DISCIPLINA: AVALIAO DE DESEMPENHO

Prof. (a) Solange Marques

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Aluna: Regina Gomes
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AVALIAO DE
DESEMPENHO
INTRODUO

CONCEITO
O QUE AVALIAO?
Avaliao:
1. Ato ou efeito de avaliar(-se);
2. Apreciao, anlise;
3. Valor determinado pelos avaliadores.
Exemplo: A avaliao do quadro foi baixa.

CONCEITO

O QUE DESEMPENHO?

Desempenho:
1. Ato ou efeito de desempenhar(-se);
2.Execuo de um trabalho, atividade,
empreendimento, etc.,

AVALIAO DE DESEMPENHO

PROCURA ANALISAR A EXECUO DE

UM TRABALHO, ATIVIDADE QUE EXIGE
COMPETNCIA E OU EFICINCIA
ANALISA O DESEMPENHO INDIVIDUAL,
E DA RELAO COM A EQUIPE
A AVALIAO DE DESEMPENHO TEM
QUE FAZER PARTE DO PLANEJAMENTO
DA EMPRESA

AVALIAO DE DESEMPENHO

IMPORTNCIA:

A avaliao de desempenho uma atividade importante para

gesto de pessoas, porque dela sucedem resultados
importantes para a motivao e o desenvolvimento na
carreira dos funcionrios. O processo de avaliao
presume que o desempenho de uma Unidade/rgo ou de
sua estrutura organizacional depende do desempenho de
cada pessoa e da atuao dessa pessoa na equipe.

Evoluo
COMPETITIVIDADE

PESSOAS (RECURSO DETERMINANTE DE

SUCESSO)

TEORIAS

TEORIA DAS
RELAES
HUMANAS

Organizao Informal.
Motivao,Liderana,
Comunicaes e
Dinmica de Grupo

TEORIAS

Teoria do
Comportamento
Organizacional

Estilos de
Administrao;
Teoria das Decises.
Integrao dos
Objetivos
Organizacionais e
Individuais.

TEORIAS

Teoria do
Desenvolvimento
Organizacional

Mudana
Organizacional
Planejada.
Abordagem de
Sistema Aberto

TEORIAS
TEORIA DE RELAES HUMANAS: (1932)
Identificadas novas variveis (melhorar as relaes de
trabalho):
Integrao social
Necessidades
Recompensas
Organizao informal
Importncia de cargos e tarefas etc..

TEORIAS
TEORIA DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL (1957)

Aplicao da psicologia na administrao

Todo indivduo capaz de conhecer e analisar
Sistema de decises: racionalidade limitada ao ambiente
organizacional
Decises com base na formalidade
Conflitos entre os objetivos individuais e organizacionais

TEORIAS

TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

(DECADA DE 60)

Cultura organizacional
Mudana organizacional
Abordagem mais sistmica (dentro e fora)
Democrtica e participativa

OBJETIVO

A avaliao de desempenho tem como

grande objetivo, o desenvolvimento da
organizao
atravs
da
valorizao
individual de seus colaboradores, utilizando
de mtodos que analisam o conhecimento e
tcnica.

CULTURA

CULTURA (organizacional)

Conforme SIQUEIRA (2002), Cultura uma combinao de

crenas, comportamentos, hbitos, tradies, concepes e
prticas que uma organizao desenvolve ao longo do tempo
como resultado da integrao das pessoas que a integram e
com ela interagem.

CULTURA

CULTURA (REGIONAL)

Podemos analisar, por exemplo, empresas que tm matriz no

sul do Brasil e filiais no Nordeste. Neste caso, os recursos
humanos no podem esquecer-se de analisar a diferena
cultural que existe entre essas duas regies ao
estabelecer as metas e objetivos, com base na avaliao
de desempenho.

PROCEDIMENTOS DE IMPLANTAO

*Guimares (1998), seguindo as proposies

de Alury & Riechel (1994), sugere o
desenvolvimento de um modelo integrado
de gesto de desempenho, entendido, aqui,
como um processo resultante de trs
etapas: planejamento, acompanhamento
e avaliao.

PROCEDIMENTOS DE IMPLANTAO

PROCEDIMENTOS DE IMPLANTAO

PLANEJAMENTO:
Estabelecer objetivos e metas
Definir recursos
Definir indicadores de desempenho
Planejar atividades

PROCEDIMENTOS DE IMPLANTAO

ACOMPANHAMENTO:
Identificar desvios na execuo das
atividades
Estabelecer alternativas
Implementar aes corretivas

PROCEDIMENTOS DE IMPLANTAO

AVALIAO:
Objetivo: foco
Sistemtica: metodologia
Formal: documentada, validada

PROCEDIMENTOS DE IMPLANTAO
Exemplo:
Planejamento (planejamento num setor comercial para os
vendedores externos)
No planejamento, devemos buscar estabelecer os objetivos
e metas.
Objetivo: identificar os clientes que mais se interagem com
o produto e abord-los.
Meta: vender no prazo de um ms 1.500 unidades.
Recursos necessrios: formulrio de vendas, folder
explicativo, caneta, crach de identificao e fardamento.
Planejar atividades: os vendedores procuraram formular os mtodos e a
abordagem que os levaram a identificar seus clientes e formalizar as vendas. (
Identificar atravs de catlogo telefnico e junto formulao de texto que ajude
a manter uma linha lgica de conversa.)

PROCEDIMENTOS DE IMPLANTAO

Acompanhamento:
Neste exemplo o acompanhamento dever
ser feito pelo supervisor de vendas, que
dever procurar desvios e corrigir
distores.

PROCEDIMENTOS DE IMPLANTAO

Avaliao:
Apurar os resultados da equipe de vendas e fazer a
comparao com as metas determinadas. Tendo ocorrido
dentro do esperado, restabelecer novas metas no
planejamento. Caso tenham ocorrido distores, procurar
rever o planeja.mento executado pelos vendedores

PROCEDIMENTOS DE IMPLANTAO

Os passos para a avalio de desempenho.

Analisar se a avaliao de desempenho ser:
Subjetiva ou objetiva? (foco)
Eventual ou sistemtica? (metodologia)
Casual ou formal? (documentada, validada)

PROCEDIMENTOS DE IMPLANTAO

O sistema de avaliao aplicado pela empresa

no deve enfatizar vagamente apenas a
personalidade do avaliado, nem somente
considerar as suas realizaes objetivas, ou
simultaneamente
combinar
traos
de
personalidade e de realizaes objetivas.

PROCEDIMENTOS DE IMPLANTAO
Devemos levar em considerao fatos objetivos e traos
subjetivos:
FATO OBJETIVO

Assiduidade

Pontualidade

Autonomia

Aparncia

Planejamento

Produo e Rendimento

Organizao

Produtividade

PROCEDIMENTOS DE IMPLANTAO
TRAOS SUBJETIVOS
Deciso
Liderana
Julgamento
Resistncia ao estresse
Resoluo de problemas
Esprito de equipe
Adaptao ao novo
Criatividade e inovao
Sociabilidade

PROCEDIMENTOS DE IMPLANTAO

Quem deve ser avaliado?

Pessoas que ocupem cargos que possam ter
seus limites ampliados em relao a
responsabilidades, autonomia e iniciativa.

PROCEDIMENTOS DE IMPLANTAO

Quem deve avaliar?

Por um comit
Pela equipe de trabalho
Por um superior hierrquico
Pelo departamento de recursos humanos
Auto avaliao

PROCEDIMENTOS DE IMPLANTAO

Quando avaliar?
O processo de avaliao de desempenho deve ser
contnuo, implicando a realizao de entrevistas
formais e informais. As entrevistas formais devem
ser feitas ao longo do ano para todos os
subordinados do avaliador. As entrevistas informais
devem ser realizadas a qualquer momento, tanto
para confirmar as entrevistas formais como para
clarificar a tempo os problemas eventuais surgidos
no cotidiano da situao de trabalho.

A IMPORTNCIA DOS MTODOS

A avaliao do desempenho pode ser feita por
intermdio de mtodos que podem variar
intensamente no s de uma empresa para outra,
mas dentro da mesma empresa, quer trate - se de
nveis diferentes de pessoal ou reas de atividades
diversas. Geralmente a sistemtica da avaliao do
desempenho atende a determinados objetivos
traados com base em uma poltica de aplicao do
pessoal.

A IMPORTNCIA DOS MTODOS

Cada sistemtica atende a determinados objetivos
especficos e a determinadas caractersticas das
vrias categorias de pessoas. H vrios mtodos de
avaliao do desempenho e cada um apresenta
vantagens e desvantagens e relativa adequao a
determinados tipos de cargos e situaes.
(Chiavenato:1981,195-196)

A IMPORTNCIA DOS MTODOS

TIPOS DE AVALIAO:
Direta ou absoluta: (centrada no indivduo)
Relativa ou por comparao: (anlise da
eficincia em relao ao grupo)

A IMPORTNCIA DOS MTODOS

ELEMENTOS INDIRETOS DA AVALIAO

So os aspectos institucionais como:

chefia, grupo de trabalho, clientes,
remunerao, polticas organizacionais.

A IMPORTNCIA DOS MTODOS

Precisamos entender que a avaliao desempenhou e
acompanhou a evoluo das organizaes que sempre
estiveram de alguma forma refletindo as mudanas sociais.
Assim, pode-se definir trs fases do processo de avaliao de
desempenho, conforme sua evoluo: sistema tradicional,
sistema contemporneo e propostas futuras.

A IMPORTNCIA DOS MTODOS

Sistema Tradicional: objetiva a realizar uma

anlise crtica sobre as virtudes, as
disfunes e os problemas naturais do
sistema tradicional de avaliao de
desempenho utilizado pelas organizaes.

A IMPORTNCIA DOS MTODOS

Objetivo de realizar uma anlise crtica

sobre a execuo da tarefa
Foco no avaliado
Controle e superviso

A IMPORTNCIA DOS MTODOS

O sistema tradicional de avaliao de

desempenho, sendo o instrumento mais
utilizado pelas organizaes atualmente
para avaliarem seus funcionrios, pode
ser classificado como uma tcnica de
controle e superviso do trabalho
executado pelos funcionrios.

A IMPORTNCIA DOS MTODOS

A primeira posio aquela voltada para o passado
histrico
do
empregado
na
organizao,
caracterizada pela preocupao em gratific-lo ou
puni-lo por este passado histrico (desempenho).
Isto , uma vez diagnosticada a sua atuao ou
desempenho no trabalho, receber um prmio que
se traduzir em um possvel aumento salarial por
mrito ou um elogio registrado na sua ficha
funcional. Ou ento, ser punido pela privao do
aumento e, o que mais grave, rotulado como um
empregado deficiente.

A IMPORTNCIA DOS MTODOS

Os mtodos tradicionais de avaliao de

desempenho utilizados pelas organizaes
so classificados de diferentes maneiras pelos
pesquisadores, conforme sua conceituao e
viso.

A IMPORTNCIA DOS MTODOS

Lucena (1977) coloca que a avaliao de

desempenho

utilizada
como
instrumento de desenvolvimento de
recursos humanos e classifica em trs
mtodos:
Escolha forada
Pesquisa de campo
Mtodos de escalas grficas

A IMPORTNCIA DOS MTODOS

Escolha forada: consiste em avaliar o

desempenho dos indivduos por meio de
frases descritivas em relao s tarefas
executadas pelo mesmo;
Pesquisa de campo: o mtodo que
avalia o desempenho utilizando-se de
entrevista com o chefe;

A IMPORTNCIA DOS MTODOS

Mtodo das escalas grficas: avalia o

desempenho atravs de uma sequncia de
fatores ou qualidades dos indivduos conforme
a graduao estabelecida.

A IMPORTNCIA DOS MTODOS

Para os gerentes, existem trs mtodos que

podem ser utilizados:
(1) plano analtico de metas;
(2) planejamento do trabalho;
(3) mtodo da escala grfica.

A IMPORTNCIA DOS MTODOS

Bergamini (1986) classifica os mtodos de avaliao
de
desempenho em dois grupos:
Avaliao direta ou absoluta
so aqueles mtodos que fornecem uma quantidade
maior de
informaes sobre o funcionrio
Avaliao relativa ou por comparao
so os tipos de avaliao em que a nfase desloca-se
do indivduo para a eficincia do grupo de trabalho.

Mais mtodos de avaliao

Avaliao da experincia
Escala grfica
Reviso da avaliao de atividades
Escolha forada
Incidentes crticos

MTODOS TRADICIONAIS
Avaliao da experincia: tambm chamada de
avaliao por escrito ou relatrio de performance,
trata-se de uma descrio mais livre acerca das
caractersticas do avaliado, seus pontos fortes,
fracos,
potencialidades
e
dimenses
de
comportamento, entre outros aspectos. Sua
desvantagem est na dificuldade de se combinar ou
comparar as classificaes atribudas e por isso
exige a suplementao de um outro mtodo, mais
formal.

Mtodo da escala grfica

Fatores:
Produo
(Quantidade de
trabalho realizada)

Qualidade
(Esmero no
trabalho)

Conhecimento
do Trabalho
(Percia no
trabalho)

Cooperao
(Relacionamento
interpessoal)

Compreenso
de Situaes
(capacidade de
resolver problemas)

Criatividade
(capacidade
de inovar)

Realizao
(capacidade
de fazer)

timo

Bom

Regular

Sempre
ultrapassa
os padres

s vezes,
ultrapassa
os padres

Excepcional
qualidade
no trabalho

Superior
qualidade
no trabalho

Conhece
todo o
trabalho

Conhece
mais do que
necessrio

Conhece o
suficiente

Excelente
esprito de
colaborao

Bom
esprito de
colaborao

Colabora
normalmente

Excelente
capacidade
de intuio

Boa
capacidade
de intuio

Capacidade
satisfatria
de intuio

Tem sempre
excelentes
idias
Excelente
capacidade
de realizar

Satisfaz os
padres
Qualidade
satisfatria

Quase sempre Algumas vezes

excelentes
apresenta
idias
idias
Boa
capacidade
de realizar

Razovel
capacidade
de realizar

Sofrvel

Fraco

s vezes,
abaixo dos
padres

Sempre
abaixo dos
padres

Qualidade
insatisfatria

Pssima
qualidade
no trabalho

Conhece
parte do
trabalho
Colabora
pouco

Conhece
pouco o
trabalho
No
colabora

Pouca
capacidade
de intuio

Nenhuma
capacidade
de intuio

Raramente
apresenta
idias

Nunca
apresenta
idias

Dificuldade
em realizar

Incapaz de
realizar

Mtodo da escolha forada

AVALIAO DO DESEMPENHO
Nome: ____________________ Cargo: ________________ Departamento: ___________
Embaixo voc encontrar blocos de frases. Anote um x na coluna ao lado, com o sinal + para
indicar a frase que melhor define o desempenho do funcionrio e com o sinal - para a frase que
menos define o seu desempenho. No deixe nenhum bloco sem preencher duas vezes.

Apresenta produo elevada

Comportamento dinmico
Tem dificuldade com nmeros
muito socivel

Tem esprito de equipe

Gosta de ordem
No suporta presso
Aceita crticas construtivas

Tem boa aparncia pessoal

Comete muitos erros
Oferece boas sugestes
Decide com dificuldade

N + -

N + Dificuldade em lidar com pessoas

Tem bastante iniciativa
Gosta de reclamar
Tem medo de pedir ajuda

Tem potencial de desenvolvimento

Toma decises com critrio
lento e demorado
Conhece o seu trabalho

Nunca se mostra desagradvel

Produo razovel
Tem boa memria
Expressa-se com dificuldade

Mtodo reviso de avalio das atividades

AVALIAO DO DESEMPENHO
Nome: ____________________ Cargo: ________________ Departamento: ___________

reas de Desempenho: 1 2 3 4 5

reas de Desempenho:

1 2 3 4 5

Habilidade de decidir

Iniciativa pessoal

Aceita mudanas

Suporta tenso e presso

Aceita direo

Conhecimento do trabalho

Aceita responsabilidades

Liderana

Atitude

Qualidade do trabalho

Atendimento s regras

Quantidade de produo

Cooperao

Prticas de segurana

Autonomia

Planejamento e organizao

Ateno a custos

Cuidado com o patrimnio

Mtodo da pesquisa de campo

AVALIAO DO DESEMPENHO
Nome: ____________________ Cargo: ________________ Departamento: ___________
1. O que poderia dizer a respeito do desempenho do funcionrio?
2. O desempenho foi:
Mais do que satisfatrio? Satisfatrio? Insatisfatrio?

Avaliao
Inicial

Anlise
Complementar

Planejamento

Acompanhamento

3. Por que o desempenho foi insatisfatrio/satisfatrio?

4. Que motivos podem justificar esse desempenho?
5. Foram atribudas responsabilidades ao funcionrio?
6. Por que o funcionrio teve de assumir essas responsabilidades?
7. Ele possui qualidades e deficincias? Quais?
8. Quem tipo de ajuda o funcionrio recebeu?
9. Quais foram os resultados?
10. Ele precisa de treinamento? J recebeu treinamento? Como?
11. Quais outros aspectos de desempenho so notveis?
12. Qual plano de ao futura recomenda ao funcionrio?
13. Indique em ordem prioritria dois substitutos para o funcionrio.
14. Houve mudanas de substitutos em relao avaliao anterior?
15. Que avaliao voc d a este funcionrio? Acima ou abaixo do padro?
16. Este desempenho caractersticas do funcionrio?
17. O funcionrio foi avisado de suas deficincias?
18. O funcionrio recebeu novas oportunidades para melhorar?

Mtodo dos incidentes crticos

AVALIAO DO DESEMPENHO
Nome: ____________________ Cargo: ________________ Departamento: ___________

Aspectos Excepcionalmente Positivos

Aspectos Excepcionalmente Negativos

Sabe lidar com pessoas

Apresenta muitos erros

Facilidade em trabalhar em equipe

Falta de viso ampla do assunto

Apresenta idias inovadoras

Demora em tomar decises

Tem caractersticas de liderana

Esprito conservador e bitolado

Facilidade de argumentao

Dificuldade em lidar com nmeros

Esprito altamente empreendedor

Comunicao deficiente

MTODOS TRADICIONAIS
PROBLEMAS:
Insatisfao
Ambiente de trabalho incerto
Conflitos entre funcionrios
Influncia negativa sobre o desempenho

QUESTES
1)Qual o objetivo da avaliao de desempenho?
2)Segundo Guimares (1998), quais as etapas da
avaliao de desempenho?
3)Por que a avaliao de desempenho deve ser
objetiva, sistemtica e formal?
4) No processo de avaliao de desempenho, quem
deve avaliar?
5)Quais os tipos de avalio?
6) Quais os mtodos tradicionais de avaliao?

7) Qual o objetivo do sistema tradicional de

avaliao de desempenho?
8) Bergamini (1986) classifica os
mtodos de avaliao de desempenho
em dois grupos, quais so?
9) Descreva os mtodos tradicionais de
avalio de desempenho:
10)