Establecimiento de los

Objetivos Institucionales
Los objetivos representan
compromiso gerencial para
producir resultados especficos en
un tiempo especfico
- Cuanto
- Que tipo de conducta
- Cuando
Enfocan la atencin y la energa hacia lo
que se quiere lograr

Fijacin de Objetivos
Propsito:

Transformar la declaracin de la
misin y direccin de la organizacin
en objetivos especficos de
actuacin, donde se puede medir el
avance de la organizacin.
OBJETIVOS = RETO = ACORTA
BECHA ENTRE RESULTADO REAL Y EL
DESEADO.

Los objetivos deben ser formulados en

trminos:
- Desafiantes pero alcanzables.
- Cuantificables.
- Deben tener lmite para su realizacin.
- Comprensibles
- Congruentes

Tipos de Objetivos que deben

Establecerse:
-

Objetivos
Objetivos
Objetivos
Objetivos
Objetivos
Objetivos
Objetivos

Financieros.
Estratgicos (De largo plazo).
de Largo y Corto Plazo.
Corporativos.
de Unidad de Negocios.
Funcionales.
de los departamentos y unidades.

Objetivos Financieros:

Metas establecidas por la direccin en

relacin con el resultado financiero de la
organizacin.
Ejemplos:
- Crecimientos de ingresos ms
rpido
- Crecimientos de beneficios ms
rpidos
- Dividendos ms altos...
- Mayor rentabilidad
- Mayores flujos de efectivo

Objetivos Estratgicos:

Metas que ha establecido la direccin para

fortalecer la posicin competitiva de la
organizacin.
Ejemplos:
- Mayor participacin en el mercado
- Mayor calidad del producto
- Lnea de productos ms amplia
- Reconocimiento como lder tecnolgico

Objetivos a Largo Plazo:

Objetivos que deben lograrse dentro
de los
siguientes tres a cinco aos.
Objetivos a Corto Plazo:
Metas de resultados a corto plazo
de la
organizacin; estas seales
indican la
rapidez de la direccin
para alcanzar los objetivos a largo
plazo.

DEFINIR LA ESTRATEGIA
(Formulacin de la Estrategia)
ESTRATEGIAS:
Laestrategiapuededefinirsecomolapreparacinparala
accinyseestableceantesdequeestaseinicie.
Elobjetivobsicodeunaestrategiaconsisteenlograruna
ventajacompetitiva.Lasestrategiasdebenfundamentarse
enrecursos,capacidades(habilidades)existentesoen
generarrecursosycapacidadesadicionalesparaaumentar
sucapacidadcompetitiva.

Estrategia corporativa

Laestrategiacorporativaeselpatrndelosprincipales
objetivos,propsitosometasylaspolticasyplanes
esencialesparaconseguirdichasmetas,establecidasde
talmaneraquedefinanenqueclasedenegociola
empresaestoquiereestaryqueclasedeempresaeso
quiereser.
Estrategia global

Laestrategiaglobaltienecomofinalidadrealizar
economasdelocalizacinparacrearvalorenmercados
extranjerosmedianteexportaciones,franquicias,
licenciamiento,establecimientodesubsidiariasoalianzas
estratgicasconcompetidoresglobalesquepermitan
lograrventajascompetitivas.

Estrategia de Negocios

Estaestrategiadeterminalaformaenlaqueunacompaa
competirenunnegociodadoyseposicionarfrenteala
competencia.Serefierealaestrategiacompetitivade
unidadesdenegociosenparticular.
Estrategia Funcional

Laestrategiafuncionaldeterminalaformaenquese
emplearnlosrecursosalniveloperativoencadaunade
lasreasdelaempresa.

Estardirigidaamejorarlaefectividaddelasoperaciones
enfabricacin,marketing,administracindemateriales,
investigacinydesarrolloyrecursoshumanosafinde
lograrlasmetasestablecidaseneficiencia,calidad,
innovacinycapacidaddesatisfaccinalcliente.

TIPOS DE ESTRATEGIAS
Las estrategias se definen considerando
dos mbitos: producto y mercado.
Y segn estos se agrupan as:
Estrategias de Intensivas,
Estrategias Integracin,
Estrategias de Diversificacin,
Estrategias Defensivas,
Estrategias Genricas de M.
PORTER

Estrategias
Intensivas
Estrategias
Intensivas,
porque requieren un
esfuerzo intenso para mejorar la posicin
competitiva de la empresa.
Penetracin de Mercado

Desarrollo de Mercado
Desarrollo de Producto

Penetracin de Mercado
Pretende aumentar la participacin del
mercado que corresponde a los productos o
servicios presentes, en los actuales mercados,
por medio de un esfuerzo mayor para la
comercializacin. Esta estrategia muchas
veces se usa sola o tambin en combinacin
con otras. La penetracin en el mercado
incluye aumentar la cantidad de vendedores,
elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas
promociones de ventas con artculos o
reforzar las actividades publicitarias.

El Desarrollo del Mercado

Para desarrollar el mercado se requiere introducir
los productos y servicios actuales en otras zonas
geogrficas. El clima para el desarrollo de los
mercados internacionales es cada vez ms
favorable. Muchas industrias tendrn grandes
dificultades para conservar una ventaja
competitiva si no conquistan otros. Un ejemplo
sera el caso de Pepsi cuando invirti 500 millones
de dlares en Polonia para competir contra CocaCola, que ha ganado un 35% de participacin en
los mercados de Europa Oriental.
La expansin en los mercados mundiales no
garantiza el xito porque a veces se pierde el
control de la calidad y del servicio al cliente.

El Desarrollo del Producto

La estrategia para el desarrollo del producto

pretende incrementar las ventas mediante una
modificacin o mejora de los productos o
servicios. Por regla general, para el desarrollo
del producto se requiere un gasto cuantioso
para investigacin y desarrollo. Por ejemplo,
las empresas de la industria de las pastas
dentales estn invirtiendo constantemente
grandes cantidades de dinero para el
desarrollo de productos. As podemos
encontrar en el mercado una variedad de
marcas y con caractersticas diversas; como
en los sabores, colores, olores, beneficios (ms
blancura, con calcio, etc.) y tamaos.

Estrategias de Integracin
Las Estrategias de Integracin buscan
controlar o adquirir el dominio de los
Integracin hacia
delante.
distribuidores,
de los
proveedores o de
Integracin
la
competencia;
hacia atrs.
Integracin Horizontal.

La Integracin hacia delante busca controlar

o adquirir el dominio de los distribuidores o
detallistas. La Estrategia de Integracin hacia
delante es aplicable cuando:
Cuando los distribuidores presentes de la
organizacin son demasiado caros, poco
confiables o incapaces de satisfacer las
necesidades de distribucin de la empresa.
Cuando la existencia de distribuidores buenos
es tan limitada que ofrece una ventaja
competitiva a las empresas que se integran
hacia adelante.
Cuando la organizacin compite en una
industria que est creciendo y que se espera

Cuando la organizacin cuenta con los

recursos humanos y de capital necesarios para
administrar el negocio nuevo para la
distribucin de sus propios productos.
Cuando los distribuidores o los detallistas
presentes tienen elevados mrgenes de
utilidad; esta situacin sugiere que una
organizacin podra distribuir en forma rentable
sus propios productos y ponerles precios ms
competitivos si se integra hacia adelante.
Ejemplos de la integracin hacia
adelante.
Coca-Cola sigue comprando embotelladoras

La Integracin hacia atrs busca controlar o

adquirir el dominio de los proveedores. La
Estrategia de Integracin hacia atrs es
aplicable:
Cuando los proveedores presentes de la
organizacin son muy caros, poco confiables o
incapaces de satisfacer las necesidades de la
empresa en cuanto a partes, componentes,
ensamblajes o materias primas.
Cuando hay pocos proveedores y muchos
competidores.
Cuando la organizacin tiene los recursos
humanos y de capital que necesita para
administrar el recurso nuevo de suministrar sus

Cuando la organizacin compite en una industria

que est creciendo y que se espera que siga
creciendo mucho; se trata de un factor porque la
integracin hacia atrs disminuye la capacidad
de la organizacin para diversificarse si su
industria bsica falla.
Cuando las ventajas de los precios estables
tienen gran importancia: se trata de un factor
porque la organizacin puede estabilizar el costo
de sus materias primas y el precio consecuente
de su producto por medio de la integracin hacia
atrs.

Cuando los proveedores presentes tienen

elevados mrgenes de utilidad, lo que sugiere que
el negocio de suministrar productos o servicios en
una industria dada es una empresa que vale la
pena.
Ejemplo de la Integracin hacia atrs:
Lider, Falabella (marcas propias)

La Integracin horizontal busca controlar o

adquirir el dominio de los competidores. La
Estrategia de Integracin horizontal es
aplicable:
Cuando la organizacin puede adquirir
caractersticas monoplicas en una zona o
regin sin verse afectada por la legislacin
vigente, por tender notoriamente a reducir la
competencia.
Cuando la organizacin compite en una
industria que est creciendo.

Cuando las economas de escala producen

importantes ventajas competitivas.
Cuando la organizacin tiene el capital y el
talento humano que necesita para administrar
debidamente la organizacin expandida.
Cuando los competidores estn fallando debido
a la falta de experiencia administrativa o porque
necesitan determinados recursos que su
organizacin s tiene; ntese que la integracin
horizontal no sera acertada si los competidores
estuvieran fallando debido a que las ventas de
la industria estn disminuyendo.

Ejemplos de Integracin horizontal.

Renault adquiri Samsung.
Mattel, Inc., fabricante de la Barbie, Hot Wheels y
los juguetes Disney, adquiri Fisher-Price, su rival
fabricante de juguetes, para superar a Hasbro
como la compaa ms grande del mundo.

Estrategias de Diversificacin
La Estrategia de diversificacin se da
cuando la organizacin diversifica la
cartera de productos y/o servicios que
Diversificacin
es
capaz de ofrecer.
Concntrica
Diversificacin Horizontal
Diversificacin en conglomerado

La estrategia de Diversificacin
Concntrica es la adicin de productos y/o
servicios nuevos pero relacionados con la
actividad fundamental de la empresa. La
diversificacin concntrica es aplicable:
Cuando la organizacin compite en una
industria que crece lentamente o nada.
Cuando aadir productos nuevos, pero
relacionados, eleva notablemente las ventas
de los productos presentes.
Cuando los productos nuevos, pero
relacionados, se puedan ofrecer a precios muy
competitivos.

Cuando los productos nuevos, pero

relacionados, tengan niveles estacionales de
ventas que equilibran las altas y bajas
existentes de la organizacin.
Cuando los productos de la organizacin
estn en la etapa de declinacin del ciclo de
vida del producto.
Ejemplos de Diversificacin Concntrica
Venta de DVD en Cine Hoyts

La estrategia de Diversificacin
Horizontal se basa en la adicin de productos
o servicios nuevos, que no estn relacionados,
para los clientes actuales. Esta estrategia debe
tener como premisa que debe conocer bien a
sus compradores actuales. La estrategia de
Diversificacin Horizontal se aplica:
Cuando los ingresos derivados de los
productos o servicios presentes de la
organizacin subieran significativamente
gracias al aumento de productos nuevos no
relacionados.
Cuando la organizacin compite en una
industria muy competitiva y/o sin crecimiento,
como lo sealan los bajos mrgenes de utilidad

Cuando los canales de distribucin presentes

de la organizacin se pueden aprovechar para
comercializar productos nuevos a los clientes
presentes.
Cuando los productos nuevos tienen patrones
contracclicos de ventas en comparacin con
los productos presentes de la organizacin.
Ejemplos de la Diversificacin Horizontal.
Ripley seguro
Motorola ingres al mercado de los telfonos
inalmbricos.

La estrategia de Diversificacin en
Conglomerado se basa en la adicin de
productos o servicios nuevos no relacionados,
para potenciales clientes. La estrategia de
Diversificacin en Conglomerado es
aplicable:
Cuando la industria bsica de la organizacin
est registrando cada vez menos ventas y
utilidades anuales.
Cuando la organizacin cuenta con el capital
y el talento gerencial que necesita para
competir con xito en una industria nueva.
Cuando la organizacin tiene la oportunidad
de comprar un negocio no relacionado que

Cuando existe sinergia financiera entre la

empresa adquiriente y la adquirida; ntese que
una diferencia fundamental entre la
diversificacin concntrica y la diversificacin
conglomerado es que la primera se debe
fundamentar en algn punto comn en cuanto a
mercados, productos o tecnologa, mientras que
la segunda ms bien se debe fundamentar en
consideraciones respecto a las utilidades.
Cuando los mercados existentes para los
productos presentes de la organizacin estn
saturados.
Cuando se pueda acusar de actos monoplicos a
la organizacin, que por tradicin se ha
concentrado en una sola industria.

Ejemplos de Diversificacin
Conglomerado.
General Electric fabrica locomotoras, focos,
planta de luz y fuerza y refrigeradores. Maneja
ms tarjetas de crdito que American Express, y
posee ms aviones comerciales que American
Airlines.

Estrategias Defensivas
Las estrategias defensivas surgen cuando existe
la necesidad de resguardar los activos de la
empresa,
los mercados,
clientes y proveedores.
Empresas
de Riesgo Compartido
(joint
venture)
El Encogimiento.
Desinversin.
Liquidacin

La Empresa de Riesgo Compartido (joint

venture)
La empresa de riesgo compartido es una
estrategia muy popular que se da cuando dos
compaas o ms constituyen una sociedad o
consorcio temporal, con el objeto de
aprovechar alguna oportunidad. La estrategia
slo puede considerarse defensiva, porque la
empresa no est abarcando sola el proyecto.
Con frecuencia, dos empresas patrocinadoras o
ms constituyen una organizacin
independiente, pero comparten las acciones de
capital de la nueva entidad.

. Por ejemplo, General Motors y Toyota

ensamblan automviles. Para que la
colaboracin entre competidores tenga xito,
las dos empresas deben aportar algo distintivo,
por ejemplo, tecnologa, distribucin,
investigacin bsica o capacidad de
produccin.

El encogimiento
Ocurre cuando una organizacin se reagrupa
mediante la reduccin de costos y activos a
efecto de revertir la cada de ventas y
utilidades.
Durante el encogimiento, los estrategas
trabajan con recursos limitados y sufren las
presiones de los accionistas, empleados y
medios de comunicacin.

El encogimiento puede significar la venta de

terrenos y edificios con el objeto de reunir el
dinero que se necesita, la eliminacin de lneas
de productos, el cierre de negocios marginales,
el cierre de fbricas obsoletas, la automatizacin
de procesos, el recorte de empleados y la
institucin de sistemas para el control de gastos.

Desinversin
La desinversin implica vender una divisin o
parte de una organizacin.
Liquidacin
Implica vender los activos de una compaa, en
partes, a su valor tangible.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Estrategias Genricas (M. Porter)
Michael Porter (1982) identific tres estrategias
genricas que podan usarse individualmente o
en conjunto, para crear en el largo plazo esa
posicin defendible que sobrepasara el
desempeo de los competidores en una
industria. Esas tres estrategias genricas
fueron:
1) El liderazgo general en costos
2) La diferenciacin
3) El enfoque

La idea que fundamenta el concepto de

estrategias genricas es que la ventaja
competitiva est en el centro de cualquier
estrategia, y el logro de las ventajas
competitivas requiere que una empresa haga
una eleccin sobre el tipo de ventaja que busca
lograr y el panorama dentro del cual lo lograr.
Ser "todo para todos" es una receta para la
mediocridad estratgica y para el desempeo
por debajo del promedio, porque en realidad
significa que no se tiene ventaja competitiva
en absoluto.

VENTAJA COMPETITIVA
Bajo Costo
o
servicio
diferenciado
Amplio

Liderazgo
encostos

Producto

Diferenciacin

AMBITO DE
COMPETENCI
A
Estrecho

Enfocado
en
costos

Enfocadoen
Diferenciacin

 Estrategia Lder en Costos:

Lograr una posicin de costo total bajo,
frecuentemente requera:
Una alta participacin relativa de mercado (se
refiere a la participacin en el mercado de una
empresa con relacin a su competidor ms
importante,
Acceso a las materias primas.
Diseo del producto que facilitara su fabricacin,
Amplia lnea de productos relacionados para
distribuir entre ellos el costo,
Servir a los segmentos ms grandes de clientes
para asegurar volumen de ventas.

Grandes volmenes de produccin.

Grande inversin en infraestructura.

Reduccin de costos, basado en la

experiencia.

Rgidos controles de costos y gastos

indirectos: fuerza
de venta, publicidad,
I&D, servicios, etc.

Fuerte atencin administrativa al control

de
costos.

El bajo costo en relacin a sus

competidores es el
tema que recorre toda
la estrategia. La calidad, el servicio y otras
reas no son ignoradas.

Utiliza las estrategias de integracin hacia

delante, hacia atrs y horizontales.
Trabajador reclutado y entrenado para producir
al bajo costo posible.
Es acertada cuando el mercado tiene muchos
compradores sensibles al precio, y cuando
existen pocas maneras de hacer la
diferenciacin de los productos o servicios; o
cuando hay muchos compradores con alto poder
de negociacin.
Arriesgado cuando se imita la estrategia, o
cuando no se puede competir con tecnologa; o
que el inters de los compradores tambin

El liderazgo en costos requiere de la

identificacin de las actividades en las cuales se
generan los costos mas importantes, luego
evaluar la posibilidad de reducirlos, para aplicar
un plan de reduccin de costos.
El liderazgo en costos es el resultado de tener la
mejor relacin costo/rendimiento de los recursos
en toda la cadena de valor dentro de la
organizacin.
La reduccin de costos es posible por una
mayor productividad interna; de los proveedores
y de los clientes.
Ejemplos :

FUENTES DE LA VENTAJA EN COSTOS

Es decir, en donde se encuentra el origen de

la citada ventaja?
Economas de escala,
Capacidad de ejecutar actividades de modo
diferente y con mayor eficiencia en grandes
cantidades o en la capacidad de amortizar el
precio de los intangibles como publicidad e
investigacin y desarrollo, gastos generales,
costos fijos, con volmenes ms grandes de
venta.

Aprendizaje y experiencia.
Las fuentes del efecto de aprendizaje, tienen
que ver : la eficiencia del factor trabajo, la
especializacin del trabajo y la mejora de los
mtodos de produccin, la mejora de la
eficiencia de la maquinaria de produccin, la
normalizacin del producto, la utilizacin de
nuevos procesos de produccin, la mejora en
el diseo del producto y la coordinacin en la
combinacin de los recursos. De esta forma
se conseguir reducir costos.

Capacidad productiva,
que bsicamente consistira en saber utilizar la
capacidad productiva adecuada a las demandas
del mercado que no siempre son constantes.
Tiempo.
Las empresas que se mueven primero o lo
hacen con posterioridad a los movimientos de la
competencia obtienen diferentes resultados en
cuanto a su costo. Saber valorar los tiempos en
los que realizamos los movimientos internos y
en el mercado es vital.

Ubicacin.
Est claro que hoy en da la eleccin de una
ubicacin correcta es una de las claves para la
reduccin de costos (de mano de obra, acceso a
materias primas, mejor distribucin, etc.).
Factores institucionales.
Porter seala que quizs afuera esta la directriz
de costo ms importante. Se tratara de reducir
costos poniendo a nuestro favor los citados
factores (regulaciones de los gobiernos, polticas
impositivas, laborales, sindicatos, etc.).

Los riesgos a los que se enfrenta una

empresa que desee seguir una estrategia de
liderazgo en costos segn nos seala Porter
(1980).
En primer lugar podra producirse un cambio
tecnolgico que anulase los efectos experiencia y
aprendizaje, de tal manera que otras empresas,
con otras tecnologas pudieran producir ms
barato y tener costos totales ms bajos que la
empresa lder en costos.
En segundo lugar, podra producirse un
aprendizaje muy rpido de los competidores
recin llegados al sector o de los competidores
existentes. Esto traera como consecuencia que
se anulase nuestro efecto diferenciador en costos.

Navas y Guerra (1996) aaden los siguientes:

la falta de atencin a la reinversin en equipo
moderno y no detectar cambios en el producto
o en su comercializacin por tener fijada la
atencin en el costo.

 Estrategia de
Diferenciacin:
Producto a servicio percibido en el
mercado como nico.
nfasis en el diseo o imagen de
marca.
Desarrollo en tecnologa.
Preocupacin en el servicio.
Preocupacin en la cadena de
distribucin.

Las estrategias de diferenciacin pueden

adoptar diversas formas:
diseo o imagen de marca,
tecnologa,
atributos de producto,
red de ventas,
capacidad de satisfaccin al cliente
calidad,
innovacin
que permitan atraer la atencin del
consumidor por sus ventajas diferenciales
sobre la competencia

La innovacin es muy importante para

productos tecnolgicamente complejos, en los
que las nuevas caractersticas constituyen la
fuente de diferenciacin.
La diferenciacin fundamentada en la
innovacin y habilidad tecnolgica depende
de la funcin de Investigacin y Desarrollo.
Cuando la diferenciacin se fundamenta en
la capacidad de satisfacer al cliente, una
compaa ofrece un amplio servicio
postventa y mantenimiento del producto.

Los esfuerzos para mejorar el servicio al cliente

dependen de la calidad del rea de ventas.
Un diferenciador trata de mantener costos bajos
an muy cerca del lder para que los precios de
un diferenciador no excedan lo que los clientes
estn dispuestos a pagar.

La diferenciacin puede ser tangible e

intangible.
La diferenciacin tangible se refiere a
caractersticas observables de un producto o
servicio que es relevante en el proceso de
seleccin de los consumidores como tamao,
forma color, peso diseo, material tecnologa,
sabor , velocidad, etc.
La diferenciacin intangible se refiere al
valor que los consumidores perciben en un
producto o servicio y que no depende
exclusivamente de los aspectos tangibles de la
oferta.

Hay pocos productos donde la seleccin del

consumidor es nicamente por las
caractersticas propias del producto, los
aspectos sociales, emocionales, psquicos y
estticos estn presentes en la seleccin de
todos los productos y servicios como el deseo
de status, exclusividad, individualidad,
seguridad y fuerzas de poder motivacional
estn presentes en la mayora de los
consumidores para hacer su seleccin.
Los consumidores no pueden definir
claramente las razones y emociones que los
llevan a decidirse. La tarea de observar le
corresponde a las empresas para saber como
usan los consumidores sus productos en cada

Los riesgos de la estrategia de

diferenciacin.
El primero se produce como consecuencia de la
gran desigualdad en precio entre la empresa
lder en costo y la empresa diferenciada, de tal
forma que los clientes pueden perder el valor
que les daba la empresa diferenciada respecto
a la no diferenciada, como consecuencia del
precio mucho ms alto de la primera.
En segundo lugar, puede decaer la necesidad
por parte del cliente del factor diferenciador,
por lo que ya no necesita la diferencia y, por lo
tanto, no est dispuesto a pagarla.

Finalmente, puede tambin ocurrir que

aparezcan empresas imitadoras, generalmente
en la madurez de la industria, y a precios
posiblemente ms bajos, lo que tambin
conducira al fracaso de la estrategia de
diferenciacin

Descansa en la idea de la utilizacin de

cualquiera de las anteriores estrategias
(liderazgo en costos o diferenciacin), en un
mbito competitivo ms reducido.
Una empresa se enfoca si existen segmentos
desabastecidos o no servidos adecuadamente por
la competencia y sta puede paliar tal dficit con
sus productos o sus servicios. Pero para que el
enfoque tenga xito deber de tener un buen
potencial de crecimiento, un tamao lo
suficientemente grande como para que la
empresa que se site en l consiga una
rentabilidad adecuada, y no sea del inters del
resto de la competencia, por lo menos en el corto
y medio plazo.

Una empresa puede situarse en varios segmentos

o situarse en un nico segmento.
Si la empresa se sita en un nico segmento, la
estrategia se denomina de nicho. Esta estrategia
intenta llegar nicamente a un segmento
utilizando para ello el o los criterios de
segmentacin ms adecuados, como el
geogrfico, por tipo de cliente (con determinada
renta para comprar un rolex, por ejemplo) o tipo
de productos.

Un caso extremo es la fabricacin sobre

pedido. En este caso, un nico cliente puede
constituir un segmento.
Por otro lado, otra forma de enfocarse es
dirigirse a varios segmentos de tal modo
que, aunque no se pueda competir en la
totalidad del sector, si se puede hacer en
determinados segmentos.

La estrategia de enfoque es utilizada

habitualmente como una estrategia de cua
u oportunista, es decir, para introducirse en
el sector, se buscan los puntos dbiles de
los competidores (que deberan coincidir
con los puntos fuertes de la empresa
enfocada) para ms adelante iniciar una
serie de conquistas de otros segmentos,
de tal modo que pudiera llegar a la totalidad
del mercado.

Los riesgos de la estrategia de enfoque

El primero tiene lugar cuando se agranda el

diferencial de los costos entre la empresa de
objetivos amplios y la empresa enfocada, de
tal manera que esta ltima pierde poder
competitivo, ya que en sus clientes
desaparece la ventaja provocada por un
servicio ms personal.
El segundo se refiere a la posible existencia
de sub-segmentos dentro del segmento de la
empresa enfocada, de tal forma que se anula
el servicio particularizado al haber otras
empresas que lo realizan con ms cercana.

Atrapados a la Mitad
Por atrapados a la mitad o posicionamiento a la
mitad, Porter entenda la situacin de aquellas
empresas que no haban seguido con xito
ninguna de las anteriores opciones estratgicas
(liderazgo en costos, diferenciacin o enfoque), lo
intentaran o no.
La posicin estratgica de las empresas atrapadas
a la mitad es mala, ya que competirn con
desventaja tanto con las empresas que sigan una
estrategia de diferenciacin como con las que
sigan una de liderazgo en costos o un enfoque.

Implementacin de la
Estrategia
Implementar la estrategia comienza con un
esquema de participacin autntica que
viene a transformar la cultura, estructuras y
sistemas de trabajo de la empresa.
Debemos entender la implantacin de la
estrategia como un proceso continuo
de despertar organizacional.

Diseo

de una Estructura Organizacional:

Asignar responsabilidades de tareas y

autoridad para la toma de decisiones
dentro de la organizacin.
Dividir la organizacin en subunidades,
distribuir la autoridad entre los niveles
jerrquicos, lograr la integracin entre
subunidades.

 Diseo de sistemas de control:

Evaluacin del desempeo y control de
las acciones de las subunidades.
Controles de mercado y de produccin.
Diseo de los sistemas de
remuneraciones e incentivos.

 Adecuacin de la estrategia, la
estructura y los controles:
Manejo del conflicto, las polticas y el
cambio:
Departamentos compiten por recursos.
Todo cambio estratgico provoca
alteraciones en la distribucin de poder
dentro de una organizacin

Barreras para la implementacin de estrategia

Unaencuestahechaen2005porlaEconomistIntelligenceUnity
MarakonAssociatesmuestreejecutivosdeunas200compaasa
nivelmundialconventasdemsdeUS$500milloneseidentific
muchasdelasllamadasbarrerasparalaimplementacinde
estrategia:

Falta de recursos
Los recursos son, ya sea inadecuados, o no
estn disponibles cuando se les necesita. En
Latino Amrica, los recursos humanos
inadecuados o insuficientes contribuyen
significativamente al reto de las organizaciones
de implementar la estrategia. Debido a la
escasez de talento, no slo es complicado
reclutar el talento correcto, sino tambin
retenerlo. La rotacin de altos ejecutivos ve a
muchos gerentes clave irse antes de que la
estrategia est completamente implementada,
dado que las estrategias llevan varios aos para
rendir frutos.

Estrategia est mal comunicada y

conforme desciende en cascada por la
organizacin, factores crticos de xito se
pierden en el camino, causando que se rompa
la alineacin entre los objetivos estratgicos y
las actividades operativas.
Acciones que se requieren para la
implementacin no estn claramente
definidas
Las responsabilidades no estn claras y los
gerentes no rinden cuentas sobre la
implementacin de la estrategia.

La cultura organizacional no est alineada a la

estrategia; y bloques culturales se
interponen en los esfuerzos de
implementacin de estrategia.
Los sistemas de compensacin e incentivos no
estn alineados con los objetivos estratgicos,
o son poco efectivos para retener a ejecutivos
clave. Frecuentemente el desempeo
relacionado con la estrategia no se mide
adecuadamente y los sistemas de
desempeo no estn ligados con los
objetivos globales estratgicos.
Liderazgo dbil de la alta direccin deteriora
el valor potencial del plan estratgico, lo que
lleva a la falta de compromiso de los niveles

Evaluacin de la Estrategia
Una vez implementada la estrategia los gerentes
definitivamente deben saber cuando no est
funcionando bien determinada estrategia; para esto
es necesario realizar un monitoreo de su ejecucin.
Las tres actividades fundamentales para evaluar
estrategias son (1) Revisin de los factores internos y
externos que son la base de las estrategias presentes,
(2) Medicin del desempeo y (3) Aplicacin de
acciones correctivas.
Es preciso evaluar las estrategias porque el xito de
hoy no garantiza el xito de maana. El xito siempre
crea problemas nuevos y diferentes, es decir, las
organizaciones complacientes caen en decadencia.