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M RG
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T EM OT E C - T EC N OLO GIE E M OD EL LI PE R L A T U T E L A
D E G L I E C O S I S T E M I C U LT U R A L I

TEMOTEC
TEcnologie e MOdelli
per la Tutela degli
Ecosistemi Culturali

T EM OT E C - T EC N OLO GIE E M OD EL LI PE R L A T U T E L A
D E G L I E C O S I S T E M I C U LT U R A L I

SINTESI DEL PROGETTO

il progetto si propone di formare:

Esperti nella Tutela del


Patrimonio culturale
con Tecnologie ICT
T EM OT E C - T EC N OLO GIE E M OD EL LI PE R L A T U T E L A
D E G L I E C O S I S T E M I C U LT U R A L I

SINTESI DEL PROGETTO

devono soddisfare le crescenti richieste di

valorizzazione e promozione

del patrimonio culturale

T EM OT E C - T EC N OLO GIE E M OD EL LI PE R L A T U T E L A
D E G L I E C O S I S T E M I C U LT U R A L I

SINTESI DEL PROGETTO


lesperto alla fine del processo formativo sar in possesso di
competenze di base in ambito

storico- artistico
geofisico
tecnologico
manageriale

trover naturale collocazione presso enti locali, istituzioni


culturali pubbliche e private, sovrintendenze, aziende e
fondazioni sempre pi orientate alla conservazione del bene
culturale-paesaggistico al fine di facilitarne laccesso e la
valorizzazione
T EM OT E C - T EC N OLO GIE E M OD EL LI PE R L A T U T E L A
D E G L I E C O S I S T E M I C U LT U R A L I

OBIETTIVO DEL PROGETTO DI


FORMAZIONE
le risorse formate avranno
conoscenze approfondite delle
metodologie e tecniche
del Project Management

T EM OT E C - T EC N OLO GIE E M OD EL LI PE R L A T U T E L A
D E G L I E C O S I S T E M I C U LT U R A L I

OBIETTIVO DEL PROGETTO DI


FORMAZIONE
per la gestione delle
attivit e dei processi di Progetto
in modo particolare sui
Progetti di Ricerca Industriale
e/o
Sviluppo Sperimentale
T EM OT E C - T EC N OLO GIE E M OD EL LI PE R L A T U T E L A
D E G L I E C O S I S T E M I C U LT U R A L I

non facile definire cosa sono le


organizzazioni
pi facile fare esempi di
organizzazioni che cercare di
dare una definizione del termine

le organizzazioni
sono un sistema complesso di persone,
associate per il conseguimento di uno
scopo unitario, fra cui si dividono le
attivit da svolgere, secondo certe
norme, stabilendo a tal fine dei ruoli,
collegati tra loro in modo pi o meno
gerarchico, in rapporto dinamico con
lambiente esterno
(BERNARDI)

richiede modelli:
riduttivi

sistema complesso

esplicativi

in grado di mettere in luce le variabili


principali
di persone

autonomia e conformit nel


comportamento della persone
coerenza tra obiettivi:

associate per uno scopo

individuali
dellorganizzazione
dei gruppi

si dividono le attivit da svolgere


secondo certe norme

grado di specializzazione e conseguente


esigenza del coordinamento
formalizzazione delle attivit secondo
procedure scritte

stabilendo dei ruoli

autorit e responsabilit

in modo gerarchico

accentramento/decentramento
decisionale, dimensione
dellorganizzazione

in rapporto dinamico con


lambiente esterno

apertura o chiusura verso lesterno

10

L A P P R O C C I O D I M I N T Z B E R G
L E 5 PA RT I
D E L L O R G A N I Z Z A Z I O N E

1. Vertice strategico (Strategic Apex)


2. Linea intermedia (Middle Line)
3. Nucleo operativo (Operating Core)
4. Tecnostruttura (Technostructure)
5. Staff di supporto (Support Staff)
11

L E 5 PA RT I
D E L L O R G A N I Z Z A Z I O N E
1 I L N U C L E O O P E R AT I V O

Svolge lattivit
fondamentale
per
lottenimento
dei prodotti e
dei servizi
Opera con
standardizzazio
ne massima

Nucleo Operativo
(Operating Core)

Esempi : addetti agli


acquisti, alle macchine
utensili,
venditori,
spedizionieri

operai,
12

L E 5 PA RT I
D E L L O R G A N I Z Z A Z I O N E
2 I L V E RT I C E S T R AT E G I C O
Ha la responsabilit
globale
Vertice
strategico
dellorganizzazione
(strategic
apex)
Opera con
supervisione
diretta
Gestisce le
condizioni di
confine
Sviluppa la
strategia
Nucleo Operativo
(Operating Core)

Esempi : amministratore
delegato, comitato di
direzione, direttore generale

13

L E 5 PA RT I
D E L L O R G A N I Z Z A Z I O N E
3 LA LINEA INTERMEDIA
Connette il vertice
Vertice
strategico con il
strategico
(strategic
nucleo operativo
apex)

Linea Intermedia
(Middle Line)

Detiene lautorit
formale ed opera
con supervisione
diretta
Esempi : direttore di

Nucleo Operativo
(Operating Core)

stabilimento, direttore
marketing, direttore alle
vendite

14

L E 5 PA RT I
D E L L O R G A N I Z Z A Z I O N E
4 LA TECNOSTRUTTURA
Standardizza il
Vertice
lavoro degli altri
strategico
(strategic
apex)

tec
nos
tru Linea Intermedia
(Middle Line)
ttu
ra

Nucleo Operativo
(Operating Core)

Riduce la
necessit di
supervisione
diretta

Esempi : analisti del lavoro


(processo), pianificazione e
controllo (risultati),
formazione (professionalit)

15

L E 5 PA R T I
D E L L O R G A N I Z Z A Z I O N E
5 LO S TA F F D I S U P P O RT O
Vertice
strategico
(strategic
apex)

f
sta
tec
n
i
ost Linea Intermedia d
r
up
s
uttu
(Middle Line)
o rt
p
ra
o

Nucleo Operativo
(Operating Core)

Fornisce
supporto
specialistico
esterno al flusso
produttivo
Non si occupa di
standardizzazio
ne
Esempi : addetti
all'amministrazione e
finanza, paghe, pubbliche
relazioni, ufficio legale
16

L A P P R O C C I O D I M I N T Z B E R G
L E 5 PA RT I
D E L L O R G A N I Z Z A Z I O N E

Vertice strategico :

top management che dirige lorganizzazione in una prospettiva generale


Linea intermedia:
manager che coordinano sia con il vertice strategico che con il nucleo
operativo
Nucleo operativo:
dove avviene il lavoro di base di produzione di beni e servizi (operai in
unimpresa di automobili, progettisti di unimpresa di software, docenti
in universit, chirurghi in un ospedale, etc.)
Tecnostruttura :
analisti che progettano lorganizzazione stessa
Staff di supporto:
specialisti che supportano il flusso produttivo senza entrarvi (mensa,
ufficio legale, etc.)

17

L A P P R O C C I O D I M I N T Z B E R G
L E 5 P A R T I D E L L O R G A N I Z Z A Z I O N E

Consiglio di
Amministrazio
ne

Presidente
Amministrator
e Delegato

on
zi a
ca ic
if teg ler e
an r a o l n
Pi st ntr zio ma
a
a
e
Co rm am ell e
r
Fo og e d ion el
Pr on uz d
zi od lisi ro
pr a vo
An La

Venditori
(ufficio
commerciale)

Direttore
Generale

Responsabil
Responsabil
e
e Marketing
Produzione
Responsabil
Area
e
manager
stabilimento
vendita
Capireparto
e capiufficio

Country
mgr vendita

Acquisitori

Operai

(acquisti)

(Produzione)

Comitato di
Direzione
e
a
c
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sv ffic tra
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bl ioni i
b
Pu laz ion li
re laz ria
Re ust nale
d
in rso vizi i
Pe er ral
S ne
ge

Magazzinieri e
Spedizionieri
(logistica)

18

G E S T ION E

D E L LA

C ON OSCE N Z A

IN

A Z I E N DA

Strategia modelli e
tecnologie;
Capitale umano ed
innovazione;
Conoscenze
oggetto di
approfondimen
to

La conoscenza;
I requisiti del
knowlodge
management;
Modelli di realizzazione
19

GESTIONE DELLA
CONOSCENZA IN AZIENDA

conoscere unazienda
signifca
conoscere la sua
organizzazione
20

LA VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI DELLE ORGANIZZAZIONI

1. Come si esprime un giudizio di validit


di unorganizzazione?

2. Rispetto a quali parametri e variabili


possibile esprimere un tale giudizio?

21

LA VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI DELLE ORGANIZZAZIONI

negli approcci tradizionali il giudizio


dipendeva dal grado in cui una
organizzazione rispettava in modo
coerente i

Principi
organizzativi
ritenuti validi in tutte le situazioni e
per tutte le organizzazioni

22

LA VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI DELLE ORGANIZZAZIONI

negli
approcci
moderni,
parametro di riferimento

il

lobiettivo o il compito primario


(perch lorganizzazione si costituita)

IL TASK

23

LA VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI DELLE ORGANIZZAZIONI


Come pu essere il task:

identificato o da identificare
pi o meno recepito
pi o meno esplicito

24

LA VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI DELLE ORGANIZZAZIONI


Come pu essere il task:

soggettivo, in quanto pu dipendere:


a) dalla storia dellazienda
b)
dallambiente/settore
in
cui
lazienda opera
c) dalle strategie aziendali e dal suo
posizionamento competitivo
d) dai fattori critici di successo che
queste inducono
e) dalle caratteristiche delle risorse
disponibili, specie quelle critiche
25

LA VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI DELLE ORGANIZZAZIONI


Come pu essere il task:

variamente
dallambiente esterno:

influenzato

a) mantiene scambi con lesterno,


dai quali dipende per lo sviluppo
b) reagisce a quelle variazioni che
minacciano la sua sopravvivenza
c) cerca di sviluppare risorse
interne per rendersi indipendente
dallambiente esterno
26

LA VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI DELLE ORGANIZZAZIONI

Fare organizzazione
significa migliorare
1. ladattamento esterno
2. il funzionamento nei processi di
trasformazione
27

LA VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI DELLE ORGANIZZAZIONI

lorganizzazione il luogo in cui si sviluppano


attivit di:
ADATTAMENTO
rivedere e gestire i confini con lesterno
CONVERSIONE
trasformazione di input in output, cio uso di
risorse per realizzare
1.
prodotti
2.
beni
3.
servizi
28

LA VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI DELLE ORGANIZZAZIONI

Materie
prime
Persone
Risorse
informativ
e
Risorse
fnanziarie

Processi di

Prodotti
Input

Output

trasformazio
ne

e
servizi

produzione
manutenzione
adattamento
gestione

29

LA VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI DELLE ORGANIZZAZIONI

lo stato di salute dellazienda si pu


misurare tramite i
parametri di prestazione

efficienza
efficacia
flessibilit
30

LA VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI DELLE ORGANIZZAZIONI

lo stato di salute dellazienda si pu misurare tramite i

parametri di prestazione
valore risorse
prodotte
/
valore risorse
consumate

EFFICIENZ
A

output ottenuti
/
input utilizzati

misura la
capacit di
utilizzare le
risorse
il rendimento
dellorganizzazio
ne
31

LA VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI DELLE ORGANIZZAZIONI

lo stato di salute dellazienda si pu misurare tramite i

parametri di prestazione
risultati effettivi
/
risultati attesi

EFFICACIA

output effettivi
/
output previsti

misura la
capacit di
realizzare gli
obiettivi
programmati

32

LA VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI DELLE ORGANIZZAZIONI

lo stato di salute dellazienda si pu misurare tramite i

parametri di prestazione

FLESSIBILIT
A

esprime il tempo
necessario per
passare
dalloutput
attuale a un
nuovo output

33

LA VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI DELLE ORGANIZZAZIONI

i parametri relativi
efficienza
efficacia
flessibilit
possono essere adoperati per
valutare le
prestazioni di un qualunque tipo di
organizzazione
34

LA VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI DELLE ORGANIZZAZIONI

focalizzeremo la nostra attenzione su un


particolare tipo di organizzazione
limpresa
che caratterizzata dal fatto che il suo
obiettivo primario riconducibile sempre a
un obiettivo economico che, nel linguaggio
degli economisti va sotto il nome di

massimizzazione del
profitto
35

IMPRESA
il complesso di
beni e persone
organizzato
per la produzione (erogazione)
di determinati beni o servizi
il cui ammontare viene
determinato in relazione alla
domanda che ne far il mercato
con la finalit di raggiungere
specifici obiettivi di tipo economico
36

IMPRESA CARATTERI ESSENZIALI


l'impresa caratterizzata da un
determinato scopo
(produzione o scambio di beni o servizi)

e dalle conseguenti modalit adottate


per il
raggiungimento dello scopo
(organizzazione, economicit e professionalit)

attraverso l'impiego di
fattori produttivi
(capitale, mezzi di produzione, materie prime e forza lavoro)

e relativi investimenti
37

IMPRESA CARATTERI ESSENZIALI


fondamentale inoltre che
l'impresa
procuri capitale sufficiente a coprire e
superare il costo delle spese di produzione,
ossia produca un
guadagno
profitto
utile
se quest'ultima non pi in grado di
sopportare la spesa finisce inevitabilmente
col fallire
38

IMPRESA CLASSIFICAZIONE

oggetto della produzione


(manifatturiere o servizi)

settore di attivit

(alimentare,

tessile, chimico, ecc.)

dimensioni

(piccole, medie, grandi)

forma giuridica

(impresa familiare,
societ a responsabilit limitata, societ per
azioni, etc.)
39

IMPRESA
pu essere esercitata
da una persona fisica
da una persona giuridica

40

IMPRESA
si parla di impresa individuale (forma individuale)
quando
il soggetto giuridico
una persona fisica
che risponde coi propri beni delle eventuali
mancanze dell'impresa: in tal caso non c'
un'autonomia patrimoniale dell'impresa
se questa viene dichiarata fallita, anche
l'imprenditore fallisce
sono concettualmente simili all'impresa
individuale quella familiare (formata al 51% dal
capofamiglia e al 49% dai suoi familiari, con una parentela non superiore
al 2 grado)

e quella coniugale

(formata solo da marito e

moglie)

41

IMPRESA
l'impresa esercitata da
una persona giuridica
assume invece una veste societaria
(forme collettive), che pu essere di varia
natura
42

IMPRESA
le societ di persone
sono caratterizzate da
un'autonomia patrimoniale imperfetta

in cui cio il patrimonio della societ non


perfettamente distinto da quello dei soci,
per cui i creditori possono rivalersi (se il
patrimonio societario insufficiente) anche sui beni dei
soci
43

IMPRESA
si pu avere una
societ semplice (s. s.) nel caso in cui
non sia necessario svolgere una attivit
commerciale, ma si abbia la necessit
di gestire un'attivit (agricola o professionale,
come ad esempio uno studio associato);
una societ in nome collettivo (s.n.c.) in
cui tutti i soci sono responsabili (in egual
parte
e
con
tutto
il
loro
patrimonio)
delle
obbligazioni della societ

44

IMPRESA
si pu avere una
societ in accomandita semplice
soci

(s. a. s.)

in cui i

accomandatari amministrano la societ e


rispondono con tutto il loro patrimonio
mentre i soci
accomandanti rispondono limitatamente al
capitale conferito e non possono amministrare
la societ (questa tipologia permette a un soggetto di investire in
un'impresa senza
accomandante)

assumersene

rischi,

diventando

quindi

socio

45

IMPRESA
le societ di capitali
sono dei soggetti giuridici che godono di
autonomia patrimoniale perfetta
(il patrimonio della societ distinto da quello dei soci)

se una societ di capitali fallisce, i creditori


possono attingere solo dal patrimonio della
societ (capitali, beni immobili, vendita di brevetti posseduti dalla
stessa, ecc..)

il patrimonio dei soci non viene intaccato e una


volta esaurito il patrimonio della societ, se ci
sono ancora debiti, essi restano insoluti
46

IMPRESA
le possibili forme che pu assumere
sono:
societ a responsabilit limitata
societ per azioni

(s. r. l.)

(s. p. a.)

societ in accomandita per azioni (s. a.


p. a.)
47

IMPRESA
le societ cooperative

rappresentano una particolare forma


societaria, le cui peculiarit sono
connesse allo scopo mutualistico che
perseguono

48

SCHEMA DELLE VARIE FORME CHE PU


ASSUMERE UNIMPRESA

49

IMPRESA
le imprese che producono beni
materiali si dividono in:
Imprese agricole

(producono beni non


necessariamente sfruttando processi naturali legati
alla terra, allevano animali, curano cicli biologici,
praticano l'attivit boschiva)

Imprese artigianali e industriali


(compiono trasformazioni dei beni)

50

IMPRESA
OBIETTIVI ECONOMICI DELLIMPRESA

breve periodo
lungo periodo

51

IMPRESA
OBIETTIVI ECONOMICI DELLIMPRESA

breve periodo

sono obiettivi operativi atti ad


ottenere un profitto soddisfacente
in un arco temporale di 1 anno

52

IMPRESA
OBIETTIVI ECONOMICI DELLIMPRESA

lungo periodo
sono le scelte strategiche
larco temporale di riferimento
3 5 anni
attuate allo scopo di perpetuare la
capacit di ottenere livelli di
profitto soddisfacenti
53

IMPRESA
OBIETTIVI ECONOMICI DELLIMPRESA

lungo periodo
obiettivi di sviluppo:
aumentare la propria quota di
mercato
diversificare
i
prodotti/servizi
offerti
ampliare i propri mercati
migliorare la qualit dei prodotti

54

IMPRESA
OBIETTIVI ECONOMICI DELLIMPRESA

rilevanza della congruenza tra


scelte strategiche
ed
obiettivi operativi
ovvero
nel breve periodo
soddisfacente livello di profitto
e
nel lungo periodo
soddisfacenti tassi di sviluppo
55

IL SISTEMA IMPRESA

INPUT
Materiali
Persone
Capitali
Macchinar
i
Tecnologi
a
Know-how

processo di
trasformazion
e
Flusso fsico
Flusso informativo
Flusso economico fnanziario
Flusso decisionale
programm. e controllo
organizzativo e personale

OUTPUT
Beni
Servizi
Livello
tecnologico
Sviluppo
professional
e
soddisfazio
ne

56

I 14 PRINCIPI DI GESTIONE DI HENRI FAYOL


la struttura aziendale

un organismo complesso
per plasmare e organizzare al meglio la sua
architettura sono previsti:
alcuni interventi standard
altri calibrati alla situazione operativa specifica

57

LA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA

i
quattro
componenti base
dellorganizzazion
e
58

LA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA

1. struttura
2. meccanismi operativi
3. processi
4. cultura
59

LA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA

struttura
lintelaiatura formale
dellazienda
hardware
dellorganizzazione
60

LA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA

sono tutte le variabili che


per
essere
modificate
hanno bisogno di un atto
formale (es. organigrammi,
procedure, descrizioni dei
compiti, criteri di divisione
del lavoro, gruppi di lavoro,
ecc).
61

LA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA
le strutture organizzative sono
determinate dalle scelte relative a:
configurazione
criterio di divisione del lavoro e
raggruppamento dei compiti in unit
definizione del numero di livelli gerarchici ed
ampiezza del controllo
modalit e criteri di coordinamento gerarchico
definizione di mansioni e ruoli
grado di strutturazione e formalizzazione dei
compiti

62

LA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA

MECCANISMI OPERATIVI
le regole di collegamento fra le
posizioni definite dalla struttura che
definiscono come si possono e/o
debbono svolgere le diverse attivit
il software dellorganizzazione
63

LA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA

MECCANISMI OPERATIVI
linsieme di strumenti gestionali che
rendono operativa una struttura
(sistema di controllo di gestione,
sistema premiante, localizzazione
fisica, ecc.)

64

LA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA

processi
linsieme delle relazioni sociopsicologiche
fra individui
fra gruppi
fra individui e gruppi
(es. atteggiamenti, comportamenti, percezioni di s e
degli altri, stile di leadership, motivazione, ecc.)
65

LA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA

cultura
linsieme dei valori condivisi dai
membri dellorganizzazione
chi siamo, cosa vogliamo, come reagiamo
ai cambiamenti
(es. ci che viene insegnato ai nuovi assunti come il
modo pi corretto di percepire, pensare, sentire in
relazione a un determinato problema)
66

ANALISI DELLA FATTIBILIT AZIENDALE


dopo aver scelto i criteri di
progettazione

(o riprogettazione)

organizzativa

occorre
fare unanalisi di fattibilit, sia dal punto di vista
economico che in merito alle risorse umane
disponibili, al fine di evitare limpossibilit
realizzativa della nuova struttura organizzativa
ed in ogni caso per tenere conto delle limitazioni
imposte
67

ANALISI DELLA FATTIBILIT AZIENDALE

68

EVOLUZIONE DELLE STRUTTURE


ORGANIZZATIVE

come si pu intervenire per migliorare i


livelli delle prestazioni aziendali?
1.nuove
o
migliori
prodotto/mercato

combinazioni

2.migliori livelli di tecnologia


3.razionalizzazione delle risorse economico
-finanziarie
4.modifica dellorganizzazione
69

MODIFICA DELLORGANIZZAZIONE

migliorando
funzionamento/integrazione interna

il

migliorando il grado di adattamento


verso lesterno
IN COERENZA CON LE STRATEGIE
AZIENDALI
70

MODIFICA DELLORGANIZZAZIONE

quindi lorganizzazione una variabile


progettabile
pianificabile
come tutte le altre componenti
aziendali
71

SCHEMA DI SINTESI

72

SCHEMA DI SINTESI

73

SCHEMA DI SINTESI

74

PROGETTAZIONE A LIVELLO MICRO


LORGANIZZAZIONE DEL LAVORO

lo studio del lavoro

(tempi

metodi,

tipologie

di

produzione)

la

scomposizione

del

lavoro

(i

movimenti

elementari, ergonomia)

lanalisi dei tempi

(efficienza, produttivit, forme di

retribuzioni)

job description

(mansioni, posizioni, ruoli)

75

LORGANIZZAZIONE DEL LAVORO


LO STUDIO DEL LAVORO

si definisce lorganizzazione del lavoro


partendo dallo studio del lavoro stesso
che a sua volta si divide in:
STUDIO DEI METODI
STUDIO DEI TEMPI
76

LORGANIZZAZIONE DEL LAVORO


LO STUDIO DEL LAVORO

STUDIO DEI METODI


consiste nella rilevazione sistematica
delle modalit con le quali viene
compiuto un lavoro al fine di proporre
lintroduzione di metodi operativi pi
semplici e razionali destinati a ridurre i
costi di produzione
77

LORGANIZZAZIONE DEL LAVORO


LO STUDIO DEL LAVORO

STUDIO DEI TEMPI


che consiste nellapplicazione di
tecniche che tendono a stabilire il
tempo occorrente ad un
operatore qualificato per sviluppare
una attivit
specifica ad un definito livello di
prestazione

78

LORGANIZZAZIONE DEL LAVORO


SCHEMA DELLO STUDIO DEL LAVORO

79

LORGANIZZAZIONE DEL LAVORO


LO STUDIO DEL LAVORO

lanalisi del lavoro si applica


anche ogni qualvolta sia
necessario modificare i
prodotti o i processi

80

LORGANIZZAZIONE DEL LAVORO


LO STUDIO DEL LAVORO

le finalit dello studio del lavoro sono:


utilizzazione razionale degli impianti, macchine e
attrezzature
miglioramento dei posti di lavoro con leliminazione dei
movimenti non necessari
riduzione della fatica della manodopera
garantire la sicurezza del lavoro
determinare degli standard di produzione
aumento della produttivit
determinazione del costo del prodotto
consentire
una
corretta
programmazione
produzione
definizione di sistemi di incentivazione

della

81

LORGANIZZAZIONE DEL LAVORO


SCOMPOSIZIONE DEL LAVORO

alcune definizioni importanti:


PROCESSO
insieme programmato di attivit che permette
di realizzare un prodotto complesso di
caratteristiche ben definite, pu essere
suddiviso in cicli
CICLO DI LAVORO
successione logica di azioni atte a trasformare
un materiale indefinito o grezzo in un
elemento utilizzabile per ottenere il prodotto
finale. Esso pu essere suddiviso in operazioni
82

LORGANIZZAZIONE DEL LAVORO


SCOMPOSIZIONE DEL LAVORO

OPERAZIONE
intervento che svolto secondo il modo (metodo)
migliore realizza sullo stesso pezzo o in una
medesima postazione, una parte definita del
ciclo, pu essere suddivisa in fasi o operazioni
elementari
OPERAZIONE ELEMENTARE
parte delloperazione, costituita da un insieme
di movimenti semplici, facilmente individuabili,
di facile misurazione e valutazione, pu essere
suddivisa in micromovimenti
83

LORGANIZZAZIONE DEL LAVORO


SCOMPOSIZIONE DEL LAVORO

MICROMOVIMENTO
il movimento elementare degli arti,
del busto degli occhi, che rappresenta
il massimo livello pratico di analisi
realizzabile per una qualsiasi attivit
lavorativa

84

LORGANIZZAZIONE DEL LAVORO


SCOMPOSIZIONE DEL LAVORO

definizione delle OPERAZIONI


OPERAZIONE LIBERA

una
operazione
prettamente
manuale, la cui durata pu oscillare
entro ampi spazi o limiti in funzione dei
livelli
di
prestazione
volutamente
assunti da chi opera. Per esempio: il
confezionamento di una borsa o di
85
cucitura di una tomaia sulla suola

LORGANIZZAZIONE DEL LAVORO


SCOMPOSIZIONE DEL LAVORO

definizione delle OPERAZIONI:


OPERAZIONE LIMITATA
una operazione manuale la cui durata
sempre funzione del livello della prestazione
delladdetto, ma resta contenuta entro i
limiti massimi e minimi dovuti allinfluenza
dei vincoli tecnologici o impiantistici. Per
esempio: foratura con trapano sensitivo o,
verniciatura con aerografo
86

LORGANIZZAZIONE DEL LAVORO


SCOMPOSIZIONE DEL LAVORO

definizione delle OPERAZIONI:


OPERAZIONE VINCOLATA
un insieme di operazioni elementari,
manuali e tecnologiche, la cui durata
influenzata da vincoli di automazione
per esempio: tornitura del diametro
esterno di un ingranaggio oppure tutte
le operazioni di montaggio in linea
87

LORGANIZZAZIONE DEL LAVORO


SCOMPOSIZIONE DEL LAVORO

definizione delle OPERAZIONI:


OPERAZIONE TECNOLOGICA
quella operazione dove comanda la
macchina automatica e la cui durata
dipende soltanto dai parametri tecnici
imposti. Per esempio: pressofusioni in
P.V.C. o in leghe leggere
88

LORGANIZZAZIONE DEL LAVORO


ANALISI DEI TEMPI DI LAVORAZIONE

tale metodologia consente di scoprire,


ridurre o addirittura eliminare il tempo
non produttivo
ossia
il tempo nel quale non viene eseguito
lavoro utile al processo
89

LORGANIZZAZIONE DEL LAVORO


ANALISI DEI TEMPI DI LAVORAZIONE

le tecniche dirette di misura:


il cronometraggio globale
il cronometraggio analitico o rilievo
cronotecnico
il
metodo
delle
osservazioni
istantanee = work-sampling
il rilievo cinematografico
la registrazione automatica
90

LORGANIZZAZIONE DEL LAVORO


ANALISI DEI TEMPI DI LAVORAZIONE

le tecniche indirette di misura


ricordiamo:
la stima
il confronto
la sintesi dei tempi standard
i sistemi dei tempi predeterminati
nei vari sistemi in genere americani

91

LORGANIZZAZIONE DEL LAVORO


ANALISI DEI TEMPI DI LAVORAZIONE

alla fine dellanalisi del lavoro tra gli


indici da tenere sotto controllo, perch
incidono sui costi, ci sono:
rendimento
produttivit
lefficienza
92

LORGANIZZAZIONE DEL LAVORO


ANALISI DEI TEMPI DI LAVORAZIONE

IL RENDIMENTO: si intende
R = tempo assegnato/tempo
consuntivato
al netto delle perdite tecniche come:
scarti,
montaggi
fuori
sequenza,
operazioni extra ciclo, materiali non a
disegno,
macchine
o
attrezzature
carenti o diverse dalle previste etc
93

LORGANIZZAZIONE DEL LAVORO


ANALISI DEI TEMPI DI LAVORAZIONE

LEFFICIENZA
espresso in %, si intende il limite di
conseguimento
degli
obiettivi
assegnati per un determinato periodo
gestionale

94

LORGANIZZAZIONE DEL LAVORO


ANALISI DEI TEMPI DI LAVORAZIONE

LA PRODUTTIVITA
si intende luso efficiente ed efficace
delle
risorse
impiegate
nella
produzione di beni e servizi
viene di solito espresso :
P=NPRODOTTI / RISORSE IMPIEGATE
95

LORGANIZZAZIONE DEL LAVORO


MANUALE AZIENDALE DELLORGANIZZAZIONE

al fine di evitare sovrapposizioni di


compiti o addirittura carenza degli
stessi, buona norma redigere il
manuale aziendale dellorganizzazione

96

LORGANIZZAZIONE DEL LAVORO


MANUALE AZIENDALE DELLORGANIZZAZIONE

il
manuale
aziendale
dellorganizzazione
riporter
in
dettaglio:
la struttura
gli
organigrammi
che
sono
la
rappresentazione grafica di dettaglio
della struttura stessa
lindicazione
delle
persone
che
svolgono le attivit previste con la
definizione delle attivit stesse ed i
legami gerarchici o funzionali che
97

LORGANIZZAZIONE DEL LAVORO


MANUALE AZIENDALE DELLORGANIZZAZIONE

gli organici
sono le quantit di persone addette ad
una attivit specifica, suddivise per
inquadramento cio:
dirigenti
funzionari
impiegati
operai (a loro volta divisi per livello contrattuale)
98

LORGANIZZAZIONE DEL LAVORO


MANUALE AZIENDALE DELLORGANIZZAZIONE

nello
stesso
documento
verranno
ancora
indicate
in
dettaglio
le
descrizioni:
delle funzioni
delle attivit
delle mansioni
in tal caso si parler di
JOB-DESCRIPTION
99

LORGANIZZAZIONE DEL LAVORO


MANUALE AZIENDALE DELLORGANIZZAZIONE

100

LORGANIZZAZIONE DEL LAVORO


MANUALE AZIENDALE DELLORGANIZZAZIONE

completata la Job-description, qualora


sia necessario, si pu procedere alla
valutazione della stessa posizione
attuando quella che si chiama:
JOB EVALUATION
si procede esaminando e giudicando in
collaborazione del capo diretto, i livelli
di
autonomia
ed
iniziativa
della
posizione in esame
101

LORGANIZZAZIONE DEL LAVORO


MANUALE AZIENDALE DELLORGANIZZAZIONE

quando
in
funzione
di
analisi
organizzative
si
ritiene
di
dover
unificare due o pi posizioni in una
struttura
differente
o
in
una
organizzazione pi snella si parla di
JOB ENRICHMENT

102

LORGANIZZAZIONE DEL LAVORO


MANUALE AZIENDALE DELLORGANIZZAZIONE

quando si tende a ridurre le posizioni in


organico e passare da due o pi
posizioni ad una sola si parla di
JOB-ENLARGEMENT

103

LORGANIZZAZIONE DEL LAVORO


MANUALE AZIENDALE DELLORGANIZZAZIONE

il manuale dellorganizzazione riporter


linsieme delle
PROCEDURE AZIENDALI
si intende per procedura aziendale la
descrizione minuziosa dei compiti delle
responsabilit
dei
flussi
delle
informazioni, della documentazione
arrivando a specificare il numero delle
copie dei documenti che sono necessari
a svolgere una determinata attivit in
maniera uguale per tutti perch non vi
104

LORGANIZZAZIONE DEL LAVORO


MANUALE AZIENDALE DELLORGANIZZAZIONE

ad esempio si parla di procedure che


regolano:
lacquisto di materiali e prestazioni
su piazza
le visite mediche aziendali
come
si
debbano
introdurre
modifiche sul prodotto etc.

105

LORGANIZZAZIONE DEL LAVORO


MANUALE AZIENDALE DELLORGANIZZAZIONE

per aziende molto diversificate labilit


dellestensore della procedura quella
di cogliere lessenza delle norme,
lasciando alla sensibilit dellutente di
servirsi della copia in pi o in meno per
i suoi usi specifici e quindi di redigere
procedure
quadro
non
burocraticizzate
106

IL COORDINAMENTO ORGANIZZATIVO

il coordinamento organizzativo
nasce dallesigenza di armonizzare il
funzionamento delle singole unit
produttive collocate a livelli diversi
della struttura organizzativa

107

IL COORDINAMENTO ORGANIZZATIVO

si riferisce a:
1. alla coerenza degli obiettivi tra le
diverse
unit,
sia
verticale
che
orizzontale
2. alle modalit realizzative delle
prestazioni ed alla loro economicit
3. al tempo ovvero alla sincronizzazione
nellavanzamento delle attivit tra loro
collegate
108

IL COORDINAMENTO ORGANIZZATIVO

Fattori che influenzano lesigenza del


coordinamento:
1.il grado di differenziazione fra le
unit
2.linterdipendenza fra le unit
3.lincertezza del compito ovvero la
complessit
delle funzioni svolte nelle unit
4.le dimensioni delle unit
109

IL COORDINAMENTO ORGANIZZATIVO

1.il grado di differenziazione fra le


unit
ovvero quanto e come le unit
sviluppano
nel
tempo
certe
caratteristiche, ad esempio:
orientamento temporale delle attivit
e delle decisioni
grado di strutturazione dei compiti
tipi di obiettivi preminenti
tipi
e
modalit
di
relazioni
110
interpersonali adottate

IL COORDINAMENTO ORGANIZZATIVO

1.il grado di differenziazione fra le


unit

indotto
dalle
caratteristiche
dellambiente esterno con cui lunit
in rapporto nonch dalle caratteristiche
progettuali
ovvero
dai
criteri
di
raggruppamento
utilizzati
per
comporre le unit
111

IL COORDINAMENTO ORGANIZZATIVO

1.il grado di differenziazione fra le


unit
conclusione
quanto maggiore sar il grado di
differenziazione fra una o pi unit,
tanto pi difficile e complesso sar il
coordinamento fra le stesse
112

IL COORDINAMENTO ORGANIZZATIVO

2.linterdipendenza fra le unit

il collegamento esistente tra le varie


unit, in termini di flusso operativo e
decisionale

113

IL COORDINAMENTO ORGANIZZATIVO

2.linterdipendenza fra le unit


Tre tipi di interdipendenza:
2.1 generica
2.2 sequenziale
2.3 reciproca
114

IL COORDINAMENTO ORGANIZZATIVO

2.linterdipendenza fra le unit


2.1 generica
quando
ogni
parte
fornisce
un
contributo separabile dallinsieme ed
supportata dallinsieme nel senso che
da questo trae le risorse necessarie al
suo funzionamento (es. divisioni di prodotto di
unazienda multidivisionale)

115

IL COORDINAMENTO ORGANIZZATIVO

2.linterdipendenza fra le unit


2.2 sequenziale
quando
loutput
per
una
unit
costituisce linput per laltra unit (es.
ununit di produzione che alimenta ununit di montaggio)

116

IL COORDINAMENTO ORGANIZZATIVO

2.linterdipendenza fra le unit


2.3 reciproca
quando
loutput
per
una
unit
costituisce linput per laltra unit ed
anche il contrario (es. il caso dello sviluppo di nuovi
prodotti)

117

LINCERTEZZA DEL COMPITO

la differenza tra
le informazioni necessarie

(funzione della diversit degli

output, degli input, del livello di prestazione attesa)

e
le informazioni disponibili

(funzione della capacit di


raccoglierle, ovvero della storia dellorganizzazione, delle competenze e
delle specializzazioni disponibili, del sistema informativo)

ovvero
le
informazioni
da
trattare
durante
svolgimento del compito che dipendono
dal tipo di decisioni da adottare
dalla tecnologia disponibile

lo

118

LINCERTEZZA DEL TASK (COMPITO) DIPENDE DA

119

LINCERTEZZA DEL COMPITO

IL GRADO DI VARIABILIT del task


determina:
il livello di standardizzazione (quanto di
pu tradurre in procedure)

il livello di routinizzazione
il livello di meccanizzazione
ovvero
il livello di strutturazione ossia la
possibilit di far
ricorso a modalit di coordinamento a
120
preventivo,

LINCERTEZZA DEL COMPITO

IL
GRADO
DI
organizzativa su:
il livello di

DIFFICOLT
competenza

ha

influenza

professionale

(specializzazione)

il livello di complessit organizzativa ovvero


grado e livello di differenziazione orizzontale
e verticale (quanta specializzazione e quanto coordinamento)
influenza i modelli decisionali e soprattutto i
modelli di coordinamento
allaumentare delle difficolt si dovr passare
gradualmente a modalit di coordinamento
sempre pi sofisticate e complesse
121

IL COSTO DEL COORDINAMENTO

la crescita dellesigenza del coordinamento fa


crescere il costo del coordinamento medesimo
nellambito delle organizzazioni, si tende a
ricercare
le
soluzioni
che,
a
parit
di
prestazione, minimizzano i costi, in particolare
quelli di coordinamento
le prestazioni di una organizzazione sono
migliori quando le azioni delle sue parti sono
coordinate rispetto a quanto ogni parte
dellorganizzazione agisce in modo indipendente
122

IL COSTO DEL COORDINAMENTO

il
livello
di
coordinamento
perseguito in assoluto

non

va

esiste un punto oltre il quale il costo del


coordinamento maggiore dei benefici che
produce

sempre
opportuno
individuare
dei
meccanismi di coordinamento meno costosi
a parit di coordinamento realizzato o pi
efficaci a parit di costo
123

MODALIT DI COORDINAMENTO

1.
2.
3.
4.
5.
6.

PROCEDURE E NORME
PIANI E PROGRAMMI
GERARCHIA
RELAZIONI ORIZZONTALI
RIUNIONI PROGRAMMATE
RIUNIONI NON PROGRAMMATE

124

MODALIT DI COORDINAMENTO

PROCEDURE E NORME
si specificano in anticipo quali dovranno essere i
comportamenti da adottare, in relazione ai compiti
svolti, nelle specifiche situazioni
vantaggi:
a) si elimina la necessit di trattare ogni situazione
come nuova
b) si assicura stabilit per lesecuzione dei compiti
c) si garantisce la sostituibilit del personale nel
tempo e nei luoghi
125

MODALIT DI COORDINAMENTO

PROCEDURE E NORME

si adatta bene in situazioni ad alta


ripetitivit di situazioni simili, quindi
tipico delle organizzazioni di grandi
dimensioni

126

MODALIT DI COORDINAMENTO

PIANI E PROGRAMMI
lorganizzazione si limita a prefissare obiettivi
o specifiche di prestazione, lasciando ai
membri la scelta delle modalit operative pi
opportune per realizzare tali obiettivi
dato il sovraccarico di coordinamento dei
livelli pi alti dellorganizzazione, ne consegue
un aumento di delega verso i livelli inferiori
127

MODALIT DI COORDINAMENTO

PIANI E PROGRAMMI

pone dei problemi di controllo, dato il


maggiore grado di libert consentito ai
subordinati ai quali si fa fronte con
accurata selezione e addestramento,
rigorosa selezione delle necessit di
deleghe, controllo di gestione (controllo a
posteriori)
128

MODALIT DI COORDINAMENTO

GERARCHIA
agisce a due livelli:
1) identifica la persona a cui rivolgersi nei
casi non previsti dalle procedure
2) conferma
i
comportamenti
attesi
attraverso la gestione dei meccanismi di
premio/sanzione
strumento piuttosto costoso poich tende ad
autoriprodursi
ha il vantaggio di essere flessibile, sia
nelluso che nella gestione
129

MODALIT DI COORDINAMENTO

RELAZIONI ORIZZONTALI
creazione o consenso di relazioni
laterali fra unit e/o posizioni di lavoro
e conseguente formulazione congiunta
delle decisioni
si sposta il livello decisionale verso il
basso
ovvero
si
decentrano
le decisioni
senza
modificare la struttura gerarchica e
130
senza
dover
creare
gruppi

MODALIT DI COORDINAMENTO

RELAZIONI ORIZZONTALI
in alcuni casi questo ruolo pu
assumere carattere formale pi preciso
e la sua funzione diventa quella di
rappresentare la direzione superiore
nelle decisioni inter-unit per quanto
attiene ad una particolare linea di
prodotto (es. product manager) o
particolare
progetto (es. project
manager)
131

MODALIT DI COORDINAMENTO

RIUNIONI PROGRAMMATE
il
coordinamento
avviene
con
la
creazione di appositi comitati e/o la
convocazione
di
apposite
riunioni
programmate, con vari tipi di obiettivi:
scambio di informazioni
presa di decisioni
assunzioni di impegni reciproci fra gli
enti, ecc.
132

MODALIT DI COORDINAMENTO

RIUNIONI NON PROGRAMMATE


quando i problemi da analizzare e le
decisioni da prendere sono complesse,
imprevedibili e non ripetitivi si ricorre a
gruppi di lavoro e/o riunioni estemporanee
il gruppo di lavoro o la task-force che ne
scaturisce ha una durata definita e agisce in
parallelo alla struttura organizzativa di
base
133

MODALIT DI COORDINAMENTO

RIUNIONI NON PROGRAMMATE


quando lo specifico problema per cui il
gruppo stato creato risolto, il
gruppo
stesso
si
scioglie
e
i
componenti rientrano nella loro unit di
appartenenza

134

COME REDIGERE UN PROGETTO


La preparazione di una proposta
progettuale
complessa
individuato il settore di riferimento, si
consiglia di consultare il sito del
Programma di riferimento per informarsi
sui
requisiti
di
partecipazione
e
scaricare la documentazione necessaria
T EM OT E C - T EC N OLO GIE E M OD EL LI PE R L A T U T E L A
D E G L I E C O S I S T E M I C U LT U R A L I

135

DEFINIZIONE DELLE TIPOLOGIA DI


PROGETTO
un progetto UE pu finanziare
sostenere una serie di attivit quali

creazione di reti
scambi di buone pratiche
accesso
transnazionale
infrastrutture
.

alle

T EM OT E C - T EC N OLO GIE E M OD EL LI PE R L A T U T E L A
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136

COME REDIGERE UN PROGETTO


Nellinvito a presentare proposte progettuali
(call o bando)
sempre indicato un indirizzo
Internet di riferimento per trovare ulteriori ed
utili informazioni come ad es.
le linee guida del Programma
la guida per i proponenti (guide for applicants o
programme guide) con indicazioni quali:
modalit di presentazione della domanda
procedura
di
selezione
delle
proposte
progettuali
condizioni fnanziarie
criteri di valutazione della proposta progettuale
spese ammissibili
modalit di pagamento ecc.
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D E G L I E C O S I S T E M I C U LT U R A L I

137

principi fondamentali della proposta


progettuale

Ogni

proposta progettuale deve


contenere

5 principi fondamentali
indipendentemente
dal settore
e
dal Programma di finanziamento
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D E G L I E C O S I S T E M I C U LT U R A L I

138

principi fondamentali della proposta


progettuale

1) Carattere transfrontaliero
un
progetto di
successo deve
avere una dimensione europea e
coinvolgere diversi Stati membri
il numero dei partner varia a
seconda del Programma ed
indicato nelle linee guida del
Programma
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D E G L I E C O S I S T E M I C U LT U R A L I

139

principi fondamentali della proposta


progettuale

2) Cofinanziamento
normalmente
la
Commissione
europea non finanzia il 100% di un
progetto
tutti i partner partecipanti devono
finanziare una parte dei costi con
risorse proprie
T EM OT E C - T EC N OLO GIE E M OD EL LI PE R L A T U T E L A
D E G L I E C O S I S T E M I C U LT U R A L I

140

principi fondamentali della proposta


progettuale

3) Divieto di retroattivit

il
contributo
non
pu
essere
concesso per attivit svolte - anche
parzialmente - prima della firma
del contratto con la Commissione
europea

T EM OT E C - T EC N OLO GIE E M OD EL LI PE R L A T U T E L A
D E G L I E C O S I S T E M I C U LT U R A L I

141

principi fondamentali della proposta


progettuale

4) Divieto di profitto
le attivit previste nel progetto non
devono generare alcun profitto per
nessuno dei partner di progetto
nel piano finanziario le entrate e le
uscite del progetto devono risultare
in pareggio

T EM OT E C - T EC N OLO GIE E M OD EL LI PE R L A T U T E L A
D E G L I E C O S I S T E M I C U LT U R A L I

142

principi fondamentali della proposta


progettuale

5) Divieto di cumulo
un
progetto
non
pu
essere
finanziato, nemmeno in parte da
diverse fonti europee (es: Programmi
comunitari e Fondi strutturali)

T EM OT E C - T EC N OLO GIE E M OD EL LI PE R L A T U T E L A
D E G L I E C O S I S T E M I C U LT U R A L I

143

formalizzazione della proposta di progetto


Il primo passo consiste nellidentificare la:
Direzione Generale della Commissione
europea
che gestisce i finanziamenti del settore cui si
riferisce il progetto
in questo modo si trovano anche
il Programma europeo adatto
e
le persone da contattare nella Direzione
Generale o nellAgenzia esecutiva della
Commissione europea
T EM OT E C - T EC N OLO GIE E M OD EL LI PE R L A T U T E L A
D E G L I E C O S I S T E M I C U LT U R A L I

144

formalizzazione della proposta di progetto


Successivamente
opportuno verificare che
gli obiettivi
e
le attivit
previste nel progetto siano
pertinenti
a
quelli
finanziabili
dal
riferimento

Programma

queste informazioni si trovano


giuridica (Decisione del Parlamento europeo e
Programma europeo

di

nella
del

base
Consiglio) del

T EM OT E C - T EC N OLO GIE E M OD EL LI PE R L A T U T E L A
D E G L I E C O S I S T E M I C U LT U R A L I

145

formalizzazione della proposta di progetto

molto importante
lanalisi dei criteri di selezione e
aggiudicazione
contenuti nelle
Programma

linee

guida

del

T EM OT E C - T EC N OLO GIE E M OD EL LI PE R L A T U T E L A
D E G L I E C O S I S T E M I C U LT U R A L I

146

formalizzazione della proposta di progetto

definita
lidea progettuale
si consiglia di redigere una
descrizione del progetto strutturata
(project fiche)

T EM OT E C - T EC N OLO GIE E M OD EL LI PE R L A T U T E L A
D E G L I E C O S I S T E M I C U LT U R A L I

147

esempio di descrizione di progetto

(project fche)

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D E G L I E C O S I S T E M I C U LT U R A L I

148

CRITERI DI AMMISSIBILIT DI UN PROGETTO


EUROPEO

un progetto europeo
per poter avere successo
deve
contenere
una
serie
di
elementi base che giustifichino la
richiesta
di
finanziamento
nellambito di fondi europei

T EM OT E C - T EC N OLO GIE E M OD EL LI PE R L A T U T E L A
D E G L I E C O S I S T E M I C U LT U R A L I

149

CHECK-LIST PER VERIFICARE LAMMISSIBILIT DEL


PROGETTO

Nella redazione di una proposta di progetto


bisogna assicurarsi che questa risponda ai
seguenti criteri
1. Transnazionalit
2. Innovazione e originalit
3. Valore aggiunto europeo
4. Sussidiariet
5. Sostenibilit
6. Interesse comunitario
7. Visibilit e trasparenza
8. Trasferibilit dei risultati
9. Obiettivi della Strategia Europa 2020 e delle
iniziative Faro
T EM OT E C - T EC N OLO GIE E M OD EL LI PE R L A T U T E L A
D E G L I E C O S I S T E M I C U LT U R A L I

150

CHECK-LIST PER VERIFICARE LAMMISSIBILIT DEL


PROGETTO

1. Transnazionalit
il progetto incoraggia la mobilit
geografica?
coinvolge almeno pi
partner di Paesi europei?

di

2/3

stiamo creando un partenariato


forte e di ampie dimensioni?
T EM OT E C - T EC N OLO GIE E M OD EL LI PE R L A T U T E L A
D E G L I E C O S I S T E M I C U LT U R A L I

151

CHECK-LIST PER VERIFICARE LAMMISSIBILIT DEL


PROGETTO

2. Innovazione e originalit

in che modo il nostro progetto innovativo?


crea metodi e processi nuovi?
definisce nuovi obiettivi?
modifica sistemi gi esistenti?
introduce approcci nuovi?
propone soluzioni/tecnologie nuove?
introduce nuove metodologie o strategie
relativamente alla:

area geografca coinvolta


tipologia di partenariato
destinatari dellintervento
T EM OT E C - T EC N OLO GIE E M OD EL LI PE R L A T U T E L A
D E G L I E C O S I S T E M I C U LT U R A L I

152

CHECK-LIST PER VERIFICARE LAMMISSIBILIT DEL


PROGETTO

3. Valore aggiunto europeo


gli obiettivi
e
le conseguenze
delle
azioni
del
nostro
progetto
possono essere raggiunte meglio a
livello europeo piuttosto che a livello
locale o nazionale?
T EM OT E C - T EC N OLO GIE E M OD EL LI PE R L A T U T E L A
D E G L I E C O S I S T E M I C U LT U R A L I

153

CHECK-LIST PER VERIFICARE LAMMISSIBILIT DEL


PROGETTO

4. Sussidiariet
LUnione europea
interviene poich gli enti locali,
regionali e nazionali non sono stati
in grado da soli di risolvere quel
problema specifico?

T EM OT E C - T EC N OLO GIE E M OD EL LI PE R L A T U T E L A
D E G L I E C O S I S T E M I C U LT U R A L I

154

CHECK-LIST PER VERIFICARE LAMMISSIBILIT DEL


PROGETTO

5. Sostenibilit

Il flusso dei benefici che il progetto


dovrebbe apportare si sviluppa nel
lungo termine?

T EM OT E C - T EC N OLO GIE E M OD EL LI PE R L A T U T E L A
D E G L I E C O S I S T E M I C U LT U R A L I

155

CHECK-LIST PER VERIFICARE LAMMISSIBILIT DEL


PROGETTO

6. Interesse comunitario
Il progetto risponde agli obiettivi
dellUnione
europea
in
quel
determinato settore?

T EM OT E C - T EC N OLO GIE E M OD EL LI PE R L A T U T E L A
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156

CHECK-LIST PER VERIFICARE LAMMISSIBILIT DEL


PROGETTO

7. Visibilit e trasparenza
Stiamo garantendo abbastanza
visibilit al progetto di modo
che
il
grande
pubblico
sia
consapevole di ci che stiamo
facendo?
Stiamo rendendo disponibili tutte
le informazioni relative al progetto
al grande pubblico?
T EM OT E C - T EC N OLO GIE E M OD EL LI PE R L A T U T E L A
D E G L I E C O S I S T E M I C U LT U R A L I

157

CHECK-LIST PER VERIFICARE LAMMISSIBILIT DEL


PROGETTO

8. Trasferibilit dei risultati


Stiamo sviluppando buone prassi?
Il
nostro
sostenibile
applicabile
situazioni?

progetto

auto
e
riproducibile
e
in altri contesti o

T EM OT E C - T EC N OLO GIE E M OD EL LI PE R L A T U T E L A
D E G L I E C O S I S T E M I C U LT U R A L I

158

CHECK-LIST PER VERIFICARE LAMMISSIBILIT DEL


PROGETTO

9. Obiettivi della Strategia Europa


2020 e delle iniziative Faro

Stiamo contribuendo con la nostra


idea a raggiungere gli obiettivi della
strategia
Europa
2020
e
delliniziativa faro di riferimento
dello
strumento
finanziario
che
stiamo utilizzando?
T EM OT E C - T EC N OLO GIE E M OD EL LI PE R L A T U T E L A
D E G L I E C O S I S T E M I C U LT U R A L I

159

COSA NON UN PROGETTO

Cosa non !!!!!

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160

il Partenariato

(partnership)

il Partenariato
una forma di collaborazione di pi
soggetti che
condividendo le finalit del progetto
si impegnano nella realizzazione
delle attivit al fine di raggiungere
lobiettivo generale del progetto
T EM OT E C - T EC N OLO GIE E M OD EL LI PE R L A T U T E L A
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161

il Partenariato

(partnership)

auspicabile
istituire
un
partenariato
composto
da
pi
soggetti,
istituzioni/persone
giuridiche, provenienti dai diversi
Stati membri o da paesi che
aderiscono
al
Programma
di
riferimento
per
rispondere
al
principio fondamentale del carattere
transfrontaliero del progetto
T EM OT E C - T EC N OLO GIE E M OD EL LI PE R L A T U T E L A
D E G L I E C O S I S T E M I C U LT U R A L I

162

il Partenariato

(partnership)

un partenariato geograficamente
equilibrato che rappresenti
lEuropa
da nord a sud
e
da est ad ovest
accresce
la possibilit di successo di un
progetto
T EM OT E C - T EC N OLO GIE E M OD EL LI PE R L A T U T E L A
D E G L I E C O S I S T E M I C U LT U R A L I

163

il Partenariato

(partnership)

il
partenariato
si
normalmente per la
progetto e prevede

costituisce
durata del

un coordinatore del progetto

(applicant
organisation, coordinating o beneficiary, leader o coordinatore)

T EM OT E C - T EC N OLO GIE E M OD EL LI PE R L A T U T E L A
D E G L I E C O S I S T E M I C U LT U R A L I

164

il Partenariato

(partnership)

il coordinatore il
responsabile della realizzazione del progetto
dal punto di vista
Legale
e
Finanziario
T EM OT E C - T EC N OLO GIE E M OD EL LI PE R L A T U T E L A
D E G L I E C O S I S T E M I C U LT U R A L I

165

il Partenariato

(partnership)

il coordinatore riceve la sovvenzione


dalla Commissione europea e si
impegna a versare -come pattuito
nellaccordo di partenariato - le
quote
di
cofinanziamento
ai
rispettivi partner
il solo interlocutore nei confronti
della Commissione europea per
lintero progetto
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166

il Partenariato

(partnership)

tutti i partner devono contribuire


attivamente
al
raggiungimento
degli obiettivi generali del progetto
e parteciparvi finanziariamente

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167

il Partenariato

(partnership)

la partecipazione ad un progetto di
un cofinanziatore pubblico o privato
viene valutato positivamente dalla
Commissione europea

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168

il Partenariato

(partnership)

per trovare un potenziale partner si


consiglia di consultare il sito
ufficiale della Commissione europea
del Programma di interesse

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169

il Partenariato

(partnership)

unaltra modalit per trovare partner la


partecipazione
a
seminari informativi (i
cosiddetti Info days) che la Commissione europea
organizza con largo anticipo rispetto alla
pubblicazione di un invito (call) a presentare
proposte
questi Info days prevedono solitamente la
possibilit di fare domande ai funzionari della
Commissione europea e addirittura di fare un
prescreenig della proposta progettuale
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170

DOCUMENTI UTILI PER LA PREPARAZIONE DI UNA PROPOSTA DI


PROGETTO

Per poter presentare una proposta di


progetto necessario avere sulla propria
scrivania i seguenti documenti:
1. La decisione di adozione del Programma
disponibile su:
la Gazzetta Ufficiale dellUnione europea
serie L (Legislazione)
indirizzo del sito web della
Generale competente europea
Agenzie esecutive

Direzione
e/o delle

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171

DOCUMENTI UTILI PER LA PREPARAZIONE DI UNA PROPOSTA DI


PROGETTO

Per poter presentare una proposta di


progetto necessario avere sulla propria
scrivania i seguenti documenti:
2. Il testo dellinvito a presentare proposte
disponibile su:
la Gazzetta Ufficiale dellUnione europea
serie C (Comunicazione)
sul sito web
competente

della

Direzione

Generale

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172

DOCUMENTI UTILI PER LA PREPARAZIONE DI UNA PROPOSTA DI


PROGETTO

Per poter presentare una proposta di


progetto necessario avere sulla propria
scrivania i seguenti documenti:
3. Guida per i proponenti disponibile sul:
sito
web
della
Direzione
Generale
competente della Commissione europea e/o
delle Agenzie esecutive

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173

DOCUMENTI UTILI PER LA PREPARAZIONE DI UNA PROPOSTA DI


PROGETTO

Per poter presentare una proposta di


progetto necessario avere sulla propria
scrivania i seguenti documenti:
4. Modulo per la presentazione della proposta
di progetto disponibile sul:
sito
web
della
Direzione
Generale
competente della Commissione europea e/o
delle Agenzie esecutive

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174

DOCUMENTI UTILI PER LA PREPARAZIONE DI UNA PROPOSTA DI


PROGETTO

Per poter presentare una proposta di


progetto necessario avere sulla propria
scrivania i seguenti documenti:
5. Ulteriore documentazione eventualmente
richiesta disponibile sul:
sito
web
della
Direzione
Generale
competente della Commissione europea e/o
delle Agenzie esecutive

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175

LE DIVERSE FASI DI UN PROGETTO

LE DIVERSE FASI DI UN PROGETTO


Fase 1 - Idea progetto
Fase 2 - Individuazione degli obiettivi
Fase 3 - Costituzione del partenariato
Fase 4 - Definizione delle attivit
Fase 5 Aggiudicazione, stipula del contratto
e accordi tra partner
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176

LE DIVERSE FASI DI UN PROGETTO

Fase 1 - Idea progetto


la proposta progettuale deve mirare a fornire
una soluzione alla problematica che viene
descritta nel bando
il progetto
problema

deve

puntare

risolvere

un

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177

LE DIVERSE FASI DI UN PROGETTO

Fase 2 - Individuazione degli obiettivi

gli obiettivi del nostro progetto devono


rispettare quelli della Commissione europea
che sono stati definiti nella Strategia Europa
2020 e nelle 7 iniziative Faro a questa
collegata
gli obiettivi devono essere chiari, ben definiti
e non eccessivamente ambiziosi (per essere
effettivamente raggiungibili)

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178

LE DIVERSE FASI DI UN PROGETTO

Fase 3 - Costituzione del partenariato


il partenariato pu essere definito come una
relazione di collaborazione
basata
sulla convergenza di interessi
finalizzata
al conseguimento di obiettivi congiunti
da cui i singoli soggetti partecipanti traggono
indirettamente dei vantaggi

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179

LE DIVERSE FASI DI UN PROGETTO

Fase 3 - Costituzione del partenariato

la costituzione di un buon partenariato


rappresenta una parte cruciale del progetto
la costituzione di un buon partenariato
transnazionale allinterno del quale ogni
partner assume un ruolo ben definito
fondamentale per la buona riuscita del
progetto

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180

LE DIVERSE FASI DI UN PROGETTO

Fase 3 - Costituzione del partenariato

il partenariato deve essere costituito gi


nelle fasi iniziali di elaborazione dellidea
progetto

a partire da questo momento i proponenti


devono individuare un soggetto coordinatore
(il
cosiddetto
applicant/leader)
ed
iniziano
a
collaborare per la stesura del progetto
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181

LE DIVERSE FASI DI UN PROGETTO

Fase 3 - Costituzione del partenariato


Il consorzio tra i partner pu essere formalizzato
attraverso la firma di un accordo che stabilisce
quale la distribuzione del finanziamento tra i
diversi soggetti
in che modo diffondere e utilizzare i risultati del
progetto
quali gli accordi in tema di diritti di propriet
intellettuale
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come dirimere eventuali controversie interne

182

LE DIVERSE FASI DI UN PROGETTO

Fase 3 - Costituzione del partenariato


il consiglio quello di coinvolgere
sia
partner con precedente esperienza
presentazione di progetti comunitari

nella

che
partner nuovi non ancora esperti nellutilizzo
di
fondi
comunitari
ma
con
notevole
esperienza nel settore di competenza del
progetto

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183

LE DIVERSE FASI DI UN PROGETTO

Fase 3 - Costituzione del partenariato

allinterno del consorzio uno dei partner viene


individuato come coordinatore del progetto
solitamente si sceglie come coordinatore un
ente/istituzione con precedente esperienza in
finanziamenti europei

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184

LE DIVERSE FASI DI UN PROGETTO

Fase 3 - Costituzione del partenariato


il coordinatore lunico soggetto legalmente
e
finanziariamente
responsabile
della
realizzazione del progetto nei confronti della
Commissione poich:
gestisce le operazioni finanziarie: riceve il
contributo finanziario della Commissione e
ne assicura la distribuzione a ciascun
partecipante
fornisce relazioni e rapporti sullo stato di
avanzamento del progetto: in cui sono
inclusi i dati forniti dai partner
aggiorna i registri contabili: e conserva la
documentazione giustificativa relativa a
tutte le spese, Tle
eI E E gli
E M O entrate
T E C - T EC N OLO G
M O D E Lintroiti
L I P E R L A T U Tdel
ELA
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185

LE DIVERSE FASI DI UN PROGETTO

Fase 3 - Costituzione del partenariato


gli altri partner collaborano con
il coordinatore del progetto
in una o pi fasi della stesura della proposta
una volta aggiudicato il progetto, il loro
contributo si concretizza nel raggiungimento
di uno o pi obiettivi del progetto

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186

LE DIVERSE FASI DI UN PROGETTO


Fase 4 - Definizione delle attivit

per raggiungere un obiettivo devono essere definite


una serie di attivit
che
devono
principale

essere

coerenti

con

lobiettivo

e dalle quali devono scaturire dei risultati


detti output o deliverables
(es. uno studio, un nuovo corso di studi, una ricerca, dati statistici, etc.) .

importante indicare anche i tempi di realizzazione


delle attivit che possono essere organizzate
attraverso un diagramma di GANTT
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187

LE DIVERSE FASI DI UN PROGETTO


Fase 4 - Definizione delle attivit

il diagramma di GANTT pu essere


costruito partendo da
un asse orizzontale
a rappresentazione dell'arco temporale
totale del progetto, suddiviso in fasi
incrementali (ad esempio, giorni, settimane, mesi)
e
da un asse verticale
a rappresentazione
delle mansioni
attivit che costituiscono il progetto

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188

LE DIVERSE FASI DI UN PROGETTO


Fase 4 DIAGRAMMA DI GANT

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189

LE DIVERSE FASI DI UN PROGETTO


Fase 4 DIAGRAMMA DI GANT

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190

LE DIVERSE FASI DI UN PROGETTO


Fase 4 - Definizione delle attivit

il diagramma di Gantt permette cos la


rappresentazione grafica di un calendario
di attivit, utile al fine di
pianificare
coordinare
tracciare
specifiche attivit in un progetto dando
una chiara illustrazione dello stato
d'avanzamento
del
progetto
rappresentato
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191

LE DIVERSE FASI DI UN PROGETTO

Fase 5 Aggiudicazione, stipula del contratto


e accordi tra partner

Nel caso in cui una proposta venga


selezionata
la Commissione europea
e
il coordinatore
si
impegnano
formalmente
a
realizzare le attivit del progetto
attraverso la stipula di un
contratto
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192

LE DIVERSE FASI DI UN PROGETTO

Fase 5 Aggiudicazione, stipula del contratto


e accordi tra partner
il contratto determina
i diritti e gli obblighi dei contraenti
indicando tutte le disposizioni per la realizzazione
tecnica e finanziaria dell'azione
entra in vigore al momento della firma da parte
della Commissione e del coordinatore
la data della firma indica linizio del periodo
contrattuale durante il quale vengono realizzate le
attivit ed effettuati gli impegni di spesa
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193

LE DIVERSE FASI DI UN PROGETTO

Fase 5 Aggiudicazione, stipula del contratto


e accordi tra partner
il periodo contrattuale
fondamentale
per stabilire
progetto

leleggibilit

delle

spese

di

solo le spese effettuate in vigenza di contratto


possono essere oggetto della sovvenzione
i costi della fase precontrattuale non sono
rimborsabili dalla Commissione salvo che lo
specifico
programma
non
lo
preveda
194
espressamente
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LE DIVERSE FASI DI UN PROGETTO

Fase 5 Aggiudicazione, stipula del contratto


e accordi tra partner

il coordinatore di progetto
ha il compito di stipulare accordi
formali di partenariato per la
realizzazione delle attivit
allo scopo di definire nel dettaglio
lorganizzazione del progetto e
assegnati ruoli e responsabilit in
base alle capacit e allesperienza
di ogni partner
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195

LE DIVERSE FASI DI UN PROGETTO

Fase 5 Aggiudicazione, stipula del contratto


e accordi tra partner

la pianificazione delle attivit


- gi descritta nella proposta
progettuale ed inclusa nel
Contratto con la Commissione
viene ora definita in maniera pi
accurata
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196

LE DIVERSE FASI DI UN PROGETTO

Fase 5 Aggiudicazione, stipula del contratto


e accordi tra partner
se si realizzato un buon lavoro in fase di
progettazione, sar proprio il piano di lavoro
preparato per la domanda di finanziamento contenente
lindicazione dei risultati attesi con
tempi
compiti
attivit necessarie per raggiungerli
a costituire la base per lelaborazione della
pianificazione riportata negli accordi tra partner
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197

LE DIVERSE FASI DI UN PROGETTO

Fase 5 Aggiudicazione, stipula del contratto


e accordi tra partner
in questa fase
il piano di lavoro viene strutturato in modo pi
preciso
le attivit descritte in dettaglio
con riferimento
ai tempi
alle efettive risorse umane
alle efettive risorse fnanziarie

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198

LE DIVERSE FASI DI UN PROGETTO

Fase 5 Aggiudicazione, stipula del contratto


e accordi tra partner

la buona riuscita di un progetto dipende


da una corretta ed efficace divisione di
responsabilit e ruoli allinterno del
partenariato
un gruppo motivato nel quale tutti i
membri sono ugualmente coinvolti e si
sostengono reciprocamente un fattore
determinante per il successo
occorre
dedicare
molto
tempo
alla
creazione di un partenariato che risulti
competitivo e allinterno del quale ciascun
soggetto
apporti
il contributo
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199

LE DIVERSE FASI DI UN PROGETTO

Fase 5 Aggiudicazione, stipula del contratto


e accordi tra partner

gli accordi tra partner rappresentano


uno
dei
principali
strumenti
per
definire e formalizzare il contributo che i
singoli partner portano al progetto
tali accordi possono essere
generici - Memorandum di Intesa
attuativi - Protocollo Attuativo T EM OT E C - T EC N OLO GIE E M OD EL LI PE R L A T U T E L A
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200

LE DIVERSE FASI DI UN PROGETTO

Fase 5 Aggiudicazione, stipula del contratto


e accordi tra partner
Memorandum di Intesa (Memorandum of
Understanding - MoU)
detto anche protocollo dintenti o lettera dintenti
un documento di tipo politico che esprime una
convergenza di interessi tra due partner e una reciproca
volont di collaborare senza implicare obblighi di tipo
giuridico (non comporta spese)
pu
essere
generalmente
dellaggiudicazione del progetto

stipulato

prima

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201

LE DIVERSE FASI DI UN PROGETTO

Fase 5 Aggiudicazione, stipula del contratto


e accordi tra partner

Protocollo Attuativo: definito anche


protocollo esecutivo o accordo specifico
(supplementary agreement)

necessario
procedere
alla
sua
sottoscrizione per l'effettiva realizzazione
delle attivit previste
in genere si rinvia ai Protocolli Attuativi
per la descrizione dettagliata delle
condizioni concordate tra i partner,
nonch per il piano economico e le fonti di
finanziamento T E M O T E C - T E C N O L O GDI EE GEL MI EOCDOE SL LI SI TPEEMRI LCAU LTT UUTREALLAI

202

LE DIVERSE FASI DI UN PROGETTO

Fase 5 Aggiudicazione, stipula del contratto


e accordi tra partner

il Memorandum di Intesa e il Protocollo


attuativo possono a loro volta essere
accordi:
Bilaterali: stipulati bilateralmente tra il
coordinatore e ogni singolo partner
Multilaterali: coinvolgono tutti i partner.
Questo tipo di accordo facilita i
preparativi per il coordinatore, che deve
presentare un unico testo
T EM OT E C - T EC N OLO GIE E M OD EL LI PE R L A T U T E L A
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203

LE DIVERSE FASI DI UN PROGETTO

Fase 5 Aggiudicazione, stipula del contratto


e accordi tra partner

la presentazione
la valutazione
il controllo sulla
progetti

gestione

dei

sono di competenza delle diverse


Direzioni
Generali
(DG)
della
Commissione europea responsabili
delle singole linee finanziarie
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204

RICORDA
E corretto quindi chiedersi:
Cosa rende unica quella determinata proposta?
Quale

lelemento innovativo principale


rispetto a ci che attualmente disponibile?
Cosa si prefigge di raggiungere il progetto? per
chi, in che modo e quando deve essere
realizzato?
A quali esigenze specifiche risponde?
Stabilire una
chiara gerarchia, che aiuti a
definire limpegno necessario da parte delle
risorse umane e il tempo necessario per la
realizzazione del progetto
Chiedersi quali tecniche e metodi utilizzer il
progetto per il raggiungimento dei suoi obiettivi?

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205

RICORDA

in tutte le proposte importante


essere chiari su
tappe
obiettivi
tempi di realizzazione necessari
durante tutta la durata del
progetto
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206

RICORDA

informazione
diffusione
sfruttamento
progetto

dei

risultati

del

sono parte integrante di una richiesta


di sovvenzione
devono indicare
i destinatari della comunicazione
le fasi di realizzazione dellattivit di
informazione
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207

RICORDA

un budget
realistico
un elemento essenziale per la
realizzazione
di
un
progetto
europeo di successo

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208