor maneira" de
execut-las;
Seleo das melhores pessoas
para a tarefa, treinamento das
mesmas nos mtodos mais eficientes
e incentivo monetrio para os que
desempenham as tarefas.
( Frederick Winslow Taylor.)
Sergio Mendona
Frederick Winslow
Taylor (1856-1915),
americano, iniciou a
chamada Escola da
Administrao
Cientfica,
preocupada
em
aumentar
a
eficincia
da
indstria por meio
da racionalizao do
Teoria Clssica da Administrao

(Organizando a Empresa)
A poca.
A obra de Fayol.
A teoria da Administrao.
Os elementos da Administrao.
Os princpios de Administrao.
Apreciao crtica da Teoria Clssica.
Teoria Clssica
O pioneiro da Teoria Clssica, Henri Fayol,
foi considerado - juntamente com Taylor um
dos
fundadores
da
moderna
Administrao. Definiu as funes bsicas
da empresa, o conceito de Administrao
(prever, organizar, comandar, coordenar
e controlar), bem como os chamados
princpios gerais de Administrao como
procedimentos
universais
a
serem
aplicados a qualquer tipo de organizao
Sergio Mendona
Teoria Clssica
Gesto Administrativa
Teoria
desenvolvida por Jules

Henri Fayol, ou simplesmente
Henri Fayol.
Conceitos
administrativos
descritos em sua teoria so
vlidos e aceitos at hoje.
Teoria Clssica
A Teoria Clssica formula uma Teoria da
Organizao, tendo por base a
Administrao como uma cincia. A
nfase na estrutura visualiza a
organizao como uma disposio das
partes (rgos) que a constituem, sua
forma e o inter-relacionamento entre
essas
partes.
Essa
teoria
da
organizao restringe-se apenas
organizao formal.
Teoria Clssica
Para conceituar a Administrao, os
autores clssicos utilizam o conceito de
elementos da Administrao (ou funes
do Administrador), que
formam o processo administrativo.
A abordagem normativa e prescritiva da
Teoria Clssica se fundamenta em
princpios gerais de Administrao, uma
espcie de receiturio de como o
administrador deve proceder em todas
as situaes organizacionais.
Teoria Clssica
A teoria desenvolvida por Fayol pode
ser considerada como Teoria da
Gesto Administrativa e resume-se
em:
Administrar prever,
organizar, comandar,
coordenar e controlar.
Bases da moderna Teoria
As seis funes bsicas da

empresa,
segundo Fayol
Teoria Clssica da Administrao
Sergio Mendona
Jules Henri Fayol

(1841-1925),
desenvolveu
a
chamada
Teoria
Clssica,
preocupada
em
aumentar
a
eficincia
da
empresa por meio
de sua organizao
e da aplicao de
princpios gerais da
Abordagem Clssica da
administrao
Taylor
Adm.
Cientfica
Estas
duas
Fayol
Teoria Clssica
orientaes juntas
formam ento o que chamamos de
Abordagem Clssica ou
Tradicional da Administrao. 28
Abordagem
Abordagem
Humanstica
Humanstica
da
da
Administrao
Administrao
Sergio Mendona
Abordagem Humanstica
da Administrao
Teoria das Relaes
Humanas
Decorrncias da Teoria
das RH
Sergio Mendona
Teoria das Relaes Humanas

(Humanizando a Empresa)
As origens da Teoria das Relaes Humanas.

A civilizao industrializada e o homem.
31
As origens da Teoria das Relaes

Humanas remontam influncia das
ideias do pragmatismo e da iniciativa
individual nos Estados Unidos, bero da
democracia. Na prtica, essa teoria
surgiu com a Experincia de Hawthorne

A Experincia de Hawthorne marca, ao
longo de sua durao, o incio de uma
nova teoria calcada em valores
humansticos
na
Administrao,
deslocando a preocupao colocada na
tarefa
e
na
estrutura
para
a
preocupao com as pessoas.

As concluses da Experincia de Hawthorne
incluram novas variveis no dicionrio da
Administrao: a integrao social e o
comportamento social dos empregados,
necessidades psicolgicas e sociais e a
ateno para novas formas de recompensas e
sanes no materiais, o estudo dos grupos
informais e da chamada organizao informal,
o despertar para as relaes humanas dentro
das organizaes, a nfase nos aspectos
emocionais
e
no
racionais
do
comportamento das pessoas e a importncia

Primeira
teoria
administrativa cujo
principal foco o
comportamento humano
Seu
precursor foi Herbert

Simon
Mostrou
as limitaes da
racionalidade cientifica.

Baseia-se na utilizao de
tcnicas motivacionais para fazer
com que o colaborador trabalhe de
maneira mais eficiente por buscar
atingir
as
os
objetivos
da
organizao de maneira quase que
automtica, isto , o colaborador
acaba fazendo isso de maneira
inconsciente,
em
busca
da
satisfao pessoal.

Herbert Simon
Americano,
atuou no campo
da inteligncia
artificial,
psicologia
cognitiva,
cincia da
computao,
Economia e
Comparao
Teoria Clssica
Teoria das Relaes

Humanas
Trata a Organizao como

mquina
Trata a Organizao como grupo

de pessoas
Enfatiza as tarefas ou a
tecnologia
Enfatiza as pessoas
Inspirada em sistemas de
engenharia
Inspirada em sistemas de
psicologia
Autoridade centralizada
Delegao de autoridade
Linhas claras de autoridade
Autonomia do empregado
Especializao e competncia
tcnica
Confiana e abertura
Acentuada diviso do trabalho
nfase nas relaes entre as

pessoas
Confiana nas regras e nos

regulamentos
Confiana nas pessoas
Clara separao entre linha e
Decorrncias da Teoria das

Relaes Humanas
(Dando Importncia aos Grupos)
A
A
A
A
A
Influncia da Motivao Humana.

Liderana.
Comunicao.
Organizao Informal.
dinmica de grupo.
39
Etapas do ciclo motivacional

Equilbrio
Estmulo
ou incentivo
Satisfao
Necessidade
Tenso
Comportamento
Comportamento
Comportamento
ou ao
Comportamento
ou
ao
ou ao
ou
ao
Os trs estilos de liderana

Autocrtica
Autocrtica
Democrtica
Democrtica
Liberal
Liberal(laissez-faire)
(laissez-faire)
OOlder
lderfixa
fixaas
asdiretrizes,
diretrizes,
sem
semqualquer
qualquer
participao
participaodo
dogrupo
grupo
As
Asdiretrizes
diretrizesso
sodebatidas
debatidas
decididas
pelo
grupo,
decididas pelo grupo,
estimulado
estimuladoeeassistido
assistido
pelo
lder.
pelo lder.
H
Hliberdade
liberdadetotal
totalpara
paraas
as
decises
grupais
ou
individuais,
decises grupais ou individuais,
eemnima
mnimaparticipao
participaodo
dolder.
lder.
OOgrupo
grupoesboa
esboaas
as
providncias
para
atingir
providncias para atingiroo
alvo
alvoeepede
pedeconselhos
conselhosao
ao
lder,
que
sugere
lder, que sugere
alternativas
alternativaspara
paraoo
grupo
grupoescolher.
escolher.
AAparticipao
participaodo
dolder
lder
limitada
apresentando
limitada apresentandoapenas
apenas
sugestes
sugestesquando
quandosolicitado
solicitadoaa
faz-las.
faz-las.
OOlder
lderdetermina
determinaas
as
providncia
providnciapara
paraexecuo
execuo
das
dastarefas,
tarefas,na
namedida
medidaem
em
que
quese
setornam
tornamnecessrias
necessrias
eede
demodo
modoimprevisvel
imprevisvel
para
o
grupo
para o grupo
AAdiviso
divisodo
dotrabalho
trabalhofica
ficaaa
OOlder
determina
a
tarefa
critrio
do
grupo
e
cada
lder determina a tarefa
critrio do grupo e cada
que
tem
quecada
cadaum
umdeve
deveexecutar
executar membro
membro
temliberdade
liberdadede
de
eeos
colegas
de
trabalho
escolher
seus
colegas
de
os colegas de trabalho
escolher seus colegas de
trabalho.
trabalho.
OOlder
lderdominador
dominadoree OOlder
lderprocura
procuraser
serum
ummembro
membro
pessoal
nos
elogios
e
do
grupo,
em
esprito.
pessoal nos elogios e normal
normal do grupo, em esprito.
crticas
OOlder
crticasao
aotrabalho
trabalho
lderobjetivo
objetivoeelimita-se
limita-se
de
cada
membro.
aos
de cada membro.
aosfatos
fatosnas
nascrticas
crticasee
elogios.
elogios.
AAdiviso
divisodo
dotrabalho
trabalhoeeescolha
escolha
dos
colegas
fica
totalmente
dos colegas fica totalmenteaa
cargo
cargodo
dogrupo.
grupo.Absoluta
Absolutafalta
falta
de
participao
do
lder.
de participao do lder.
OOlder
lderno
noavalia
avaliaoogrupo
gruponem
nem
controla
controlaos
osacontecimentos.
acontecimentos.
Apenas
Apenascomenta
comentaas
asatividades
atividades
quando
perguntado.
quando perguntado.
Abordagem
Abordagem
Neoclssica
Neoclssica
da
da
Administrao
Administrao
Sergio Mendona
Desdobramentos da Abordagem
Neoclssica
Teoria
Neoclssica
Tipos
De
Organizaes
Abordagem
Neoclssica da
Administrao
Decorrncias
da Teoria
Neoclssica
Administrao
Por
Objetivos
Departamentalizao
Teoria Neoclssica
da Administrao
(Definindo o Papel do Administrador)
A Administrao como Cincia Social.

Os Aspectos Comuns s Organizaes.
Os Princpios Bsicos de Organizao.
A Centralizao versus Descentralizao.
As Funes do Administrador.
Apreciao Crtica da Teoria das Relaes Humanas.
44
Caractersticas da Teoria
Neoclssica
nfase na prtica da Administrao.
Reafirmao relativa dos postulados clssicos.
nfase nos princpios gerais de Administrao.
nfase nos objetivos e nos resultados.
Ecletismo da Teoria Neoclssica.
Teoria Neoclssica
Eficincia:
Eficincia:
nfase nos meios.

nfase nos meios.
Fazer corretamente as coisas.
Fazer corretamente as coisas.
Resolver problemas.
Resolver problemas.
Salvaguardar recursos.
Salvaguardar recursos.
Cumprir tarefas e obrigaes.
Cumprir tarefas e obrigaes.
Treinar os subordinados.
Treinar os subordinados.
Manter as mquinas.
Manter as mquinas.
Frequentar a igreja.
Frequentar a igreja.
Rezar.
Rezar.
Jogar futebol com arte.
Jogar futebol com arte.
Eficcia:
Eficcia:
nfase nos resultados.

nfase nos resultados.
Fazer as coisas certas.
Fazer as coisas certas.
Atingir objetivos.
Atingir objetivos.
Otimizar o uso de recursos.
Otimizar o uso de recursos.
Obter resultados.
Obter resultados.
Dar eficcia aos subordinados.
Dar eficcia aos subordinados.
Mquinas em funcionamento.
Mquinas em funcionamento.
Praticar valores religiosos.
Praticar valores religiosos.
Ganhar o cu.
Ganhar o cu.
Ganhar o jogo.
Ganhar o jogo.
Os nveis da Organizao
Nveis:
Institucional
Administrao de Cpula
Definio de objetivos
Planejamento, Organizao,
Direo e Controle
Gerentes
Intermedirio
Operacional
Presidente
Diretores
Administrao das Operaes

Superviso da execuo das
tarefas e operaes da empresa
Execuo das tarefas e operaes
Supervisores
Funcionrios e
Operrios
Os nveis Hierrquicos
Nveis:
Institucional
Intermedirio
Operacional
Presidente
Diretores
Gerentes
Administrao
Supervisores
Funcionrios
e Operrios
Funcionrios
e Operrios
(Pessoal
no-administrativo)
(Pessoal no-administrativo)
Operao
Vantagens e desvantagens
da descentralizao
Vantagens da
Descentralizao
Desvantagens da
Descentralizao
1. As decises so tomadas mais

rapidamente pelos prprios
executores da ao.
1. Pode ocorrer falta de informao e

coordenao entre os departamentos
envolvidos.
2. Tomadores de deciso so os que

tm mais informao sobre a
situao.
2. Maior custo pela exigncia de

melhor seleo e treinamento dos
administradores mdios.
3. Maior participao no processo

decisrio promove motivao e moral
elevado entre os administradores
mdios.
3. Risco da subobjetivao: os
administradores podem defender mais
os objetivos departamentais do que
os empresariais.
4. Proporciona excelente treinamento

para os administradores mdios.
4. As polticas e procedimentos podem

variar enormemente nos diversos
departamentos.
As quatro funes administrativas

Planejamento
Formular objetivos
e os meios para
alcan-los
Resultados
Recursos
Humanos
Financeiros
Materiais
Tecnolgicos
Informao
Controle
Organizao
Monitorar as
atividades e
corrigir os desvios
Modelar o trabalho,
alocar recursos e
coordenar atividades
Direo
Designar pessoas,
dirigir seus esforos,
motiv-las, lider-las
e comunicar
Desempenho
Objetivos
Produtos
Servios
Eficincia
Eficcia
Decorrncias da Teoria Neoclssica:

Tipos de Organizao
(Dando Forma Empresa)
O Racionalismo da Organizao Formal.

A Organizao Linear.
A Organizao Funcional.
A Organizao Linha-Staff.
As Comisses.
Apreciao Crtica dos Tipos de Organizaes.
51
Organizao Linear
Caractersticas:
Caractersticas:
1.
1. 2.
2. 3.
3. 4.
4.
Autoridade linear ou nica.

Autoridade
linear de
ou comunicao.
nica.
Linhas formais
Linhas
formais de
comunicao.
Centralizao
das
decises.
Centralizao
das decises.
Aspecto piramidal.
Aspecto piramidal.
Vantagens:
Vantagens:
5.
5. 6.
6. 7.
7. 8.
8. 9.
9.
Estrutura simples e de fcil compreenso.

Estrutura
simples e de
compreenso.
Clara delimitao
dasfcil
responsabilidades.
Clara
delimitao
das responsabilidades.
Facilidade
de implantao.
Facilidade
de implantao.
Estabilidade.
Estabilidade.
Indicada para pequenas empresas.
Indicada para pequenas empresas.
Desvantagens:
Desvantagens:
10. Estabilidade e constncia das relaes formais.
10.
constncia
dasno
relaes
formais.
11.Estabilidade
Autoridadeelinear
baseada
comando
nico e direto.
11.
linear
baseada
no comando nico e direto.
12.Autoridade
Exagero da
funo
de chefia.
12.
funo de que
chefia.
13.Exagero
Chefesda
generalistas
no se especializam.
13.
Chefes
generalistas
que
no
se das
especializam.
14. Provoca o congestionamento
comunicaes.
14.
Provoca
o
congestionamento
das
comunicaes.
15. Comunicaes indiretas e demoradas.
15. Comunicaes indiretas e demoradas.
Organizao Funcional
Caractersticas:
Caractersticas:
1.
1. 2.
2. 3.
3. 4.
4.
Autoridade funcional ou dividida.

Autoridade
funcional
ou dividida.
Linhas diretas
de comunicao.
Linhas
diretas de comunicao.
Descentralizao
das decises.
Descentralizao
das
decises.
nfase na especializao.
nfase na especializao.
Vantagens:
Vantagens:
5.
5. 6.
6. 7.
7. 8.
8.
Proporciona o mximo de especializao.

Proporciona
o mximo
de especializao.
Permite a melhor
superviso
tcnica possvel.
Permite
a
melhor
superviso
tcnica
Desenvolve comunicaes diretas epossvel.
sem intermediao.
Desenvolve
comunicaes
diretas
e
sem
intermediao.
Separa as funes de planejamento e controle
das funes de execuo.
Separa as funes de planejamento e controle das funes de execuo.
Desvantagens:
Desvantagens:
9.
Diluio e conseqente perda de autoridade de comando.
9. 10.Diluio
e conseqente
perda de autoridade de comando.
Subordinao
mltipla.
10.
11.Subordinao
Tendncia mltipla.
concorrncia entre especialistas.
11.
Tendncia
concorrncia
entre
especialistas.
12. Tendncia tenso
e conflito
dentro da organizao.
Idalberto
Chiavenato
53
12. Tendncia tenso e conflito dentro da organizao.
Superviso funcional
Direo
Executiva
Supervisor
de
Produo
Operrio A
Supervisor
de
Manuteno
Operrio B
Operrio C
Supervisor
de
Qualidade
Operrio D
Organizao Linha-Staf
Caractersticas:
Caractersticas:
1.
Fuso da estrutura linear com a estrutura funcional.
1. 2. Fuso
da estrutura
linear
com a
estrutura
Coexistncia
entre
as linhas
formais
e asfuncional.
linhas diretas de comunicao.
2. 3. Coexistncia
entre
as
linhas
formais
e
as
linhas
diretas
Separao entre rgos operacionais (executivos)
e de comunicao.
3.
Separao
rgos
operacionais
(executivos) e
rgos deentre
apoio
e suporte
(assessoria).
de apoio
e suporte
(assessoria).
4. rgos
Hierarquia
versus
especializao.
4. Hierarquia versus especializao.
Vantagens:
Vantagens:
4.
Assegura assessoria especializada e mantm o princpio de autoridade nica.
4. 5. Assegura
assessoria
mantm
princpio
autoridade
nica.
Atividade
conjuntaespecializada
e coordenadaede
rgos ode
linha e de
rgos
de staff.
5.
Atividade conjunta e coordenada de rgos de linha e rgos de staff.
Desvantagens:
Desvantagens:
6.
Conflitos entre rgos de linha e de staff.
6. 7. Conflitos
entrena
rgos
de linha
e de staff. do equilbrio entre linha e staff.
Dificuldade
obteno
e manuteno
7.
Dificuldade na obteno e manuteno do equilbrio entre linha e staff.
55
Estrutura Linear X Funcional X

Linha-Staf
Estrutura Linear
Estrutura Funcional
Estrutura Linha-Staff
Diretor
Diretor
Diretor
Gerente
Execuo
Gerente
Gerente
Gerente
Execuo
Execuo
Execuo
Predomnio da
Autoridade Linear
Predomnio da
Autoridade Funcional
Staff
Assessoria
Gerente
Execuo
Predomnio da
Autoridade Linear e
Funcional
Decorrncias da Teoria
Neoclssica:
Departamentalizao
(Compondo as Unidades da Empresa)
Os Tipos de Departamentalizao
Por Funo
Por Produto ou servio
Por Territrio
Por Cliente
Por Processo
Por Projeto
Matricial
Mista
57
Departamentalizao
Departamentalizao
(estruturao)
uma
forma
sistematizada
de
agrupar
atividades
em
fraes
organizacionais definidas seguindo
um dado critrio, visando melhor
adequao
da
estrutura
organizacional e sua dinmica de
ao.
Departamentalizao
Objetivos
Aproveitar a especializao
Maximizar os recursos disponveis
Controlar
Coordenar
Descentralizar
Integrar ambiente e organizao
Reduzir conflitos
Departamentalizao: opes de desenho

estrutural para agrupar departamentos
Agrupamento
Funcional
Engenharia
Agrupamento
por prod./serv
P r o d u to
D iv is o 1
CEO
Marketing
Manufatura
C E O
P r o d u to
D iv is o 2
P r o d u to
D iv is o 3
Administrao Por Objetivos

(Focalizando Resultados)
A APO um modelo de administrao por
meio do qual as gerncias estabelecem
metas para a sua organizao. Os objetivos
devem ser mensurados, para assim
possibilitar a analise quntica dos mesmos.
Ao
escolher
os
objetivos,
devem-se
estabelecer
critrios
de
escolha
e
hierarquiz-los de acordo com as prioridades
da empresa. Assim,
cada organizao
61 tem a
sua hierarquia de objetivos.

Caractersticas da APO
1.
1. Estabelecimento
Estabelecimentoconjunto
conjuntode
deobjetivos
objetivosentre
entregerente
gerenteeesubordinado.
subordinado.
2.
2. Estabelecimento
Estabelecimentode
deobjetivos
objetivospara
paracada
cadadepartamento
departamentoou
ouposio.
posio.
3.
3. Interligao
Interligaoentre
entreos
osvrios
vriosobjetivos
objetivosdepartamentais.
departamentais.
4.
4. nfase
nfasena
namensurao
mensuraoeeno
nocontrole
controlede
deresultados.
resultados.
5.
5. Contnua
Contnuaavaliao,
avaliao,reviso
revisoeereciclagem
reciclagemdos
dosplanos.
planos.
6.
6. Participao
Participaoatuante
atuantedas
dasgerncias
gernciaseedos
dossubordinados.
subordinados.
7.
7. Apoio
Apoiointensivo
intensivodo
dostaff.
staff.
62
O ciclo contnuo da APO

Fixao dos
Objetivos
Globais da
empresa
Elaborao do
Planejamento
Estratgico
Fixao dos
Objetivos
Departamentais
Avaliao
dos
Resultados
Elaborao do
Plano ttico do
Departamento
Reviso
dos
Planos
Desdobramento
do Plano Ttico
em Planos
Operacionais
Execuo
Idalberto Chiavenato dos
Planos
63
Estratgia X Ttica
Estratgia:
Estratgia:
Envolve a organizao como uma totalidade

Envolve a organizao como uma totalidade
um meio para alcanar objetivos organizacionais

um meio para alcanar objetivos organizacionais
orientada para o longo prazo

orientada para o longo prazo
decidida no nvel institucional da organizao

decidida no nvel institucional da organizao
Ttica:
Ttica:
Refere-se a cada departamento ou unidade

Refere-se a cada departamento ou unidade
um meio para alcanar objetivos departamentais

um meio para alcanar objetivos departamentais
orientada para o mdio ou curto prazo

orientada para o mdio ou curto prazo
definida no nvel intermedirio pelo gerente

definida no nvel intermedirio pelo gerente

Planejamento Estratgico
1. Estgio da formulao de objetivos organizacionais.
1. Estgio da formulao de objetivos organizacionais.
2. Estgio da auditoria externa o ambiente.
2. Estgio da auditoria externa o ambiente.
3. Estgio da auditoria interna a organizao.
3. Estgio da auditoria interna a organizao.
4. Estgio da formulao estratgica.
4. Estgio da formulao estratgica.
5. Estgio de desenvolvimento de planos tticos.
5. Estgio de desenvolvimento de planos tticos.
6. Operacionalizao da estratgia.
6. Operacionalizao da estratgia.
65
As
bases
do
planejamento
As bases do planejamento
estratgico
estratgico
Formulao
dos Objetivos
Organizacionais
O que temos
na empresa?
Anlise
Interna da
Empresa
Anlise
Externa do
Ambiente
Pontos fortes e pontos fracos,

Recursos disponveis,
Habilidades e competncias
Condies externas,
Oportunidades, ameaas,
Desafios e restries
Formulao de
Alternativas
Estratgicas
O que fazer?
66
O que h no
Ambiente?
Anlise SWOT
Pontos Fortes da Organizao
Pontos Fracos da Organizao
(Strenghts)
(Weakness)
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
Oportunidades Ambientais
(Opportunities)
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
Ameaas Ambientais
(Threatness)
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
67
A transio do estilo administrativo

com a APO
Pr-APO:
Pr-APO:
Ps-APO:
Ps-APO:
Administrao
Administraodo
docotidiano.
cotidiano.
Focalizao
Focalizaono
nofuturo.
futuro.
Visualizao
Visualizaopara
paradentro
dentroda
daempresa.
empresa.
Visualizao
Visualizaopara
parafora
forada
daempresa.
empresa.
Orientao
Orientaopara
paraos
osprodutos.
produtos.
Orientao
Orientaopara
paraas
aspessoas.
pessoas.
Orientao
Orientaopara
paraaaorganizao.
organizao.
Orientao
Orientaopara
paraos
osclientes.
clientes.
Orientao
Orientaopara
paraas
asatividades.
atividades.
Orientao
Orientaopara
paraos
osresultados.
resultados.
Administrao
Administraoda
darotina.
rotina.
Criao
Criaode
deinovaes.
inovaes.
nfase
nfaseno
nocomo.
como.
nfase
nfaseno
nopara
paraque.
que.
Foco
Focono
nodinheiro,
dinheiro,mquinas
mquinaseemateriais.
materiais.
Foco
Foconas
naspessoas,
pessoas,mentalidade
mentalidadeeetempo.
tempo.
Controle
Controlecentralizado,
centralizado,funcional.
funcional.
Iniciativa
Iniciativadescentralizada
descentralizadanos
nossubords.
subords.
Estilo
Estiloautoritrio.
autoritrio.
Estilo
Estiloparticipativo.
participativo.
Individualismo.
Individualismo.
Trabalho
Trabalhoem
emequipe.
equipe.
Abordagem
Abordagem
Estruturalista
Estruturalista
da
da
Administrao
Administrao
Abordagem Estruturalista
desdobramentos
Teoria da
Burocracia
Organizar
processos
Abordagem
Estruturalista
Teoria
Estruturalista
Organizar
estrutura
70
Modelo Burocrtico de
Organizao
Teoria da Burocracia
(Em busca da Organizao ideal)
As Origens da Teoria da Burocracia.

As
Origens da Teoria da Burocracia.
Os Tipos de Autoridade.
Os Tipos de Autoridade.
As Caractersticas da Burocracia segundo Weber.
As
Caractersticas da Burocracia segundo Weber.
As Vantagens da Burocracia.
As
Vantagens da Burocracia.
As Disfunes da Burocracia.
As
Disfunes da Burocracia.
Interao da Burocracia com o Ambiente.
AAInterao
da Burocracia com o Ambiente.
Os Graus de Burocratizao.
Os Graus de Burocratizao.
As Dimenses da Burocracia.
As
Dimenses da Burocracia.
71
A
A burocracia uma forma de

organizao humana que se
baseia na racionalidade, isto , na
adequao
dos
meios
aos
objetivos (fins) pretendidos, a fim
de garantir a mxima eficincia
possvel
no
alcance
desses
objetivos.
As
origens
da
burocracia remontam poca da
A Teoria da Burocracia desenvolveu-se na
Administrao
ao redor da dcada de 1940, em
A
funo dos seguintes aspectos:
A fragilidade e parcialidade da Teoria Clssica
e da Teoria das Relaes Humanas;
A necessidade de um modelo de organizao
racional capaz de caracterizar todas as
variveis
envolvidas,
bem
como
o
comportamento dos membros participantes;
O crescente tamanho e complexidade das
empresas;
O ressurgimento da Sociologia da Burocracia,
Tipologia de sociedades segundo Weber

Tipos de
Sociedade
Caractersticas
Exemplos
Autoridade
Tipos de
Caractersticas
Administrativo
Legitimao
Patriarcal e
Cl, tribo,
No racional.
Tradio,
Tradicional patrimonialista.
famlia, Tradicional Poder herdado
hbitos,
Conservantismo sociedade
ou delegado. usos e
medieval
Baseada no costumes
senhor.
Aparato
Forma feudal
e patrimonial
Personalista,
Grupos
No racional,
Traos
Inconstante
Carismtica mstica e
revolucionrios,
nem herdada,
pessoais
e instvel.
arbitrria.
partidos polticos, Carismtica nem delegvel.
(herosmo,
Escolhido pela
Revolucionria
naes em
Baseada no magia,
lealdade e
revoluo
carisma
poder mental)
devoo ao
do lder.
lder e no por
qualificaes.
Legal,
Racionalidade Estados modernos Legal,
Legal, racional,
Racional e
dos objetivos
empresas,
Racional ou
formal e
Burocrtica e dos meios.
e exrcitos
Burocrtica
impessoal.
Meritocrtica.
de normas legais
Justia, lei.
Promulgao
Regulamentao
Burocracia.
Caractersticas da Burocracia
segundo Weber
1. Carter legal das normas e regulamentos.
1. Carter legal das normas e regulamentos.
2. Carter formal das comunicaes.
2. Carter formal das comunicaes.
3. Carter racional e diviso do trabalho.
3. Carter racional e diviso do trabalho.
4. Impessoalidade nas relaes.
4. Impessoalidade nas relaes.
5. Hierarquia de autoridade.
5. Hierarquia de autoridade.
6. Rotinas e procedimentos padronizados.
6. Rotinas e procedimentos padronizados.
7. Competncia tcnica e meritocracia.
7. Competncia tcnica e meritocracia.
8. Especializao da Administrao.
8. Especializao da Administrao.
9. Profissionalizao dos participantes.
9. Profissionalizao dos participantes.
10.Completa previsibilidade do
10.Completa previsibilidade do
75
comportamento.
comportamento.
Vantagens da Burocracia
Racionalidade.
Racionalidade.
Preciso na definio do cargo e da operao.
Preciso na definio do cargo e da operao.
Rapidez nas decises.
Rapidez nas decises.
Univocidade de interpretao.
Univocidade de interpretao.
Uniformidade de rotinas e procedimentos.
Uniformidade de rotinas e procedimentos.
Continuidade da organizao.
Continuidade da organizao.
Reduo do atrito entre as pessoas.
Reduo do atrito entre as pessoas.
Constncia.
Constncia.
Confiabilidade.
Confiabilidade.
Benefcios para as pessoas na organizao.
Idalberto
Chiavenato na organizao. 76
Benefcios para as
pessoas
Burocracia
Caractersticas e disfunes
Caractersticas da Burocracia
1. Carter legal das normas

2. Carter formal das comunicaes
3. Diviso do trabalho
4. Impessoalidade no relacionamento
5. Hierarquizao da autoridade
6. Rotinas e procedimentos
7. Competncia tcnica e mrito
8. Especializao da Administrao
Disfunes da Burocracia
1. Internalizao das normas

2. Excesso de formalismo e papelrio
3. Resistncia s mudanas
4. Despersonalizao do relacionamento
5. Categorizao do relacionamento
6. Superconformidade
7. Exibio de sinais de autoridade
8. Dificuldades com os clientes
9. Profissionalizao
Previsibilidade do Funcionamento
do Funcionamento
Idalberto Chiavenato Imprevisibilidade77
Teoria Estruturalista da
Administrao
(Ampliando os Horizontes da Empresa)
As Origens da Teoria Estruturalista.

A Sociedade de Organizaes.
A Anlise das Organizaes.
A Tipologia das Organizaes.
Os Objetivos Organizacionais.
O Ambiente Organizacional.
A Estratgia Organizacional.
Os Conflitos Organizacionais.
As Stiras Organizao.
Apreciao Crtica
da Teoria Estruturalista.
78
Teoria Estruturalista - origens
1.
1. AAoposio
oposiosurgida
surgidaentre
entreaaTeoria
TeoriaClssica
Clssicaeeaade
deRelaes
RelaesHumanas
Humanas
2.
2. AAnecessidade
necessidadede
devisualizar
visualizaraaorganizao
organizaocomo
comouma
umaunidade
unidadesocial
socia
3.
3. AAinfluncia
influnciado
doestruturalismo
estruturalismonas
nascincias
cinciassociais.
sociais.
4.
4. O
Onovo
novoconceito
conceitode
deestrutura.
estrutura.
1.
1. As
AsOrganizaes.
Organizaes.
2.
2. O
Ohomem
homemorganizacional.
organizacional.
3.
3. AASociedade
Sociedadede
deOrganizaes.
Organizaes.
79
Anlise
Anlise das
das Organizaes
Organizaes
1.
1. Abordagem
Abordagemmltipla:
mltipla:organizao
organizaoformal
formaleeinformal.
informal.
2.
2. Abordagem
Abordagemmltipla:
mltipla:recompensas
recompensasmateriais
materiaiseesociais.
sociais.
3.
3. Abordagem
Abordagemmltipla:
mltipla:os
osdiferentes
diferentesenfoques
enfoquesda
daorganizao.
organizao.
4.
4. Abordagem
Abordagemmltipla:
mltipla:os
osnveis
nveisda
daorganizao.
organizao.
5.
5. Abordagem
Abordagemmltipla:
mltipla:aadiversidade
diversidadede
deorganizaes.
organizaes.
6.
6. Abordagem
Abordagemmltipla:
mltipla:anlise
anliseInter
Interorganizacional.
organizacional.
Objetivos
Objetivos Organizacionais
Organizacionais
1.
1. Apresentao
Apresentaode
deuma
umasituao
situaofutura.
futura.
2.
2. Constituem
Constituemuma
umafonte
fontede
delegitimidade
legitimidadeque
quejustifica
justificaaes.
aes.
3.
3. Servem
Servemcomo
comopadres
padrespara
paraavaliar
avaliaroodesempenho.
desempenho.
4.
4. Servem
Servemcomo
comounidade
unidadede
demedida
medidapara
paraaaprodutividade.
produtividade.
1.
1. Modelos
Modelosde
desobrevivncia.
sobrevivncia.
2.
2. Modelos
Modelosde
deeficincia.
eficincia.
Conflitos
Conflitos Organizacionais
Organizacionais
Conflito
Conflitoentre
entreaaautoridade
autoridadedo
doespecialista
especialista(conhecimento)
(conhecimento)eeaa
autoridade
autoridadeadministrativa
administrativa(hierarquia)
(hierarquia)
1.
1.Organizaes
Organizaesespecializadas.
especializadas.
2.
2.Organizaes
Organizaesno-especializadas.
no-especializadas.
3.
3.Organizaes
Organizaesde
deservios.
servios.
. Dilemas
2.
Dilemasda
daorganizao.
organizao.
.
3.
1.
1.Dilema
Dilemaentre
entrecoordenao
coordenaoeecomunicao
comunicaolivre.
livre.
2.
2.Dilema
Dilemaentre
entredisciplina
disciplinaburocrtica
burocrticaeeespecializao
especializaoprofissional.
profissional.
3.
3.Dilema
Dilemaentre
entrenecessidade
necessidadede
deplanejamento
planejamentocentralizado
centralizadoee
necessidade
necessidadede
deiniciativa
iniciativaindividual
individual
Conflitos
Conflitosentre
entrelinha
linha eeassessoria
assessoria(staff).
(staff).
82
Abordagem
Abordagem
Comportamental
Comportamental
da
da
Administrao
Administrao
Abordagem
Comportamental
desdobramentos
Teoria
Comportamental
Pessoas
dinamizando
a empresa
Abordagem
Comportamental
Teoria
do
Desenvolvimento
Oraganizacional
Empresa
reorganizada
84
da Administrao
(Dinamizando a Empresa por meio de Pessoas)
As Origens da Teoria Comportamental.

As Novas Proposies sobre Motivao Humana.
Os Estilos de Administrao.
A Organizao como um Sistema Social Cooperativo.
O Processo Decisrio.
O Comportamento Organizacional.
O Conflito entre objetivos organizacionais e individuais.
As Novas Proposies sobre Liderana.
Apreciao Crtica
da Teoria Comportamental
85
Hierarquia
Hierarquiadas
dasnecessidades
necessidadespor
por
Maslow
Maslow
Necessidades
de
Auto-realizao
Necessidades
Secundrias
Estima
Sociais
Necessidades
Primrias
Segurana
Fisiolgicas
Trabalho criativo e desafiante

Diversidade e autonomia
Participao nas decises
Responsabilidade por resultados

Orgulho e reconhecimento
Promoes
Amizade dos colegas

Interao com clientes
Chefe amigvel
Condies seguras de trabalho

Remunerao e benefcios
Estabilidade no emprego
Intervalos de descanso
Conforto fsico
Horrio de trabalho razovel
Hierarquia
Hierarquiade
deNecessidades
Necessidades
Auto-Realizao
Estima
Sociais
Segurana
Fisiolgicas
Alimento
Repouso
Abrigo
Sexo
Segurana
Proteo
contra:
Perigo
Doena
Incerteza
Desemprego
Satisfao do ego
Orgulho
Status e prestgio
Relacionamento
Amizade
Aceitao
Afeio
Compreenso
Considerao
Auto-respeito
Reconhecimento
Confiana
Progresso
Apreciao
Admirao
dos colegas
Auto-realizao
Auto-desenvolvimento
Excelncia
pessoal
Competncia
Expertise
Fatores
FatoresMotivacionais
MotivacionaiseeHiginicos
Higinicos
(Herzberg)
(Herzberg)
Fatores Motivacionais
(Satisfacientes)
Fatores Higinicos
(Insatisfacientes)
Contedo
Contedodo
doCargo
Cargo
Contexto
Contextodo
doCargo
Cargo
(Como
(Comoaapessoa
pessoase
sesente
sente
em
relao
ao
seu
cargo):
em relao ao seu cargo):
(Como
(Comoaapessoa
pessoase
sesente
sente
em
relao
sua
empresa):
em relao sua empresa):
1.
1.
Trabalho
Trabalhoem
emsi.
si.
2.
2.
Realizao.
Realizao.
2.
2. Administrao
Administraoda
daempresa.
empresa.
3.
3.
Reconhecimento
Reconhecimento
3.
3.
Salrio.
Salrio.
4.
4.
Progresso
Progressoprofissional.
profissional.
4.
4.
Relaes
Relaescom
comoosupervisor.
supervisor.
Responsabilidade.
Responsabilidade.
5.
5. Benefcios
Benefcioseeservios
servios
sociais.
sociais.
5.
5.
1.Condies
1.Condiesde
detrabalho.
trabalho.
Teoria
XX vs
Teoria
YY
Teoria
vs
Teoria
Teoria X
Teoria Y
1.
1.
As
Aspessoas
pessoasso
soindolentes
indolentesee
1.
1.
As
Aspessoas
pessoasgostam
gostamde
deatividade.
atividade.
2.
2.
Falta-lhes
Falta-lhesambio
ambioeeevitam
evitam
ootrabalho.
trabalho.
2.
2.
As
Aspessoas
pessoasno
noso
sopassivas.
passivas.
3.
3.
Tm
Tmmotivao
motivaoeepotencial
potencialde
de
desenvolvimento.
desenvolvimento.
3.
3.
Resistem
Resistems
smudanas
mudanas
4.
4.
Sua
Suadependncia
dependnciaas
astorna
torna
incapazes
de
autocontrole
incapazes de autocontrole
eeautodisciplina.
autodisciplina.
4.
4.
Aceitam
Aceitamresponsabilidade.
responsabilidade.
5.
5.
Tm
Tmimaginao
imaginaoeecriatividade.
criatividade.
1.
1.
1.
AAAdministrao
Administraoum
umprocesso
processode
de 1.
dirigir
dirigiresforos
esforosdas
daspessoas
pessoas
2.
2.
As
Aspessoas
pessoasdevem
devemser
serpersuadidas
persuadidas
eemotivadas.
motivadas.
2.
2.
As
pessoas
devem
receber
As pessoas devem receber
incentivos
incentivoseconmicos
econmicoscomo
como
recompensa.
recompensa.
AAAdministrao
Administraoum
umprocesso
processo
de
dirigir
o
comportamento
de dirigir o comportamentodas
das
pessoas
em
direo
dos
objetivos
pessoas em direo dos objetivos
organizacionais
organizacionaiseepessoais.
pessoais.
3.
3.
AAtarefa
tarefada
daAdministrao
Administraocriar
criar
condies
organizacionais
condies organizacionais
atravs
atravsdas
dasquais
quaisas
aspessoas
pessoas
possam
atingir
seus
objetivos
possam atingir seus objetivos
pessoais.
pessoais.
Teoria do
Desenvolvimento
Organizacional (DO)
(Empreendendo a Mudana e a
Renovao Organizacional)
As Origens do DO.
As Mudanas e a Organizao.
O Que Desenvolvimento Organizacional.
O Processo de DO.
Os Modelos de DO.
Apreciao Crtica do DO.
90
Origens
Origensdo
doDO
DO
culdade em
ficuldade
em operacionalizar
operacionalizar os
os conceitos
conceitos da
da teoria
teoria administrativ
administrativ
tudos sobre
studos
sobre aa motivao
motivao humana.
humana.
ao
ao do
do National
National Training
Training Laboratory
Laboratory (NTL).
(NTL).
blicao
blicao de
de um
um livro
livro sobre
sobre T-Groups.
T-Groups.
ralidade de
uralidade
de mudanas
mudanas no
no mundo.
mundo.
o de
so
de duas
duas tendncias:
tendncias: estrutura
estrutura ee comportamento
comportamento organizacion
organizacio
tudos sobre
studos
sobre conflitos
conflitos interpessoais
interpessoais organizacionais.
organizacionais.
riveis bsicas:
organizao,
ariveis
bsicas: ambiente,
ambiente,
organizao, grupo
grupo ee indivduo.
indivduo.
As
Asmudanas
mudanaseeaaOrganizao
Organizao
Um
Umnovo
novoconceito
conceitode
deorganizao.
organizao.
Conceito
Conceitode
decultura
culturaorganizacional.
organizacional.
Clima
Climaorganizacional.
organizacional.
Mudana
Mudanada
dacultura
culturaeedo
doclima
climaorganizacional.
organizacional.
Conceito
Conceitode
demudana.
mudana.
O
Oprocesso
processode
demudana
mudanasegundo
segundoLewin.
Lewin.
Conceito
Conceitode
dedesenvolvimento.
desenvolvimento.
Fases
Fasesda
daorganizao.
organizao.
Crticas
Crticass
sestruturas
estruturasconvencionais.
convencionais.
92
Sistemas
Sistemasmecnicos
mecnicos
eesistemas
sistemasorgnicos
orgnicos
Sistemas Mecnicos
Sistemas Orgnicos
..
nfase
nfasenos
noscargos
cargoseenos
nos
indivduos
que
os
ocupam.
indivduos que os ocupam.
nfase
nfasenos
nosrelacionamentos
relacionamentosentre
entreee
dentro
dentrodos
dosgrupos.
grupos.
..
Relacionamento
Relacionamentodo
dotipo
tipo
autoridade-dependncia.
autoridade-dependncia.
Confiana
Confianaeecrena
crenarecprocas.
recprocas.
..
Rgida
Rgidaadeso
adesoautoridade
autoridadeee
responsabilidade
responsabilidadedividida.
dividida.
Interdependncia
Interdependnciaeeresponsabilidade
responsabilidade
compartilhadas.
compartilhadas.
..
Diviso
Divisodo
dotrabalho
trabalhoee
superviso
supervisorgida.
rgida.
Participao
Participaoeeresponsabilidade
responsabilidade
grupal.
grupal.
..
Processo
Processodecisrio
decisriocentralizado.
centralizado.
Processo
Processodecisrio
decisriodescentralizado.
descentralizado.
..
Controle
Controlerigidamente
rigidamente
centralizado
centralizado
Compartilhamento
Compartilhamentode
deresponsabilidade
responsabilidade
eede
controle.
de controle.
..
Soluo
Soluode
deconflitos
conflitospor
pormeio
meio
de
represso
e/ou
hostilidade.
de represso e/ou hostilidade.
Soluo
Soluode
deconflitos
conflitosatravs
atravsde
de
negociao
ou
soluo
de
problemas.
negociao ou soluo de problemas.
OOprocesso
de
mudana
processo de mudana
Descongelamento
Velhas ideias e
prticas so
derretidas,
abandonadas e
desaprendidas
Identificao
Mudana
Recongelamento
Novas ideias e
prticas so
exercitadas e
aprendidas
Novas ideias e
prticas so
incorporadas
definitivamente
ao comportamento
Internalizao
Suporte
Refor
As
Ascaractersticas
caractersticas
Focalizao
Focalizao na
na organizao
organizao como
como um
um todo.
todo.
Orientao
Orientao sistmica.
sistmica.
Agente
Agente de
de mudana.
mudana.
Soluo
Soluo de
de problemas.
problemas.
Aprendizagem
Aprendizagem experiencial.
experiencial.
Processos
Processos de
de grupo
grupo ee desenvolvimento
desenvolvimento de
de equipes.
equipes.
Retroao.
Retroao.
Orientao
Orientao contingencial.
contingencial.
Desenvolvimento
Desenvolvimento de
de equipes.
equipes.
Enfoque
Enfoque interativo.
interativo.
1.
1. Criao
Criaode
deum
umsenso
sensode
deidentidade.
identidade.
ee
objetivos
objetivos
do
do
DO
DO
2.
2.
Desenvolvimento
Desenvolvimentodo
doesprito
espritode
deequipe.
equipe.
3.
3.
Aprimoramento
Aprimoramentoda
dapercepo
percepocomum.
comum.
Abordagem
Abordagem
Sistmica
Sistmica
da
da
Administrao
Administrao
Abordagem Sistmica
da Administrao
Ciberntica
e
Administrao
Abordagem
sistmica
Teoria
Matemtica
da
Administrao
Teoria
de
sistemas
Pessoas
Dinamizando
a empresa
Proporcionar
Solues de
problemas
empresariais
Empresa
reorganizada
AArevoluo
revoluoda
daabordagem
abordagem
sistmica
sistmica
Abordagem
AbordagemClssica:
Clssica:
Abordagem
AbordagemSistmica:
Sistmica:
1.
1. Reducionismo.
Reducionismo.
1.
1. Expansionismo.
Expansionismo.
2.
2. Pensamento
Pensamentoanaltico.
analtico.
2.
2. Pensamento
Pensamentosinttico.
sinttico.
3.
3. Mecanicismo.
Mecanicismo.
3.
3. Teleologia.
Teleologia.
OOponto
pontode
departida
partidada
daCiberntica
Ciberntica
A tecnologia sempre influenciou o
funcionamento das organizaes a partir
da Revoluo Industrial (1760). A fora a
vapor substituiu o esforo humano e
permitiu o aparecimento das fbricas e
indstrias. A mquina de escrever
representou o primeiro passo para a
acelerao do processo produtivo nos
escritrios.
O
telefone
permitiu
a
descentralizao da administrao e a
expanso das organizaes para novos
Chiavenato
mercados. O Idalberto
navio,
o automvel99e o avio
OOponto
pontode
departida
partidada
daCiberntica
Ciberntica
A Ciberntica uma cincia nova que foi
assimilada
pela
Informtica
e
pela
Tecnologia da Informao.
A Ciberntica foi criada pelo matemtico
americano Norbert Wiener entre os anos de
1943 e 1947
O foco da Ciberntica est na sinergia.
A Ciberntica surgiu como uma cincia
interdisciplinar para relacionar todas as
cincias, preencher os espaos vazios no
pesquisados por nenhuma delas e permitir
100
que
cada
cincia
utilizasse
os
Conceito
Conceitode
desistema
sistema
Sistema :
Sistema :
Um conjunto de elementos
Um conjunto de elementos
dinamicamente inter-relacionados
dinamicamente inter-relacionados
formando uma atividade

formando uma atividade
para atingir um objetivo

para atingir um objetivo
operando sobre dados/energia/matria

operando sobre dados/energia/matria
Para fornecer informao/energia/matria.

Para fornecer informao/energia/matria.
101
Exemplo
de
sistema
Exemplo de sistema
Entradas:
Dados
Energia
Informao
Sadas:
Energia
Informao
Matria
Teoria
Teoriada
daInformao
Informao
Componentes
Fonte
Sistema Telefnico
Porta Automtica
Programa de TV
Voz humana
Afluncia de pessoas
Interrompendo um
raio de luz
Palcos e atores
Aparelho telefnico
Clula fotoeltrica e
circuitos auxiliares
Fio condutor que

liga um aparelho
ao outro
Fios conduzindo ao
solenide que move
a porta
Cmera,
transmissores e
antena
Receptor
O outro aparelho
telefnico
Mecanismo
solenoidal
Antena e aparelho
de TV
Destino
Ouvido humano
Porta
Telespectador
Esttica, linha
cruzada,
interferncia,
Mau funcionamento
de um dispositivo
Esttica, interferncia,
mau funcionamento
de um componente
Transmissor
Canal
Rudo
Espao livre
Consequncias
Consequnciasda
daInformtica
Informticana
na
Administrao
Administrao
1. Automao:
1. Integrao das operaes em cadeia contnua.
2. Dispositivos de retroao e regulagem automtica.
3. Utilizao de rede de computadores.
2. Tecnologia da Informao (TI).
. Compresso do espao.
. Compresso do tempo.
. Conectividade.
3. Sistemas de Informao.
. Estrutura centralizada.
. Estrutura hierarquizada.
. Estrutura distribuda.
. Estrutura descentralizada.
4. Integrao do Negcio.
. Integrar o sistema interno: ERM.
. Integrar as entradas: SCM.
. Integrar as sadas: CRM.
. Integrar o sistema interno com as entradas e sadas.
5. E-business.
104
Teoria Matemtica da
Administrao
(Racionalizando as Decises)
As Origens da Teoria Matemtica da Administrao.

O Processo Decisrio.
Os Modelos Matemticos em Administrao.
A Pesquisa Operacional.
A Necessidade de Indicadores de Desempenho.
Apreciao Crtica da Teoria Matemtica.
105
Processo
ProcessoDecisrio
Decisrio
Perspectiva
Perspectivado
doprocesso.
processo.
Perspectiva
Perspectivado
doproblema.
problema.
Decises
DecisesProgramadas:
Programadas:
Decises
DecisesNo-Programadas:
No-Programadas:
Dados
Dadosadequados.
adequados.
Dados
Dadosinadequados.
inadequados.
Dados
Dadosrepetitivos.
repetitivos.
Dados
Dadosnicos.
nicos.
Condies
Condiesestatsticas.
estatsticas.
Condies
Condiesdinmicas.
dinmicas.
Certeza
Certeza
Incerteza
Incerteza
Previsibilidade
Previsibilidade
Imprevisibilidade
Imprevisibilidade
Rotina
Rotina
Inovao
Inovao
106
Pesquisa
PesquisaOperacional
Operacional
1.
1.
Aplicao
Aplicaoda
daprobabilidade
probabilidadeem
emcondies
condiesde
derisco
riscoeeincerteza.
incerteza.
2.
2.
Estatstica
Estatsticana
nasistematizao
sistematizaoeeanlise
anlisede
dedados.
dados.
3.
3.
Matemtica
Matemticana
naformulao
formulaode
demodelos
modelosquantitativos.
quantitativos.
Tcnicas
Tcnicasde
dePO:
PO:
Metodologia
Metodologiada
daPO:
PO:
Formulao
Formulaodo
doproblema.
problema.
Construo
do
modelo
Construo do modelomatemtico.
matemtico.
Deduo
de
uma
soluo
Deduo de uma soluodo
domodelo.
modelo.
Teste
do
modelo
e
da
soluo.
Teste do modelo e da soluo.
Controle
Controlesobre
sobreaasoluo.
soluo.
Colocao
da
soluo
Colocao da soluoem
em
funcionamento
(implementao).
funcionamento (implementao).
Teoria
Teoriados
dosJogos.
Jogos.
Teoria
das
Filas.
Teoria das Filas.
Teoria
Teoriados
dosGrafos.
Grafos.
Programao
ProgramaoLinear.
Linear.
Programao
Dinmica.
Programao Dinmica.
Anlise
AnliseEstatstica
Estatsticaee
Clculo
Clculode
deProbabilidade:
Probabilidade:
**Controle
Estatstico
Controle Estatsticode
deQualidade.
Qualidade.
**Qualidade
Total.
Qualidade Total.
Teoria de Sistemas
(Ampliando as Fronteiras da Empresa)
As Origens da Teoria de Sistemas.

O Conceito de Sistemas.
O Sistema Aberto.
A Organizao como um Sistema Aberto.
Caractersticas da Organizao como um Sistema Aberto.
Os Modelos de Organizao.
Apreciao Crtica da Teoria de Sistemas.
108
Conceito
Conceitode
deSistemas
Sistemas
1.
1. Caractersticas
Caractersticasdos
dossistemas.
sistemas.
1.
1.
2.
2.
Propsito
Propsitoou
ouobjetivo.
objetivo.
Globalismo
Globalismoou
outotalidade.
totalidade.
2.
2. Tipos
Tiposde
desistemas.
sistemas.
1.
1.
2.
2.
Quanto
Quantosua
suaconstituio:
constituio:concretos
concretosou
ouabstratos.
abstratos.
Quanto
Quantosua
suanatureza:
natureza:fechados
fechadosou
ouabertos.
abertos.
3.
3. Parmetros
Parmetrosdos
dossistemas.
sistemas.
1.
1.
2.
2.
3.
3.
4.
4.
5.
5.
Entrada
Entradaou
ouinsumo
insumo(input).
(input).
Sada,
Sada,produto
produtoou
ouresultado
resultado(output).
(output).
Processamento
Processamentoou
ouprocessador
processador(throughput).
(throughput).
Retroao
ou
retroalimentao
(feedback).
Retroao ou retroalimentao (feedback).
Ambiente.
Ambiente. Idalberto Chiavenato
109
Caractersticas
Caractersticasdas
das
Organizaes
Organizaescomo
comoSistemas
Sistemas
Abertos
1.
Comportamento
probabilstico
eeno-determinstico.
Abertos
1. Comportamento probabilstico
no-determinstico.
2.
2. As
Asorganizaes
organizaescomo
comopartes
partesde
deuma
umasociedade
sociedade
maior.
maior.
3.
3. Interdependncia
Interdependnciadas
daspartes.
partes.
4.
4. Homeostase
Homeostaseou
ouestado
estadofirme.
firme.
1.
1.
2.
2.
3.
3.
4.
4.
Unidirecionalidade.
Unidirecionalidade.
Progresso
Progressoem
emrelao
relaoao
aoobjetivo.
objetivo.
Homeostasia
Homeostasiaeeequilbrio.
equilbrio.
Adaptabilidade.
Adaptabilidade.
5.
5. Fronteiras
Fronteirasou
oulimites.
limites.
6.
6. Morfognese.
Morfognese.
7.
7. Resilincia.
Resilincia.
110
Abordagem
Abordagem
Contingencial
Contingencial
da
da
Administrao
Administrao
Teoria da Contingncia
(Em Busca da Flexibilidade e da Agilidade)
As Origens da Teoria da Contingncia.

O Ambiente.
A Tecnologia.
A Organizao e seus Nveis.
O Homem Complexo.
O Modelo Contingencial da Motivao.
A Teoria Contigencial da Liderana.
Apreciao Crtica da Teoria da Contingncia.
112
Origens
Origensda
daTeoria
Teoriada
daContingncia
Contingncia
Pesquisa
Pesquisade
deBurns
Burns&&Stalker:
Stalker:
Pesquisa
Pesquisade
deBurns
Burns&&Stalker:
Stalker:
a)
a) Organizaes
Organizaesmecansticas:
mecansticas:
b)
b) Organizaes
Organizaesorgnicas:
orgnicas:
1.
1.
Estrutura
Estruturaburocrtica
burocrticabaseada
baseadana
nadiviso
diviso
do
trabalho.
do trabalho.
Estrutura
Estruturaorganizacional
organizacionalflexvel
flexvelcom
com
pouca
poucadiviso
divisodo
dotrabalho.
trabalho.
2.
2.
Cargos
Cargosocupados
ocupadospor
porespecialistas.
especialistas.
2.
2.
Cargos
Cargosmodificados
modificadoseeredefinidos.
redefinidos.
3.
3.
Decises
Decisescentralizadas
centralizadasna
nacpula.
cpula.
3.
3.
Decises
Decisesdescentralizadas
descentralizadaseedelegadas.
delegadas.
4.
4.
Hierarquia
Hierarquiargida
rgidaeecomando
comandonico.
nico.
4.
4.
Hierarquia
Hierarquiaflexvel.
flexvel.
5.
5.
Sistema
Sistemargido
rgidode
decontrole.
controle.
5.
5.
Tarefas
Tarefasexecutadas
executadaspelo
peloconhecimento.
conhecimento.
6.
6.
Predomnio
Predomnioda
dainterao
interaovertical.
vertical.
6.
6.
Predomnio
Predomnioda
dainterao
interaolateral.
lateral.
7.
7.
Amplitude
Amplitudede
decontrole
controlemais
maisestreita.
estreita.
7.
7.
Amplitude
Amplitudede
decontrole
controlemais
maisampla.
ampla.
8.
8.
nfase
nfasenas
nasregras
regraseeprocedimentos
procedimentosformais.
formais.
8.
8.
Confiabilidade
Confiabilidadenas
nascomunicaes
comunicaesinformais.
informais.
9.
9.
nfase
nfasenos
nosprincpios
princpiosuniversais
universaisda
daTeoria
Teoria
Clssica.
Clssica.
9.9.
nfase
nfasenos
nosprincpios
princpiosda
daTeoria
Teoriadas
das
Relaes
RelaesHumanas.
Humanas.
113
Propriedades
Propriedadesda
daestrutura
estrutura
mecanstica
e
orgnica
.
mecanstica e orgnica.
Desenho Mecanstico
Coordenao centralizada.
Padres rgidos de interao em
cargos bem definidos
Limitada capacidade de
processamento da informao.
Desenho Orgnico
Adequado para tarefas simples

e repetitivas.
Adequado para
eficincia da produo.
Elevada interdependncia.
Intensa interao em cargos
auto-definidos, flexveis e mutveis.
Capacidade expandida de
processamento da informao.
Adequado para tarefas nicas e
complexas.
Adequado para criatividade e
inovao.
As
AsOrganizaes
Organizaeseeseus
seusNveis
Nveis
Ambiente do Sistema
Nvel Institucional
Nvel Intermedirio
Entradas do
ambiente
Penetrao de
foras ambientais
Sadas para
Nvel
Operacional
o ambiente
Fronteiras dos
nveis do sistema
115
Nveis
NveisOrganizacionais
Organizacionais
Ambiente Externo
Lgica de
Sistema Aberto
Nvel Institucional
Incerteza
o componente estratgico.
Formulao de polticas gerais.
Nvel Intermedirio
o componente ttico.
Elaborao de planos e
programas especficos.
Mediao
(limitao da
incerteza)
Nvel Operacional
o componente tcnico.
Execuo de rotinas
e procedimentos.
Lgica de
Sistema Fechado
Ncleo Tcnico
Certeza
116
Organizao
Organizaoem
emredes
redes
Companhia
de Produo
(Coria)
Companhia
de Design
(Itlia)
Companhia
Central
Companhia de
distribuio
(Estados Unidos)
Companhia de
propaganda
(Inglaterra)
Companhia
de Produo
(Brasil)
O
homem
complexo
O homem complexo
homemum
umser
sertransacional.
transacional.
1.1.OOhomem
homemtem
temum
umcomportamento
comportamento
2.2.OOhomem
dirigidopara
paraobjetivos.
objetivos.
dirigido
Ossistemas
sistemasindividuais
individuaisno
noso
so
3.3.Os
estticos.
estticos.
118
Novas
Novas
abordagens
abordagens
da
da
Administrao
Administrao
As
Ascinco
cincoondas
ondasde
deSchumpeter
Schumpeter
Energia
hidrulica
Txteis
Ferro
Eletricidade
Qumica
Motor a
combusto
Vapor
Estrada
de Ferro
Ao
Petroqumica
Aeronutica
Eletrnica
Redes digitais
Software
Novas mdias
5a onda
4a onda
3a onda
2a onda
1a onda
1785
60
anos
!845
55
1900
anos
50
1950
anos
40
1990
30
anos
2020
anos
AA quinta
quinta onda
onda
1.
1.Mobilidade
Mobilidadedo
docapital,
capital,pessoas
pessoaseeidias.
idias.
2.
2.Simultaneidade
Simultaneidadeem
emtodos
todosos
oslugares
lugaresao
aomesmo
mesmotempo.
tempo.
3.
3.Desvio:
Desvio:escolhas
escolhasmltiplas.
mltiplas.
4.
4.Pluralismo
Pluralismooocentro
centrono
nopode
podedominar.
dominar.
1.
1.As
Asorganizaes
organizaesorganizam-se
organizam-seem
emtorno
tornoda
dalgica
lgicado
docliente.
cliente.
2.
2.Estabelecem
Estabelecemmetas
metaselevadas.
elevadas.
3.
3.Selecionam
Selecionampensadores
pensadorescriativos
criativoscom
comuma
umaviso
visoabrangente.
abrangente.
4.
4.Encorajam
Encorajamooempreendimento.
empreendimento.
5.
5.Sustentam
Sustentamooaprendizado
aprendizadoconstante.
constante.
6.
6.Colaboram
Colaboramcom
comos
osparceiros.
parceiros.
Para Onde Vai a TGA?

(Em Busca da Competitividade)
A Era da Informao: Mudana e Incerteza.

As Solues Emergentes.
A Nova Lgica das Organizaes.
O Que Est Acontecendo.
Apreciao Crtica das Novas Abordagens.
122
AA Era
Era da
da Informao:
Informao:
Mudana
Mudana ee Incerteza
Incerteza
A influncia da TI.
A influncia da TI.
Os desafios da Era da Informao:

Os desafios da Era da Informao:
1. Conhecimento.
1. Conhecimento.
2. Digitalizao.
2. Digitalizao.
3. Virtualizao.
3. Virtualizao.
4. Molecularizao.
4. Molecularizao.
5. Integrao: redes interligadas.
5. Integrao: redes interligadas.
6. Desintermediao.
6. Desintermediao.
7. Convergncia.
7. Convergncia.
8. Inovao.
8. Inovao.
9. Produ-consumo.
9. Produ-consumo.
10. Imediatismo.
10. Imediatismo.
11. Globalizao.
11. Globalizao.
12. Discordncia.
12. Discordncia.
123
As
As solues
solues emergentes
emergentes
Melhoria
Melhoriacontnua:
contnua:
1.
1.Promover
Promoverooaprimoramento
aprimoramentocontnuo.
contnuo.
2.
2.Enfatizar
Enfatizaroocliente.
cliente.
3.
3.Reconhecer
Reconhecerooproblema
problemaabertamente.
abertamente.
4.
4.Promover
Promoveraadiscusso
discussoaberta
abertaeefranca.
franca.
5.
5.Criar
Criareeincentivar
incentivarequipes
equipesde
detrabalho.
trabalho.
6.
6.Gerenciar
Gerenciarprojetos
projetospor
porintermdio
intermdiode
deequipes
equipesmultifuncionais.
multifuncionais.
7.
7.Incentivar
Incentivaroorelacionamento
relacionamentoentre
entreas
aspessoas.
pessoas.
8.
8.Desenvolver
Desenvolveraaautodisciplina.
autodisciplina.
9.
9.Comunicar
Comunicareeinformar
informaraatodas
todasas
aspessoas.
pessoas.
10.
10.Treinar
Treinarintensivamente
intensivamenteeecapacitar
capacitartodas
todasas
aspessoas.
pessoas.
124
As
As solues
solues emergentes
emergentes
Qualidade
QualidadeTotal:
Total:
1.
1.Escolha
Escolhauma
umarea
reade
demelhoria.
melhoria.
2.
2.Defina
Definaaaequipe
equipede
detrabalho
trabalhoque
quetratar
tratarda
damelhoria.
melhoria.
3.
3.Identifique
Identifiqueos
osbenchmarks.
benchmarks.
4.
4.Analise
Analiseoomtodo
mtodoatual.
atual.
5.
5.Faa
Faaum
umestudo
estudopiloto
pilotoda
damelhoria.
melhoria.
6.
6.Implemente
Implementeas
asmelhorias.
melhorias.
125
As
As solues
solues emergentes
emergentes
eengenharia:
Reengenharia:
Reengenharia:
Reengenharia:
Fundamental.
Fundamental.
1.
1.De
Dedepartamentos
departamentospara
paraequipes
equipesde
deprocessos
processosfocadas
focadasno
nocliente.
cliente.
Radical.
Radical.
2.
2.Downsizing:
Downsizing:achatamento
achatamentoeeenxugamento.
enxugamento.
Drstica.
Drstica.
3.
3.De
Detarefas
tarefaspara
paraequipes
equipesmultifuncionais.
multifuncionais.
Processos.
Processos.
4.
4.De
Deregras
regraseeregulamentos
regulamentospara
paraautonomia
autonomiadas
daspessoas.
pessoas.
5.
5.De
Detreinamento
treinamentoespecfico
especficopara
paraeducao
educaointegral
integraldas
daspessoas.
pessoas.
6.
6.De
Deavaliao
avaliaodo
dopassado
passadopara
parametas
metasfuturas.
futuras.
7.
7.De
Desubordinao
subordinaopara
parafoco
focono
nocliente
clienteinterno
internoou
ouexterno.
externo.
8.
8.De
Degerentes
gerentescontroladores
controladorespara
paralderes
lderesimpulsionadores.
impulsionadores.
9.
9.De
Degerentes
gerentescom
comhabilidades
habilidadestcnicas
tcnicaspara
parahabilidades
habilidadesinterpessoais.
interpessoais.
As
As solues
solues emergentes
emergentes
Benchmarking:
Benchmarking:
1.
1.Conhecer
Conheceras
asoperaes
operaeseeavaliar
avaliarseus
seuspontos
pontosfortes
forteseefracos.
fracos.
2.
2.Localizar
Localizareeconhecer
conheceros
osconcorrentes
concorrenteslderes
lderesno
nomercado.
mercado.
3.
3.Incorporar
Incorporaroomelhor
melhoradotando
adotandoos
ospontos
pontosfortes
fortesdos
dosconcorrentes.
concorrentes.
Estgios
Estgiosdo
doBenchmarking:
Benchmarking:
Planejar
Analisar
Desenvolver
Melhorar
Revisar
1.1.
2.2.
3.3.
4.4.
5.5.
6.6.
7.7.
8.8.
9.9.
10.
10.
11.
11.
12.
12.
13.
13.
14.
14.
15.
15.
Selecionar
Selecionarprocessos
processosaaavaliar.
avaliar.
Identificar
o
melhor
concorrente.
Identificar o melhor concorrente.
Identificar
Identificaros
osbenchmarks.
benchmarks.
Organizar
a
equipe
Organizar a equipede
deavaliao.
avaliao.
Escolher
a
metodologia
Escolher a metodologiade
decolheita
colheitade
dedados.
dados.
Agendar
Agendarvisitas
visitasao
aoconcorrente.
concorrente.
Utilizar
Utilizaruma
umametodologia
metodologiade
decolheita
colheitade
dedados.
dados.
Comparar
Compararaaorganizao
organizaocom
comseus
seusconcorrentes.
concorrentes.
Catalogar
Catalogaras
asinformaes
informaeseecriar
criarum
umcentro
centrode
decompetncia.
competncia.
Compreender
os
processos
e
as
medidas
de
desempenho.
Compreender os processos e as medidas de desempenho.
Estabelecer
Estabelecerobjetivos
objetivosou
oupadres
padresdo
donovo
novonvel
nvelde
dedesempenho.
desempenho.
Desenvolver
planos
de
ao
para
atingir
as
metas.
Desenvolver planos de ao para atingir as metas.
Implementar
Implementaraes
aesespecficas
especficaseeintegr-las
integr-lasnos
nosprocessos
processosda
daorganizao.
organizao.
Monitorar
os
resultados
e
os
melhoramentos.
Monitorar os resultados e os melhoramentos.
Revisar
Revisarcontinuamente
continuamenteos
osbenchmarks.
benchmarks.
As
As solues
solues emergentes
emergentes
Equipes
Equipesde
deAlto
AltoDesempenho:
Desempenho:
1.
1.Participao.
Participao.
2.
2.Responsabilidade.
Responsabilidade.
3.
3.Clareza.
Clareza.
4.
4.Interao.
Interao.
5.
5.Flexibilidade.
Flexibilidade.
6.
6.Foco.
Foco.
7.
7.Criatividade.
Criatividade.
8.
8.Velocidade.
Velocidade.
128
AAnova
novalgica
lgicadas
das
organizaes
organizaes
1.
1.Cadeias
Cadeiasde
decomando
comandomais
maiscurtas.
curtas.
2.
2.Menos
Menosunidade
unidadede
decomando.
comando.
3.
3.Amplitudes
Amplitudesde
decontrole
controlemais
maisamplas.
amplas.
4.
4.Mais
Maisparticipao
participaoeeempowerment.
empowerment.
5.
5.Staff
Staffcomo
comoconsultor
consultoreeno
nocomo
comoexecutor.
executor.
6.
6.nfase
nfasenas
nasequipes
equipesde
detrabalho.
trabalho.
7.
7.AAorganizao
organizaocomo
comoum
umsistema
sistemade
deunidades
unidadesde
denegcio
negciointerdependentes.
interdependentes.
8.
8.Infoestrutura.
Infoestrutura.
9.
9.Abrandamento
Abrandamentodos
doscontroles
controlesexternos
externoss
spessoas.
pessoas.
10.
10.Foco
Focono
nonegcio
negciobsico
bsicoeeessencial
essencial(core
(corebusiness).
business).
11.
11.Consolidao
Consolidaoda
daeconomia
economiado
doconhecimento.
conhecimento.
129
O
O que
que est
est acontecendo
acontecendo
Capital
CapitalIntelectual:
Intelectual:
Gesto
Gestodo
doConhecimento:
Conhecimento:
Conhecimento a informao estruturada
Conhecimento a informao estruturada
que
quetem
temvalor
valorpara
paraaaorganizao.
organizao.
Conhecimento conduz a novas formas de
Conhecimento conduz a novas formas de
trabalho
trabalhoeede
decomunicao,
comunicao,aanovas
novas
estruturas,
tecnologias
e
a
novas
estruturas, tecnologias e a novas
formas
formasde
deinterao.
interao.
Onde est o conhecimento?
Onde est o conhecimento?
Recursos so estticos e inertes.
Recursos so estticos e inertes.
Conhecimento criado e modificado
Conhecimento criado e modificado
pelas
pelaspessoas
pessoaseeobtido
obtidopela
pelainterao
interao
social.
social.
As organizaes bem-sucedidas sabe
As organizaes bem-sucedidas sabe
motivas
motivasas
aspessoas
pessoasaaaprender
aprenderee
aplicar
seus
conhecimentos.
aplicar seus conhecimentos.
A organizao de conhecimento se
A organizao de conhecimento se
baseia
baseiana
nagesto
gestodo
doconhecimento
conhecimento(GC).
(GC).
Conhecimento um ativo intangvel.

Conhecimento um ativo intangvel.
No ocupa espao.
No ocupa espao.
a base do Capital Intelectual.
a base do Capital Intelectual.
O Capital Intelectual tem mais valor
O Capital Intelectual tem mais valor
que
queooCapital
CapitalFinanceiro
Financeirona
naEra
Erada
da
Informao.
Informao.
O Capital Intelectual formado por:
O Capital Intelectual formado por:
Nossos
Nossosclientes.
clientes.
Nossa
organizao.
Nossa organizao.
Nossas
Nossaspessoas.
pessoas.
As organizaes bem-sucedidas usam

As organizaes bem-sucedidas usam
indicadores
indicadores(como
(comoeficincia,
eficincia,renovao,
renovao,
crescimento)
para
gerir
e
monitorar
crescimento) para gerir e monitorar
seus
seusativos
ativosintangveis.
intangveis.
Nveis
Nveisde
desensibilidade
sensibilidadesocial
socialdas
das
Organizaes
Organizaes
Abordagem de sensibilidade social:
Ambiente
Organizacional
Satisfazer obrigaes legais e sociais atuais

e previstas para tendncias que afetam
indiretamente a empresa.
Abordagem de responsabilidade social:
Comunidade
Satisfazer obrigaes legais e sociais atuais

e que afetam diretamente a empresa.
Abordagem de obrigao legal e social:
Atender somente s obrigaes sociais
previstas pela legislao em vigor.
Organizao
Os
Osparadigmas
paradigmasdas
dasnovas
novas
organizaes
organizaes
Modelo do Sculo XX
Aspectos
Prottipo do Sculo XXI
Diviso do trabalho e
cadeia escalar de hierarquia
Organizao
Rede de parcerias com

valor agregado
Desenvolver a maneira atual

de fazer negcios
Misso
Criar mudanas com

valor agregado
Domsticos ou regionais
Mercados
Globais
Vantagem
Competitiva
Tempo
Custo
Ferramenta para
desenvolver a mente
Tecnologia
Ferramenta para
desenvolver colaborao
Cargos funcionais e
separados
Processo de
Trabalho
Equipes interfuncionais
de trabalho
Fora de
Trabalho
Heterognea e diversificada
Homognea e padronizada
Autocrtica
Liderana
Inspiradora e renovadora
As
As Perspectivas
Perspectivas Futuras:
Futuras:
Mudanasrpidas
rpidaseeinesperadas
inesperadasno
no
1.1.Mudanas
mundodos
dosnegcios.
negcios.
mundo
Crescimentoeeexpanso
expansodas
das
2.2.Crescimento
organizaes.
organizaes.
Atividadesque
queexigem
exigempessoas
pessoasde
de
3.3.Atividades
competnciasdiversas
diversaseeespecializadas.
especializadas.
competncias
133
Evoluo das
Abordagens
Administrativas
Adm. Esp. Jos Lemos

CRA PI n 1525
As
As trs
trs Habilidades
Habilidades do
do
Administrador
Administrador
Nvel
Institucional
Nvel
Intermedirio
Nvel
Operacional
Execuo das Operaes
Habilidades
Conceituais
Alta Direo
Gerncia
(Idias e
conceitos abstratos)
Habilidades
Humanas
(Relacionamento
Interpessoal)
Superviso
Habilidades
Tcnicas
(Manuseio de
coisas fsicas)
Fazer e executar
As
As Competncias
Competncias Durveis
Durveis
do
do Administrador
Administrador
Conhecimento
Saber.
Know-how. Informao.
Atualizao profissional.
Reciclagem constante.
Atitude
Perspectiva
Saber fazer.
Viso pessoal das coisas.
Maneira prtica de aplicar
o conhecimento na soluo
de problemas e situaes.
Saber fazer acontecer.

Comportamento ativo e proativo.
nfase na ao e no fazer acontecer.
Esprito empreendedor e de equipe.
Liderana e comunicao.
136
As
AsCompetncias
CompetnciasPessoais
Pessoaisdo
do
Administrador
Administrador
Habilidades
Conceituais
Conhecimento
(Saber)
Habilidades
Humanas
Habilidades
Tcnicas
Perspectiva
Atitude
(Saber Fazer)
(Saber Fazer Acontecer)
Sucesso
Profissional
Abrao a todos
Adm. Esp. Jos Lemos
A t a c a d o
A t a c a d o
BR 230, n 423 Floriano - PI

BR 230, n 423 Floriano - PI
CRA PI 1525
Gerente Administrativo
Fones: 89 3515-6020
9921-4087
lemos2210@hotmail.com

1 - Evolução Das Abordagens Administrativas

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UNIVERSIDADE ESTADUAL

Teoria Neoclssica da Administrao

Adm. Esp. Jos Lemos

Evoluo das Teorias

As Teorias Administrativas foram

Evoluo das Teorias

Isto , assim como os seres vivos

--------------------------------------------------------------------------------------------------------1903 --------------------------------------------- Administrao Cientfica

Evoluo das Teorias

Administrao: Conceitos, origens e

Tem como pai Frederick Winslow

Surgiu devido a necessidade de um

Tem uma viso que o aumento da

Teoria Clssica da Administrao

desenvolvida por Jules

As seis funes bsicas da

Teoria Clssica da Administrao

Jules Henri Fayol

Teoria das Relaes Humanas

As origens da Teoria das Relaes Humanas.

Teoria das Relaes Humanas

As origens da Teoria das Relaes

Teoria das Relaes Humanas

Teoria das Relaes Humanas

Teoria das Relaes Humanas

precursor foi Herbert

Teoria das Relaes Humanas

Teoria das Relaes Humanas

Teoria das Relaes

Trata a Organizao como

Trata a Organizao como grupo

Linhas claras de autoridade

Acentuada diviso do trabalho

nfase nas relaes entre as

Confiana nas regras e nos

Confiana nas pessoas

Clara separao entre linha e

Decorrncias da Teoria das

Influncia da Motivao Humana.

Etapas do ciclo motivacional

Os trs estilos de liderana

A Administrao como Cincia Social.

nfase nos meios.

nfase nos resultados.

Administrao das Operaes

Execuo das tarefas e operaes

1. As decises so tomadas mais

1. Pode ocorrer falta de informao e

2. Tomadores de deciso so os que

2. Maior custo pela exigncia de

3. Maior participao no processo

4. Proporciona excelente treinamento

4. As polticas e procedimentos podem

As quatro funes administrativas

Decorrncias da Teoria Neoclssica:

O Racionalismo da Organizao Formal.

Autoridade linear ou nica.

Estrutura simples e de fcil compreenso.

Autoridade funcional ou dividida.

Proporciona o mximo de especializao.

Estrutura Linear X Funcional X

Departamentalizao: opes de desenho

Administrao Por Objetivos