SUMARIO:

1- generalidades
1.1 O Plano Nacional de Sade 2004-2010
1.2 Breve sntese sobre o Processo de Planeamento em Sade
1.3 Papel da Informao no processo decisrio
1.4 novo paradigma da Sade.
2- Sistemas de administrao, algumas variveis tericas
2.1 comunicao e direco de Equipas
2.2 Pensamento Estratgico e processos de Deciso
3. Modernizao do SNS e exemplo de aplicao.

Jos Alberto Marques.- mdico, gestor hospitalar, 17 Fev 2006

VISO INTEGRADA DA SAUDE

Ambiente
Ecologia
Industria
Agricultura
Urbanizao
Educao
Acesso cultura
Alimentao
Hbitos
Exerccio fsico
Meios de comunicao
Distribuio de rendimentos
Tecnologias da sade
Recursos humanos
Infra-estruturas de sade
Segurana social
TUDO SE RELACIONA DIRECTA OU INDIRECTAMENTE COM O ESTADO DE SADE DAS PESSOAS
E O NIVEL DE SAUDE DE UMA COMUNIDADE

A Interveno do Sector Sade:

para uma populao saudvel,
recomenda uma abordagem no ciclo de vida
dos indivduos, e na famlia
De entre as vrias abordagens possveis para compreender
a sade e planear as intervenes necessrias, as que se
centram na famlia e se baseiam no ciclo de vida esto a
ganhar cada vez maior consistncia, particularmente em
relao aos estilos de vida e aos problemas de origem
social.
A abordagem centrada na famlia e no ciclo de vida justificase pelo facto de permitir uma melhor percepo, mais
integrada, do conjunto de problemas de sade que devem
ser priorizados para os diferentes grupos etrios, nos
diferentes papis sociais que os indivduos vo assumindo
ao longo da vida.

PLANO NACINAL DE SADE:

Metas prioritrias para Nascer com Sade - gravidez e perodo neonatal
Indicador

Situao
actual

Projeco
2010

Meta para
2010

Esperana de vida nascena1

77,1

78,2

81,0

Taxa de mortalidade fetal / 1 000 nados-vivos 1

4,6

4,3

4,0

Taxa de mortalidade perinatal (22 e mais semanas) /1 000 nados vivos 1

7,1

6,2

5,5

Taxa de mortalidade neonatal / 1 000 nados-vivos 1

3,4

2,6

2,5

Taxa de nascimentos pr-termo / 100 nados-vivos 1

6,4

6,0

5,5

Taxa de crianas com baixo peso nascena /100 nados vivos 1

7,4

6,3

6,0

Taxa de nascimentos por cesariana / 100 nados-vivos 1

24

28

20

% de grvidas que fuma durante a gravidez 2

11,5 (3)

ND

<5

PLANO NACIONAL DE SAUDE 2004-2010

Metas prioritrias para Crescer com segurana - ps-neonatal aos 9 anos

Indicador

Situao
actual

Projeco
2010

Meta para
2010

Esperana de vida dos 1 aos 4 anos1

76,5

78

Taxa de mortalidade infantil / 1 000 nados-vivos (1

5,0

4,4

Taxa de mortalidade 1-4 anos / 100 000 indivduos1

36,6

36,1

35

Taxa de mortalidade 5-9 anos / 100 000 indivduos1

22,3

21,4

20

Risco de morrer at aos 5 anos1

7,2

5,8

Amamentao - % de mulheres que amamenta em exclusivo at 3 meses

22(2)

> 50

O Plano Nacional de Sade 2004 - 2010

Objectivos Estratgicos

Contempla orientaes estratgicas com a finalidade de

sustentar, poltica, tcnica e financeiramente, uma vontade
nacional, dando-lhe um cunho integrador e facilitador na
coordenao e intercolaborao dos mltiplos sectores que
contribuem para a sade.
, por conseguinte, um documento de alcance vasto que
pretende a formatao de polticas intersectoriais
concertadas, cujo reflexo administrativo ser a cooperao
interministerial, numa lgica de impacto global para a
melhoria da Sade.
(sic, - Plano Nacional de Saude)

Programa Nacional de Sade Reprodutiva

40 Programas
Nacionais
Programa
Nacional de Promoo da Sade em Crianas e Jovens

Programa
Programa
Programa
Programa
Programa
Programa
Programa
Programa
Programa
Programa
Programa
Programa
Programa
Programa
Programa
Programa
Programa
Programa
Programa
Programa
Programa
Programa
Programa
Programa
Programa
Programa
Programa
Programa
Programa
Programa
Programa
Programa
Programa
Programa
Programa
Programa
Programa
Programa

Nacional
Nacional
Nacional
Nacional
Nacional
Nacional
Nacional
Nacional
Nacional
Nacional
Nacional
Nacional
Nacional
Nacional
Nacional
Nacional
Nacional
Nacional
Nacional
Nacional
Nacional
Nacional
Nacional
Nacional
Nacional
Nacional
Nacional
Nacional
Nacional
Nacional
Nacional
Nacional
Nacional
Nacional
Nacional
Nacional
Nacional
Nacional

de Promoo da Sade Oral

de Sade Escolar
para a Sade das Pessoas Idosas
de Preveno da Infeco VIH/SIDA e outras Doenas de Transmisso Sexual
de Vacinao
de Erradicao da Poliomielite: fase de ps-eliminao
para a Eliminao do Sarampo e Preveno da Rubola Congnita
de Luta contra a Tuberculose
Integrado de Vigilncia Clnica e Laboratorial da Gripe
de Preveno das Resistncias aos Antimicrobianos
de Preveno das Infeces Nosocomiais
de Preveno e Controlo das Doenas Oncolgicas
de Preveno e Controlo das Doenas Cardiovasculares
de Controlo da Asma
de Preveno e Controlo das Doenas Pulmonares Obstrutivas Crnicas
de Controlo da Diabetes
de Luta contra a Obesidade
de Luta contra as Doenas Reumticas
para a Sade da Viso
de Controlo das Hemoglobinopatias
de Luta contra a Depresso
para a Perturbao de Stress Ps-Traumtico
de Preveno dos Problemas Ligados ao lcool
de Preveno do Consumo de Drogas Ilcitas
de Luta contra a Dor
de Cuidados Paliativos
de Preveno de Acidentes
de Luta contra as Desigualdades em Sade
de Interveno Integrada sobre Determinantes da Sade Relacionados com os Estilos de Vida
de Sade Ambiental
de Controlo da Higiene Alimentar
de Promoo e Proteco da Sade nos Locais de Trabalho
de Desenvolvimento dos Recursos Humanos em Sade
de Gesto da Informao e do Conhecimento
de Desenvolvimento da Transplantao
de Acreditao dos Hospitais
de Acreditao dos Centros de Sade
de Avaliao Externa da Qualidade Laboratorial

Endereos electrnicos teis para decises baseadas em evidncia cientfica

Agency for Healthcare Research and Quality (EUA): www.ahrq.gov
Centers for Disease Control and Prevention (EUA): www.cdc.gov
Doena do Legionrio: www.ewgli.org
Eurohealth: www.lse.ac.uk
Food and Drug administration (EUA): www.fda.gov
Health Care Association of New York: www.hanys.org
International Agency for Research on Cancer (IARC): www.iarc.fr
National Institutes of Health (EUA): www.nih.gov
National Library of Medicine (EUA): www.nlm.nih.gov
NHS Center for Review and Dissemination: www.york.ac.uk
Observatrio Europeu dos Sistemas de Sade: www.observatory.dk
Observatrio Portugus de Sistemas de Sade: www.observaport.org
Organizao Mundial da Sade: www.who.int
Organizao Mundial da Sade Europa: www.OMS.dk
Organizao Pan-Americana de Sade: www.paho.org
Direco-Geral da Sade (www.dgsaude.pt)
Portal do cidado (www.portaldocidadao.pt)
Lojas do cidado (www.lojadocidadao.pt)
Unio Europeia e Polticas de Sade:
www.kingsfund.org.uk
www.shef.ac.uk/~scharr/ir/netting.html
www.stg.nl
cebm.jr2.ox.ac.uk
www.hta.nhsweb.nhs.uk
Outros endereos para apoio Deciso Baseada na evidncia:
http://www.cochrane.org
http://www.hta.nhsweb.nhs.uk
http://www.nice.org.uk
http://ebm.bmjjournals.com
http://ebn.bmjjournals.com
http://evidencenetwork.org
http://www.campbellcollaboration.org

O Plano N. de Sade
objectivos estratgicos:
Obter ganhos em sade, aumentando o nvel de sade nas diferentes
fases do ciclo de vida e reduzindo o peso da doena;
Utilizar os instrumentos necessrios, num contexto organizacional
adequado, nomeadamente centrando a mudana no cidado,
capacitando o sistema de sade para a inovao e reorientando o
sistema prestador de cuidados;
Garantir os mecanismos adequados para a efectivao do Plano,
atravs de uma cativao de recursos adequada, promovendo o
dilogo intersectorial, adequando o quadro de referncia legal e
criando mecanismos de acompanhamento e actualizao do Plano.

Jose Alberto Marques, 17 Fev

As necessidades de Sade:

OFERTA
NECESSIDADES REAIS
NECESSIDADES SENTIDAS
(influencia do nvel socioeconmico e de educao para a sade)

NECESSIDADES EXPRESSAS (Procura)

Jose Alberto Marques, 17 Fev

Necesidades/Procura/oferta
NECESSIDADES
REAIS
OFERTA

NECESSIDADES
EXPRESSAS

NECESSIDADES
SENTIDAS

Necessidades de Sade/Procura/Oferta
Situao IDEAL

NECESSIDADES
REAIS
OFERTA

NECESSIDADE
S
EXPRESSAS

NECESSIDADES
SENTIDAS

Etapas no processo de planeamento

DIAGNOSTICO

DEFINIO DE

FIXAO DE

PRIORIDADES

OBJECTIVOS

DA SITUAO
SELECO DE
ESTRATEGIAS

AVALIAO

PREPARAO
DA EXECUO

Rever
objectivo
s

ELEBORAO
DE PROGRAMAS
E PROJECTOS

RECURSOS
NECESSRIOS:
HUMANOS,MATERIAS E
FINANCEIROS

Reviso
dos
programas

Jos Alberto marques

PAPEL DA INFORMAO NO PROCESSO DECISRIO:

Falta ou insuficincia, limita ou impede a deciso !

Necessidade de linguagem comum (protocolos)

Clarificar quem deve dar a informao e para quem deve
enderea-la
Tempo de percurso da informao (no pode ser
dificuldade)
A oportunidade da informao (atraso, distoro,
indicadores homlogos)
Out-puts em tempo real,
Suportes da informao devem ser testados antes
de postos em pratica

Jose Alberto Marques, 17 Fev 2006

CI CLO DA I NFORMAO
CRITRIOS DE
DECISO

EXPLI CAO
PREVI SO

I NFORMAO

I DENTI FI CAR
NECESSI DADES

TOMADA DE
DECI SES

CRITRIOS DE1
VALORIZAO

RECOLHA E
TRATAMENTOS DE
DADOS

EXECUO
CRITRIOS DE

MAGNI TUDE
TRANSCENDENCI A

DESEMPENHO

2 - PRI ORI DADES

Jos Alberto Marques, 17 Fev 2006

PAPEL DA INFORMAO NO PROCESSO DECISRIO:

Falta ou insuficincia, limita ou impede a deciso !

Adaptao aos objectivos

Facilidade de registo, evitar complexidade
e volume excessivos
Disponibilidade e reprodutibilidade
Adequao ao perfil de quem regista
Segurana contra negligncia ou ambiguidade
Especificidade a nveis de informao

Jose Alberto Marques, 17 Fev 2006

Sistemas de informao
alguns Objectivos:

Identificar problemas de Sade e suas modificaes

no tempo e no espao
Conhecer e quantificar as necessidades de sade (expressas)
Monitorizar e quantificar processos e programas de aco, bem
como o ritmo de utilizao e rendimento de tecnologias e meios
humanos, e os custos e proveitos.
Estabelecer indicadores de sade fiveis e outros out-puts para a
Gesto e o Planeamento da Aco dos Servios de Sade
Apoiar o processo de investigao e a epidemiologia
Estabelecer interligaes com outros Sectores.
Comunicar dentro e fora do Sistema de Sade

Jose Alberto Marques, 17 Fev 2006

que matriz organizacional ?

Variveis
Principais

Sist.Administ.
Sistema Administ. Sist. Administ
Autoritria/Coercivo Consultivo
participativo

Processo
de Deciso

Totalmente centralizado
na cpula

Consulta aos nveis

inferiores, permitindo
participao e
delegao.

Totalmente delegado
descentralizado. Nvel
Institucional define
politicas e controla
resultados

Sistema de
Comunica

Bastante Precrio.
Apenas comunicaes
verticais descendentes
carregando ordens

Procurar-se facilitar o
fluxo no sentido
vertical (ascendente e
descendente) e
horizontal.

Sistemas de
comunicao
eficientes so
fundamentais para
sucesso da Empresa

Relaes
Interpessoais

Provocam desconfiana.
Organizao informal
vedada e considerada
prejudicial. Pessoas
confinadas a cargos e
tarefas

Certa confiana nas

pessoas e nas suas
relaes. A Empresa
procura facilitar o
desenvolvimento de
organizao informal
sadia

Trabalho realizado em
equipes. Formao de
grupos torna-se
importante. Confiana
mutua, participao e
envolvimento grupal
intensos

Sistemas de
Recompensa

nfase em punies e
medidas disciplinares.
Obedincia estritas aos
regulamentos internos.
Raras recompensas
(salariais)

nfase nas
recompensas materiais
(salrios).
Recompensas sociais
ocasionais. Raros
castigos

nfase recompensas
sociais. Recompensas
materiais e salariais
frequentes. Raras
punies (definidas em
grupo)

Sistema de Administrao Consultivo/Participativo

Como dirigir Uma Equipa de Sade?

Que factores podem motivar e melhorar o
desempenho?
Como delegar a Autoridade e Responsabilidade
de chefia/liderana?

Jose Alberto Marques, 17 Fev 2006

Uma Equipa constituda por pessoas detentoras

de saberes/competncias, que trabalham em
conjunto para atingir Objectivos comuns
Cada elemento da equipa deve conhecer bem a sua rea de
actuao e estar informado sobre as funes de cada um dos
restantes elementos.
Cada elemento da equipa deve conhecer bem os Objectivos,
colaborando activamente para que sejam atingidos.
Tendencialmente todos os elementos deviriam ter participado
na fixao desses objectivos.
Qualquer equipa deve ter um Responsvel. Este deve
ocupar-se primeiramente das pessoas e suas tarefas, e depois
das coisas.

Jose Alberto Marques, 17 Fev 2006

Uma Equipa constituda por pessoas

detentoras de saberes/competncias,
que trabalham em conjunto para atingir
Objectivos comuns

O Responsvel da equipa deve ter em

conta os FACTORES MOTIVANTES, que
encorajam as pessoas a colocar todas as
suas capacidades e energias no seu
trabalho.

Simultaneamente deve conhecer e evitar

os Factores DESMOTIVANTES, que os
desanimam e conduzem ao fracasso.

Jose Alberto Marques, 17 Fev 2006

ALGUNS FACTORES DE MOTIVAO (I)

O XITO: A maioria das pessoas gostam de fazer as coisas bem. Um
bom Responsvel/lder da equipa ajuda os seus colegas a
desempenhar bem as suas tarefas, dando instrues claras e precisas,
formao adaptada e instalaes e equipamentos necessrios ao seu
trabalho.
A CONSIDERAO: As pessoa gostam que os outros saibam que
foram bem sucedidos no seu trabalho.
O PRPRIO TRABALHO/FUNO: As pessoas gostam de fazer
trabalho construtivo, que julguem valido e til para os outros (tenha
valor para a empresa/Sociedade)
A RESPONSABILIDADE: Um responsvel pode destruir facilmente,
ou pelo menos reduzir o sentido da responsabilidade de cada membro
da equipa tomando decises em seu lugar.

Jos Alberto Marques, 17 Fev 2006

ALGUNS FACTORES DE MOTIVAO (II)

A PROMOO (Recompensa extra):, como resposta

ao bom desempenho/objectivos individuais atingidos,
papel importante no estimulo ao trabalho e ao
progresso no desempenho futuro
O APERFEIOAMENTO/FORMAO: a possibilidade
de formao e aperfeioamento (continuo) garantem
pertinncia e interesse pela sua participao nos
resultados da equipa.

Jose Alberto Marques, 17 Fev 2006

Por outro lado, DESMOTIVAM a equipa:

1- Uma Administrao ineficaz

2- Superviso/Chefia incompetente
3- Ms relaes interpessoais (favoritismo)
4- Personalidade autoritria do Chefe/responsvel. As pessoas
respondem melhor ao estmulo que admoestao.
5- Remuneraes insuficientes. Particularmente desmotivante o
nvel relativo de salrio entre iguais funes.
6- Ms condies de trabalho e/ou de segurana
7- Fortemente desmotivante uma m delegao de
autoridade/responsabilidade.
Jose Alberto Marques, 17 Fev 2006

ALGUNS ASPECTOS PRATICOS PARA DELEGAR

RESPONSABILIDE:

Precisar claramente sobre que

competncias/funes se efectua essa delegao
Escolher a pessoa que convm e assegurar-se que
ela pode executar/desempenhar esse
trabalho/funo
Explicar aos outros que delegamos um
trabalho/funo, e a quem
No intervir, salvo se nos for pedido, e esperar
quando surgirem erros.
Dar o apoio necessrio e seguir a progresso do
trabalho de forma atenta mas discreta.
Jose Alberto Marques, 17 Fev 2006

2.2 Pensamento Estratgico e processos de Decis

II Pensamento estratgico

A criatividade elemento mais importante no

pensamento estratgico que a metodologia.
A estratgia comea por uma viso
prospectiva.
O planeamento estratgico visa apoiar o
pensamento estratgico de todos os membros
da equipa.

Jose Alberto Marques, 17 Fev

Pensamento estratgico
A criatividade a mais importante que a metodologia.
A Estratgia comea por ser uma viso prospectiva.
A principal funo do Planeamento estratgico apoiar o
pensamento estratgico de todos os membros da empresa .

ESSNCIA
Fonte
Autoria
Resultado

Pensamento Estratgico

Planeamento estratgico

Sntese

Anlise

Criatividade
Qualquer membro da empresa

Mtodo
Director Planeamento e
gestores de topo
Plano formal, completo e
explicito

Viso integrada, incompleta e

vaga

Base do Pensamento estratgico

Para alcanar o sucesso, os lideres
empresariais devem conceber
estratgias adequadas natureza
competitiva dos seus negcios e s
competncias das organizaes.
As empresas carecem de uma
estratgia para acompanhar a evoluo
das necessidades dos clientes e fazer
face actuao os competidores.

Jose Alberto Marques, 17 Fev

A Estratgia pode entender-se

como o conjunto de aces e
decises da empresa que, de
forma consistente, visam
proporcionar aos clientes mais
valor que o oferecido pela
concorrncia.

Jose Alberto Marques, 17 Fev

Analise de clientes
Considerada a envolvente externa, os clientes
devem merecer uma analise mais detalhada.
Os clientes devem ser caracterizados em funo de
critrios genricos de segmentao, como por
exemplo:
- Quem: natureza dos compradores
- O Qu: produtos/servios comprados
- Para Quem: natureza dos utilizadores
- Quando: ocasio da compra
- Onde: local da compra
- Porqu: razo da compra
- Como: modo de compra
As variveis apropriadas devem ser seleccionadas e
agrupadas
A analise dos clientes dar origem a diferentes
perfis, correspondentes a cada segmento.

Adequao estratgica
Seleccionar:
1. Factores crticos de sucesso (Markting, inovao,
preo, distribuio, etc),
Que se pontuaro (Ex: 1 a 5 ) para cada uma das
2. Competncias centrais (ex: Investigao prpria,
custos salariais baixos, marca, agentes e subsidirias,
exclusividade).
S a correcta adequao das competncias centrais
da empresa aos factores crticos de sucesso
possibilitar uma boa performance.
A empresa deve primeiro valorizar as suas
competncias centrais actuais e reforar a prazo
as competncias ainda mal dominadas.

Analise SWOT
Relaciona os pontos fortes e fracos da empresa com
as oportunidades e ameaas do meio envolvente.

Strengths:
Pontos fortes

Weaknesses:
Pontos Fracos

Opportunities:
Oportunidades

Sugestes

Sugestes

Threats:
Ameaas

Sugestes

Sugestes

SWOT

Exemplos:

Pontos fortes

produto
especial
servio de
alta qualidade

Pontos fracos

tecnologias
ultrapassadas
estrutura
organizativa
ineficiente

Oportunidades

lacunas do
Mercado
necessidades do
cliente no
satizfeitas

Ameaas

forte presso da
concorrncia
tendncias de
mercado

Balano do Planeamento

Dentro da empresa

Pontos fortes +
Pontos fracos -

No ambiente

Oportunidades +
Ameaas -

uma boa anlise deixa a empresa melhor colocada

para tomar decises estratgicas

+ informao > - risco nas decises

Nova analise SWOT

Relaciona os pontos fortes e fracos da empresa com
as oportunidades e o factor tempo (prazo)

Para um bom estratego, no existem ameaas,

apenas oportunidades! (janela de oportunidade)

Uma potencial ameaa pode ser transformada

numa nova oportunidade de negcio:

1.

2.

3.

se o pensamento estratgico na empresa for

competente
as competncias/operatividade da empresa for
suficiente
no houver atrasos no aproveitamento das
oportunidades

Nova analise SWOT

Relaciona os pontos fortes e fracos da empresa com
as oportunidades e o factor tempo (prazo)

NOVA ANALISE
SWOT

Opportunities &
time
CURTO E MDIO
PRAZO

Opportunities &
time
MDIO E LONGO
PRAZO

Strengths:
Pontos fortes

Sugestes

Sugestes

Weaknesses:
Pontos Fracos

Sugestes

Sugestes

A empresarializao como factor de mudana

no sector publico da sade:

Reforma organizacional assente na separao

prestador/financiador
Processo de negociao da actividade ao encontro das
prioridades estratgicas nacionais
Maior autonomia de gesto/responsabilidade
Melhor qualificao da despesa com sade
Maior exigncia no controle financeiro e social -accountability
Maior ligao com os cuidados de sade primrios e
comunitrios
Evoluo nos mtodos de financiamento no valor das prestaes
(ganhos de sade/programas de sade) e no apenas nos
custos de produo
Aumentar a confiana dos cidados/consumidor nos servios
pblicos prestados