VERSIDAD LIBRE SECCIONAL PEREIRA FACULTADA INGENIERIA CIVIL

MINISTRACION EMPRESARIAL

ADMINISTRACION
EMPRESARIAL

DIRECCION
LIDERAR-MANDAR MOTIVAR Y
DIRIGIR

La administracin y el liderazgo a
menudo se consideran lo mismo. Si
bien es cierto que el gerente ms
efectivo casi seguramente sea un lder
efectivo y que dirigir es una funcin
esencial de los gerentes, hay ms en
administrar que slo dirigir.

La funcin gerencial de dirigir se define

como el proceso de influir en las

personas para que contribuyan a las
metas organizacionales y de grupo.

Liderazgo
Arte o proceso de influir en las personas para
que participen dispuestos y con entusiasmo
hacia el logro de las metas del grupo.
El liderazgo puede ser efectivo de acuerdo con
la capacidad de seguir de las otras personas.
En otras palabras, la disposicin de las
personas a seguir es lo que hace lder a una
persona. Ms an, las personas tienden a
seguir a aquellos a quienes ven que
proporcionan un medio para lograr sus deseos,
anhelos y necesidades, y responde al
permanente deseo de cualquier ser humano de
mejorar.

Los lderes ven hacia el futuro; inspiran a los

miembros de la organizacin y trazan el curso de
la misma. Los antiguos directores ejecutivos Lee
Iacocca de Chrysler y Yack Welch de General
Electric, as como Bill Gates de Microsoft han
presentado una visin - de sus compaas. Los
lderes deben vivir y cimentar valores, ya sea
preocupacin por la calidad, la honestidad y
asumir riesgos calculados o preocupacin por
empleados y clientes.

TALLER
LIDERAZGO

Perspectiva intenacional
segn Deepak Chopra

Sobre el liderazgo,

En una entrevista realizada al gur indio del

bienestar, Deepak Chopra, se le pregunt sobre el
liderazgo, a lo que respondi:
se aprende a ser un lder siendo catalizador del
cambio y la transformacin. Los grandes lderes
responden con creatividad, visin y sentido de la
unidad, sin importar la magnitud del problema. La
inspiracin y unidad del grupo se logra al
comprender las jerarquas de necesidades. Los
grandes lderes estn en contacto con todos los
niveles de la experiencia humana.

Los consejos de Chopra a los lderes son:

l. Mirar y escuchar sin juzgar, pero considerando los
sentimientos. Y responder con visin y creatividad.
2. Delegar para generar autogobierno y elevar al
mismo nivel al lder y a sus subordinados.
3. Concienciar es conocer las preguntas que
subyacen a los retos y hacer que los seguidores
tambin se las planteen.
4. Actuar es ser coherente con lo prometido, ser
persistente, pero a la vez flexibley animoso.
5. Ser libre emocionalmente para comprender las
necesidades de los dems sin miedo, sin depresin y
sin querer competir.
6. Ser responsable ayuda a asumir los retos
significativoscon integridad.
7. Ser sincrnico es la capacidad de generar un

La motivacin se refiere al proceso mediante el cual los

esfuerzos de una persona se ven energizados, dirigidos y
sostenidos hacia el logro de una meta.
Esta definicin tiene tres elementos clave: energa, direccin
y perseverancia
El elemento energa es una medida de intensidad o impulso.
Una persona motivada pone mayor empeo y trabaja duro.
Sin embargo, tambin debe considerarse la calidad del
esfuerzo.
Los niveles altos de empeo no necesariamente llevan a un
desempeo laboral favorable a menos que sea canalizado
en una direccin que beneficie a la organizacin. El esfuerzo
dirigido de manera consistente hacia las metas de la
organizacin es la clase de empeo que queremos
de nuestros empleados.

Por ltimo, la motivacin incluye una dimensin de

perseverancia. Queremos empleados que perseveren en
dar su mayor esfuerzo para alcanzar esas metas.

Abraham Maslow, psiclogo que propuso que dentro de

cada persona existe una jerarqua de cinco necesidades:
1. Necesidades fisiolgicas. Las necesidades de una
persona de comida, bebida, refugio, sexo, y otros
requerimientos fsicos.
2. Necesidades de seguridad. Las necesidades de una
persona de seguridad y proteccin ante el dao fsico y
emocional, as como la seguridad de que las necesidades
fsicas se seguirn cubriendo.
3. Necesidades sociales. Las necesidades de una persona
de afecto, pertenencia, aceptacin y amistad.

Abraham Maslow, psiclogo que propuso que dentro de

cada persona existe una jerarqua de cinco necesidades:
4. Necesidades de estima. Las necesidades de u na
persona de factores internos de estima, como el respeto por
s mismo, la autonoma y el logro, y los factores externos de
estima, como el estatus, el reconocimiento y la atencin.
5. Necesidades de autorrealizacin. Las necesidades de u
na persona de crecimiento, de lograr su potencial y de
realizacin personal; la motivacin para convenirse en lo que
uno tiene la capacidad de llegar a ser.

TEORA X Y TEORA y DE McGREGOR

Douglas McGregor es mejor conocido por
proponer dos supuestos sobre la naturaleza
humana: la Teora X y la Teora y De manera muy
simple,
la Teora X es una visin negativa de las
personas, la cual asume que los trabajadores
tienen pocas ambiciones, les disgusta su empleo,
quieren evitar las responsabilidades y necesitan
ser controlados de cerca para trabajar
efectivamente.

TEORA XYTEORA y DE McGREGOR

La Teora Y es una visin positiva que supone que

los empleados disfrutan el trabajo, buscan y
aceptan las responsabilidades, y utilizan su au
todireccin. McGregor crea que los supuestos de
la Teoria Y deban guiar la prctica gerencial y
propona que la participacin en la toma de
decisiones, los trabajos de responsabilidad y
desafos, as como las buenas relaciones en el
grupo, maximizaran la motivacin de los
empleados.
Desafortunadamente, no hay pruebas que
confirmen que alguno de los conjuntos de
supuestos sea vlido o que ser un gerente de la
Teoria Y sea la nica manera de motivar.

TEORA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS

En la divisin de investigacin de Wyeth, el
vicepresidente ejecutivo Robert Ruffolo estableci a
los cientficos cuotas desafiantes sobre los nuevos
productos a fin de generar mayor eficiencia en el
proceso de innovacin. Y condicion los bonos al
cumplimiento de esas metas. Antes de presentar
una asignacin o un proyecto de clase importantes,
algn maestro le ha alentado a que "Slo haga lo
mejor posible"? Qu significa el vago enunciado
de "haga lo mejor posible~? Su desempeo en el
proyecto habra sido mejor si ese maestro le hubiera
dicho que necesitaba una puntuacin de 4.8 para
mantener su A en la clase?

IMPLICACIONES PARA LOS GERENTES

Ms de 62 por ciento de las compaas estn
utilizando tests de personalidad al momento de
reclutar y contratar. Y justo ah es donde
probablemente radique el valor de entender las
diferencias de personalidad. Es ms probable que los
gerentes tengan empleados con un alto desempeo y
satisfechos si se toman el tiempo de adecuar las
personalidades a los trabajos. La mejor teora de
adecuacin personalidad-trabajo documentada la
desarroll el psiclogo John Holland. Su teora
declara que la satisfaccin de un empleado con su
trabajo, as como su probabilidad de d ejar ese
empleo, dependen del grado en que la personalidad
del individuo se ajuste al ambiente laboral. Holland
identific seis tipos bsicos de personalidad.

INGENIEROS CON INGENIO

Algunas ideas sobre Liderazgo en
Ingenieros, coaching, sociedad y
creatividad.

QUE NECESITAMOS :
FORMACION O
TRANSFORMACION ?

EL PROBLEMA
Por qu tanto ingeniero se ve bloqueado en su
evolucin profesional en cuanto salen del entorno
especficamente tcnico?
Por qu no conseguimos que despus de un curso de
formacin en habilidades los participantes alcancen
resultados extraordinarios si, en teora, ya saben cmo
hacerlo?
Es suficiente ensear cmo comunicarse, negociar,
delegar, motivar, liderar?

Por qu la formacin tradicional en esta rea se queda

muchas veces corta y no consigue los progresos
deseados?
En la bsqueda por conseguir resultados ms eficaces, se han
popularizado los intentos de impactar en los participantes. Las
empresas demandan insistentemente formatos innovadores, que sean
atractivos, lleguen y se puedan recordar y comentar, como las
conferencias de famosos y notables, las conferencias transformadoras
cargados de adrenalina.
Pero con esto, conseguimos realmente que una persona cambie, sea
capaz de tratar con personas en lugar de sistemas, de delegar, confe
en su equipo, quiera motivarlo, est dispuesto a ejercer de lder, sea
ms proactivo o se sienta seguro para negociar?

Si consideramos un curso de puentes, es muy probable que al finalizarlo

el profesional est en situacin de implantar o disear un proyecto gracias
a la informacin aprendida en el curso. Seguramente requerir un tiempo
de prctica hasta dominarla, pero llegar sin demasiados problemas al
final.
En cambio, pongamos el caso de un curso de formacin en tcnicas de
negociacin. En el curso se presentan y trabajan las tcnicas ms o
menos afamadas o ms o menos agresivas acordes con el asunto a
negociar. Los participantes las escuchan, asienten o disienten, debaten
sobre cmo llevarlas a la prctica en determinados casos e, incluso, en el
mejor de los casos, las practican, Si ha sido un xito, queda un efecto
viagra que dura lo que dura su vuelta al trabajo.

EL RETO
Las empresas comprueban cada da que para que un profesional consiga
mejorar sus logros profesionales no basta con que conozca las tcnicas
propias de una determinada competencia social; necesita cambiar la forma
en que aborda sus retos, necesita cambiar su capacidad personal.
No es algo nuevo, pero se ha convertido en una necesidad prioritaria, en
primer lugar porque la complejidad de nuestro entorno profesional enfatiza
la necesidad de desarrollar no tanto las competencias como las
capacidades, y, en segundo lugar, porque este cambio determina la
eficacia real de la formacin y la capacidad del profesional en una
determinada competencia.
Por lo tanto, la empresa tiene el reto de posibilitar que los profesionales no
slo sean competentes, sino que, adems, sean capaces.

Qu entendemos por competencia y qu entendemos

por capacidad?
La competencia es lo que una persona sabe o es capaz de hacer en
trminos de conocimientos, habilidades y actitud.
La capacidad es la habilidad de una persona para adaptarse al cambio,
generar conocimiento, y continuar mejorando en su desempeo. No es
algo que se ensea o que pueda ser asimilado de una manera pasiva; se
adquiere mediante un proceso de transformacin, en el cual las
competencias existentes se adaptan y sintonizan con las nuevas
circunstancias. La capacidad posibilita poder trabajar en entornos
complejos de forma efectiva.

Cambio de perspectiva.
La formacin tradicional est principalmente enfocada a la mejora de la
competencia, aportando conocimientos y desarrollando habilidades y
actitudes. Sin embargo, en este mundo de complejidad, la formacin
eficaz no puede estar enfocada slo al desarrollo de competencias.
Desarrollar la capacidad requiere replantear perspectivas, cambiar
creencias, construir sus propios objetivos de aprendizaje, retroalimentarse,
reflexionar y relacionar, en definitiva, generar un aprendizaje
transformacional que d una nueva forma a sus modos de pensar,
relacionarse o reaccionar.
Para conseguir que una formacin genere un mayor rendimiento, unos
logros ms ambiciosos, un desempeo ms eficaz, hay que facilitar al
participante que adquiera capacidad, es decir, que sea capaz de cambiar
su perspectiva y pueda ver las cosas desde otro ngulo; de superar las
barreras mentales que le estn impidiendo conseguir una mayor eficiencia;
de verse haciendo las cosas de otra forma.

Como afirmaba Einstein,

no se puede obtener la
solucin a un problema
desde el mismo nivel de
pensamiento
que
lo
gener.

DESARROLLO ACTITUDES
Si queremos que un empresario negocie con ms proactividad y
eficacia, o que un jefe sea capaz de liderar un equipo consiguiendo un
rendimiento excepcional, hay que desarrollar en paralelo las
competencias sociales y las personales.
Estas competencias personales de conciencia de uno mismo,
autorregulacin y motivacin, son las bases sobre las que se cimentan
las competencias sociales. Si no se desarrollan, refuerzan o consolidan
no pueden soportar la nueva estructura de competencias sociales que
proponemos en la formacin, y no se genera la capacidad necesaria
para ponerlas en prctica.
El desarrollo de las competencias de autoconciencia les permiten
descubrir sus capacidades actuales y reconocer sus fortalezas y
limitaciones. No es fcil ni sencillo.
Para el profesional, su paisaje habitual es el sitio ms cmodo en el que
estar, aunque, a veces, puede que a la vez sea el ms insatisfactorio y
el menos eficaz.

Trabajar las competencias de la autorregulacin genera equilibrio,

capacidad de adaptacin y el sentirse responsables de sus acciones.
Al desarrollar las competencias de la voluntad estamos generando
compromiso, motivacin al logro, iniciativa, optimismo en definitiva,
generamos la posibilidad de poner en prctica los cambios requeridos,
las ganas de ponerse en marcha, de explorar cmo hacer las cosas de
forma diferente y las ganas de invertir en ese esfuerzo.
Es una tarea compleja, laboriosa, sistematizada y sistmica para
trabajar con la persona en todas sus dimensiones, emocional, fsico,
mental y espiritual, si realmente queremos que los resultados sean
extraordinarios.

LA SENDA DEL COACHING

Este cambio de paradigma requiere tambin un cambio en el papel de
los formadores; que tienen que ser menos expertos y ms
facilitadores o coachs, capaces de apoyar el desarrollo del aprendizaje
de forma sistmica.
donde se combina formacin ms coaching y mentoring es la frmula
que se muestra ms eficaz para conseguir ese desarrollo
transformacional deseado, especialmente en reas como negociacin,
comunicacin, presentaciones, liderazgo y manager coaching.
La experiencia demuestra que con programas intensivos y
personalizados, centrados en las necesidades concretas, con objetivos
bien definidos y un plan de mejora individualizado conseguimos
rpidamente que los participantes adopten las actitudes que les
permiten ser profesionales mucho ms capaces y eficaces, que
alcancen su excelencia personal y se conviertan en una persona de
alto rendimiento.

Que es el Coaching Profesional?

Cualquier miembro de una organizacin, incluso los ms brillantes, topa

alguna vez con un problema demasiado complejo, extenso o intimidante
para solucionarlo.
Para algunos puede tratarse de un reto tcnico para el cual no estn
preparados. Otros deben tomar una decisin de gestin que afrontan por
primera vez. Puede incluso que algunos deban tomar una decisin
estratgica de importancia capital para muchas personas. T tambin te
has visto alguna vez as.
En ese momento te encuentras confundido y asustado. No consigues
tomar una accin. Ah estas como pegado o petrificado sin ir para adelante
ni para atrs. Mientras tanto el tiempo pasa y te acercas al lmite marcado.

Que puedes hacer para salir de esta situacin y volver

a la accin?
Habitualmente adoptas alguno de los dos enfoques siguientes:
Formacin o Asesor (buscas ayuda de alguien que sepa ms que ud).
Esto suele ser suficiente cuando lo que necesitas es ms informacin o
entrenamiento en COMO hacer algo. Al final contratas alguien para
que te d una solucin.
Pero a veces, esto no es suficiente o posible. Puede ser porque la
solucin a este problema solo la puedes saber t. O porque nadie
puede darte una solucin a un problema que no puedes elaborar, o
especificar concretamente.
En esos casos, es cuando un coach profesional puede serte de utilidad.

En esos casos, es cuando un coach profesional puede serte de

utilidad.
El coach profesional siempre considera que el que tiene la capacidad
de desbloquear la situacin eres t mismo. Su trabajo consiste en
apoyarte en la identificacin de tus recursos y como pueden ayudarte
en esa situacin, elaborar un plan de accin y avanzar por l hasta su
conclusin. No es un proceso formativo propiamente dicho (como
podra ser aprender suelos), es ms bien un proceso de
acompaamiento durante el cual dispondrs de otro cerebro, otros
ojos, otras orejas adems de las tuyas, permitindote escuchar, ver y
analizar de modo distinto.

Que pasa con el Coaching de Ingenieros?

Algunas empresas industriales comienzan a adoptar
tcnicas de coaching para el desarrollo de
habilidades directivas a sus ejecutivos.

Por qu los ingenieros no entran tan rpidamente en esta dinmica?

Parece que la cultura de los ingenieros es muy desconfiada ante los
turbios y clidos planteamientos humanos para enfocar un problema.
Supongo que su creencia es Si no se puede reducir a un proceso no
vale, y por lo tanto no puede ayudarme algo que es tan poco concreto.
Precisamente eso esta lejos de la realidad. Un proceso de coaching es
precisamente eso UN PROCESO y por lo tanto se puede explicar
claramente para un ingeniero.
Por otra parte, los ingenieros son resolvedores de problemas por
naturaleza. Todo su proceso formativo gira alrededor de la idea que
cualquier problema puede solucionarse aplicando un anlisis adecuado,
un proceso y el esfuerzo pertinente.
Por lo tanto cuando un ingeniero se bloquea en algo realmente difcil,
puede que intente reiteradamente solucionar el problema aplicando todas
las tcnicas a su alcance. A veces este enfoque funciona pero a menudo
el asunto puede estar oculto tras su visin del mundo o puede estar
demasiado intimidado para solicitar ayuda.
Este comportamiento nos lleva a situaciones donde los ingenieros tardan
mucho en pedir apoyo cuando se enfrentan a un problema y esto puede
agravar una crisis.

Coaching de Ejecutivos de Ingeniera

El coaching de Ejecutivos es de los ms habituales. Las
grandes empresas llevan aos apoyando a sus principales
ejecutivos con procesos de coaching externos.
El coach ayuda al directivo a tomar decisiones complejas, le
posibilita encontrar alternativas, le apoya con una escucha
emptica y con una retroalimentacin honesta y neutra.

Por qu los directivos de ingenieras suelen ser los

ltimos en usar los servicios de un coach?
Puede ser que al tratarse aspectos muy especficos, el
ejecutivo no se encuentre cmodo con personas a las que
tiene que estar permanentemente explicando el contexto y
las peculiaridades de sus decisiones.

Coaching de Directivos de ingeniera.

Los mandos intermedios son los hroes desconocidos en toda
organizacin. Tienen la responsabilidad de convertir
estrategias corporativas a planes y agendas. Son los
responsables de coordinar y distribuir los recursos, contratar y
despedir empleados. Tienen un trabajo complejo y sin
reconocimiento cuando todo va bien, pero en el punto de mira
de todo el mundo cuando las cosas van mal.
El coaching profesional ayuda los directivos de todos los
niveles a enfocarse en las complejas situaciones que deben
tomar, a sopesar riesgos y premios, a analizar opciones y
tomar la decisin final. El coach es tambin un soporte
importante ante la soledad del mando intermedio, y las
situaciones de estrs.

Coaching para Directores de Proyecto.

En organizaciones ingenieriles, los directores de proyecto son la
punta de lanza de la organizacin. Son los directores de proyectos
los que tienen que establecer planes y controlar su cumplimiento.
Ellos deben reaccionar ante las crisis de planificacin o de
personal.
Deben guiar y motivar los miembros del equipo as como informar
claramente de la situacin de proyectos a la direccin.
A menudo son ingenieros a los que se promueve a directores de
proyecto, como reconocimiento por su labor, sin preparacin
alguna y sin ser conscientes de las exigencias de su nueva
funcin.
Un director de proyecto puede usar un coach para practicar las
nuevas habilidades requeridas en un entorno seguro. Puede
analizar sus relaciones con el equipo y la direccin, antes de tener
que afrontarlo directamente.

Coaching para ingenieros.

Y que pasa con el ingeniero raso? El que esta en el
laboratorio tirando lneas de programa, el que disea circuitos
o el que planifica un tendido de tuberas.
En que podra serles de utilidad un coach?
Los individuos tienen, a su nivel, los mismos retos y
frustraciones que cualquier ejecutivo o directivo. Un coach
puede ayudarles a digerir la presin de algunos trabajos,
encontrar el balance adecuado entre trabajo y vida personal, o
superar sus limitaciones en las relaciones interpersonales.
Pueden hablar con un coach acerca de sus objetivos
profesionales, o de las tecnologas que necesitan aprender.
Un coach es a menudo la vlvula que permite al ingeniero
soltar frustraciones que de otro modo lo abocaran a dejar la
compaa.

Conclusin.
Si tu responsabilidad es gestionar y desarrollar una Empresa
de Ingeniera, considera el coaching profesional como una
herramienta adicional para mantener tus colaboradores
enfocados, motivados y ms satisfechos. El coste del
coaching es muy justificable frente a los costes de
renovacin de personal o del trabajo sin motivacin.
Estudios en pases con mayor tradicin en Coaching indican
indices de rentabilidad mayor al 200 o 300% por cada peso
invertido.
En cuanto valoras que tu ingenieros tengan ideas
originales
y
diferentes
de
la
competencia?
En cuanto valoras que tus ingenieros sientan que son
parte de la empresa en lugar de sentirse mercenarios
modernos?

LA FORMACION.
Las Escuelas de Ingenieros llevan muchos aos preparando personas
para desempear funciones de ingeniero en la sociedad.
En el renacimiento, un ingeniero abarcaba todo el campo existente
(maquinarias, construcciones, hidrulica, urbanstica, etc.). Hoy con el
volumen de conocimiento existente, resulta imposible abarcar el conjunto
de la Tecnologa y el ingeniero se especializa cada da ms en una rama
especfica.
La base formativa es casi siempre cientfica (para entender la materia
prima con la que van a trabajar) matemtica, fsica, qumica. El resto de
asignaturas depender de la especialidad que vaya a desarrollar
(Aeronutica, Telecomunicaciones, Arquitectura, Informtica, etc.)
Tras un largo periodo formativo, satisfecho de haber superado el reto de
su formacin y bien pertrechado con todo su conocimiento, el nuevo
ingeniero se enfrenta con optimismo a poner en prctica sus
conocimientos.

EL MUNDO LABORAL.
El ingeniero comienza a trabajar en una empresa en busca de
especialistas en tecnologas. Puede que en una funcin de
desarrollo de producto u otras reas como comerciales,
proyectos o mantenimientos.
En cualquier caso, se da cuenta que el estudio no ha terminado
con la Universidad. Tiene que seguir preparndose con las
tecnologas y productos con los que va a estar en contacto en su
nueva situacin. Esto le gusta y le motiva. Al fin y al cabo decidi
ser ingeniero por esa inquietud en el conocimiento y esto le
permite seguir en la brecha.
En breve comenzar a encontrarse en situaciones donde su
capacidad de estudio y su conocimiento no le dan respuesta.
Mi jefe me tiene sobrecargado. Me falta siempre tiempo.
No puedo pedir ayuda sin parecer un intil.
Todos mis compaeros son torpes. No entienden lo que les
explico.
Mis subordinados no me hacen caso.
Mis clientes no me compran.
Tengo que tomar una decisin y me faltan datos.
Esto se tiene que hacer as. Pero no funciona.

Probablemente, nadie, ni la Universidad ni la Empresa ni sus Padres le

dijeron que adems de todos sus conocimientos tcnicos, necesitara
otras herramientas para desarrollarse con xito en el mundo laboral.
Quizs porque tampoco fuesen conscientes ellos mismos de esta
necesidad? Porque asumen que son cosas que se dan por sabidas?
Es posible que en nuestro afn formativo de grandes tcnicos nos
hayamos olvidado del desarrollo de la persona? Que ha pasado con el
desarrollo de actitudes tan importantes para un ingeniero como..?:
Personales: (Confianza, Responsabilidad, gestin de crisis y del tiempo)
Relacionales: (Negociacin, Colaboracin, Dialogo)
Liderazgo: (Delegar, Valorar)
Creatividad: (Soar, Abrir opciones)
El resultado de este olvido: unos ingenieros insatisfechos, unas
empresas menos competitivas y una sociedad con menos opciones.

QUE HACER ENTONCES?

Desarrollar la formacin humana de la persona a la par que el
conocimiento del ingeniero. Conseguir que comunique y
entienda las personas adems de la tecnologa.
Recuperar la VISION GLOBAL para no quedar atrapado en los
detalles de las especialidades y ser capaz de dar sentido a los
desarrollos.
Despertar ese INGENIO (creatividad) que es la base de su
profesin para ABRIR VIAS donde los dems no ven ms que
un campo yermo.
Si queremos preparar nuestro futuro, tenemos que ajustar los
ingenieros como motor de nuestra sociedad. Cambiemos los
Ingenieros con conocimiento por

INGENIEROS CON INGENIO

POR LO MENOS CON SENTIDO COMUN