Ciclo de produccin.

Tiempo Muerto.
Teora de las Restricciones
Introduccin a la Ingeniera Industrial
Mg. Ing. P. Martn Vizconde Melndez

Al final de la sesin, el (la)

estudiante
Entender la Teora de las Restricciones y su
importancia en las lneas de Produccin

Cuellos de Botella
Son actividades que:
- disminuyen la velocidad de los procesos
- incrementan los tiempos de espera
- reducen la productividad
Consecuencia final: el aumento en los costos.
Producen una cada considerable de la eficiencia en
un rea determinada del sistema, y se presentan
tanto en el personal como en la maquinaria.
Un retraso de una hora en el CB, genera un
atraso de una hora en TODO el sistema

Ejemplo de Cuello de
Botella
E1

E2

E3

E4

E5

Cada cunto tiempo saldr un producto en el

proceso final?

El Sistema arrojar un producto

cada 6.
No conviene acumular stock en las
fases intermedias, slo por
trabajar a su mximo ritmo

QU ES TEORA DERESTRICCIONES?

Es una teora que afirma que: si no hubiese existido

alguna restriccin, los logros obtenidos pudieron
haber sido infinitos.
Por ello debemos estar conscientes que los logros
obtenidos, han estado limitados por las
restricciones que actan sobre la organizacin

Sus inicios
A principios de los aos 1980 el Dr. Eliyahu Goldratt (31
de marzo 1947 - 11 de junio 2011, Israel), escribi su libro La
Meta y empez el desarrollo de una nueva filosofa de
gestin llamada Teora de Restricciones (TOC por sus
siglas en ingls).
La TOC naci como necesidad de solucin a un
problema de optimizacin de la produccin.
Se ha convertido ya en un concepto evolucionado que
propone alternativas para integrar y mejorar todos los
niveles de la organizacin, desde los procesos centrales
hasta los problemas diarios.

TIPOS DE
RESTRICCIONES:
Restricciones fsicas:Cuando la limitacin pueda ser
relacionado con un factor tangible del proceso de
produccin.
Restricciones de mercado:Cuando el impedimento
est impuesto por la demanda de sus productos o
servicios.
Restricciones de polticas:Cuando la compaa ha
adoptado prcticas, procedimientos, estmulos o formas
de operacin que son contrarios a su productividad o
conducen (consciente o inconscientemente) a resultados
contrarios a los deseados.

Propsito de la TOC
Maximizar las ventas
Reducir los inventarios
Minimizar los gastos de operacin
incluyendo los costos de produccin.
Consecuencia: maximizar las utilidades

TOC es un PROCESO DE MEJORA CONTINUA

TOC ha
desarrollado un
conjunto de
herramientas,
denominadaPr
ocesos de
Pensamiento,
que permiten
responder de
una manera
lgica y
sistemtica a
tres preguntas
clave:

La Met
a

En qu consiste su
aplicacin?
1) Identificar la restriccin. 2)Decidir cmo EXPLOTAR la
restriccin. 3) SUBORDINAR todo lo
dems a la decisin anterior. 4)ELEVAR la restriccin de la
empresa. 5) Volver al Paso 1 para otra
restriccin.-

1.- Identificar las

restricciones.
Suele difcil ya que normalmente llamamos"restriccin"a
los sntomas de no usar correctamente nuestro sistema. En
general sentimos que tenemos miles de restricciones: falta
de gente, falta de mquinas, falta de materiales, falta de
dinero, falta de espacio, polticas macroeconmicas,
ausentismo, exceso de stocks, etc.
La Teora General de los Sistemas sostiene que cualquiera
sea el sistema y su meta, siempre hay unos pocos
elementos que determinan su capacidad, sin importar cun
complejo o complicado sea.

2.- EXPLOTAR la
restriccin. Las restricciones impiden al sistema alcanzar un
mejor desempeo en relacin a su Meta (ganar
dinero, cuidar la salud de la poblacin, aumentar el
nivel cultural de la sociedad, etc.). Es fundamental,
entonces, decidir cuidadosamente cmo vamos a
utilizarlas, cmo vamos a explotarlas.
Dependiendo de cules sean las restricciones del
sistema, existen diversos mtodos para obtener su
mximo provecho.

Ejemplos de explotar
restricciones
La restriccin es una mquina: Se le deberan asignar operarios ms
hbiles, o hacer control de calidad antes de que la misma procese
las piezas, o evitar las paradas para almorzar (rotando a la gente),
se debera evitar que quedara sin trabajar por falta de materiales,
se lo debera dotar de un programa ptimo donde cada minuto se
aproveche para cumplir los compromisos con los clientes, etc.
La restriccin est en el mercado (No hay ventas suficientes):
Asegurarse que los pedidos se despachan en el plazo comprometido
con los clientes.
La restriccin es una materia prima (El abastecimiento es menor que
las necesidades de la empresa): Minimizar el scrap y las prdidas
por mala calidad, no fabricar cantidades mayores a la venta en el
corto plazo, etc.

3.- SUBORDINAR todo lo

dems a la decisin anterior.-
Consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo
que marcan las restricciones del sistema, segn fue definido en
el paso anterior.
Como la empresa es un sistema, existe interdependencia
entre los recursos que la componen. Por tal motivo no tiene
sentido exigir a cada recurso que acte obteniendo el mximo
rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe
exigir que acte de manera de facilitar que las restricciones
puedan ser explotadas segn lo decidido en el Paso 2. Es
esencial, entonces, tener en cuenta las interdependencias que
existen si se quiere realizar con xito la subordinacin.

Acerca del paso 3

LaSUBORDINACINes quizs el paso ms difcil
de asimilar ya que hay que obligar a la mayora de
los recursos a trabajar menos de lo que podran.
Esto es opuesto a nuestro pensamiento tradicional.
Pero con la TOC, toma sentido

4.- ELEVAR la restriccin

Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones.
ste es el significado de ELEVAR.
Ejemplos deELEVARlas restricciones del sistema son:
-La compra de una nueva mquina similar a la restriccin.
-La contratacin de ms personas con las habilidades adecuadas
-La incorporacin de un nuevo proveedor de los materiales que
actualmente son restriccin
-La construccin de una nueva fbrica para satisfacer una demanda en
crecimiento.
En general nuestra tendencia es realizar este paso sin haber completado los
pasos 2 y 3, Procediendo de ese modo estamos aumentando la capacidad del
sistema sin haber obtenido an el mximo provecho del mismo segn como
estaba definido originalmente.

5.- Volver al Paso 1. En cuanto se ha elevado una restriccin

debemos preguntarnos si sta sigue siendo
una restriccin. Si se rompe la restriccin es
porque ahora existen otros recursos con
menor capacidad. Debemos, entonces,
volver al Paso 1, comenzando nuevamente el
proceso.

Dnde se ha aplicado TOC?

General Motors
En 1999, ms de 5000
General Electric
organizaciones:
Procter & Gamble
Industrias
Bancos
Ford
Hospitales
Universidades
Intel
Instituciones Armadas,
Fuerza Area Israel etc.
Marina de Guerra de USA
CIA, etc

En qu funciones se ha aplicado
TOC?

Marketing
Ventas
Recursos Humanos
Estrategias y Tcticas.
Produccin
Finanzas

EL INSTITUTO GOLDRATT
USA
Mxico
Espaa
Francia
Blgica
Holanda
Alemania