CAPTULO VI:

FORMULACIN DE ESTRATEGIAS:
ANLISIS SITUACIONALES Y
ESTRATEGIA EMPRESARIAL

OBJETIVOS DEL CAPTULO:

1) Sistematizar

la

informacin

ambiental

organizacional mediante el empleo del anlisis FODA

y una matriz SFAS.
2) Generar opciones estratgicas mediante el empleo
de una matriz FODA.
3) Entender

las

cooperacin

estrategias
que

estn

competitivas
disponibles

de

para

las

corporaciones.
4) Enumerar las tcticas competitivas que podran
acompaar a las estrategias competitivas.
5) Identificar los tipos bsicos de alianzas estratgicas.

I. ANLISIS DE SITUACIN: ANLISIS FODA:

La formulacin estrategia o planeacin estratgica: Es la que se
ocupa del desarrollo de la misin, los objetivos, las estrategias y
las polticas de una corporacin. Comienza con el anlisis de
situacin.
El anlisis de situacin: Es el proceso que permite encontrar
una concordancia estratgica entre las oportunidades externas
y las fortalezas internas y trabajar al mismo tiempo con las
amenazas externas y las debilidades internas.
Anlisis FODA: Es le acrnimo que se usa para describir las
Fortaleza, Oportunidades, Debilidades y Amenazas particulares
que son factores estratgicos para una empresa especifica.

I. ANLISIS DE SITUACIN: ANLISIS FODA:

El anlisis FODA no solo debe permitir la identificacin de
las competencias distintivas de una corporacin, es decir, las
capacidades y los recursos especficos con que una empresa
cuenta y la mejor manera de utilizarlos, sino tambin
identificar las oportunidades que la empresa no es capaz de
aprovechar actualmente a la falta de recursos adecuados.
El anlisis FODA es la tcnica ms perdurable que se utiliza
en la administracin estratgica.
El anlisis FODA puede ser til para obtener un enfoque
ms amplio de la estrategia a travs de la frmula:
AE=O/ (F-D), donde;

CRTICAS SOBRE EL ANLISIS FODA:

Genera largas listas
No utiliza valores para reflejar prioridades
Utiliza palabras ambiguas
El mismo factor se puede colocar en dos categoras
(Ejemplo; una fortaleza tambin puede ser una debilidad)
No existe la obligacin de verificar las opiniones sobre
datos o anlisis.
Requiere solo un nivel de anlisis.
No existe una relacin lgica con la implementacin de la
estrategia.

CREACIN

DE

UNA

MATRIZ

DE

ANLISIS

DE

FACTORES ESTRATGICOS:
Las Matriz SFAS (Strategic Factors Analysis Summary)
o Resumen de anlisis de factores estratgicos: Es la que
resume los factores estratgicos de una organizacin
combinando los factores externos de la tabla (EFAS)
(External Factors Analysis Summary) Con los factores
internos de la tabla IFAS (Internal Factors Analysis
Summary).
Usted puede crear una tabla de resumen de
anlisis de factores estratgicos, de la forma
siguiente:

TABLA DE RESUMEN DE ANLISIS DE FACTORES

ESTRATGICOS:

TABLA DE RESUMEN DE ANLISIS DE FACTORES

ESTRATGICOS:

RESUMEN DEL ANLISIS DE FACTORES INTERNOS

(IFAS):MAYTAG COMO EJEMPLO
(SELECCIN DE FACTORES ESTRATGICOS)

RESUMEN DEL ANLISIS DE FACTORES EXTERNOS (EFAS):

MAYTAG COMO EJEMPLO (SELECCIN DE FACTORES
ESTRATGICOS)

MATRIZ DEL RESUMEN DEL ANLISIS DE

FACTORES ESTRATGICOS (SFAS)

El resultado deseado del anlisis de los factores

estratgicos (SFAS) es identificar un nicho donde una
organizacin pueda usar sus competencias centrales para
aprovechar una oportunidad de mercado especfica.

Un

nicho es una necesidad del mercado que en ese momento est

insatisfecha. La meta es encontrar un nicho propicio, esto es, uno
extremadamente favorable y tan apropiado para el ambiente interno y
externo de la empresa que es poco probable que otras corporaciones
la desafen o desplacen de l.
Un nicho es propicio, cuando es lo suficientemente grande para que
una empresa satisfaga su demanda.

Despus de que una empresa

encontr y llen ese nicho, no tiene caso que un competidor potencial

invierta tiempo o dinero para perseguir ese mismo nicho.

La administracin de una empresa debe buscar siempre una

ventana

estratgica,

es

decir,

una

oportunidad

de

mercado nica que est disponible slo por un tiempo

limitado. La primera empresa en encontrar una ventana
estratgica puede ocupar un nicho propicio y desalentar a la
competencia (si posee las fortalezas internas requeridas).
Ejemplo:

Frank

J.

Zamboni

&

Company,

la

empresa

fabricante de mquinas que pulen el hielo de pistas de

patinaje.

Frank

Zamboni

invent

esta

mquina

nica,

semejante a un tractor, en 1949, y nadie ha encontrado algo

que sustituya su funcin.

6.2.0 REVISIN DE LA MISIN Y LOS OBJETIVOS:

Se debe hacer una revisin de la misin y los objetivos de la
organizacin antes de crear y evaluar estrategias alternas.
Incluso al formular la estrategia, los decisores tienden a
concentrarse en las alternativas (posibilidades de accin) ms
que en la misin que deben cumplir y los objetivos a lograr.
Por qu se debe revisar la misin y los objetivos?

a) Porque se eligen estrategias que establecen los objetivos en

vez de que las opciones incorporen objetivos claros y una
declaracin de la misin.

b) Los problemas de rendimiento pueden provenir de una

declaracin

de

la

misin

demasiado estrecha o amplia.

inadecuada,

que

puede

ser

6.2.0 REVISIN DE LA MISIN Y LOS OBJETIVOS:

Por qu se debe revisar la misin y los objetivos?

c) Si la misin no proporciona un hilo conductor (un tema unificador)

para los negocios de una corporacin, los administradores pueden
tener una idea poco clara sobre la direccin de ella.

d) Los objetivos y las estrategias podran entrar en conflicto entre s.

Las divisiones podran competir unas contra otras en vez de
hacerlo contra la competencia externa, en detrimento de la
corporacin en general.

e) los

objetivos

de

la

empresa

pueden

estar

establecidos

inadecuadamente, ya que se pueden enfocar demasiado en las

metas operativas a corto plazo o ser tan generales que
proporcionen poca direccin real.

6.3.0 CREACIN DE ESTRATEGIAS ALTERNAS POR MEDIO DEL USO DE

UNA MATRIZ FODA
La matriz FODA, se utiliza tambin para evaluar la situacin de una
empresa, pero esta herramienta tambin se utiliza para generar estrategias
alternas estas pueden ser de crecimiento, reduccin y tambin se puede
utilizar para generar estrategias corporativas empresariales.

Para la creacin

de un matriz FODA, se debe realizar lo siguiente:

1. En el cuadro de Oportunidades (O), enumere las oportunidades externas

posibles en el ambiente actual o futuro de la empresa o unidad de negocios.

2. En el cuadro de Amenazas (A), enumere las amenazas externas que

enfrenta la empresa o unidad de negocio actualmente o en el futuro.

3. En el cuadro de Fortalezas, enumere las reas especficas de fortaleza

actual o futura de la empresa o unidad de negocio.

4. En el cuadro de Debilidades (D), enumrelas reas especficas de debilidad

actual o futura de la empresa o unidad de negocio.

6.3.0 CREACIN DE ESTRATEGIAS ALTERNAS POR

MEDIO DEL USO DE UNA MATRIZ FODA

6.3.0 CREACIN DE ESTRATEGIAS ALTERNAS POR MEDIO DEL USO DE

UNA MATRIZ FODA:

5. Elabore una serie de estrategias posibles para la empresa o

unidad de negocios a considerar, con base en combinaciones
especficas de las cuatro serie de factores:
.Las estrategias FO, se crean con base en la forma en que la
empresa o unidad de negocios podra usar sus fortalezas para
aprovechar las oportunidades.
.Las estrategias FA, consideran las fortalezas de una empresa o
unidad de negocios como una forma de evitar amenazas.
.Las estrategias DO, intentan aprovechar las oportunidades
superando las debilidades.
.Las estrategias DA, son bsicamente defensivas y actan
principalmente para minimizar las debilidades y evitar amenazas.

CREACIN DE UNA MATRIZ FODA PARA MAYTAG

CORPORATION

6.4.0 ESTRATEGIA DE NEGOCIOS:

Estrategia de negocios: se centra en el mejoramiento de la posicin competitiva de
los productos o servicios de una empresa o unidad de negocio en una industria o
segmento de mercado especficos donde sirve la empresa o unidad de negocio. La
estrategia de negocios pregunta cmo la empresa o sus unidades deben competir o
cooperar en cada industria.
La estrategia de negocios puede ser:
a) Competitiva, es la que se crea a travs de la lucha contra todos los competidores
para lograr una ventaja.
b) Cooperacin, es la que se crea, mediante trabajo con una o ms empresas para
ganar una ventaja contra otros competidores.
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER:
La estrategia competitiva plantea las siguientes preguntas:
.Debemos competir con base en costos bajos (y, por lo tanto, en precio) o diferenciar
los productos o servicios sobre una base distinta al costo, como la calidad o el
servicio?
.Se debe competir frente a frente con los principales competidores por el principal,
aunque ms codiciado, segmento de mercado o enfocarse en un nicho donde se
pueda satisfacer un segmento de mercado menos cotidiano, aunque tambin
rentable?

Michael Porter propone dos estrategias competitivas genricas, estas son:

1.Estrategias de menor costo, esta radica en la capacidad de una empresa o unidad de
negocios para disear, producir y vender un producto comparable de manera ms eficiente
que sus competidores.
2.Estrategias de diferenciacin, esta implica

la capacidad de una empresa para

proporcionar al comprador un valor nico y superior con respecto a la calidad de los

productos, caractersticas especiales o servicio despus de la venta.
Antes de aplicar cualquiera de estas dos estrategias competitivas genricas la empresa o
unidad de negocios debe:
.Elegir la gama de variedad de productos que fabricar
.Los canales de distribucin que emplear
.Los tipos de compradores a los que servir
.Las reas geogrficas en las que vender
.La serie de industrias relacionadas con las que competir.
En pocas palabras una empresa o unidad de negocios puede elegir un objetivo amplio (es
decir, un mercado masivo) o un objetivo reducido (es decir, dirigido a un nicho de mercado).
La combinacin de los mercados meta de un mercado masivo y de un nicho de
mercado generan cuatro variables de las estrategias genricas:

Estrategias de liderazgo en costos, Es una estrategia competitiva de bajo costo

dirigida al extenso mercado masivo y que requiere la construccin dinmica de
instalaciones eficientes, la bsqueda energtica de reducciones de costos con base en la
experiencia, control estricto de costos y gastos generales, evitar las cuentas de clientes
marginales y minimizacin de costos en reas como I y D, servicio, fuerza de ventas,
publicidad, etc.

Debido a que sus costos son reducidos, el lder en costos puede cobrar un precio ms
bajo por sus productos que sus competidores y aun as obtener un beneficio satisfactorio.

Estrategias de Diferenciacin: Esta dirigida al extenso mercado masivo e implica la

creacin de un producto o servicio percibido en su industria como nico. Por tanto, la
empresa o unidad de negocios puede cobrar un precio ms alto por ellos.

Esta

especialidad se puede relacionar con el diseo o la imagen de marca, la tecnologa, las

caractersticas, una red de distribuciones o el servicio al cliente. La Diferenciacin es
una estrategia viable para obtener rendimientos por arriba del promedio en un negocio
especfico porque la lealtad a la marca resultante disminuye la sensibilidad de los clientes
al precio.

Enfoque en costos, es una estrategia de bajo

costo

que

se

centra

en

un

grupo

de

compradores particulares o en un mercado

geogrfico e intenta servir solo a ese nicho, con
la exclusin de otros.
Enfoque de diferenciacin, se concentra en
un grupo de compradores, segmento de lnea de
producto o mercado geogrfico especifico.

ESTRATEGIA COMPETITIVAS GENRICAS DE

PORTER

Cuando las
estrategias de menor
costo y
diferenciacin tienen
como objetivo
amplio mercado
masivo, se
denominan
simplemente
Liderazgo en
costos y
diferenciacin.

Cuando las
estrategias
se centran en
un nicho de
mercado
(objetivo
reducido) se
denominan
Enfoque de
costos y
enfoque de
diferenciaci
n.

RIESGO DE LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENRICAS

IV.

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

Aspectos de la estrategia competitiva:

Existen muchos aspectos pero dentro de estos estn las ocho dimensiones
de la calidad:

Estructura

de la industria y la estrategia competitiva:

1.La industria fragmentada, es el lugar en donde muchas empresas locales

pequeas y medianas compiten por segmentos relativamente pequeos del
mercado total, en este tipo de industria predominaran las estrategias de enfoque.
Por lo general en las industrias fragmentadas se elaboran productos que estn en
su etapa inicial de su ciclo de vida.

Ejemplo: Restaurantes de comida china,

clnicas de atencin veterinaria, las tiendas de abarrotes tnicos, etc.

2. Industria consolidada, Es la industria madura que supera la fragmentacin. Esto
sucede cuando las empresas superan las normas sobre calidad y las caractersticas
mnimas de productos, la competencia comienza a prestar mayor atencin al costo
y al servicio. El conocimiento es ms lento, la capacidad excesiva y los clientes
conocedores se combinan para dar ms importancia a la capacidad de una
empresa para lograr el liderazgo en costos o la diferenciacin, junto con las
dimensiones ms atractivas para el mercado. La unidad de I y D se aleja del
mejoramiento de productos y se dirige hacia el mejoramiento de procesos.

3. Consolidacin estratgica, Esta sucede cuando con la ayuda del dinero de

capitalistas de riesgos, un empresario adquiere cientos de pequeas empresas
administradas por sus propietarios. La empresa grande que surge genera:
.Economas de escala por medio de la creacin de marcas regionales o
nacionales,
.Aplica las mejores prcticas en todos los aspectos del marketing y las
operaciones.
.Contrata administradores mejor preparados que los que podan contratar las
pequeas empresas.
Las consolidaciones estratgicas difieren de las fusiones y adquisiciones en tres
formas:
a) Incluyen un gran nmero de empresas
b) Las empresas adquiridas son administradas generalmente por sus propietarios.
c) El objetivo no es tener una ventaja gradual, sino reinventar toda la industria.

HPERCOMPETENCIA Y ESTRATEGIA COMPETITIVA:

D` Aveni en su libro Hypercompetition afirma que es cada vez ms difcil sostener una ventajas
competitiva durante mucho tiempo en el mercado. La estabilidad del mercado est amenazada
por:
Ciclos de vida de productos ms cortos
Ciclos de diseos de productos ms reducidos
Nuevas tecnolgicas
La entrada frecuente de participantes inesperados
El reposicionamiento de los participantes preexistentes
Las redefiniciones tcticas de los lmites de mercado a medida que se fusionan diversas industrias.

D` Aveni sostiene que cuando las empresas llegan a un nivel de hpercompetencia tienden a pasar
por etapas cada vez mayores de competencia. Estas empresas compiten inicialmente en costos y en
calidad, hasta que se produce una abundancia de bienes de excelente calidad y precios bajos.
Posteriormente, estas empresas levantan barreras de entradas para poner lmites a los
competidores tales como economas de escala, acuerdos de distribucin y alianzas estratgicas.
Cuando las industrias entran en una situacin de hpercompetencia, ya no existe una ventaja
competitiva sostenible.
hasta unos cuantos aos.

Por lo general las iniciativas estratgicas exitosas duran algunos meses

Qu estrategia de competitividad es mejor?

Esto depende de la viabilidad que tenga la estrategia para la empresa y de la
evaluacin administrativa con relaciona los recursos,

las capacidades de dicha

empresa y las necesidades organizacionales. Porter enumera algunos recursos y

destrezas que se requieren comnmente para saber si una estrategia es viable:

TCTICAS COMPETITIVAS:
Tctica, es un plan operativo especfico que detalla la manera
en que se implementara una estrategia con respecto al
momento y lugar en que se pondr en accin.

Las tcticas

tienen un alcance reducido y una duracin ms corta que las

estrategias. Las tcticas pueden ser consideradas como un
enlace entre la formulacin y la implementacin de la estrategia.
Las tcticas para implementar estrategias competitivas se
dividen en:

a)Tcticas de tiempo, se ocupa del momento, esto es, cuando

una empresa implanta una estrategia.
.La primera etapa (pionera), es fabricar y vender un nuevo
producto o servicios.

Ventajas de ser pionera:

La empresa puede crear una reputacin como lder de la industria
Desplazarse hacia abajo por la curva de aprendizaje para asumir
la posicin del lder en costos.
Obtener temporalmente beneficios de compradores que valoran
mucho el producto o servicio.
Establecer las normas de todos los productos subsecuentes de la
industria. Una empresa que establece normas asegura sus
clientes y despus tiene capacidad para ofrecer ms productos
basados en esa norma. Ejemplo, Microsoft empleo este enfoque
con el sistema operativo Windows y Netscape obtuvo el 80% de la
participacin de mercado de los navegadores web, pues fue el
primero en comercializar este producto.

 TCTICAS COMPETITIVAS
ltimos entrantes, imitan los adelantos tecnolgicos de
otros (y por tanto mantienen costos bajos en I y D) tiene
riesgos bajos porque esperan hasta que se establezca en el
mercado y aprovechan la tendencia natural de la empresa
pionera a dejar de lado los segmentos del mercado.
Tcticas de ubicacin del mercado, esta se ocupa del lugar
es decir, donde una empresa implanta una estrategia.

Una

empresa i unidad de negocios puede implantar una estrategia

tanto defensiva como ofensiva. Estas se dividen en:
a)Tctica ofensiva, se lleva a cabo en la ubicacin del
mercado de un competidor establecido.

Existen algunos mtodos de tcticas ofensivas que se usan para

atacar la posicin del competidor, estos son:
Asalto

frontal,

es

cuando

la

empresa

atacante

se

enfrenta

directamente con su competidor. Lo igual en todas sus categoras

desde el precio, promocin y le canal de distribucin.
Maniobra de Flanqueo, es cuando la empresa ataca un segmento de
mercado donde la empresa rival es dbil. Ejemplo: ADM, sigui esta
prctica con su ingreso al mercado de los microprocesadores, entonces
dominado casi totalmente por INTEL.
Ataque de Evasin, Esta tctica intenta recortar el mercado del
defensor establecido ofreciendo un nuevo tipo de producto que hace
innecesario el producto del consumidor. Ejemplo, Apple, en lugar de
competir directamente con Microsoft y la Palm Pilot en el mercado de
ordenadores de mano, Apple introdujo el iPod como un reproductor de
msica digital personal.

 Ataque Envolvente, Se deriva de un asalto frontal o una maniobra

de flanqueo, ocurre cuando la empresa o unidad de negocio
atacante envuelve la posicin del competidor, esto es, sus
productos sus mercado o ambos. La empresa envolvente tiene una
mayor variedad de productos (ejemplo, una lnea completa de ellos,
con precios ms bajos) o sirve a mas mercados (ejemplo, domina
cada mercado secundario).
Guerra de guerrillas, En es de realizar un ataque continuo
extenso y costoso en recursos contra un competidor; la empresa
decide

golpear y correr.

La guerra de guerrillas se caracteriza

por el uso de asaltos pequeos e intermitentes a diferentes

segmentos de mercado denominado por el competidor.

De este

modo el nuevo participante o empresa pequea puede obtener

ganancias sin amenazar seriamente a un competidor grande
establecido no provocar alguna forma de represalia.

b) Tctica defensiva, Se aplica comnmente en la propia posicin del mercado

actual de la empresa como una defensa contra el posible ataque de un rival.
Segn Porter, tienen como propsito disminuir la probabilidad de ataque,
desviar los ataques a vas menos amenazantes o reducir la intensidad del
ataque. Estas incrementan la sostenibilidad de la ventaja competitiva por s
misma, con esto se busca que el competidor concluya que un ataque es poco
atractivo. Estas tcticas reducen la rentabilidad en el corto plazo para
garantizar la rentabilidad en el largo plazo. Entre estas estn:
.Levantar las barreras estructurales, las barreras de entrada actan
mediante el bloqueo de las vas lgicas de ataque de un competidor. Algunas
de las ms importantes segn Michael Porter son:
1. Ofrecer una lnea completa de productos en cada segmento de mercado
rentable para cerrar cualquier punto

de entrada (ejemplo: Coca Cola ofrece

bebidas sin gas no rentables para mantener a los competidores fuera de los
estantes).

2. Bloquear los canales de acceso al firmar contratos de exclusividad

con distribuidores;
3. Aumentar los costos de cambio para los clientes ofrecindoles
capacitacin de bajo costo.
4. Aumentar el costo de ganar usuarios de prueba manteniendo precios
bajos en artculos que tienden a adquirir los nuevos usuarios.
5. Incrementar las economas de escala para reducir costos unitarios.
6. Excluir tecnologas alternativas a travs de patentes o licencias.
7. Limitar el acceso de los rivales a las instalaciones y al personal.
8. Asegurar a los proveedores mediante contratos de exclusividad o
compra de ubicaciones clave.
9. Evitar a los proveedores que tambin sirven a los competidores.
10.Alentar al gobierno a levantar barreras, como normas de seguridad y
anticontaminacin o polticas comerciales favorables.

 TCTICA DEFENSIVAS:
Aumentar la represalia esperada, es cualquier accin que
aumente la amenaza percibida de una represalia contra un
ataque. Ejemplo, la administracin puede defender cualquier
erosin de su participacin de mercado mediante la drstica
reduccin de los precios o igualando la promocin de un
competidor por medio de la poltica de aceptar cualquier
cupn de reduccin de precio para el producto de un
competidor.
Disminuir el incentivo para el ataque, es reducir las
expectativas de un competidor de obtener beneficios futuros
en la industria.

ESTRATEGIAS DE COOPERACIN:
La estrategias e cooperacin, se realiza cuando una empresa trabaja
conjuntamente con otra para lograr una ventaja competitiva en un
nicho de mercado determinado. Los tipos generales de estrategias de
cooperacin son los siguientes:
1. Colusin, es la cooperacin activa de las empresas de una industria

para reducir la produccin y aumentar los precios con el fin de evitar

la ley econmica normal de oferta y demanda. La colusin puede
ser:
. Colusin explicita, esta se da cuando las empresas cooperan a

travs de la comunicacin y negociacin directa. La colusin explicita

es ilegal en la mayora de los pases y en muchas asociaciones
comerciales regionales. Como la UE,
. Colusin tacita, cuando las empresas cooperan indirectamente a

travs de un sistema informal de seales.

Segn Jay Barney, la colusin tacita en una industria

tiene ms probabilidades de xito si:
a) Existe un nmero pequeo de competidores identificables.
b) Los costos son similares entre las empresas
c) Una empresa tiende actuar como lder en precio.
d) Existe una cultura industrial comn que acepta la cooperacin.
e) Las ventas se caracterizan por una frecuencia

elevada de

pedidos pequeos.
f) Los grandes inventarios y los pedidos acumulados son formas
normales de manejar las fluctuaciones de la demanda.
g) Existen elevadas barreras de entrada para mantener fuera a
nuevos competidores.

2. Alianzas estratgicas, Es una asociacin de dos o ms corporaciones o

unidades de negocio con el fin de lograr objetivos estratgicamente
importantes

en

beneficio

mutuo.

Las

empresas

forman

alianzas

estratgicas por varias razones:

a)Obtener capacidades tecnolgicas o de manufactura. Ejemplo; Intel se
asoci que HP, para usar las capacidades de HP en la tecnologa RISC con la
finalidad de desarrollar el sucesor del microprocesador Pentium de Intel.
b)Lograr acceso a mercados especficos. Ejemplo Anheuser Busch, otorgo
a otra empresa la licencia para elaborar y comercializar Bubdweiser entre
estas empresa esta Labatt, en Canad, Modelo en Mxico y Kirin en Japn.
c)Reducir el riesgo financiero. Ejemplo el desarrollo de costosos aviones de
propulsin, estaban llegando a cuotas demasiadas altas para cualquier
fabricante.

Aerospatiale

de

Francia,

British

Aerospace

de

Inglaterra,

Construcciones aeronuticas de Espaa y Daimler-Benz Aerospace de

Alemania establecieron un consorcio conjunto denominado Airbus Industrie
para disear y construir aeronaves.

d) Reducir el riesgo poltico.

Ejemplo, Maytag

estableci una empresa conjunta con el fabricante

Chino de aparatos electrodomsticos RSD. Con la
finalidad de superar las deficiencias en recursos y
capacidades en los procesos de expansin hacia
mercado internacionales.

e) Adquirir

nuevas

capacidades.

Ejemplo,

Pittsburgh Brewin Company, fabricante de Iron City

Beer, se asoci con Alcoa para producir botellas de
aluminio que mantuvieran la cerveza fra durante 50
minutos ms que las botellas convencionales.

TIPOS DE ALIANZAS ESTRATGICAS:

1. Consorcio de servicio mutuo, es una sociedad de empresas similares que

operan en industrias similares que unen sus recursos para obtener un

beneficio que es demasiado costoso desarrollar en forma independiente,
como el acceso a la tecnologa de punta. Ejemplo IBM, Toshiba y Siemens
formaron un consorcio para desarrollar nuevas generaciones de chips
informticos.
2. Empresas conjuntas, Es una actividad empresarial de cooperacin

integrada

por

dos

ms

organizaciones

distintas

con

propsitos

estratgicos, que crea una entidad empresarial independiente y asigna la

propiedad, las responsabilidades operativas, los riesgos financieros y las
recompensas a cada miembro, pero que al mismo tiempo conserva su
identidad y autonoma. Ejemplo, Toy R Us y Amazon.com formaron una
empresa conjunta para que funcionara como al juguetera en lnea.
Amazon acepto introducir la empresa conjunta en su sitio web, enviar
productos y manejar el servicio al cliente.

3. Acuerdos de licencia, Es un contrato en el que la empresa

concesionaria otorga derechos a otra empresa en otro pas para
producir o vender un producto. El concesionario paga una
compensacin a la empresa otorgante a cambio de destrezas
tcnicas. Este acuerdo es til si la marca es conocida

4. Asociacin de cadena de valor, es una alianza slida y cercana

en la que una empresa establece un acuerdo a largo plazo con un
proveedor o distribuidor clave para obtener una ventaja mutua.
Ejemplo, P&G, fabricante de Folger y Millstone, trabajo con los
fabricantes de equipo para caf Mr. Coffee Y Hamilton Beach para
usar la tecnologa licenciada por Black & Decker con el fin de
comercializar un sistema de preparacin de caf en porciones
individuales denominado Home Caf.

THE END