Tecnolgico Nacional de Mxico

Instituto Tecnolgico de Ciudad Guzmn

BALANCED SCORECARD
Laura Beatriz Gmez Chacn
Brenda Leticia Cobin Espinoza
Ing. Gestin Empresarial.
7 A

M-02

QU ES EL BALANCED SCORECARD?
El Balanced Scorecard (BSC / Cuadro de Mando Integral) es una
herramienta que permite enlazar estrategias y objetivos clave con
desempeo y resultados a travs de cuatro reas crticas en
cualquier empresa:
desempeo financiero
conocimiento del cliente
procesos internos de negocio
aprendizaje
crecimiento.

 Robert Kaplan, uno de sus creadores explica que se trata de una

estructura creada para integrar indicadores derivados de la estrategia.
Aunque sigue reteniendo los indicadores financieros de la actuacin
pasada, el Cuadro de Mando Integral introduce los inductores de la
actuacin financiera futura.
Los inductores, que incluyen los clientes, los procesos y las
perspectivas de aprendizaje y crecimiento, derivan de una traduccin
explcita y rigurosa de la estrategia de la organizacin en objetivos e
indicadores intangibles.

 Sin embargo, es algo ms que un nuevo sistema de medicin. Las empresas

innovadoras utilizan el Cuadro de Mando integral como el marco y estructura
central y organizativa para sus procesos. Las empresas pueden desarrollar un
Cuadro de mando Integral, con unos objetivos bastante limitados: conseguir
clarificar, obtener el consenso y centrarse en su estrategia, y luego comunicar esa
estrategia a toda la organizacin. Sin embargo, el verdadero poder del Cuadro de
mando Integral aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores en un
sistema de gestin.

A medida que ms y ms empresas trabajan con el Cuadro de Mando Integral, se

dan cuenta de que puede utilizarse para:
Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella.
Comunicar la estrategia a toda la organizacin.
Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia.
Vincular los objetivos estratgicos con los objetivos a largo plazo y los
presupuestos anuales.
Identificar y alinear las iniciativas estratgicas.
Realizar revisiones estratgicas peridicas y sistemticas
Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.

El cuadro de mando integral llena el vaco que existe en la mayora de sistemas de

gestin: la falta de un proceso sistemtico para poner en prctica la estrategia y
obtener feedback sobre ella. Los procesos de gestin alrededor del Cuadro de
Mando permiten que la organizacin se equipare y se centre en la puesta en
prctica de la estrategia a largo plazo. Utilizado de este modo, el Cuadro de Mando
Integeral se convierte en los cimientos para gestionar las organizaciones de la era
de la informacin.

 Balanced Scorecard es la principal herramienta metodolgica que traduce la

estrategia en un conjunto de medidas de la actuacin, las cuales proporcionan la
estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin.
El Cuadro de Mando Integral, CMI, es la traduccin al espaol que se da a
"Balanced Scorecard," sistema originalmente desarrollado para la medicin de
procesos financieros, el cual se ha convertido en un reconocido Sistema Integral de
Administracin de la Eficiencia o del
Desempeo. La aportacin de los creadores se centra sobre la estructuracin de los
criterios que deben seguirse en la elaboracin del cuadro demando empresarial.

BENEFICIOS:
El BSC muestra una metodologa que vincula ala estrategia de la empresa
con la accin, y tiene como objetivo fundamental convertir la estrategia de
una empresa en accin y resultados a travs de la alineacin de los objetivos
de las perspectivas:
Financiera
Clientes
Procesos internos
Aprendizaje desarrollo.

1. Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.

2. Mejora de la comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su
cumplimiento.
3. Redefinicin de la estrategia en base a resultados.
4. Traduccin de la visin y de la estrategia en accin.
5. Orientacin hacia la creacin de valor.
6. Integracin de la informacin de las diversas reas de negocio.
7. Mejora de la capacidad de anlisis y de la toma de decisiones.

Se presentan las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral, se puede

apreciar que es un sistema que considera todos los procesos estratgicos de la
organizacin:

FINANCIERO:
Tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas.
Esta perspectiva est particularmente centrada en la creacin de valor para el accionista,
con altos ndices de rendimiento y garanta de crecimiento y mantenimiento del
negocio. Esto requerir definir objetivos e indicadores que permitan responder a las
expectativas del accionista en cuanto a los parmetros financieros de: Rentabilidad,
crecimiento, y valor al accionista. Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva son:
Valor Econmico Agregado (EVA)
Retorno sobre Capital Empleado (ROCE)
Margen de Operacin
Ingresos, Rotacin de Activos

PROCESOS INTERNOS
En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos
clave de la organizacin o empresa, de cuyo xito depende la satisfaccin de las expectativas de
clientes y accionistas. Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los
objetivos e indicadores delas perspectivas Financiera y de Clientes. Esta secuencia logra la
alineacin e identificacin de las actividades y procesos claves, y permite establecerlos objetivos
especficos, que garanticen la satisfaccin de los accionistas, clientes y socios. Los indicadores de
esta perspectiva, deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u
organizacin. Sin embargo, para efectos de referencia presentamos algunos indicadores de carcter
genrico asociados a procesos:
Tiempo de ciclo del proceso (cycle time)
Niveles de Produccin

Costo Unitario por Actividad

Costos de Falla
Costos de Retrabajo, desperdicio.

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

La cuarta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven

como plataforma o motor del desempeo futuro de la empresa, y reflejan
su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.
Estas capacidades estn fundamentadas en las competencias medulares
del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la
tecnologa como impulsor de valor, la disponibilidad de informacin
estratgica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creacin de
un clima cultural propio para afianzarlas acciones transformadoras del
negocio. Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva incluyen:

Brecha de Competencias Clave (personal)

Desarrollo de Competencias clave
Retencin de personal clave
Captura y Aplicacin de Tecnologas y Valor
Generado
Ciclo de Toma de Decisiones Clave
Disponibilidad y Uso de Informacin Estratgica
Progreso en Sistemas de Informacin Estratgica
Satisfaccin del Personal
Modelaje de Valores, Confianza en el Liderazgo

CLIENTES:
En esta perspectiva se responde a las expectativas de Clientes. Del logro de los objetivos que
se plantean en esta perspectiva depender en gran medida la generacin de ingresos, y por
ende la "generacin de valor" ya reflejada en la Perspectiva Financiera. La satisfaccin de
clientes estar supeditada a la propuesta de valor que la organizacin o empresa les plantee.
Esta propuesta de valor cubre bsicamente, el espectro de expectativas compuesto por:
Precio, Calidad, Tiempo, Funcin, Imagen y Relacin. Los indicadores tpicos de este
segmento incluyen:
Satisfaccin de Clientes.
Desviaciones en Acuerdos de Servicio.
Reclamos resueltos del total de reclamos.
Incorporacin y retencin de clientes.

COMPONENTES BSICOS DE
UNBSC

Cadena de Relaciones de Causa Efecto: Que expresen el conjunto de hiptesis de la

estrategia a travs de objetivos estratgicos y su logro mediante indicadores de
desempeo.
Enlace a los Resultados Financieros: Los objetivos del negocio y sus indicadores,
deben reflejar la composicin sistmica de la estrategia, a travs de cuatro perspectivas.
Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la
maximizacin del valor creado por el negocio para sus accionistas.

 Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guas:

Se requiere un conjunto de indicadores que muestren las cosas que se necesita hacer
bien para cumplir con el objetivo. Estos miden el progreso delas acciones que propician
el logro del objetivo. El propsito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la
estrategia.
Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: Un componente fundamental es el de
definir indicadores que generen los comportamientos esperados, particularmente
aquellos que orienten ala organizacin a la adaptabilidad ante un entorno en permanente
y acelerado cambio.

 Alineacin de Iniciativas o Proyectos con la Estrategia a travs de los

Objetivos Estratgicos: Cada proyecto que exista en la empresa debe
relacionarse directamente con el apalancamiento delos logros esperados para los
diversos objetivos expresado a travs de sus indicadores.
Consenso del Equipo Directivo de la Empresa u Organizacin: El BSC, es el
resultado del dilogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr
reflejarla estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre como medir y respaldar
lo que es importante para el logro de dicha estrategia.

TIPOS DE BSC
Un Cuadro de Mandos puede elaborarse en base a mltiples criterios, en funcin
de la empresa, del sector econmico en el que lleva a cabo su actividad
mercantil, la duracin del ejercicio fiscal, etctera. Los ms frecuentes o usuales
son: En funcin del horizonte temporal. Los niveles de responsabilidad y/o
delegacin Departamentos o estructura organizativa Ciclo econmico Sector de
actividad Sistemas de informacin

LIMITACIONES DEL BSC

El BSC es un modelo de gestin que considera elementos de
medicin y que permite evidenciar que la empresa avanza
en la direccin definida en la planificacin estratgica,
contribuyendo as al logro de los objetivos planteados.

DEBILIDADES

Falta de compromiso por parte de la direccin, responsable fundamental de

definir la visin del negocio y de generar un clima de compromiso. Falta de
equilibrio entre las funciones de control y comunicacin del BSC: filosofa
negativa de gestin.
Enfoque generalista de la estrategia sin orientacin hacia las unidades de
negocio; inoperancia del modelo en la gestin diaria.

 Exceso o defecto de los indicadores seleccionados; informacin confusa e

irrelevante, o ausencia de informacin.
Esteticidad del BSC; puede no existir dinamismo en el seguimiento de la
estrategia, lo que provoca una obsolescencia de los elementos del diseo.
Visin parcial de la organizacin.

El diseo e implementacin del BSC utilizando el mapa estratgico

permite a la organizacin el establecimiento de la visin y misin, y la
descripcin de objetivos estratgicos alineados a la misma, en cuatro
perspectivas base, financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y
crecimiento, as como la definicin de metas eindicadores y las
iniciativas necesarias para lograrlos objetivos.

 El CMI es actualmente una poderosa herramienta de gestin en las

grandes compaas, que han conseguido adaptarlo a sus necesidades
especficas, logrando aglutinar en un solo informe la informacin
necesaria para la gestin, al permitir evaluar sintticamente la
evolucin de la compaa, e ilustrar para la toma de decisiones. Por
ello, es vital considerar dos caractersticas adicionales: la suficiencia y
la relevancia, para evitar que una estructura demasiado extensa pueda
disipar las bondades que lo destacaron.

 Por sus caractersticas, el BSC puede implementarse a nivel corporativo o

en unidades de negocio con visin y estrategias de negocios definidas y
que mantengan cierta autonoma funcional. Es una herramienta de gestin
y evaluacin estratgica que permite el involucramiento
de personas de los diferentes niveles de la organizacin, tener el control
del estado de salud corporativa y la forma cmo se estn encaminando
las acciones para tener un mayor alcance en el mercado y alcanzar la
visin.