El modelo de las 5 fuerzas de Porter

El modelo de las 5 fuerzas

de Porter

El modelo de las 5 fuerzas de Porter

Michael Porter

El modelo de las 5 fuerzas de Porter

Un enfoque muy popular para la planificacin de la

estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980
por Michael E. Porter en su libro Competitive
Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors.

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El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que

determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de
un mercado o de algn segmento de ste. La idea es que la
corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a
stas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:
1.
2.
3.
4.
5.

Amenaza de entrada de nuevos competidores

La rivalidad entre los competidores
Poder de negociacin de los proveedores
Poder de negociacin de los compradores
Amenaza de ingreso de productos sustitutos

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Entrada nuevas firmas

Compradores

Proveedores

Productos Sustitutos

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1. Amenaza
de
competidores

entrada

de

nuevos

El mercado o el segmento no es atractivo

dependiendo de si las barreras de entrada son
fciles o no de franquear por nuevos participantes
que puedan llegar con nuevos recursos y
capacidades para apoderarse de una porcin del
mercado.

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2. La rivalidad entre los competidores

Para una corporacin ser ms difcil competir en un
mercado o en uno de sus segmentos donde los
competidores estn muy bien posicionados, sean
muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues
constantemente estar enfrentada a guerras de
precios,
campaas
publicitarias
agresivas,
promociones y entrada de nuevos productos.

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3. Poder de negociacin de los proveedores

Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo
cuando los proveedores estn muy bien organizados
gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer
sus condiciones de precio y tamao del pedido.
La situacin ser an ms complicada si los insumos que
suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos
o son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms
crtica si al proveedor le conviene estratgicamente
integrarse hacia adelante.

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4. Poder de negociacin de los compradores

Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los
clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios
o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es
de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer
sustituciones por igual o a muy bajo costo.
A mayor organizacin de los compradores mayores sern
sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor
calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr
una disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se
hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les
conviene estratgicamente integrarse hacia atrs.

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5. Amenaza de
sustitutos

ingreso

de

productos

Un mercado o segmento no es atractivo si existen

productos sustitutos reales o potenciales.
La situacin se complica si los sustitutos estn ms
avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a
precios ms bajos reduciendo los mrgenes de
utilidad de la corporacin y de la industria.

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Las Cinco Fortalezas que guan la Competencia Industrial

Porter 1980

Competencia
potencial

Amenaza

Poder negociador

Poder negociador
Competidores en la industria

Proveedores

Compradores
Rivalidad entre ellos

Sustitutos

Amenaza

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Para ste tipo de modelo tradicional, la defensa

consista en construir barreras de entrada alrededor de
una fortaleza que tuviera la corporacin y que le
permitiera, mediante la proteccin que le daba sta
ventaja competitiva, obtener utilidades que luego poda
utilizar en investigacin y desarrollo, para financiar una
guerra de precios o para invertir en otros negocios.

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Porter identific seis barreras de entrada que podan

usarse para crearle a la corporacin una ventaja
competitiva:
1.
2.
3.
4.

Economas de Escala
Diferenciacin del Producto
Inversiones de Capital
Desventaja en Costos independientemente de la
escala
5. Acceso a los Canales de Distribucin
6. Poltica Gubernamental

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1.

Economas de Escala
Supone al que las posea, debido a que sus altos
volmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un
nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por
ejemplo, la cada de las barreras geogrficas y la
reduccin del ciclo de vida de los productos, nos obliga a
evaluar si la bsqueda de economas de escala en
mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace
vulnerables frente a competidores ms giles que operan
globalmente.

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2.

Diferenciacin del Producto

Asume que si la corporacin diferencia y posiciona
fuertemente su producto, la compaa entrante debe
hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival.
Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los
competidores o sus mejoras al producto existente
buscando crear la percepcin de una calidad ms alta,
erosionan sta barrera.

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3.

Inversiones de Capital
Considera que si la corporacin tiene fuertes recursos
financieros tendr una mejor posicin competitiva frente
a competidores ms pequeos, le permitir sobrevivir
ms tiempo que stos en una guerra de desgaste,
invertir en activos que otras compaas no pueden hacer,
tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e
influir sobre el poder poltico de los pases o regiones
donde operan.

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Hoy en da en la mayora de los pases del mundo se han

promulgado leyes antimonoplicas tratando por lo menos
en teora de evitar que las fuertes concentraciones de
capital destruyan a los competidores ms pequeos y ms
dbiles. La creacin de barreras competitivas mediante
una fuerte concentracin de recursos financieros es un
arma muy poderosa si la corporacin es flexible en la
estrategia, gil en sus movimientos tcticos y se ajusta a
las leyes antimonoplicas.

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No obstante su fuerza financiera, la corporacin debe

tener en cuenta que los pequeos competidores pueden
formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. Aqu
Sun Tzu nos advierte:
"Si se efecta un ataque en la proporcin de uno
contra diez hay que comparar, en primer lugar, la
sagacidad y la estrategia de los generales
contendientes..."

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4.

Desventaja en Costos independientemente de la

Escala
Sera el caso cuando compaas establecidas en el mercado
tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por
competidores potenciales independientemente de cual sea su
tamao y sus economas de escala.
Esas ventajas podan ser las patentes, el control sobre fuentes
de materias primas, la localizacin geogrfica, los subsidios del
gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar sta barrera la
compaa dominante utiliza su ventaja en costos para invertir
en campaas promocionales, en el rediseo del producto para
evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnologa para evitar
que la competencia cree un nicho.

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5.

Acceso a los Canales de Distribucin

En la medida que los canales de distribucin para un producto
estn bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos
competidores deben convencer a los distribuidores que acepten
sus productos mediante reduccin de precios y aumento de
mrgenes de utilidad para el canal, compartir costos de
promocin del distribuidor, comprometerse en mayores
esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que
reducir las utilidades de la compaa entrante.
Cuando no es posible penetrar los canales de distribucin
existentes, la compaa entrante adquiere a su costo su propia
estructura de distribucin y an puede crear nuevos sistemas
de distribucin y apropiarse de parte del mercado.

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6.

Poltica Gubernamental
Es una barrera de entrada que prohbe o restringe en forma
estricta a los nuevos participantes potenciales en una industria

La industria de la comida rpida no enfrenta tantas reglas y

regulaciones del gobierno como, digamos, la industria
farmacutica

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La estrategia es incrementalmente dinmica. Las fuentes de

ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo
plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado
estn siendo abatidas por jugadores hbiles y rpidos. La
fortaleza de una estrategia dada no est determinada por el
movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y
enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los
competidores y a los cambios en las demandas de los
clientes a travs del tiempo.

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El xito de la estrategia depende de que tan efectivamente

sta pueda manejar los cambios que se presenten en el
ambiente competitivo. La globalizacin y el cambio
tecnolgico estn creando nuevas formas de competencia; la
desregularizacin est cambiando las reglas de la
competencia en muchas industrias; los mercados se estn
volviendo ms complejos e impredecibles; los flujos de
informacin en un mundo fuertemente interconectado le est
permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los
competidores mucho ms rpidamente.

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Esta competencia acelerada nos est diciendo que ya

no es posible esperar por la accin del competidor para
nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevo
grito de guerra es anticiparse y prepararse para
enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de
la competencia debe enfrentarse con una rpida
contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es
meramente temporal.

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CADENA
DE VALOR
Lic. NESTOR OSCAR ZARLENGA
Instituto del Bicentenario

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Michael Porter

El anlisis del sector industrial:

Lo atractivo del sector industrial, y los determinantes de posicin
competitiva relativa dentro del sector. Hay sectores que por
naturaleza son ms lucrativos que otros y por ello, se debe analizar
lo relativo de las utilidades de una empresa, respecto de las dems
dentro de ese sector.

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Estrategias competitivas genricas:

Las dos tipos bsicos de ventaja competitiva que puede sostener
una empresa: costos bajos o diferenciacin.

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Cadena de Valor:
La herramienta de anlisis que permite ver hacia adentro de la
empresa, en bsqueda de una fuente de ventaja en cada una de
las actividades que se realizan.

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La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una

empresa como un todo, porque cada una de las actividades que se
realizan dentro de ella puede contribuir a la posicin de costo
relativo y crear base para la diferenciacin.

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Cadena de Valor segn Michael Porter

Una forma sistemtica de examinar todas las actividades que una

empresa desempea y cmo interactan es la Cadena de Valor.
Con esta herramienta, se disgrega a la empresa en sus actividades
estratgicas relevantes para comprender el comportamiento de los
costos y las fuentes de diferenciacin existentes y potenciales.
Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeando esas
actividades ms barato o mejor que sus competidores.
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Cadena de Valor segn Michael Porter

Y, qu es el VALOR?
En trminos competitivos, el VALOR es la cantidad que los
compradores estn dispuestos a pagar por lo que una empresa les
proporciona, es un reflejo del alcance del producto en cuanto al
precio y a las unidades que se pueda vender.
Una empresa es lucrativa si el valor que impone excede los costos
implicados en crear el producto.
El crear el valor para los compradores, que exceda el costo de
hacerlo, es la meta de cualquier estrategia genrica.
El VALOR, y NO el costo, debe ser usado en el anlisis de la
posicin competitiva.

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Cadena de Valor segn Michael Porter

La cadena de valor de una empresa est incrustada en un campo

ms grande de actividades, llamado Sistema de Valor.
Los Proveedores
Canales (valores)
Cadena de Valor del comprador

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Cadena de Valor segn Michael Porter

Los proveedores tienen cadenas de valor que crean y entregan
los insumos comprados usados en la cadena de valor de la
empresa. Y los proveedores no slo entregan un producto sino que
tambin pueden influir el desempeo de una empresa de muchas
maneras.
Adems, muchos productos pasan por los canales de la cadena de
valor (valor del canal) en su camino hacia el comprador. Los
canales desempean actividades adicionales que afectan al
comprador, as como influyen en las propias actividades de la
empresa.
El producto de una empresa eventualmente pasa a formar parte de
la cadena de valor del comprador.
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El obtener y mantener la ventaja competitiva depende no slo de

comprender la cadena de valor de la empresa, sino cmo encaja la
empresa en el sistema de valor general.

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Cadena de Valor segn Michael Porter

Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se dividen

en dos amplios tipos:
Actividades Primarias:
Son las implicadas en la creacin fsica del producto, su veta y
transferencia al comprador as como la asistencia posterior a la
venta. Se dividen a su vez en las cinco categoras genricas que
se observan en la imagen.

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Actividades de Apoyo:
Sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre s,
proporcionando insumos comprados, tecnologa, recursos
humanos y varias funciones de toda la empresa. Las lneas
punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento -compras- ,
la tecnologa y la gestin de recursos humanos pueden asociarse
con actividades primarias especficas, as como el apoyo a la
cadena completa. La infraestructura no est asociada a ninguna de
las actividades primarias sino que apoya a la cadena completa.
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Cadena de Valor segn Michael Porter

Las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja
competitiva.
Como cada actividad es desempeada en combinacin con su
economa, determinar si una empresa tiene un costo alto o bajo
en relacin con sus competidores.
Cmo se desempea cada actividad de valor tambin determinar
la contribucin a las necesidades del comprador y por lo mismo, a
la diferenciacin.
El comparar las cadenas de valor de los competidores expone
diferencias que determinan la ventaja competitiva.
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Realizar Diagnstico:
Los pasos a seguir para la construccin de una cadena de valor y
su posterior anlisis, se resume entonces en:
Disear la cadena de valor: de forma que todo lo que se realiza
dentro de la empresa quede capturado dentro de una de las
actividades de valor. El principio bsico para la divisin de
actividades es aislarlas cuando:
(1) Tengan economas diferentes
(2) Tengan un alto potencial de impacto de diferenciacin
(3) Representen una parte importante o creciente del costo.
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Examinar las conexiones: La cadena de valor no es una
coleccin de actividades independientes, sino un sistema de
actividades interdependientes. Los eslabones o conexiones son las
relaciones entre la forma en que se desempea una actividad y el
costo o desempeo de otra. Por lo tanto, los mismos eslabones
pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras:
optimizacin y coordinacin. Los eslabones pueden reflejar
tambin la necesidad de coordinar las actividades. Optimizando
eslabones incluso se puede lograr eliminar actividades
innecesarias.
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Utilizar el benchmarking para hacer comparaciones con los

competidores.

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Cadena de Valor segn Michael Porter

Evaluar el sistema de valor completo: Los eslabones entre la
cadena de valor de la empresa y la de los proveedores puede
proporcionar oportunidades para que la empresa aumente su
ventaja competitiva, coordinndolos y optimizndolos en funcin de
que ambos ganen de esa relacin. Los eslabones de canal son
similares a los de los proveedores. El valor del canal representa
con frecuencia una gran parte del precio de venta para el usuario
final. Hay muchos puntos de contacto entre la cadena de valor de
la empresa y las de los canales, como ser fuerza de ventas,
entrada de pedidos y logstica externa. Como con los proveedores,
la coordinacin y optimizacin conjunta con los canales puede
bajar el costo o aumentar la diferenciacin.
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Los compradores tambin tienen su cadena de valor, y el producto

de una empresa representa el insumo comprado. La diferenciacin
de una empresa resulta de cmo se relaciona su cadena de valor
con la del cliente. Se debe analizar el impacto de una empresa
para la cadena de valor del comprador. El valor es creado cuando
una empresa crea una ventaja competitiva para su comprador,
disminuye los costos de su comprador o aumenta su desempeo.

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