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1.

VISO CONCEITUAL E TCNICA DA


AVALIAO DE DESEMPENHO
A avaliao de
desempenho uma
oportunidade de autoconhecimento, de reflexo
sobre o sentido do
trabalho e de busca de
desenvolvimento em
direo satisfao
pessoal e auto-realizao
profissional.
FATEC-IPATINGA

FATORES
DETERMINANTES
DO DESEMPENHO
HUMANO
Com os primeiros estudos acerca da
motivao humana, surgiu a Teoria
Behaviorista da Administrao,
preocupada no somente com o
comportamento individual do homem
dentro da organizao mas,
principalmente, com o prprio
comportamento organizacional.
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FATORES
DETERMINANTES
DO DESEMPENHO
HUMANO
. De acordo com essa nova abordagem,
surge a concepo de que o homem vai
para o trabalho vislumbrando consciente
ou inconscientemente as perspectivas de
satisfao e auto-realizao que as
atividades que ir realizar lhe permitiro
alcanar.
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FATORES
DETERMINANTES
DO DESEMPENHO
HUMANO

. O desempenho humano depende de uma


complexidade de fatores que atuam
interagindo entre si de maneira
extremamente dinmica.

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FATORES DETERMINANTES DO
DESEMPENHO

Habilidades

Motivao

Esforo

Desempenho

A satisfao obtida pelo


indivduo funciona como um
reforo positivo para um novo
desempenho, enquanto a
insatisfao ou frustrao
funciona como um reforo
negativo.

Satisfao

Resultados

Restries
ambientais

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A ADMINISTRAO MODERNA E O
DESEMPENHO HUMANO
As exigncias de qualificao pessoal para
assumir desafios, novas responsabilidades e
riscos e de flexibilidade para conviver com a
instabilidade so maiores frente ao contexto
atual.
Os esforos da organizao em manter-se
atualizada so resultado de
decises
tomadas e de aes operacionalizadas.

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A ADMINISTRAO MODERNA E O
DESEMPENHO HUMANO

So as pessoas que promovem as


mudanas para manter a organizao
em ritmo evolutivo. Portanto, o sucesso
da organizao apia-se fundamental e
insubstituivelmente na competncia, na
capacidade inovadora e no desempenho
positivo de sua fora de trabalho.

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Por isso, as diretrizes


para a formulao
e implantao do
processo
de
Avaliao
de
Desempenho
so
inspiradas
na
percepo e no
reconhecimento
do
desempenho
humano
como
fator
impulsionador
para o alcance dos
objetivos
da
organizao.
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Para atingir os objetivos propostos


pela AD, torna-se imprescindvel
desenvolver uma postura gerencial
apoiada em premissas e percepes
coerentes com a viso da instituio e
que venha a manifestar-se na prtica
em atitudes e habilidades que
contribuam positivamente para a
obteno dos resultados e da
satisfao dos colaboradores.
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Por qu avaliar?
A sistematizao da AD visa dotar a
instituio de uma ferramenta gerencial
ou de um processo mais bem
estruturado para conduzir de forma mais
eficaz a gesto do desempenho na busca
da motivao,
da qualidade,
da produtividade e
de resultados positivos de trabalho

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O qu avaliar?
Resultados alcanados, tendo como
parmetros os Padres de Desempenho
definidos antecipadamente, tais como:
Qualidade
Prazo
Quantidade
Custo
Contribuies Evoluo da
Organizao

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Como gerenciar o desempenho?


O Acompanhamento do Desempenho o campo
operacional no qual as aes se processam e os
problemas ocorrem.
Garante que a organizao est utilizando
adequadamente seus recursos e conduzindo
eficazmente o desempenho do seu pessoal para
resultados positivos.

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OBJETIVOS
A AD no pode restringir-se apenas ao
julgamento superficial e unilateral do chefe
a respeito do comportamento funcional do
subordinado. Precisa localizar causas e
estabelecer perspectivas de comum acordo
com o avaliado.
A avaliao de desempenho no um fim em
si mesma, mas um instrumento, um
meio, uma ferramenta para melhorar
os resultados dos recursos humanos
da organizao.
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Os objetivos fundamentais da AD podem ser


apresentados em trs pontos:
1.

2.

Permitir condies de medio do


potencial humano no sentido de
determinar sua plena aplicao;
Permitir o tratamento dos recursos
humanos como importante vantagem
competitiva da organizao e cuja
produtividade pode ser desenvolvida,
dependendo da forma de
administrao;
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Os objetivos fundamentais da AD podem


ser apresentados em trs pontos:
1.

Fornecer oportunidades de
crescimento e condies de
efetiva participao a todos os
membros da organizao, tendo
em vista, de um lado, os
objetivos organizacionais e, de
outro, os objetivos individuais.

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BENEFCIOS
1. Benefcios para o Gerente

avaliar o desempenho e o comportamento dos


colaboradores, tendo por base fatores de
avaliao e contando com um sistema de
medio capaz de neutralizar a subjetividade;
propor providncias para melhorar o padro de
desempenho de seus subordinados;
comunicar-se com seus subordinados para fazlos compreender a AD como um sistema
objetivo e verificar seu desempenho dentro
desse sistema.
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2. Benefcios para o colaborador

Conhecer as regras do jogo, isto , os


aspectos que a organizao valoriza;
Conhecer as expectativas de seu gerente sobre
seu desempenho e seus pontos fortes e fracos
na avaliao dele;
Conhecer as providncias que o gerente est
tomando em relao s melhorias para o seu
desempenho;
Fazer auto-avaliao e auto-crtica quanto ao
seu desenvolvimento e auto-controle.

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3. Benefcios para a organizao

Avaliar seu potencial humano, definindo a


contribuio de cada colaborador;
Identificar os colaboradores que precisam de
treinamento e os que tem condies para
receber progresso;
Dinamizar sua poltica de RH, oferecendo
oportunidades, estimulando a produtividade e
melhorando o relacionamento humano no
trabalho.
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O PROCESSO DE AVALIAO DE
DESEMPENHO

necessrio que se adote uma


metodologia que implemente na prtica
o
gerenciamento
contnuo
e
sistematizado do desempenho, e
que, integrada aos demais processos
gerenciais,
componha
uma
ferramenta de gesto das pessoas
na sua relao com o trabalho e com os
objetivos da organizao.
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O PROCESSO DE AVALIAO DE
DESEMPENHO
O conceito de avaliao abrange
como premissa bsica a
confrontao de algo que
aconteceu (resultado) com algo
que foi estabelecido antes (meta).

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FASES DO PROCESSO DE AD
5. COMPROMETIMENTO

4. AVALIAO DO
DESEMPENHO

3. ACOMPANHAMENTO
DO DESEMPENHO

2. ANLISE DA
CAPACIDADE
PROFISSIONAL

1. NEGOCIAO
DO DESEMPENHO

1. Atribuies

2. Capacitao

3. Registros

4. Conseqncias

5. Eficcia

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Concluses:
O mtodo sistematiza e procura integrar a
funo gerencial em duas dimenses: a
gerncia do trabalho e a gesto de
pessoas, produzindo os seguintes
resultados:
1. Dimensionamento claro do que deve ser
avaliado (metas negociadas e
compromissos assumidos)
2. Orientao para resultados (enfoque na
contribuio esperada, centrada na
produtividade mxima)
3. Desenvolvimento do relacionamento
profissional (nfase no trabalho e no
desempenho)
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Concluses:
4.

5.

6.

Conhecimento objetivo do que


esperado de cada um (definio de
papis, auto-controle e auto-avaliao)
Reduo das reas de conflito
(relacionamento centrado nas
expectativas do trabalho e no nas
caractersticas de personalidade)
Estmulo motivao (as pessoas so
desafiadas a mostrarem seu potencial de
acordo com suas capacidades e
aptides).

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A CHEFIA E A GESTO
DO DESEMPENHO
O servidor comea a ser
chefe tendo como
referencial apenas seus
colegas chefes ou seus
superiores.
O chefe modela seu comportamento por ensaio e
erro, dependendo do sucesso ou insucesso obtido.
Em pouco tempo, percebe que precisa conduzir o
desempenho da equipe para resultados,
produtividade, qualidade e tem muitos problemas.

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Sendo cobrado por eficincia, produo, e


resultados, desenvolve sua maneira
particular de acompanhamento e de
avaliao do desempenho, mesmo que a
organizao no tenha um sistema formal
de avaliao de desempenho.

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Sua primeira dificuldade estabelecer a


diferena entre desempenho e
caractersticas de personalidade. Sem
preparo, seu enfoque de anlise o
comportamento das pessoas e no o contexto
do trabalho e suas mltiplas relaes.
No sabe estabelecer relaes internas do
trabalho, no sabe lidar com as diferenas
individuais. Seu conceito de justia tratar a
todos igualmente, sem considerar as
diferenas do prprio trabalho.

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No ambiente organizacional
brasileiro, algumas concluses
relevantes podem ser apontadas:
1. omisso das organizaes na
formao das gerncias
2. indefinio de um perfil
gerencial
3. ausncia de uma cultura
gerencial
4. reforo das caractersticas
burocrticas e tradicionais do
gerente
5.
o relacionamento interpessoal
profundamente prejudicado
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Como conseqncia deste cenrio, sempre


haver resistncia quanto implantao
da AD. A gerncia, que at ento no
justificava suas aes, percebe que o
processo de AD implicar em
comprometimento com os objetivos
propostos e em transparncia de suas
aes.
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Um amplo programa
de desenvolvimento
gerencial dever
desencadear o
processo de
transformao que
tornar vivel a
implantao da AD.
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CRITRIOS PARA
DEFINIO DE METAS
Sero planejados os resultados expressos
em Padres de Desempenho ou
Indicadores de Resultados.
Os critrios a serem observados na
definio das metas dizem respeito a:
1. O dimensionamento de metas, no
contexto global da empresa
2. A negociao de metas em nvel
individual ou de equipes
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TIPOS DE METAS
1. Metas inovadoras dizem respeito
aos objetivos que indicam novas
iniciativas a serem implementadas.
2.

3.

Metas de melhorias iniciativas


direcionadas para o
desenvolvimento do negcio,
indicando reformas ou
aperfeioamentos nas reas de
resultados ou no funcionamento da
organizao.
Metas de continuidade
gerenciamento para continuidade
ou manuteno de resultados
eficazes.

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O primeiro estgio da negociao do


desempenho a definio das metas
organizacionais;
2. O
segundo
estgio
compreende
a
distribuio das metas por setores;
3. O
terceiro estgio a negociao
individual ou com as equipes de cada
gerente.
O referencial para essa negociao individual
so as metas da unidade e as
atribuies de cada um, decorrentes dos
cargos que ocupam.
1.

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ESTGIOS PARA O ESTABELECIMENTO DE METAS


METAS ORGANIZACIONAIS
METAS SETORIAIS
SETOR A

SETOR B

SETOR C

SETOR D

SETOR E

INTERDEPENDNCIA SETORIAL

UNIDADES ORGANIZACIONAIS
INTERDEPENDNCIA DAS UNIDADES

METAS INDIVIDUAIS OU DE EQUIPE


INTERDEPENDNCIA DAS TAREFAS

ACOMPANHAMENTO DO DESEMPENHO
AVALIAO DOS RESULTADOS
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Para ser grande, s inteiro


Nada te exagera ou exclui
S todo em cada coisa
Pe quanto s no mnimo que fazes
Assim em cada lago a lua toda brilha,
porque alta vive.
(Fernando
Pessoa)
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2. FUNDAMENTAO LEGAL
Lei n 11.091, de 12 de janeiro de 2005 ,
alterada pela Lei n 11.233, de 23 de
dezembro de 2005
Decreto n 5.825, de 29 de junho de
2006
Resoluo n 015/2006 CONSAD, de 17
de agosto de 2006
Resoluo n 024/2006 CONSAD, de 23
de novembro de 2006
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LEI n 11.091
Art. 10. O desenvolvimento do servidor na carreira
dar-se-, exclusivamente, pela mudana de nvel de
capacitao e de padro de vencimento mediante,
respectivamente, Progresso por Capacitao
Profissional ou Progresso por Mrito
Profissional.
(...)
2 Progresso por Mrito Profissional a
mudana para o padro de vencimento
imediatamente subseqente, a cada 2 (dois) anos
de efetivo exerccio, desde que o servidor apresente
resultado fixado em programa de avaliao de
desempenho, observado o respectivo nvel de
capacitao.
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DECRETO n 5.825 - DIRETRIZES


Art. 3 Para os efeitos deste Decreto, aplicam -se os seguintes
conceitos:
(...)
VI - desempenho: execuo de atividades e cumprimento de
metas previamente pactuadas entre o ocupante da carreira e a
IFE, com vistas ao alcance de objetivos institucionais;
VII - avaliao de desempenho: instrumento gerencial que
permite ao administrador mensurar os resultados obtidos pelo
servidor ou pela equipe de trabalho, mediante critrios
objetivos decorrentes das metas institucionais, previamente
pactuadas com a equipe de trabalho, considerando o padro de
qualidade de atendimento ao usurio definido pela IFE, com a
finalidade de subsidiar a poltica de desenvolvimento
institucional e do servidor; (...)

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Art. 5 O Plano de Desenvolvimento dos Integrantes


do Plano de Carreira dos Cargos TcnicoAdministrativos em Educao ser vinculado ao
Plano de Desenvolvimento Institucional, conforme
definido no art. 24 da Lei no 11.091, de 2005, e
dever contemplar:
I - dimensionamento das necessidades
institucionais de pessoal, com definio de
modelos de alocao de vagas que contemple a
realidade da instituio;
II - Programa de Capacitao e Aperfeioamento; e
III - Programa de Avaliao de Desempenho.

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Art. 8 O Programa de Avaliao de


Desempenho ter por objetivo promover o
desenvolvimento institucional, subsidiando a
definio de diretrizes para polticas de
gesto de pessoas e garantindo a melhoria
da qualidade dos servios prestados
comunidade.
1 O resultado do Programa de Avaliao de
Desempenho dever:
I - fornecer indicadores que subsidiem o
planejamento estratgico, visando ao
desenvolvimento de pessoal;
II - propiciar condies favorveis melhoria
dos processos de trabalho;
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III - identificar e avaliar o desempenho


coletivo e individual do servidor,
consideradas as condies de trabalho;
IV - subsidiar a elaborao dos Programas de
Capacitao e Aperfeioamento, bem como o
dimensionamento das necessidades
institucionais de pessoal e de polticas de
sade ocupacional; e
V - aferir o mrito para progresso.

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2 O Programa de Avaliao de
Desempenho, como processo pedaggico,
coletivo e participativo, abranger, de forma
integrada, a avaliao:
I - das aes;
II - das atividades das equipes de trabalho;
III - das condies de trabalho; e
IV - das atividades individuais, inclusive as das
chefias.
3 Os instrumentos a serem utilizados para a
avaliao de desempenho devero ser
estruturados, com base nos princpios de
objetividade, legitimidade e publicidade e
na adequao do processo aos objetivos,
mtodos e resultados definidos neste
Decreto.
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Art. 9 A aplicao do processo de avaliao de


desempenho dever ocorrer no mnimo uma
vez por ano, ou em etapas necessrias a
compor a avaliao anual, de forma a atender
dinmica de funcionamento.
Art. 10. Participaro do processo de avaliao
todos os integrantes da equipe de trabalho e
usurios, conforme estabelecido no pargrafo
nico.
Pargrafo nico. Caber empresa organizar e
regulamentar formas sistemticas e
permanentes de participao de usurios na
avaliao dos servios prestados, com base nos
padres de qualidade em atendimento por ela
estabelecidos.
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RESOLUO N 015/2006
PROPOSIO AO PDI:
Proporcionar o desenvolvimento dos
servidores tcnico-administrativos,
observando-se os seguintes princpios:
a) a natureza do processo educativo, sua
funo social e objetivos institucionais:
b) a dinmica dos processos de ensino,
pesquisa e extenso e administrao e
nas competncias especficas
decorrentes;

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RESOLUO N 015/2006
c) a qualidade do processo de trabalho;
d) o reconhecimento do saber institudo
resultante da atuao profissional;
e) a vinculao ao planejamento
estratgico e ao desenvolvimento
organizacional;
f) o desenvolvimento dos servidores
vinculado aos objetivos institucionais.

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DIRETRIZES PARA OS
PROGRAMAS

A apropriao e aprimoramento
do processo de trabalho
A construo coletiva
A melhoria da qualidade na
prestao de servios
A Integrao Inter-ambientes
Co-gesto de pessoas

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PROPOSIO PARA AD
2 - Adotar um Sistema de Gesto do
Desempenho Humano, que contribua
para:
a) promoo do desenvolvimento
institucional, a poltica de gesto de
pessoas e a qualificao dos servios
prestados;
b) estimulo ao trabalho coletivo;
c) planejamento estratgico;
d) condies favorveis melhoria dos
processos de trabalho;
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PROPOSIO PARA AD
e) aspectos que facilitam e que dificultam o
desempenho, relacionados s condies
de trabalho;
f) elaborao dos programas de capacitao,
de dimensionamento das necessidades
institucionais de pessoal e de polticas de
sade ocupacional; e,
g) aferio do mrito para progresso por
mrito profissional.

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RESOLUO n 024 DEFINIO


Art. 2 O Sistema de Gesto do
Desempenho Humano (GDH)
consiste num processo contnuo e
sistemtico de descrio, anlise e
avaliao das atividades tcnicas e
administrativas desenvolvidas por
servidores tcnico-administrativos
em educao e por docentes que
atuam em funes administrativas.
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OBJETIVO GERAL
1 O GDH tem por objetivo geral
aprimorar o desempenho laboral,
visando o aperfeioamento da gesto
dos recursos humanos e o
desenvolvimento institucional da
empresa.
2 - Objetivos especficos

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3. MTODO

3.1 ETAPAS

1 etapa - Planejamento
2 etapa - Acompanhamento
3 etapa - Registro
4 etapa - Validao

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4. COMPETNCIAS

(Resoluo n

024/2006 CONSAD)

Art. 16 O sistema GDH ser gerenciado


pelo DRH, como competncia da
diretoria de Recursos Humanos, e ser
apoiado pelas seguintes instncias:
a) Agente de Avaliao de
Desempenho;
b) Comisso Setorial de Avaliao de
Desempenho.

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4. COMPETNCIAS

(Resoluo n 024/2006

CONSAD)

1 O Agente de Avaliao de Desempenho


ser um funcionrio tcnico-administrativo
lotado na unidade administrativa e capacitado
pelo DRH.
2 A Comisso Setorial de Avaliao de
Desempenho ser composta por no mnimo
3 (trs) e no mximo 5 (cinco) funcionrios
lotados na unidade, sendo um deles o Agente
de Avaliao de Desempenho.
3 O Agente de Avaliao de Desempenho e a
Comisso Setorial sero designados atravs
de portaria pelo dirigente da unidade de sua
lotao.
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Art. 17- Compete ao funcionrio enquanto


avaliado:
a) proceder auto-avaliao, avaliao de sua
chefia imediata e avaliao dos outros
membros de sua equipe nos prazos
estabelecidos;
b) registrar discordncia de qualquer
procedimento de avaliao contrrio ao
disposto nesta Resoluo ou na legislao
superior, acionando o Agente de Avaliao de
Desempenho de sua Unidade e formalizando
o recurso, quando for o caso.

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Art. 18 - Compete ao funcionrio enquanto


avaliador:
a) acompanhar continuamente e avaliar os
colaboradores de acordo com os critrios
estabelecidos nesta Resoluo;
b) registrar diretamente no formulrio eletrnico
os dados referentes avaliao do
desempenho dos servidores sob sua
responsabilidade, de sua auto-avaliao e
das demais modalidades implementadas por
esta Resoluo;

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c)
d)

e)

atender aos prazos definidos no Art. 4


desta Resoluo;
realizar a avaliao de servidor tcnicoadministrativo em educao a ser removido
ou redistribudo, para instruo do
processo;
informar ao DDRH as delegaes de chefias
avaliadoras.

Pargrafo nico: A chefia ou o Dirigente de


unidade que no efetuar a avaliao de
desempenho dos servidores sob sua
responsabilidade e que no atender ao
disposto por esta Resoluo estar sujeito
s penalidades previstas no art. 129 da Lei
8.112/ 90.
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Art. 19 Compete ao Agente de Avaliao


de Desempenho:
a) participar de treinamento sobre o
Sistema GDH, ministrado pelo DDRH;
b) intermediar as informaes entre as
unidades e o DDRH;
c) acompanhar a operacionalizao do
Sistema, esclarecendo as dvidas e
orientando servidores e avaliadores no
seu setor/ unidade;
e) convocar, compor e coordenar a
Comisso Setorial.
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Art. 20 Compete Comisso Setorial:


a) atender s convocaes do Agente de
Avaliao de Desempenho;
b) apreciar e deliberar sobre eventuais
divergncias entre a auto-avaliao do
servidor, a avaliao da equipe e a
avaliao realizada pela chefia, dando
cincia aos interessados de suas
deliberaes.

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Art. 21 Compete ao DDRH as seguintes


atribuies:
orientar, treinar e esclarecer os participantes do
processo;
manter, em articulao com o Departamento de
Administrao de Pessoal, os cadastros
atualizados de servidores e das chefias
envolvidas no sistema;
proceder s reformulaes nos resultados, em
conformidade com o Artigo 15 desta Resoluo;
finalizar os recursos administrativos impetrados
por servidores, informando as decises aos
requerentes;
realizar estudos tcnicos para melhoria contnua
do sistema.
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Art. 22 Compete a PRH a superviso


geral do sistema GDH, a deliberao
sobre os recursos, conforme os
procedimentos fixados pela Lei
8.112/90, e a promoo da Reunio
Anual de Avaliao de Resultados
produzidos pelo sistema.

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Art. 23 Compete ao Dirigente de Unidade:


a) analisar os resultados de sua Unidade
apresentados nos Relatrios Gerenciais;
b) participar da Reunio Anual de Avaliao
de Resultados, a ser conduzida pela PRH;
c) indicar e designar o Agente de Avaliao
de Desempenho e a Comisso Setorial de
Avaliao de Desempenho atravs de
Portaria;
d) comunicar oficialmente as designaes ao
DDRH, bem como manter atualizada a
informao, em caso de substituio.

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INSTNCIAS ENVOLVIDAS
Gerenciamento:
PRH
Fiscalizao:
CIS
Recursos:
Agente de Avaliao de Desempenho conciliao
Comisso Setorial de Avaliao de
Desempenho - reconsiderao
PRH 1 instncia
CONSAD 2 instncia
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5. DESENVOLVIMENTO
DE HABILIDADES
FATEC-IPATINGA

No permitas que nenhuma sombra pesada


amortalhe o sol, que nenhuma parede
aprisione o vento e cale o som da vida.
Jamais te transformes em rfo da
FATEC-IPATINGA
luz...