GESTO DE

EQUIPES

ESSE CURSO FOI CRIADO E

Todos os Direitos Reservados

PROMOVIDO PELA INSTITUIO

Bem Vindo ao Curso!

1. Relaes

Interpessoais nas
Empresas

RELAES INTERPESSOAIS
A importncia dada aos relacionamentos
interpessoais parte do pressuposto de que os
interesses das organizaes so as
necessidades e objetivos dos indivduos de
forma coletiva.
Suas necessidades se originam no ser complexo
emocionalidade das relaes sociais e suas trocas

que somos e que, necessariamente, passam pela

RELAES INTERPESSOAIS
Em sntese, seria afirmar que as
organizaes buscam alinhar os
objetivos individuais aos
coletivos de forma que possam
conjuntamente possibilitar a
concretizao dos interesses

organizacionais.

RELAES INTERPESSOAIS
Atualmente, muito tem se
falado da importncia das
relaes interpessoais
dentro das organizaes e
de se humanizar o
ambiente de trabalho,

mas afinal o que isso?

RELAES INTERPESSOAIS
Humanizar significa respeitar o trabalhador
enquanto pessoa, enquanto ser humano.
Significa valoriz-lo em razo da dignidade que lhe
intrnseca. A prtica da humanizao deve ser
muito bem observada pelos gestores. O
comportamento tico deve ser o princpio de vida
da organizao, uma vez que ser tico

preocupar-se com a felicidade pessoal e coletiva.

RELAES INTERPESSOAIS
Nesse espao humanizado, algo precisa ser feito,
trabalhado, melhorado. A intolerncia, o
desrespeito, o pouco caso nas relaes
interpessoais no deve ser permitido. Afinal, a
humanidade em geral deve caminhar para o
aperfeioamento e no para o caos. Nesse
sentido, no admissvel se chegar a um local,
pblica, e encontrar algum de cara feia, de m

uma empresa, uma indstria, uma repartio

RELAES INTERPESSOAIS
E qual soluo se tem para este quadro?
Devemos analisar alguns aspectos do ser
humano, como por exemplo, a personalidade dos
indivduos; as habilidades sociais e tcnicas; as
atitudes; os processos de comunicao,

percepo, feedback, motivao, entre outros.

RELAES INTERPESSOAIS
Por estes motivos, se faz
urgente o conhecimento de
estilos administrativos voltados
para o trabalho em equipe e o
desenvolvimento das
potencialidades humanas,
acabando, de vez, com este tipo

10

de cenrio.

RELAES INTERPESSOAIS
Assim, os lderes ou gestores precisam
conhecer aqueles que os cercam e
desenvolver a coragem de intervir com
sinceridade, firmeza, clareza,
determinao, no sentido de coibir
abusos, incentivar boas condutas, que
compete, da melhor forma possvel.

11

cada pessoa faa a aquilo que lhe

2.
Desenvolvimento
de Equipes
_Construindo Equipes
_Condies Favorveis para o
_A Diferena entre Grupo e Equipe

12

Desenvolvimento

DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
Gerenciar projetos uma tarefa de equilbrio
entre elementos que muitas vezes se
contrapem: elaborar um plano abrangente e
detalhado e ao mesmo tempo ter flexibilidade
para lidar com situaes inesperadas; ter uma
viso geral do projeto e ao mesmo tempo
resolver detalhes; ter energia para motivar uma
quando menos se espera.

13

equipe e coragem para enfrentar conflitos

DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
Uma das primeiras tarefas de um Gerente de
Projetos , tipicamente, ajudar a selecionar pessoas
para formar a equipe do projeto, conhecer o

Client
es

Terceiros
Envolvid
os

14

cliente e todos os demais envolvidos.

DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
No que se refere seleo da
equipe de projeto, a qualidade
sempre um fator crtico de sucesso
de um projeto. Sendo a equipe um
conjunto de indivduos singulares,
o desafio fazer a diversidade
produzir resultados, por meio da
cada um.

15

combinao correta do jeito de

DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
Hoje a competncia mais destacada nos
profissionais de grande performance a habilidade
de se relacionar com seus colegas, sejam eles seus

16

pares, chefes ou colaboradores.

DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
Cabe a um bom Gerente de Projetos obter das
pessoas o que cada uma delas tm de melhor e
ainda assim faz-las se sentirem felizes e
recompensadas. Para esta tarefa no basta um
bom plano de carreira, nem um eficiente
sistema de reconhecimento e recompensa.

por um Gerente de Projetos com boa

17

preciso que o processo seja conduzido

DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
No coincidncia que as empresas que tm
melhor rentabilidade apresentam tambm a
melhor ambincia. Num lugar onde as pessoas
se do bem, a chance do projeto ser um
sucesso aumenta ainda mais.

18

CONSTRUINDO EQUIPES
Um dos passos mais importantes de um
projeto
escolher com cuidado a equipe.
Esta no uma tarefa fcil, pois exige muita
objetividade e
deve-se ter em mente o objetivo do projeto e no a
escolher o time, deve-se pensar que tipo de

19

simpatia por determinadas pessoas. Antes de

CONSTRUINDO EQUIPES
A construo de equipe significa mais do que
apenas escolher uma equipe, tambm saber
cultiv-la e
educ-la, especialmente quando se o
gerente do projeto e a pessoa responsvel

20

pelo sucesso do projeto.

CONSTRUINDO EQUIPES
As 4 qualidades necessrias para a
elaborao
de um projeto de Equipes so:
PACINCIA;
PARTICIPAO;
ABERTURA A SUGESTES E
PRAZER E FACILIDADE PARA

21

INDICAES;

CONSTRUINDO EQUIPES

MOTIVAO
A motivao pode ser definida como o
conjunto de fatores que determina a
conduta de um indivduo.
A importncia da motivao do profissional
muito mais do que simplesmente buscar o
bem-estar ou a paz do funcionrio, tambm
comercialmente atravs dos resultados

22

buscar objetivos predeterminados

CONSTRUINDO EQUIPES

MOTIVAO
Quando se fala em fazer acontecer h um
aspecto vital: A Vontade. Para realizar
qualquer trabalho, simples ou complexo,
rpido ou longo, individual com ou esforos
mltiplos, a vontade tem de estar presente.
A vontade pode ser traduzida por motivao,
um motivo que gera uma determinada

23

ou seja,

CONSTRUINDO EQUIPES

MOTIVAO
A palavra motivao vem do Latim motivus,
relativo a movimento, coisa mvel. Vemos
que a palavra motivao, dada origem,
significa movimento. Quem motiva uma
pessoa, isto , quem lhe causa motivao,
provoca nela um novo nimo, e ela comea
a agir em busca de novos horizontes, de
24

novas conquistas.

A TEORIA DE MASLOW
Abraham Maslow foi um psiclogo
americano, conhecido pela
proposta hierarquia de
necessidades de Maslow. O
comportamento motivacional,
segundo ele, explicado pelas
necessidades humanas.

resultado dos estmulos que

25

Como motivao, entende-se o

A TEORIA DE MASLOW
Segundo Maslow, sempre se faz necessrio que
algum estmulo seja implantado para haver uma
ao, podendo ser decorrente de estmulo externo
ou proveniente do prprio organismo.
Por um bom motivo, qualquer pessoa saudvel se
sente estimulada a agir com determinao cheia de

26

entusiasmo.

A TEORIA DE MASLOW
Esta teoria nos d ideia de um ciclo
motivacional.
Para Maslow, as necessidades humanas
esto organizadas e dispostas em nveis,
numa hierarquia de importncia e de
influncia, representadas numa pirmide,
tendo na base as necessidades mais baixas
(necessidades fisiolgicas) e no topo, as
necessidades de auto-realizao).

27

necessidades mais elevadas (as

28

PIRMIDE DE
MASLOW:

(1) NECESSIDADES
FISIOLGICAS
Para Maslow, as necessidades fisiolgicas
constituem a sobrevivncia do indivduo e a
preservao da espcie.
Exemplos: Alimentao, sono, respirao,

29

reproduo, abrigo, vesturio etc.

(2) NECESSIDADES
DE SEGURANA
Constituem pela busca de proteo contra as
ameaas em geral. Referem-se estabilidade ou
manuteno do que se tem.
Exemplos: Uma casa para morar, segurana fsica,

30

segurana financeira, sade e bem-estar etc.

(3) NECESSIDADES
SOCIAIS
Incluem a necessidade de associao, de
participao, de aceitao por parte dos
companheiros, de troca de amizade, de afeito e
amor. Referem-se s necessidades do indivduo
em termos sociais.

pertencer, intimidade, convivncia social,

31

Exemplos: Aceitao, amizade, sentimento de

(4) NECESSIDADES
DE ESTIMA
Aps conseguir suprir as demais necessidades, o ser
humano passa a perseguir a necessidade de estima.
A estima um desejo humano de ser aceito e
valorizado por si e pelos outros.
Exemplos: A autoconfiana, a necessidade de
aprovao de respeito dos demais, status, prestgio
independncia e autonomia.

32

e considerao, confiana perante o mundo,

(5) NECESSIDADE DE

33

AUTO REALIZAO

(5) NECESSIDADE DE
AUTO REALIZAO
A realizao pessoal a necessidade mais elevada
da pirmide.
Para se ter esta motivao, necessrio que as
outras tenham sido satisfatrias, assim, podendo a
pessoa realizar o seu potencial mximo. Este pode
ser considerado a motivao maior e a nica
verdadeiramente satisfatria para a natureza
subjetiva. Para entend-la, pergunte a si mesmo

34

humana. uma necessidade nica, pessoal e

CONDIES FAVORVEIS PARA O

DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
O que define e condiciona o nosso
comportamento?
Ou seja, porque fazemos o que fazemos?
Todos ns temos pontos de vista. Estes pontos
de vista constituem a base de nossas atitudes,
uma vez que dependem da maneira como

35

que, por esta razo, estaro sempre coerentes,

CONDIES FAVORVEIS PARA O

DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
O nosso comportamento determinado pela
nossa percepo das situaes. Entretanto, nossa
percepo no exata e to clara. Ela est
condicionada inmeros fatores:
VALORES
NECESSIDADES

36

MODELOS MENTAIS

VALORES
Os valores representam o que acreditamos ser
correto nas relaes com as outras pessoas, o
intermdio entre ns, com a nossa
individualidade, e o mundo social onde
estamos inseridos. O sucesso dos programas
de mudana e transformao nas
organizaes depende fortemente da
intrnsecos para evitar a enfermidade e atingir
a mais plena humanidade ou crescimento

37

aderncia desses programas aos valores

MODELOS MENTAIS
Representam imagens, figuras e histrias
que carregamos profundamente enraizadas
em nossas mentes a respeito de ns
mesmos das outras pessoas, das empresas

38

e de cada aspecto do mundo.

NECESSIDADES
Por ltimo, temos a dimenso das
necessidades, entendida como aquilo que
nos "move" prioritariamente, que nos
induz. Trata-se das classificaes
hierrquicas - desde as necessidades
fisiolgicas at as de auto-realizao de

39

Abraham Maslow que vimos anteriormente.

A DIFERENA ENTRE
GRUPO E EQUIPE
Um grupo pode ser definido como um
conjunto de duas ou mais pessoas que
trabalham juntas para alcanar um ou mais
objetivos comuns. J uma equipe muito
mais do que um simples conjunto de
pessoas, uma vez que seus membros
para alcanar seus objetivos.

40

consideram-se mutuamente dependentes

A DIFERENA ENTRE
GRUPO E EQUIPE
Ningum de dentro do grupo sabe direito o
que o outro pensa porque as pessoas ou no
se comunicam ou falam de forma poltica
sem dizer o que realmente pensam, pois
alm do mais, esto ali para chegar nos

41

objetivos trilhados, nada mais.

A DIFERENA ENTRE
GRUPO E EQUIPE
Muitas vezes, indivduos do grupo trabalham
de forma individual: ningum toma a
iniciativa de ajudar o outro pelo fato de j
possurem um papel j estipulado dentro do
grupo. Existem muitas divergncias
relacionadas a problemas do trabalho e
Trata-se do famoso cada um por si.

42

tambm diferenas de valores pessoais.

A DIFERENA ENTRE
GRUPO E EQUIPE

"TODA EQUIPE UM GRUPO,

EQUIPE".

43

MAS NEM TODO GRUPO UMA

A DIFERENA ENTRE
GRUPO E EQUIPE
Na equipe as coisas so um tanto diferentes.
Alm de ter os seus membros voltados para
os mesmos objetivos com papis e funes
bem definidas, possui uma srie de fatores
positivos que a distinguem do grupo e
resultados com muita sinergia e criatividade.

44

garantem a obteno de excelentes

45

EQUIPE

A DIFERENA ENTRE
GRUPO E EQUIPE
Na equipe existe uma transparncia
muito grande entre todos os membros.
Cada um sabe o que o outro pensa e
sente sobre os assuntos do trabalho, mas
tudo de forma muito construtiva. Alm
disso, o nvel de mtua colaborao tem
em um time.

46

de ser timo, pois trabalham realmente

TRANSFORMANDO
GRUPOS EM EQUIPES
A transformao de um grupo em equipe
um grande desafio. Este processo
exige um planejamento bastante amplo
para o Programa de
Desenvolvimento de Equipes por

47

parte do Gestor.

TRANSFORMANDO
GRUPOS EM EQUIPES
Para efetivar esta transformao, a equipe
deve conhecer sua misso, objetivos e
responsabilidades, logo, um grupo se
transforma em Equipe quando:
Compreende seus objetivos e est
compartilhada;

48

engajado em alcan-los de forma

TRANSFORMANDO
GRUPOS EM EQUIPES
A comunicao entre os membros do
grupo verdadeira e as opinies
diferentes so aceitas;
A confiana grande para assumir

As habilidades do grupo so

49

riscos;

TRANSFORMANDO
GRUPOS EM EQUIPES
Investe constantemente em seu prprio
crescimento e;
Passa a prestar ateno em sua prpria
forma de operar e procura resolver os
problemas que afetam o seu
50

funcionamento.

TRANSFORMANDO GRUPOS EM EQUIPES

VANTAGENS DE SE
FORMAR UMA EQUIPE
Algumas empresas ainda no utilizam as
equipes, mas as vantagens so visivelmente
maiores. Por exemplo, verdadeiras equipes
dividem as obrigaes, as metas e tambm os
resultados. Isto traz para a empresa um
sentimento de integrao, menos
maior competitividade externa.

51

competitividade interna e logicamente

TRANSFORMANDO GRUPOS EM EQUIPES

VANTAGENS DE SE
FORMAR UMA EQUIPE
A) Algumas caractersticas de Equipes
Refinadas:
- So sempre frutos de "Gestos de Esforos";
- Tomam decises no-naturais nas mais variadas
situaes;
- Possuem regras de funcionamento e de
constantemente, a fim de aprimorar o seu prprio

52

organizao e esto dispostos a reformul-las

TRANSFORMANDO GRUPOS EM EQUIPES

VANTAGENS DE SE
FORMAR UMA EQUIPE
B) Por que trabalhar em equipe?
- Porque um valor cultural;
- uma deciso estratgica para o alcance de
resultados;
- um diferencial competitivo em relao
concorrncia;
53

- Porque bom, prtico e prazeroso.

TRANSFORMANDO GRUPOS EM EQUIPES

VANTAGENS DE SE
FORMAR UMA EQUIPE
C) Principais Cuidados do Trabalho em Equipe:
- COMPROMISSO: comprometido com os objetivos
da equipe;
- CONFIANA: honram seus compromissos, apoio
mtuo;
- PROPSITO: conhecimento pleno de seus
- COMUNICAO: principal ferramenta da equipe;

54

papis;

3. O Ciclo de Vida

55

das Equipes

O CICLO DE VIDA DAS EQUIPES

Todas as equipes passam por um processo
evolutivo prprio, sendo que apenas algumas
completam todo o ciclo.
O Ciclo evolutivo dividido em trs fases:
1) ANOMIA
2) HETERONOMIA
56

3) AUTONOMIA

O CICLO DE VIDA DAS EQUIPES

ANOMIA
Todo grupo que inicia um trabalho em conjunto
passa pela fase da anomia mesmo que por um
perodo curto. Esse grupo tem como caracterstica
a falta de definies de papis, de objetivos,
desconhece os membros e suas capacidades, no
possuem a direo que levar o trabalho e se
colocam em clima que no permite o
centralizados e relacionamentos superficiais.

57

entrosamento dos membros, gerando papis

O CICLO DE VIDA DAS EQUIPES

HETERONOMIA
Desta fase para a prxima necessrio definir um
lder, que deve seguir um perfil de trabalho que
defina os objetivos, horrios, os papis de cada
membro, metodologia do trabalho, seja este membro
do grupo ou no. Nesta etapa os membros podem
aceitar ou no as regras sugeridas e neste momento
podem ocorrer baixa de receptividade at a aceitao
poder e as famosas "panelinhas".

58

submissa que, dificilmente, acarretar na disputa do

O CICLO DE VIDA DAS EQUIPES

AUTONOMIA
Nesta ltima fase h uma relao madura entre
os membros que contribuem para o alcance dos
objetivos da equipe baseados nas capacidades de
cada membro e o poder torna-se rotativo. Dada s
grandes diretrizes, a equipe define de comum
acordo, metas e papis e o reconhecimento
constante leva comemorao das conquistas,
comprometimento.

59

gerando um clima de satisfao e

O CICLO DE VIDA DAS EQUIPES

AUTONOMIA
Ainda no ciclo de autonomia, se algum
membro desligado da empresa, por exemplo,
o trabalho segue em virtude dos demais
absorverem as responsabilidades do membro
desligado por estarem entrosados em funo
do rodzio de funes, o que d a equipe maior
multifuncionais.

60

flexibilidade, produtividade e os tornando

2.

Principais
Problemas
Encontrados
nas
_Administrando
Equipes
Conflitos
_Tticas para a
Resoluo de

61

Conflitos

PRINCIPAIS PROBLEMAS
ENCONTRADOS NAS EQUIPES
Todo Gestor j enfrentou algum tipo de problema
com sua equipe, seja falta de comprometimento,
responsabilidade, ateno, etc. Esses fatores
prejudicam o andamento do trabalho e o alcance

62

dos resultados.

PRINCIPAIS PROBLEMAS
ENCONTRADOS NAS EQUIPES
Cada vez mais o mercado de trabalho exige
dos profissionais excelncia em comunicao
e facilidade para trabalhar em equipe. Ocorre
que, em boa parte dos casos, o sucesso no
desempenho dessas tarefas esbarra na falta
de bom-senso e de limites entre o que pode
empresa.

63

ou no ser feito e dito para os colegas da

PRINCIPAIS PROBLEMAS
ENCONTRADOS NAS EQUIPES
Cada vez mais o mercado de trabalho exige dos
profissionais excelncias em comunicao e
facilidade para trabalhar em equipe. Ocorre que
em boa parte dos casos o sucesso no desempenho
dessas tarefas esbarra na falta de bom-senso e de
limites entre o que pode ou no ser feito e dito
algumas atitudes que prejudicam o

64

para os colegas da empresa. Vejamos a seguir

PRINCIPAIS PROBLEMAS ENCONTRADOS NAS EQUIPES

REJEITAR O TRABALHO EM EQUIPE

Hoje, independentemente do cargo, preciso
saber trabalhar em equipe, j que bons resultados
dificilmente nascem de aes individuais. No
ambiente corporativo, uns dependem dos outros.
Se o funcionrio no estiver disposto a colaborar
com os colegas, certamente ser um elo
resultado desejado.

65

quebrado. Com isso, a equipe no chegar ao

PRINCIPAIS PROBLEMAS ENCONTRADOS NAS EQUIPES

SER ANTIPTICO
A empatia muito til no ambiente de trabalho.
O membro da equipe deve ser leal, corts,
amigo e humilde. Falar bom dia e cumprimentar
os outros so atitudes que demonstram
educao e respeito pelos demais. O fato de o
trabalho exigir concentrao do colaborador
abrir um espao na agenda para ajudar os
companheiros de equipe.

66

no significa que ele no possa ser cordial e

PRINCIPAIS PROBLEMAS ENCONTRADOS NAS EQUIPES

DEIXAR DE CULTIVAR
RELACIONAMENTOS
Os melhores empregos no esto nos jornais e
nem nos classificados. A partir do seu
relacionamento interpessoal no trabalho que
conseguir construir uma rede de contatos
(networking) que servir, no futuro, para
encaminh-lo s melhores oportunidades.
no trabalho e nunca fechar as portas pelos
lugares onde passar.

67

importante mostrar dinamismo, ser cooperativo

PRINCIPAIS PROBLEMAS ENCONTRADOS NAS EQUIPES

ESTRESSE
Contribui para formar o estresse no trabalho o
clima organizacional, a funo desempenhada,
as relaes pessoais, o tipo de trabalho
realizado, alm da falta ou excesso do mesmo.
O que determina o nvel de estresse que
encontramos a forma de nos relacionarmos
sendo, em alguns casos, difcil manter o
equilbrio e o controle emocional.

68

com o mundo e como ele interage conosco,

ADMINISTRANDO CONFLITOS
Podemos concluir que, os conflitos
so inevitveis dentro de um grupo,
de uma equipe, e at mesmo de uma
organizao.
Mas sendo inevitveis, seriam

69

necessariamente ruins?

ADMINISTRANDO CONFLITOS
O conflito benfico quando aumenta a
produtividade e funciona como "mola
propulsora" do crescimento das pessoas e
organizaes. Entretanto, ele tambm pode ser
prejudicial quando fica escondido, no resolvido,
provocando consequncias difceis de serem

70

superadas.

ADMINISTRANDO CONFLITOS
O senso comum afirma que o estresse
necessariamente mau, prejudicial sade fsica
e psicolgica, e que deteriora drasticamente a
produtividade no trabalho e a felicidade dos
indivduos. Mas Dependendo da forma como
seja compreendido e gerenciado, o estresse
pode tambm ser positivo, estimulante do
equipes e das organizaes.

71

crescimento e do progresso das pessoas, das

ADMINISTRANDO CONFLITOS
Os atletas profissionais, por
exemplo, das mais diferentes
modalidades esportivas,
compreendem o papel positivo
que o estresse pode ter para a
melhoria de seus desempenhos,
tratado.

72

desde que adequadamente

ADMINISTRANDO CONFLITOS
Eles aplicam a estratgia de treinamento e
performance de competio, alternando picos
de desempenhos que levam fadiga fsica e
psicolgica, com a consequente perda da
qualidade competitiva, com o descanso e a
recuperao gradual, at voltarem a atingir
padres excelentes de competio. O segredo
infrutfera de fuga ao estresse, mas na forma
como o encaram, compreendem e tratam.

73

dos atletas de competio no est na tentativa

ADMINISTRANDO CONFLITOS
Comece voc mesmo a se auto-perceber
como um atleta organizacional. Como um
profissional de competio, voc tambm
tem de se concentrar, despender energias
e esforos, atingir metas excelentes de
desempenho e disputar o mercado sob
permanente presso da concorrncia e dos
74

competidores.

ADMINISTRANDO CONFLITOS
Mesmo que o estresse desponte entre as
preocupaes das empresas, a realidade mostra
que no possvel evit-lo.
Contudo, pode ser administrado e, quando isso
acontece, o quadro pode ser revertido, ou seja,
ao invs de causar efeitos negativos, o estresse
para a superao de obstculos e obteno de

75

serve de mola propulsora

TTICAS PARA A
RESOLUO DE CONFLITOS
Na busca de uma soluo adequada para o
conflito, tambm muito importante avaliar a
sua intensidade e consequncias para a equipe
e para a organizao como um todo. Vejamos a

76

seguir algumas tticas.

TTICAS PARA A RESOLUO DE CONFLITOS

AMACIAMENTO
Refere-se aceitao pessoal em busca da
paz: discordncias so evitadas para no
causar ressentimentos, a cordialidade e
concordncia so superficiais, custa de
suas prprias convices pessoais.
Melhor aceitar em vez de brigar por algo

77

que no vale tanto a pena.

TTICAS PARA A RESOLUO DE CONFLITOS

NEGOCIAO GANHA-GANHA
Resolve-se atravs da discusso aberta das ideias,
emoes, sentimentos, buscando entender as
discordncias para encontrar uma soluo criativa e
integradora que seja vlida para os dois lados.
Nesta soluo no h vencidos ou vencedores,

78

todos chegam a um bom acordo para ambos.

TTICAS PARA A RESOLUO DE CONFLITOS

BARGANHA
Este mtodo sempre se inicia no ponto em
que as partes esto empenhadas em uma
batalha "ganha/perde", porm, com certo
equilbrio de foras. Assim, cada parte desiste
de seus objetivos, atravs de alguma forma
de concesso mtua que leve a um acordo,
ambos os lados.

79

ainda que no seja a melhor soluo para

TTICAS PARA A RESOLUO DE CONFLITOS

FUGA
Consiste em ignorar o conflito: enterr-lo,
afast-lo ou fugir dele. Esta abordagem
passiva faz com que o conflito permanea
latente e frequentemente, piore com o tempo
pelas mgoas e ressentimento, entretanto,
ameniza a situao em um curto prazo de

80

tempo.

TTICAS PARA A RESOLUO DE CONFLITOS

USO DO PODER
Controla-se o conflito pela fora. Situao
polarizada de ganha/perde,
autoridade/obedincia. Impor a deciso
mais importante que encontrar uma soluo
vlida e mais integradora. uma situao
agressiva, onde o direito do outro ignorado
sada em tempos de crise, no qual decises
devem ser tomadas de forma rpida e firme.

81

para impor os seus prprios. talvez uma

TTICAS PARA A
RESOLUO DE CONFLITOS
A gerao de conflitos, quando bem
administrada pode ser considerada
positiva e trazer benefcios tanto para
quem est envolvido com o fato, quanto

82

para o ambiente corporativo.

TTICAS PARA A
RESOLUO DE CONFLITOS
preciso estimular o desenvolvimento das
relaes intra e interpessoal. Uma boa base para
administrao de conflitos iniciar o dilogo com
empatia, confiana, boa vontade, bom senso,
valorizao e reconhecimento dos pontos de vista
do outro, respeito s diferenas e com a escuta

83

ativa.

TTICAS PARA A
RESOLUO DE CONFLITOS
O reconhecimento e a valorizao do outro
so fundamentais para se criar o cenrio ideal
da administrao do conflito. Outro aspecto
extremamente relevante na resoluo criativa
de um conflito o perfil das pessoas
envolvidas e especialmente daquela que
conflito.

84

assumir o papel de solucionador do

TTICAS PARA A
RESOLUO DE CONFLITOS
EMPATIA
AUTO-CONTROLE
FLEXIBILIDADE
HABILIDADE DE
NEGOCIAO
COMUNICAO

85

HABILIDADE DE

Comunicao na
Equipe

86

4.

COMUNICAO NA EQUIPE
A comunicao a principal ferramenta
da equipe, pois atravs dela que cada
membro pode expressar palavras, gestos,
suas ideias e assumir suas posies.
Ela permite a criao de redes formais e
informais pelas quais as informaes e
so tomadas de forma mais racional.

87

conhecimentos so passados e as decises

COMUNICAO NA EQUIPE
"O maior segredo da vida pessoal e
profissional saber ouvir"
A comunicao na equipe precisa ser clara e
os procedimentos de deciso bem definidos.
Para isso, a comunicao pode ser
identificada atravs de alguns meios. Meios
88

que veremos a seguir.

COMUNICAO NA EQUIPE

COMUNICAO SOCIAL
Os meios de comunicao social e ampla
difuso de informaes e conhecimentos
contribuem para que tenhamos tambm
cada vez mais conscincia dos requisitos da
globalizao, como conhecimento bsico em
idiomas, notcias sobre a economia, poltica,

89

etc.

COMUNICAO NA EQUIPE

MULTIPLICAO DE
CONHECIMENTO
A multiplicao do conhecimento de tal modo
extensa que interseces so comuns em
setores e processos nas empresas. Equipes de
um determinado setor, por exemplo,
aprendero processos e tarefas com equipes
isso, seja atravs da comunicao verbal,

90

de outros setores mesmo sem que percebam

COMUNICAO NA EQUIPE

ESPECIALIZAES
DE INDIVDUOS
Em funo dessas especializaes, torna-se
indispensvel que os indivduos se articulem
cada vez mais para a constituio de
equipes desenvolvidas e atuantes. Equipes
que possam se beneficiar dos pontos de
Quanto maiores pontos de vistas, maiores

91

vista especficos de diferentes especialistas.

Por fim, desenvolver e gerir uma equipe

possvel atravs de um processo de melhoria
de competncias, interao dos membros da
equipe, do ambiente de trabalho e da boa

92

comunicao.

O Gestor deve criar um ambiente que facilite o

trabalho em equipe, motivar a equipe
continuamente fornecendo desafios e
oportunidades, oferecendo feedback e apoio
conforme necessrio e reconhecendo o bom
desempenho. Uma equipe de alto desempenho
pode ser alcanada usando comunicaes abertas
e eficazes, desenvolvendo a confiana entre os
membros da equipe, administrando conflitos de
problemas e tomadas de deciso de forma

93

forma construtiva e estimulando solues de

Enfim, os membros de uma equipe

eficaz devem ter conscincia de como
o trabalho de cada um contribui para o
projeto. Eles devem valorizar a
experincia, as habilidades e as
contribuies uns dos outros para

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alcanar o objetivo da organizao.

Parabns!
Voc concluiu o curso

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GESTO DE