Unidad de Servicios

Empresariales

LEAN MANUFACTURING
Programa de Eliminacin de Desperdicios
Ing. Jos Joaquin Garca Rossel

 Add your company slogan

LOGO

Comportamiento de Clase Mundial

Como nos clasificamos?
* En una rea de trabajo de tercera-clase, los
asociados dejan desperdicios y nadie se detiene a
levantarla.
* En una rea de trabajo de segunda-clase, los
asociados dejan desperdicos pero otros la levantan.
* En una rea de trabajo de primera-clase, nadie
deja desperdicio, pero los asociados la levantarian si
la vieran.
Esto es Clase Mundial!

Objetivos de los Programas

Lean
El objetivo de los
programas Lean de
produccin son:

Takt time
Objetivos de Costo
Cero defectos
Entrega a tiempo
Cero expeditaciones.

Actividades con y sin valor

agregado
Actividades Con Valor Agregado...
transforman materias primas e informacin en partes o
productos que el cliente desea.
trabajo que transforma el material o informacin para
cumplir requerimientos del cliente.

Actividades Sin Valor Agregado...

consumen recursos, pero no contribuyen directamente al
producto.

Maneras de aumentar la produccin

1. Aumentar la Fuerza - hombre

2. Aumentar Horas - Hombre
3. Aumentar Equipo
4. Disminuir Desperdicios

JIT

Eliminar Desperdicios y variabilidad

Eliminacin de Desperdicios y Reduccin de Variabilidad

Sistema de
Lean Seis Sigma
Herramientas y Sistemas
Calidad en

Identificar

la Fuente

al Cliente

Pensar en
el Sistema

Enfoque
Mercado/
Cliente

Procesos y
Resultados

Trabajo Estandarizado

Hablar
Pioneros
con
en preIncremental Datos
Produccin
Mejora

Problemas
Son tesoros

No juzgar /
No culpar

Los Principios Bsicos

Pensar en el Sistema

Procesos Y Resultados

Los Problemas son Tesoros

No Juzgar / No Culpar

Pensar en el Sistema

Una cadena es tan fuerte como el ms dbil

de sus eslabones.
La comunicacin de informacin es crtica

El efecto sobre el equipo en total (proceso) es

considerado una ganancia.

10

Pensar en el sistema

Cada proceso (persona) es una parte de una

serie de eventos

Procesos y Resultados

Los Resultados son siempre histricos

ayer
semana pasada
mes pasado

Los Resultados son importantes, son la

razn por la que estamos en negocios

Enfoque en el PROCESO, mejoras en

RESULTADOS pueden ser obtenidos
nicamente mejorando el PROCESO

El Proceso es

AHORA
11

Los Problemas son Tesoros

Los Problemas son una montaa de oportunidades

Si un problema no es identificado, No puede haber

mejora

La gente rara vez son el problema , ellos son los

que resuelven los problemas

Los Procesos y sistemas pueden nicamente ser

Mejorados por la GENTE que reconoce y elimina
los problemas (desperdicio y variabilidad)
12

No Juzgar/ No Culpar

Elimina la bsqueda de a quin culpar

Provee oportunidades para mejorar los

problemas sistemticos

Permite el anlisis de la causa raz

Incrementa la confianza

Mejora la calidad de la comunicacin

Evita la mentalidad Matar al Mensajero

Evita crisis de orientacin

13

Los Siete Conceptos

Los sietes conceptos

1. Calidad en la fuente
2. Identificar al cliente
3. Enfoque en el Mercado/Cliente
4. Trabajo estandarizado
5. Procesos Y Resultados
6. Hablar con datos
7. Pioneros de pre-produccin

14

Desperdicios de manufactura

Productos defectuosos
Sobreproduccin
Inventarios
Movimientos excesivos
Reprocesos
Transportacin
Esperas

15

 Add your company slogan

TRABAJO GRUPAL: IDENTIFICACION DE

LOS 7 DESPERDICIOS
DESPERDICIO PROCESO

CAUSA O
MOTIVO

CANTIDAD
GENERADA

FRECUENCIA

LOGO

Cual es su rea de trabajo

OPERACIN 1
OPERACIN 2

OPERACIN 1

OPERACIN 2

OPERACIN 3
PT PT PT

17

OPERACIN 3

Eliminacin de Desperdicio en Ensamble

18

Observacin de tiempos
Observar la operacin
Identificar los elementos de la operacin y

registrarlos en el formato de Observacin de

Tiempos

Cronometrar el proceso, calcular el tiempo de cada

elemento y calcular el Tiempo Ciclo

Tomar nota de los puntos que No Agregan Valor en

la columna de Observaciones

19

Instrucciones para tiempos de ciclo

(Forma de Observacin del Tiempo)

Preparacin: Practica usando cronmetro.

Analiza y anota los elementos de
Reunirse con gente en el rea de

trabajo y explicar qu es lo que

ests haciendo y porqu lo haces.
Pdeles que trabajen a un
paso normal mientras se les
toma el tiempo.
Pdele a los operadores que
lleven acabo ciclos usando el
mismo mtodo cada vez.
Primero observa con un
compaero un par de ciclos.
Determina con tu compaero el
punto para comenzar y parar cada
ciclo.

la operacin (aprox.. 6).

Registra los tiempos en la forma
de observacin del tiempo.
Registra los problemas
(variaciones) observadas.
Hacer clculos en la sala de
entrenamiento.
Revisa tiempos con el equipo.
No promedies los ciclos toma el ms comn.
Agregar lo mnimo como
objetivo

20

Formato para observacin de tiempos

Proceso: ESCRIBIR PALABRA KAIZEN EN PIZARRN
Paso
Elemento de
1
2
3
4
5
No. la Operacin

Levantarse de la
Silla
Caminar al
2
Pizarrn
Tomar Plumn y
3
quitarle el tapn
4 Escribir en el
pizarrn KAIZEN
1

Tapar y soltar Plumn

Volver a la
Silla

7 Sentarse

Observador:

Fecha:

JOSE GARCIA

10

11

08

53

38

23

13

54

42

29

17

702

51

18

104

48

34

23

406

53

40

27

13

801

20

06

51

37

25

09

55

43

29

16

04

30

15

201

48

34

505

53

38

27

15

33

18

05

51

37

23

09

56

41

31

18

43

27

14

301

46

32

19

606

52

40

28

46

30

16

04

48

35

22

09

54

42

31

T. de
12
c/elem

27 AGOSTO 2003
Observaciones

Observacin
perdida

Tiempo ms bajo y
repetible

Tiempo de 1 ciclo

21

Anlisis de la observacin de tiempos

Paso 1: Calcular el tiempo por elemento
Caminar al pizarrn

18

Tomar el plumn y
quitarle el tapn

20
2

(20 18) = 2
Paso 2: Calcular el tiempo de cada ciclo
Sentarse
Tiempo de 1 Ciclo

46

130 216 304 348 435 522

609

46

44

46

48

44

47

47

47

22

Anlisis de la observacin de tiempos

Paso 3: Obtener el tiempo mnimo repetible de cada ciclo

Tiempo de 1 Ciclo

46

130

46

44

46

48

44

47

47

47

216 304 348 435 522

609
44

Paso 4: Obtener el tiempo mnimo repetible por elemento

Elemento de
la Operacin

Levantarse
De Silla
Caminar al
Pizarrn

10

18 1'04 48
10 11 10
20 06 51
2
2
3

34
11
37
3

23 4'06 53
10 12 11
25 09 55
2
3
2

40
11
43
3

27
10
29
2

13 8'01
11 10
16 04
3
3

23

11

T. de
c/elem

10
3

Anlisis de la observacin de tiempos

Paso 5: Analizar las observaciones (Oportunidades de Mejora)
Elemento de
la Operacin

10

11

Levantarse
De Silla

53
11
55
10

40
11
43
3

27
10
29
2

13
11
16
3

8'01
10
04
3

Tomar plumn y
quitar el tapn

T. de
C/Elem

Comentarios

10
3

Se le solt el plumn

Paso 6: Definir el tiempo por elemento

44 46 48 44 47 47 47 45
24

7
10
3
10
3
9
2
44

Formato para observacin de tiempos

Resumen

Proceso
Paso
No.

Levantarse de
Silla

08

53

38

23

13

54

42

29

17

18

104 48

34

23

406 53

40

27

13

800

10

11

10

11

10

12

11

11

10

11

Caminar el
Pizarrn
Tomar Plumn y
quitqrle el tapn

20

06

51

37

25

09

55

43

29

16

02

Escribir en
Pilarrn KAIZEN

30

15

201 48

34

505 53

38

27

11

10

10

11

10

10

11

Soltar Plumn

33

18

05

51

37

09

56

41

31

14

Velver a Sila

43

27

14

301 46

32

19

606 52

40

23

10

10

10

10

11

Sentarse

46

30

16

04

48

35

22

09

54

42

25

23

10

Fecha

27 AGO 2003

Toempo

Elemeonto de
la Operacin

JOSE GARCIA

Observador

ESCRIBIR PALABRA KAIZEN EN PIZARRN

11 12 C/Elem

702 51
9

7
10
3

10
3
9

Se le soltel plumn

Tiempo de 1 Ciclo

46 44 46 48 44 47 47 47 45 48 43

44

Tiempo ms bajo y
25 repetible

Elementos de las operaciones estndar

Tiempo takt / tiempo ciclo
Secuencia de trabajo
Inventario Estndar en Proceso (IEP)

26

Tack Time (ritmo de la cadena de valor)

Tiempo de Takt
Takt:
Takt =

El ritmo del flujo a lo largo de la Cadena de Valor

Tiempo de trabajo total disponible
Demanda actual del Cliente

, medido en unidades de tiempo

por unidad de produccin

El tiempo de trabajo disponible incluye consideraciones para paros

programados mantenimiento de oficinas, descansos, comidas, reuniones,
pero no para descomposturas.
Ejemplo: el nmero de pedidos por procesar

27

EJEMPLO: TACK TIME

Tiempo Neto
de operacin
por turno

Requerimiento
del cliente

Turno:

480 minutos

480

Descansos:

2@ 10 minutos

- 20

Limpieza:

1@ 4 minutos

- 4

Tiempo neto de operacin por Turno

456 min

Requerimiento mensual (unidades)

9600

No. Das de Trabajo /mes

Unidades/Da

Tack Time =

/ 20
480 u/da

Tiempo neto de operacin / Periodo

Requerimiento del Cliente / Periodo

Tack Time (1 turno/da) =

456 minutos /turno

480 unidades/turno

= 0,95 min/unidad
28

Tiempo Takt = 50 sec.

20
10
25

40

10
10

30
5
5

20

20

45

15
20
10

30
5
5

20

Calculo de cantidad de personal

Clculo con el
total
Clculo con
tiempo VA

TC
200 = 4.0
=
TT
50
TAV
95
=
TT
50

NAV no agrega
valor

= 1.9

Tiempo Takt = 50 sec.

19

17

19

31

33

31

Clculo quitando el tiempo que

no agrega valor
TC Objetivo

TT

NVA-N no agrega valor

pero es necesario

150
50

= 3.0

AV agrega
valor
29

Tack Time Vs. Tiempo de Ciclo

55

Secuencia de Trabajo

IEP

IEP

MP

PT

6
30

Inventario Estndar de Proceso

Tiempo de
espera
= 120 seg
requerido

Tiempo takt = 25 seg

MP

IEP =
Mesa Giratoria
para proceso
Especial
= IEP
A = Automtico
M = Manual

Inventario Estndar
en Proceso Total
(IEP)

PT

unidades

=
31

Hoja de Operaciones

32

Llenado de la Hoja de Operacin Estandar

Layout Estndar de Trabajo

Punto de
confirmacin de
calidad

MC110

Producto
Terminado

Punto de
seguridad

INSPECCIN
5

Operador

Inventario
Estndar en
Proceso (IEP)

Inventario
estndar en
proceso
mayor a 1 pza

Materia
Prima
L400

G220
33

Llenado de la Hoja de Operacin Estandar

34

TRABAJO GRUPAL

Desarrolle su Hoja de Operaciones

Estndar de su rea de trabajo

35

Reporte para la Observacin de la Operacin

36

Lista de Verificacin para Operaciones

1. Identificar el trabajo a observar
2. Explicar al operador el propsito de la
3.
4.
5.
6.
7.

observacin
Observar la operacin
Verificar que todos los elementos se realicen de
acuerdo con la HOE. Capacitar si se necesita
Identificar cualquiera de los siete desperdicios y
anotarlos en la columna de Observaciones
Identificar los malos hbitos del operador.
Capacitar si se necesita.
Identificar cualquier punto de seguridad y
anotarlo en la columna de Observaciones
37

Ejercicio para elaborar Hoja de Operacin

8. Verificar que el operador entiende bien los puntos
crticos indicados en la HOE. Capacitar si se necesita
9. Verificar que el operador entiende todas las ayudas
visuales. Capacitar si se necesita
10. Determinar si se requieren ms ayudas visuales y
anotar en la columna de Observaciones
11. Documentar todos los hallazgos, especificando las
acciones correctivas
12. Conservar la documentacin de los hallazgos y de las
acciones correctivas para usarlas como referencia

38

Principios del Kaizen Puntual

Todo el trabajo a la altura del ombligo
Trabajo horizontal, sin puntos ciegos de operacin
La presentacin de partes en un rango de 45 a cada

lado y en abanico
Alcance del brazo a una distancia de 12
Todos los ensambles, partes y mquinas a una altura
comn
Partes y herramientas en el orden de uso
Facilidad para sujetar, leer, seleccionar partes y
herramientas
Postura natural para el trabajo (de pie y caminando)

39

Mejoras esperadas con Kaizen Puntual

Eliminacin del desperdicio
Eliminacin de las variaciones
Eliminacin de puntos sobrecargados en el
proceso

Eliminacin de condiciones no razonables en el

proceso

40

4 Principios de la economa de movimiento

Eliminar movimientos innecesarios
Acortar las distancias
Facilitar los movimientos
Hacer movimientos simultneos
Elaborar listas de verificacin para cada uno
de los puntos anteriores

41

Eliminar movimientos innecesarios

Antes

Cautn

Parte

Reducir el movimento de los

ojos

Eliminar el uso de la mano

como dispositivo

Despus

Fundente

Parte

Cautn fijo
en mesa

Colocar

los
materiales
y
herramientas en el orden de
uso

Usar un contenedor de fcil

acceso para el operador

Combinar dos herramientas en

una sola

Fundente

Usar mecanismos que permitan

cargar y accionar la mquina

fcilmente
42

Acortar las distancias

Realizar el trabajo en la

Antes

posicin ms cmoda

Hacer los movimientos a la

distancia ms corta

Reducir el espacio para el

desplazamiento del operador

Despus

Usar la gravedad para mover

material

Operar la mquina en la
posicin ms cmoda

43

Facilitar los movimientos

Antes

Facilitar y quitar restricciones en los

movimientos

Usar dispositivos de gravedad

Usar la inercia
Establecer la mejor altura para la
operacin

Despus

Hacer que la sujecin y la operacin

de las herramientas sean sencillas

Mejorar los dispositivos

facilitar la carga y descarga

para

Hacer que el movimiento de la

parte, operador y la mquina sean
en la misma direccin

Hacer que las herramientas sean

ligeras y fciles de
manejar
44

Hacer movimientos

Antes

Las manos deben

comenzar y terminar
al mismo tiempo

Usar dispositivos de
sujecin para liberar
una de las manos

Despus

45

Ejemplo de Trabajo Estandarizado

1) Cada uno entiende su tarea.

2) Todas las herramientas y
equipo estan al alcance de su
mano
3) El trabajo estandard ha sido
practicado hasta la perfeccin
4) Continua observacin y
analisis conduce a un a mejora
contnua
Los desperdicios son eliminados

Alcanzar
Encontrar
Seleccionar
Transportar
Esperar

46

PIONEROS EN
PREPRODUCCIN

EVITAR PROBLEMAS
DESPUS DE QUE
COMIENZA LA
PRODUCCIN,
ASEGURAR
LA ENTREGA.

REDUCCIN
DE COSTOS

LA CALIDAD
CONSTRUIDA
EN EL PROCESO

47

Clula de Trabajo en Forma de U

Provee Flexibilidad
Entrada de material y productos terminados - en la misma rea
Numero de Operadores puede ser variado dependiendo de los req. del cliente
En el ejemplo de abajo, la clula de trabajo puede ser operada por 1 a 10
personas
Buena Comunicacin
Con equipo cercano los operadores pueden comunicarse verbalmente
Promueve Equipos
Facilita el Flujo de Una Pieza
Mejora el Acceso de Mantenimiento
Hace los Problemas Visibles
MAQUINA

DISPOSICIN (LAYOUT) EN FORMA DE U

ENTRADA
1

8
9

SALIDA

10

48

Clulas de Trabajo en forma de U

Que Hacer

Evitar que las personas se aslen

Acercar equipos
Tratar de hacer un trazo de la clula de trabajo en forma de U
Localizar personas en la parte de adentro de la U
Proporcionar acceso a mantenimiento en la parte de afuera de U
Separar el trabajo de las mquinas y las personas
Producir con flujo de una pieza
Usar controles visuales lo ms posible
Involucrar a los operadores
Usar 5S para estandarizar el rea de trabajo
Usar paquetes estndar, empaques de medida estndar
Eliminar desperdicios
Reducir Variabilidad

49

Procesos Estndar

La manera mejor, ms fcil y segura que existe:

slo debe haber un estndar.

Documentacin para saber como

Consistente en calidad, costo, y requerimientos

de entrega

Objetivo, simple.

Se debe poner en los tableros de informacin

50

Beneficios de Procesos Estndar

Direccin enfocada (mantenimiento y mejora)

Bases para entrenamiento
Bases para revisar y diagnosticar
Controles de variabilidad

51

Tres Tipos de Mejora

Mejora Continua

* Reduccin de Variabilidad

* Pasos pequeos

Innovacin
* Pasos grandes

* Sistemas Saber como

* Conocimiento del
proceso
muy fuerte
* Disciplina
* Orientado al Proceso
* Constante

* Esfuerzos

* Inversin

* Orientado al proceso
Resultado
* Frecuente

* Cambio Tecnolgico

* Orientado al

* Raro

52

Tipos de Mejora

Estandarizacin

TRABAJO GRUPAL: PROPUESTAS DE

MEJORA CONTINUA
PROCESO

CAUSA O
MOTIVO

PROPUESTA DE
MEJORA

BENEFICIOS O
RESULTADOS
ESPERADOS

53

Habla con Datos

Datos tiles estn disponibles en el lugar de trabajo
El equipo nos habla a travs de datos
- Resolver problemas con datos
- Tomar decisiones con datos

Nuestro trabajo es obtener, grabar, analizar datos

Datos no son nicamente nmeros, es lo que es observado

Si no hay datos, eso son datos

Cuando tu veas datos, cuestinalos

54

Pioneros de Pre-Produccin

El momento para simular el proceso es antes de empezar

produccin.

Planeando mejoras con tiempo, mejoras la entrega,

costo y parmetros de calidad que nuestro cliente desea.

Cambios de ingeniera de ltima hora afectan la calidad

de entrega del producto y a menudo incrementan el costo.

Retrabajo o embarques atrasados son incrementos

directos
en costo.

Trabajos hechos apurados reducen tpicamente la calidad

de las partes producidas

55

Clculo del Tiempo Takt

Definiciones

Tiempo Total Disponible: Es el tiempo total en el turno de trabajo (Marcar la

entrada y Marcar la salida).
Tiempo Neto Disponible: Es el tiempo que se ha planeado para la produccin
de partes. Se calcula restando los paros
programados como comida, descansos, tiempo de
limpieza*, juntas
etc. del tiempo total disponible.
Tiempo de Operacin: Es el tiempo en el que el proceso est produciendo
partes, o el tiempo neto disponible menos el tiempo
muerto no programado/no planeado
56

Takt Time (ritmo de la cadena de valor)

Tiempo Takt:
Es el tiempo (generalmente segundos o minutos)
requeridos para producir una parte de calidad para
satisfacer los requerimientos diarios del cliente en
el tiempo de
trabajo disponible.

Clculo del Tiempo Takt

Definiciones

Tiempo Neto disponible

Requerimientos del Cliente

Tiempo Takt (Objetivo)

Tiempo de Operacin
Requerimientos del Cliente
(Ajuste por desperdicio)

Tiempo Takt (Actual)

Las causas de las diferencias entre el Tiempo Neto

Disponible y el Tiempo de Operacin, ms los ajustes
por desperdicio son oportunidades para mejoras en el
proceso.

Takt Time (ritmo de la cadena de valor)

Requerimientos del Cliente: En el clculo del Tiempo Takt se refiere a

los requerimientos semanales del cliente
expresados en requerimientos por turno.

*Operaciones de clase
Mundial no paran el
Proceso para limpiar
57

Ejemplo del Clculo del Tiempo Takt

Tiempo Total Disponible

=
=

Tiempo Neto Disponible

Requerimientos del Cliente

=
=

Tiempo Neto Disponible

Requerimientos del Cliente

27,000 segundos = 30 segundos/unidad del

900 unidades
Takt Time (objetivo)

7:00 AM (Entrada) - 3:30pm (Salida)

8.5 horas o 510 minutos
30 minutos / Comida
20 minutos / Descansos
5 minutos / PM
5 minutos / Juntas de Equipo
450 minutos o 27,000 segundos
9,000 unidades / Semana (5 das - 2 turnos por da)
900 unidades por turno

58

Clculo del Tiempo Takt (Cont..)

Tiempo Neto Disponible
-

Tiempo de Operacin

450 minutos (27,000 segundos)

45 minutos / cambios
15 minutos / retrasos al iniciar (turno, comida)
10 minutos / paro temprano
40 minutos / equipo descompuesto
15 minutos / faltantes de material
325 minutos (19,500 segundos)

Desperdicio % = 7.5%
Tiempo de Operac. = 19,500 seg. = 19,500 seg. =

Req. del Cliente

900 (1-7.5%)
973
(ajuste por desp.)
900 (0.925)

20 segundos/unidad (Actual)

La causa de la diferencia (125 minutos) entre el Tiempo Neto Disponible

y el Tiempo de Operacin, ms el 7.5% de desperdicio, son
oportunidades para mejorar el proceso.
59

Takt Time Vs. Ciclo de Tiempo

Segundos

Calcular los Tiempos Objetivos y Tiempo Takt Real

Obtener ciclos de tiempo de operadores (tiempo para hacer su trabajo)
Identificar desperdicios en el ciclo.
40
35
30
25
20
15
10
5
0

10
5
15
A
20

Tiempo Takt Objetivo = 30 segundos

10
20
15
B
35

5
C
25

Tiempo Takt Real = 20 segundos

5
5
5
15
10
10
D
15

E
20

F
15

Operadores

1. Indicar los tiempos de Operacin y tiempos perdidos

60

Segundos

Takt Time Vs. Ciclo de Tiempo

40
35
30
25
20
15
10
5
0

10
5
15
A
20

Tiempo Takt Objetivo = 30 segundos

10
20
15
B
35

5
C
25

Tiempo Takt Real = 20 segundos

5
5
5
15
10
10

Tiempo Total del Proceso = 130 seg.

Tiempo Takt = 30 seg.
130 30 = 4.3 personas
Objetivo = 4 personas

D
15

E
20

F
15

= 35 seg
= 95 seg
= 130 seg

Tiempo Total del Proceso = 130 seg.

Desperdicios
= - 35 seg.
Valor - Agregado
= 95 seg.

61

40
35
30
25
20
15
10
5
0

Tiempo Takt Objetivo = 30 segundos

10
5
15
A
20

Tiempo Takt Real = 20 segundos

10
20
15
B
35

5
C
25

5
5
10
D
15

15
E
20

= 35 seg

10

= 95 seg

F
15

= 130 seg

Generalmente podemos iniciar nuestro reduccin de pasos de procesos en las

operaciones que tienen un menor tiempo de operacin, para ser repartidas en
las otras estaciones. Reordenar las operaciones para eliminar desperdicios de
tiempo.
62

Takt Time Vs. Ciclo de tiempo

Segundos

Takt Time Vs. Ciclo de Tiempo

40
35
30
25
20
15
10
5
0

24

24

Tiempo Takt Objetivo = 30 segundos

Tiempo Takt Mejorado = 26 segundos
2
2
24

= 8 seg

24

= 96 seg
A
26

B
26

C
26

E
26

Tiempo del Proceso Total = 104 seg.

Tiempo Takt = 26 seg.
104 26 = 4 personas
Potencial = 3 personas
(96 seg. Tiempo Takt 30 seg. = 3.2 personas)

F
= 104 seg

Tiempo del Proceso Total = 104 seg.

Desperdicio
= - 8 seg.
Valor - Agregado

=
63

96 seg.

Takt Time Vs. Ciclo de tiempo

Segundos

Takt Time Vs. Ciclo de Tiempo

Tiempo Takt Vs. Ciclo de Tiempo(Cont..)

Mejorar el Tiempo de Operacin, eliminar la mayora de Desperdicio,
calcularel Tiempo Takt mejorado = 26 segundos.

Reducir desperdicios en el ciclo de operadores, balancear la carga

de trabajo entre los operadores.
Reemplazar a otros por
entrenamiento.

Llegar a ser entrenadores.

Seguimiento de Mejora Continua.

Relevos de personas.

Nuevos Programas/ Proyectos.

Actualizar los pizarrones de

OPC.

Proyectos de Admon. Visual.

Auditora interna de ISO-9000.

64

TIEMPO DE CICLO DE OPERADOR

65

Las 11 clases de Desperdicios

Clases de Desperdicio

Descripcin

1. Desperdicios en Excesos
de Produccin

Producir ms de lo que el cliente requiere,

Producir materiales/productos no necesarios,
Producir anticipadamente.

2. Desperdicios en Personas
Esperando

Retrasos, tiempo muerto de personas

(tiempo que no agrega valor al producto).

3. Desperdicio de Transportacin

Manejo mltiple, retraso en manejo de

materiales, manejo y transportacin
innecesaria (transportacin que no agrega
valor).

4. Desperdicio de Procesamiento

Procesamiento, pasos o elementos de

trabajo o procedimientos innecesarios
(trabajo que no agrega valor).

5. Desperdicio de Inventario

Producir inventario, guardar o comprar

MP, WIP, PT en inventarios innecesarios
(incluye almacenes en cualquier rea).
66

Las 11 clases de Desperdicios

Clases de Desperdicio

Descripcin

6. Desperdicio de Movimiento

Desperdicio de movimientos de personas,

manejo excesivo, pasos o movimientos
innecesarios (movimiento que no agrega
valor).

7. Desperdicio de Fallas del

Proceso

Correccin de errores o retrabajo

(problemas de calidad).

8. Desperdicio en
Administracin

Exceso de tiempo y Mano de Obra en

trabajos directos e indirectos . Exceso de
esfuerzos o tiempos en procesos y
mtodos. (mucho papeleo para empleados)
administracin no necesaria.

9. Desperdicio o abuso de
Tecnologa

Sobre abuso de Tecnologa, demandas

excesivas de tecnologa cuando algo
simple podra ser la solucin. Abuso
innecesario de sistemas para la recoleccin
de datos. (PCS).
67

Las 11 clases de Desperdicios

Clases de Desperdicio

Descripcin

10. Desperdicio de creatividad

Restringir o eliminar la creatividad a travs de

la falta de apoyo o comportamiento negativo.
Crear un nuevo tipo o crear un ambiente de
creatividad.

11. Desperdicio de Espacio

Usar el espacio disponible para procesos de

lay out como una consideracin primaria.
Generalmente se usan los lay out como factor
para reducir otra clase de desperdicios como:
inventarios, movimiento, transportacin, etc.

68

Consideraciones Ergonmicas

Mantener Todo a la Mano

Trabajar a la Altura Adecuada
Reducir Fuerzas en Exceso
Trabajar en una Buena Postura
Minimizar la Presin Directa
Proveer Ajuste y Cambios de Postura
Proveer Espacios Libres y Accesos

69

Consideraciones de Calidad
Lista o tipos de hallazgos:
Partes que puedan ensamblarse errneamente sin que nadie se
de cuenta (Poka Yoke)
Problemas de calidad que no se pueden detectar sino hasta
mucho despus de su ensamble
Secuencias de ensamble que son difciles de repetir
Elementos de trabajo que pueden causar dao a las partes
Tipo de empaque que puede daar a las partes
Posibilidad de que se usen partes incorrectas
Estaciones crticas y ruteos
70

Protocolo de Comunicacin
Con quien deben hablar los equipos cuando se identifiquen
diferentes tipos de problemas ?
A quien notificar si:

Una situacin de no ensamble

No hay partes disponibles
Antes de hacer la medicin del tiempo ciclo
Se propone o necesita cambiar la secuencia de operacin
Se necesita balancear el trabajo entre estaciones.

Como interactuar con los operadores

Observar
Pedir retroalimentacin de los operadores en la lnea
Obtener una o dos tiempos ciclo por modelo y por estacin de trabajo a
una velocidad confortableEsperando est dentro del takt time.
71

Overall Equipment Effectiveness (OEE)

OEE (Overall Equipment Effectiveness)

Nos ayuda a identificar y mejorar
nuestro sistema productivo al
identificar cuantitativamente la
efectividad de nuestro sistema
Categoras de Prdida

Descripcin de Prdidas

Tiempo muerto
(Prdida de
Disponibilidad)

Fallas de Equipo
Cambios de modelo y
ajustes

Velocidad
(Prdida de eficiencia)

Esperas y Paros menores

(Microparos)

Defectos
(Prdida de Calidad)

Rechazo, retrabajos
Rechazos en arranques
72

Proceso de Mejoramiento de Equipo

70% - 85%

Clase Mundial

50% - 60%
3er
3erCiclo
Ciclo

Niveles
De
OEE

30% - 40%
2
2Ciclo
Ciclo

1er
1erCiclo
Ciclo

OEE Nivel 1

OEE Nivel 2

OEE Nivel 3

85%
75%
65%

Vara
por
Industria

Mayor salida sin costos adicionales

73

Overall Equipment Effectiveness (OEE)

74

OEE

Yield =

Total de produccin Cargada (Piezas Buenas, Malas, Merma)

Disponibilidad
=

Tiempo planeado para produccin Tiempo muerto

Tiempo planeado para produccin

Tiempo planeado para produccin:

Piezas Buenas

(Hora de salida Hora de entrada) +Tiempo adicional +Preparaciones Comida Edps

* Preparaciones: Tiempo necesario antes o despes del tiempo horario
en los procesos que se requiera.
* Comida: Si el proceso no para durante el tiempo de comida no se
resta de la frmula.
*Tiempo Adicional: Tiempo que se agrega al tiempo horario (tiempo
extra)

Tiempo Muerto:

Cualquier paro no programado o planeado

75

OEE

Eficiencia =

Total de produccin / Estndar

Tiempo planeado para produccin Tiempo muerto

76

TRABAJO GRUPAL:
DETERMINACION DE OEE
(ESTIMACION)
MAQUINA

HORAS
DISPONIBLES POR
MES

TOTAL DE HORAS
PARADAS NO
PROGRAMADAS

% DEFECTUOSOS
OBTENIDOS
EQUIVALENCIA EN
HORAS DE
PRODUCCION

77

OEE

78

Justo a Tiempo (JIT)

Justo A Tiempo

Justo a Tiempo (JIT)

El concepto es optimizar el flujo del material atraves de los procesos.

La tcnica es establecer un flujo constante atraves de cada proceso
sucesivo el cual concuerda exactamente con los requerimientos del
cliente.
Para realizar lo anterior, el desperdicio y la variabilidad del sistema
en total debe de reducirse o eliminarse.

79

Justo a Tiempo (JIT)

JIT es la mejora del flujo del material.

Justo a Tiempo (JIT)

Producir:
El PRODUCTO REQUERIDO
en la CANTIDAD REQUERIDA
en el TIEMPO REQUERIDO
Quin lo requiere? - - - - -El cliente!

80

Requerimientos del Cliente

Diseo / Tecnologa: Nuevas Caractersticas

Calidad:

No Defectos

Entrega:

A Tiempo

Precio (costo):

El ms bajo del Mercado

81

Qu es lo que paga tu cliente?

Transformar la materia prima en un
producto utilizable que rena los
requerimientos del cliente.
Rollos Buenos

Quin est realizando el trabajo?

Las mquinas y el equipo hacen el trabajo

Cortar
Calentar
Moldear
Ejemplo:

Qu hace la gente?
Manejan las mquinas y el equipo.
Mueven el material entre procesos.

Recortar
Terminar
Empacar
Entregar

Cmo medimos la efectividad?

RTY - mquinas y equipo.
OEE/APU - mquinas y equipo.
ROTACIN DE INVENTARIO - Movimiento
de Material. Cumplimiento de Programa.

Nota: La eficiencia del trabajo directo no es una medida primaria.

El costo total de la gente es ms apropiado. (Directo+ indirecto + salario)
82

Definicin de OEE / APU

Overall Equipment Effectiveness

OBJETIVO

1.
Disponibilidad del Equipo
93%

Ciclo de Tiempo Ideal x Salida

Tiempo de Operacin

2.
Efectividad del Equipo
93%

1)______%

= ______%

Salida Total -Rechazos

Salida Total

3.
Capacidad de la 1ra. Corrida
99%
Calcular OEE

= ______%

Tiempo de Operacin
Tiempo Neto Disponible

2)______%

= ______% >

3)______% (Produccin
= ______%
de Calidad)> 85%
Tiempo de Operacin X Ciclo Tiempo Ideal x Salida Total X Salida Total - Rechazos
Actual Productive
Salida Total
Tiempo de Operacin
TiempoUptime
Neto Disponible
APU =
Ciclo de Tiempo Ideal x Produccin de Calidad
= ______%
Tiempo Neto Disponible
83

Definicin de OEE / APU

Overall Equipment Effectiveness
1.
%
2.

OBJETIVO

Disponibilidad del Equipo

93%

1)______%

95

Salida Total(300) - Rechazos(15)

Salida Total(300)

3.
Capacidad de la 1ra. Corrida
85
99%

83

2)______%

95

= ______

83
= ______%

Ciclo de Tiempo Ideal(1) x Output(300)

Tiempo de Operacin(360)

Efectividad del Equipo

93%

Calcular OEE

85

Tiempo de Operacin(360)
Tiempo Neto Disponible(420)

= ______% >
67

3)______% (Produccin
= ______%
de Calidad)> 85%
Tiempo de Operac. X Ciclo Tiempo Ideal xSalida Total X Salida Total - Rechazos
Actual Productive
Salida Total
Tiempo de Operacin
TiempoUptime
Neto Disponible
APU =
Ciclo Tiempo Ideal(1) x Produccin de Calidad(280)
= ______% Tiempo Neto Disponible(420)
APU =

67.8

= ______%
84

Niveles de Inventario Vs. Problemas Ocultos

A
B

1
Obstculos no Vistos

2
Retrasos Tiempo
Defectos
Muerto
No Programado

85

lculo de Rotacin de Inventarios

TBU
Costo de
Bienes Vendidos Inventario

Ao

Ventas

Vueltas de Invent.

1995 FY

$140m

$120m

$20m

1996 FY

$140m

$120m

$6m

20

$14millones

86

Nivelar Produccin
Produccin Nivelada existe cuando el volumen de produccin y los
tipos de productos (modelos) son distribuidos de manera uniforme
durante el tiempo de operacin.

TIPOS DE PRODUCCION
Req.
Modelo Mensual
A
100
B

200

300

Un Mes

Lote de Produccin Mensual

100
200
300

Req.
Modelo Mensual

Lote de Produccin
Semi Mensual

100

200

300

Un Mes
50

50
100

100
150
87

150

Nivelar Produccin (Cont..)

Modelo Req.

Req.

Mensual Diario

A
B

100
200

5
10

300

15

Produccin Diaria

Un Da
5
10
15

Req.
Modelo Req.
Mensual Diario
A
B
C

100
200
300

Produccin
Sincronizada Corriente Mixta

Produccin Diaria Volmen Fijo

Un Da

5
10
15

5
5

Req.
Req.
Modelo Mensual Diario

A
B
C

100
200
300
FLUJO

Un Da

5
10
15
88

TRABAJO GRUPAL

Desarrolle un diagnstico de implementacin de

Lean Manufacturing basado en anlisis FODA
FORTALEZAS
-

OPORTUNIDADES
-

DEBILIDADES
-

AMENAZAS
-