DISEO DE ESTRATEGIAS

ORGANIZACIONALES
Rubn Celis Schneider
Psiclogo
Mg en Gestin de Recursos Humanos
Mg en Pedagoga Universitaria y Educacin Superior
rubencelis@rcelis.com

IDENTIFICACIN
Nombre:
Edad:
Estado Civil:
Hijos:
Fecha de Nacimiento:
Lugar de Nacimiento:
Color Preferido:
Animal con que se identifica:
Pasatiempos:
Qu hara para mejorar el Festival de Via?
Cul es la capital de Blgica?
Cuntas estrellas tiene la bandera de Nepal?
Por qu ronronean los gatos?

INTRODUCCIN

Se ha hablado de una sociedad del conocimiento, donde las

certezas
rpidamente
se
vuelven
obsoletas.
Aparecen
computadores, mquinas nuevas y ms rpidas.

De la misma manera, los productos van siendo rpidamente

mejorados y tambin pasado a ser obsoletos.

La nueva fuerza de trabajo, en donde la escolarizacin y la

especializacin favorece la calidad en el trabajo, pero a la vez
facilita la mayor diferenciacin de las actividades al interior de la
organizacin. Aparecen ms y nuevos profesionales.

Los cambios econmicos que se han visto en el mundo que

fomentan la eficiencia de las organizaciones. Hay crisis, cadas en
los mercados de valores.

En 1712 se crea la mquina de vapor que inicia la

Revolucin Industrial.
En 1862 se firma la Ley de la Abolicin de la
Esclavitud en EUA.
Primera Guerra Mundial (1914 - 1918) y Segunda
Guerra Mundial (1939 1945).
En 1958 se crea el microchip.
La crisis econmica 2008 2009 y un mundo
globalizado.
Terremoto en Chile y Japn, aos 2010 y 2011
respectivamente

El mundo globalizado y los avances tecnolgicos

facilitan los cambios rpidos. Cmo sobreviven las
instituciones a esos hechos ambientales?.

Vivimos en
mundo
globalizado, donde
la
competencia ya no es a nivel zonal, sino
internacional, y donde se debe identificar la ventaja
comparativa de la organizacin. Se producen
fusiones y desapariciones de empresas.

Existe una poltica mundial de internalizacin de los

negocios que deriva del punto anterior y que lleva
a las organizaciones a buscar nuevos mercados y
actividades.

Entonces, tenemos un panorama y un

ambiente tremendamente complejos que
lleva a que la organizacin deba
adaptarse si quiere sobrevivir. Por ello,
los procesos al interior de una institucin
deben organizarse de manera de poder
cumplir con los objetivos que dicha
institucin posee.
GESTIN ORGANIZACIONAL

Definicin:

Proceso mediante el cual todos los integrantes

de una organizacin emplean sus habilidades
y actitudes de manera interrelacionada, en
funcin de lograr los fines y objetivos
deseados en dicha organizacin.

Ahora bien, aunque generalmente las situaciones que

promueven la adaptacin en las organizaciones son
accidentales, las medidas implementadas para
adaptarse al cambio no lo pueden ser, sino que deben
ser planificadas.

Las empresas estn formadas por personas, por lo que

los cambios le ataen a ellos de manera directa.

El xito o fracaso de las medidas de

gestin
dependen
y
afectan
directamente a las personas que
integran la organizacin.

II. LA PERSONA EN LA ORGANIZACIN

1.

Qu es la persona?:
. Antes que nada, las personas somos seres bio-psicosociales (espirituales).
. Por ejemplo

Eso significa que la persona est compuesta por un

conjunto de esferas del ser que deben ser
consideradas interdependientes.

Cada una de esas esferas presenta necesidades que

el ser humano debe satisfacer para alcanzar su
realizacin.

1.

Necesidades Fisiolgicas: apuntan a todas aquellas

necesidades
como
el
hambre,
sed,
vestimenta,
reproduccin.

2.

Necesidades de seguridad: emergen de la importancia

de sentirnos protegidos de cualquier dao fsico y/o
psicolgico.

3.

Necesidades de pertenencia: se refiere a la demanda

de sentirse parte de algo, de sentirnos aceptados y
reconocidos como parte de algo.

4.

Necesidad de estima: se relacionan con la necesidad de

sentirnos queridos, reconocidos, pero tambin con
autorrespeto, autonoma.

5.

Necesidad de autorrealizacin: ser lo que podemos ser

Entonces, qu nos lleva a formar parte

de una organizacin?...

La persona y la organizacin:
Por qu nos reunimos en organizaciones?
Desde los primeros homnidos hay evidencia
de la formacin de grupos de individuos.

Como el entorno al que nos debamos adaptar era

relativamente sencillo, no se requeran mayor
especificidad de las funciones para lograr la
supervivencia.
Sin embargo, a medida que el ambiente aument el
nmero de variables en juego, se fue requiriendo
de mayor amplitud en las habilidades necesarias.
Con la prctica de esas nuevas habilidades, las
capacidades de los nuevos integrantes de los
grupos fueron creciendo.

Por lo mismo, ya no es posible pensar en la

autosuficiencia del individuo para la supervivencia.

ORGANIZACIONES

Qu es lo que caracteriza a las organizaciones?

Daro Rodrguez seala que la Familia, una de las
primeras formas de agruparnos, no es una
organizacin.

FAMILIA
Roles difusos

ORGANIZACIN
Roles definidos

Responsabilidades
difusas

Responsabilidades
delimitadas

Sin condiciones de
pertenencia

Con Condiciones de
pertenencia

Sin condiciones
contractuales

Con Condiciones
contractuales

Individuos nicos

Individuos
reemplazables
Miembros en
categoras

Sin categoras de
miembros

A pesar de la complejidad de las organizaciones

actuales, es curioso ver que, dentro del ciclo de las
organizaciones, la gran mayora de ellas nace como
organizaciones familiares.
Sin embargo, a medida que van evolucionando, la
dinmica que se establece en las empresas
familiares va requiriendo de la incorporacin de
miembros
externos,
que
aporten
nuevos
conocimientos, as como la adquisicin de nuevas
habilidades.
Personas externas

Mayor especializacin

Se demanda mayor educacin. La familia como

entidad formadora, se hace insuficiente. La
educacin primaria se hace insuficiente. La
educacin secundaria se vuelve insuficiente. La
educacin superior se hace insuficiente. La
formacin de postgrado se hace indispensable.
La preocupacin principal es asegurar la eficiencia
de la organizacin.
Esa necesidad de una mayor eficiencia, lleva a que
se desarrollen estructuras organizacionales de
acuerdo a la complejidad del ambiente al que se
debe adaptar la institucin.

Cules son las variables que dominan la

realidad de las organizaciones actuales?

Ya hemos hablado de las condiciones rpidamente

cambiantes del entorno actual. Esas variables se
pueden agrupar en:
1. Naturaleza de la fuerza de trabajo:
Mayor capacitacin.
Acceso a la Educacin Superior.

 Mezcla de culturas y reduccin de los lmites.

2.

Avances tecnolgicos:
Automatizacin
Acceso a la tecnologa.

3.

Cambios en la economa mundial:

Tipo de cambio fluctuante.
Interdependencia de las bolsas mundiales.
Disminucin de las tasas de inters, etc.

4.

Globalizacin:
Competencia mundial.
Fusiones, creaciones y desapariciones.
Acceso a la tecnologa.

5.

Tendencias sociales:
Disminucin de la natalidad y el aumento de las
expectativas de vida.
Incorporacin de ms mujeres a los trabajos.
Inclusin de las personas con NEE en los
establecimientos educacionales y en el trabajo,
etc.

6.

Tendencias mundiales:
Cada de la Unin Sovitica.
Unin Europea y el .
AN1H1, VIH, Fiebre Aftosa, etc.
Cambio climtico: sequas e inundaciones.

Los hombres versus las mquinas:

Juan Pablo II, en su encclica Laborem exercens de 1981

hace alusin a la tcnica, como el aspecto objetivo del
trabajo.

Sin embargo, seala que las mquinas tienen su razn

de ser en cuanto deben contribuir a facilitar las vida del
hombre en el trabajo y no a reemplazarlo.

Desde ese punto de vista, y ante el desarrollo y

evolucin de la especie humana producto de la
necesidad de encontrar una adaptacin ms eficiente
del individuo a su entorno, es que los primeros
homnidos han creado herramientas para facilitar su
trabajo.

Cuando hablamos de trabajo, con qu lo relacionamos?

Cada vez que realizamos un trabajo, consideramos

una utilizacin de energa fsica y/o mental.
En otras palabras, el trabajo significa un desgaste.
Las mquinas deben contribuir a hacer que ese
desgaste sea menor, por lo tanto deben aportar a
la humanizacin del trabajo.

ERGONOMA

EXIGENCIA

CARGA
CARGA OBJETIVA
FISICA
COGNITIVA
AFECTIVA

MENTALES

FISICAS
AMBIENTALES Y
EQUIPAMIENTO

CARGA
GLOBAL
DE
TRABAJO

CARGA SUBJETIVA
ORGANIZACIONALES

PERSONA

FISICA
COGNITIVA
AFECTIVA

Qu es la Ergonoma?
Definiciones:
La Ergonoma es una ciencia interdisciplinaria,
ella comprende la fisiologa y la psicologa del
trabajo, as como la antropometra y la sociologa
del hombre en el trabajo. El objetivo prctico de la
ergonoma es la adaptacin del puesto de trabajo,
las herramientas, las mquinas, los horarios y del
medio ambiente a las exigencias del ser humano.
La realizacin de estos objetivos a nivel industrial
da lugar a una facilitacin del trabajo y a un
aumento del rendimiento del esfuerzo humano
Etienne Grandjean, 1968

La Ergonoma es el conjunto de conocimientos

cientficos relativos al hombre y necesarios para
conseguir las herramientas, las mquinas y los
dispositivos que puedan ser utilizados con el
mximo de confort, de seguridad y de eficacia.
Alain Wisner, 1972
Estudio Multidisciplinario del trabajo humano
que intenta descubrir las leyes para mejor
formular las reglas. La Ergonoma es entonces
conocimiento y accin, el conocimiento es
cientfico y es esfuerza por arribar a modelos
explicativos generales, la accin busca adaptar
mejor el trabajo a los trabajadores, para
procurarles bienestar y satisfacer, ella puede o no
tener como efecto secundario un aumento del
rendimiento.

La Ergonoma considera que el trabajo es un

sistema con tres integrantes:

PERSONA

MQUINA

SISTEMA

ENTORNO

PME

El Sistema P-M-E se compone:

Persona:
Globalidad indivisible, en constante
desarrollo y cambio, comprendiendo sus dimensiones
Biolgica, Psicolgica, Social y Espiritual.

Mquina:

Conjunto de elementos de trabajo en sus

aspectos funcionales y operacionales, de los que se
vale la persona para realizar la accin de trabajar.

Entorno:

Sumatoria de factores inmediatos (puesto

de trabajo), mediatos (organizacin) y macrosociales
(comunidad y cultura) que, siendo interdependientes
y estando ntimamente relacionados, encuadran la
accin de trabajar.

La Ergonoma como estudio multidisciplinario

involucra los esfuerzos mancomunados de otras
disciplinas cientficas.

Diseo

Kinesiologa

Psicologa

ERGONOMA

Medicina
del
trabajo

Sociologa
Enfermera

Ingeniera

Cul es el papel que juega el psiclogo en las

organizaciones actuales?

Adems de la complejidad del entorno en que se

encuentran las organizaciones actuales, hemos de
considerar la complejidad del ser humano que
trabaja, puesto que no slo se produce la necesidad
de una sinergia para el logro de objetivos
organizacionales, sino que adems estn de por
medio las motivaciones personales del sujeto.

De lo anterior, comienza a tomar importancia la

ARH, como una instancia en la cual se busca la
aplicacin, mantenimiento y desarrollo de las
personas al interior de las organizaciones.

En lo anterior, el psiclogo organizacional como

experto en ARH empieza a cobrar relevancia.

Cul es el papel que juega el psiclogo en las

organizaciones actuales?

Adems de la complejidad del entorno en que se

encuentran las organizaciones actuales, hemos de
considerar la complejidad del ser humano que
trabaja, puesto que no slo se produce la necesidad
de una sinergia para el logro de objetivos
organizacionales, sino que adems estn de por
medio las motivaciones personales del sujeto.

De lo anterior, comienza a tomar importancia la

ARH, como una instancia en la cual se busca la
aplicacin, mantenimiento y desarrollo de las
personas al interior de las organizaciones.

En lo anterior, el psiclogo organizacional como

experto en ARH empieza a cobrar relevancia.

El psiclogo organizacional considera que la relacin

que se establece entre las personas y la
organizacin que integran se constituyen en un
sistema, especficamente como un
sistema
abierto.
Como tal, el psiclogo de la ARH analiza este
sistema en tres niveles:

1.

Macrosocial: donde la organizacin es parte de un

sistema social ms amplio.

2.

Microsocial: la organizacin como un sistema

particular.

3.

Individual: las personas que se comportan como

individuos,
con
intereses
y
motivaciones
particulares.

Como sistema, la organizacin funciona como:

Un
conjunto
de
elementos
dinmicamente
relacionados en interaccin que desarrollan una
actividad para lograr un objetivo o propsito
operando con datos/energa/materia, unidos al
ambiente que lo rodea al sistema, y para suministrar
informacin/energa/materia
(I. Chiavenato, 1994)

Este objetivo slo se lograr si se tienen en

cuenta las relaciones que se dan entre sus
integrantes.
Para que los objetivos se cumplan, debe haber
una concordancia entre los intereses individuales
y los de la organizacin.

Cuando la interaccin psicolgica entre ambas

instancias es armnica y fluida, se logran los
objetivos institucionales.
Las dinmicas al interior de la organizacin estn
reguladas por un contrato psicolgico.

Expectativas
organizacionale
s

Expectativas
individuales

Este contrato psicolgico complementa al

contrato formal, y lo ideal es la coherencia entre
ambos.

.
.

Por ello, una de las tareas que le corresponden a la

ARH tiene que ver con la reciprocidad que existe
(idealmente) entre la organizacin y las personas que
la integran.
La ARH consiste en:
1.
Planeacin.
2.
Organizacin.
3.
Desarrollo.
4.
Control de tcnicas.
Todas ellas orientadas a promover el desempeo
eficiente de los individuos.
Por lo tanto, uno de los objetivos de la ARH es
promover que los trabajadores mantengan una actitud
positiva y favorable hacia los objetivos institucionales.

La capacidad del psiclogo organizacional para

comprender
las
motivaciones,
las
manifestaciones
conductuales
grupales
e
individuales, lo vuelven un elemento central
dentro de la ARH.
Por un lado, la organizacin espera que el
trabajador
realice
las
funciones
que
le
corresponden y que sea productivo, mientras que
por el otro, el sujeto busca que la empresa se
comporte de manera respetuosa y justa con l.
Entonces, el psiclogo deber actuar como un
lder que pueda mover elementos en ambos lados
y as buscar el beneficio para unos y otros.
El psiclogo se convierte entonces en un agente
que promueve los procesos de la organizacin.

Este agente debe actuar anticipndose a las

situaciones para promover los caminos a seguir
en pos de obtener una organizacin eficaz y
eficiente.

El agente de cambio

 Veamos

el siguiente caso:

Ejemplo de contraste de liderazgos sumamente

instructivo: Ronald W. Allen, ex director
ejecutivo de Delta Air Lines, y Gerald
Grinstein, que desempe el mismo cargo en
Western Airlines y el ferrocarril Burlington
Northern.

Grinstein, abogado de profesin, es un maestro

para establecer entendimiento con sus
empleados y utiliza esa afinacin emocional
para persuadir.
Cuando asumi la direccin de Western
Airlines, en 1985, la compaa estaba en
dificultades; l pas cientos de horas en
pequeas cabinas de vuelo, detrs de los
mostradores y en los depsitos de equipaje, a
fin de familiarizarse con sus empleados.
La afinidad que construy entonces fue crucial
para que los trabajadores de la empresa
aceptaran reducciones de sueldo e hicieran
ciertas concesiones en cuanto a las normas

A cambio, l slo les prometi una compaa

solvente, de la que ellos tendran una mayor
porcin. Con esas concesiones en la mano,
Western Airlines aterriz slidamente en
cifras positivas; pasados apenas dos aos,
Grinstein pudo venderla a Delta por 860
millones de dlares.
En 1987 asumi la direccin de Burlington
Northern, otra compaa que daba prdidas, y
nuevamente puso a funcionar su magia
interpersonal. Hizo venir a la sede principal
de Fort Worth, para que cenaran con l, a un
grupo
selecto
de
trabajadores
de
mantenimiento, secretarias y tripulaciones de
tren.

Viaj por los distintos ramales y dialog con los

empleados,
mientras
intentaba
(exitosamente)
convencerlos
de
que
aceptaran sus planes para reducir costos.
Un ntimo amigo de Grinstein coment de ese
estilo gerencial: Para ser duro no hace falta
ser un cretino.
Aunque la empresa ferroviaria cargaba, al
asumir l, con 3.000 millones de dlares en
deudas, Grinstein invirti la situacin. Y en
1995, cuando Burlington Northern compr la
Santa Fe Pacific, cre la red ferroviaria ms
grande de los EE.UU.

Distinto es el caso de Ronald W. Allen, quien en

abril de 1997 fue separado del mximo cargo
ejecutivo por el directorio de Delta Air Lines,
aunque la compaa estaba disfrutando de un
rcord de utilidades.
Allen haba ascendido por el escalafn hasta llegar
a director ejecutivo en 1987; cuando l se hizo
cargo del timn se estaba desregulando el trfico
areo. Su plan estratgico consista en lograr una
mayor competitividad internacional; en 1991
compr a Pan American World Airways,
recientemente quebrada, para lograr acceso a
sus rutas europeas.

Ese clculo result errneo: carg a Delta con una

enorme deuda, justo cuando el ramo vea caer en
picada sus utilidades. Delta, que hasta entonces
haba sido redituable, se endeud por 500
millones ms en cada uno de los tres aos
siguientes a la adquisicin de Pan Am.
Sin embargo, no fue esa desastrosa decisin
financiera la que le cost el puesto a Allen. Como
reaccin a los malos tiempos, el ejecutivo se
convirti en un jefe duro, casi implacable. Se hizo
clebre por humillar a los subordinados
regandolos ante otros empleados.

Algunos empleos eran grasa, sin duda, pero

muchos otros constituan los msculos, los
tendones y los nervios de la organizacin.
Esos grandes cortes produjeron una cada en
los servicios al cliente, en otros tiempos
envidiables. Las quejas contra Delta crecieron
sbitamente hasta las nubes: desde suciedad
en los aviones y demoras en los despegues
hasta equipajes desaparecidos. Junto con la
grasa, Allen haba arrancado el espritu de la
compaa.
Los empleados se encontraban en estado de
shock; la compaa nunca los haba tratado
tan mal.

Acall la oposicin entre los altos ejecutivos;

hasta lleg a reemplazar al jefe de finanzas,
la nica persona que se haba opuesto
abiertamente a la adquisicin de Pan Am.
Otro alto ejecutivo (con quien Allen haba
competido por el puesto mximo) anunci
que renunciaba para asumir la presidencia de
Continental Airlines; se dice que Allen, como
reaccin, le exigi entregar inmediatamente
las llaves del automvil de la compaa,
obligndolo a buscar otro modo de regresar a
su casa.
Dejando a un lado esas mezquindades, el
principal error de Allen fue su desalmada
reduccin de personal: elimin 12.000

La inseguridad y el enojo eran los sentimientos

dominantes. Aun despus de acabar con el
dficit, merced a los recortes, una encuesta
efectuada entre los 25.000 empleados restantes
revel que continuaban escpticos y asustados; la
mitad era hostil al liderazgo de Allen.
En octubre de 1996, ste admiti pblicamente que
su draconiana campaa de economas haba
tenido efectos devastadores en la fuerza laboral
de Delta. Pero su comentario fue: Sea. Y eso se
convirti en grito de batalla para las protestas de
los empleados: en los uniformes de pilotos,
aeromozas y mecnicos brot por igual un
distintivo con la leyenda: Sea.

Cuando lleg el momento de renovarle el contrato,

el directorio de Delta fue ms all de los nmeros
para observar la salud general de la empresa. La
reputacin de Delta, en cuanto a las excelencias
de su servicio, estaba manchada; los gerentes
talentosos la abandonaban. Peor an: la moral de
los empleados estaban en un abismo.
Por lo tanto, el directorio actu; lo encabezaba
nada menos que Gerald Grinstein. Allen, el
hombre que, en la cumbre de su poder, haba
detentado los ttulos de presidente, director
ejecutivo y gerente general, fue despedido a la
edad de 55 aos, sobre todo por haber matado el
alma de la empresa.

El Agente de Cambio

Tambin se le llama Consultor o Interventor.

Se define al Agente de Cambio como la
persona que acta como iniciadora de las
actividades de cambio. Pueden efectuar esta funcin
miembros de la compaa o consultores externos
(Ivancevich, Konopaske y Matteson).
Ya sean personas internas o externas a la organizacin,
ellos tienen la responsabilidad de implementar el
cambio.
Es el individuo que desafa el estatus quo.
El agente de cambio debe actuar en acuerdo con la alta
direccin de la organizacin para promover el cambio.

1. Agente de cambio externo:

Son personas que generan el cambio desde fuera

de la organizacin.
Actan en forma temporal en la organizacin;
realizan su intervencin y luego se alejan.
El consultor es un profesional que tiene formacin
en las ciencias del comportamiento.
La gran ventaja del agente externo, es que puede
tener una visin ms objetiva de los procesos que
se dan al interior de la organizacin.
Su gran desventaja es que desconocen la cultura
organizacional, la historia, los procedimientos, el
personal, lo cual puede darle una comprensin
insuficiente de los procesos que se dan al interior
de la organizacin.

Al desconocer a la gente, se hace ms necesario

establecer un rapport antes de iniciar la
intervencin.
El agente de cambio externo est ms predispuesto
a provocar cambios drsticos, porque no se
quedar lo suficiente como para ver los efectos de
la intervencin.

2. Agente de cambio interno:

Son personas que trabajan para y desde la

organizacin.
Por lo general, la decisin de contar con un agente
de cambio interno ocurre en organizaciones que
han tenido un historial de problemas importante, y
en las que se considera que el cambio debe ser
sustantivo.
El agente de cambio interno tiende a ser ms
cauteloso en su actuar, puesto que como es parte
de la organizacin, deber hacerse responsable de
los efectos de su intervencin.
Se habla que el agente de cambio interno es el
especialista (o grupo de especialistas) o lder(es)
dentro de la organizacin.

II UNIDAD: CONTEXTO, ESTRUCTURA Y

DISEO ORGANIZACIONAL.

Las organizaciones tienen una estructura a la base,

la
cual
define
una
serie
de
roles
y
responsabilidades
que
deben
asumir
sus
integrantes de manera de cumplir con los objetivos
que ella se ha propuesto.
Los principios sobre los que se funda la estructura
de la organizacin son:

Eficacia

Eficiencia
Relacin

La estructura organizacional puede ser definida como:

Las diversas maneras en que puede dividirse y

coordinarse el trabajo de una organizacin en
funcin de alcanzar un objetivo propuesto

1.

De lo anterior se desprende que los distintos actores al

interior de la organizacin deben cumplir con ciertos
roles.
Para poder formular cul es la estructura organizacional
que mejor se acomoda a una empresa especfica, es
necesario tener en cuenta los siguientes puntos:
Objetivos: los cuales deben ser realistas, medibles
(cuantificables) y verificables.

2.

Responsabilidades: debe existir una definicin

precisa y clara de los deberes y funciones que le
compete a cada rol dentro de la organizacin.

3.

Nivel de autoridad: debe existir conocimiento

claro de a quin le reporta cada cargo y quienes
dependen de cada cargo.

4.

Canales de informacin: la comunicacin debe

ser expedita entre e interniveles.

5.

Fuentes de informacin: cada cargo debe contar

con la posibilidad de acceder a informacin
relevante y objetiva que le permita el adecuado
desempeo de sus funciones.

Los actores al interior de la organizacin pueden

establecer relaciones (estructuras) formales o
informales.
La organizacin formal se refiere a la existencia de
normas y procedimientos claramente establecidas y
conocidas que regulan las relaciones que se dan en
las personas al interior de la empresa.
En el caso de la organizacin informal, las
relaciones se dan de manera espontnea y sin
patrones preestablecidos.
Lo ideal es que ambas organizaciones se
complementen, ms que compitan entre ellas, puesto
que un grado de cierto grado de imprecisin dentro
de ella lleva a que las personas colaboren entre s.

Las estructuras se caracterizan por:

Nivel de especializacin
El trabajo se separa en unidades de menor
complejidad y de acuerdo a determinadas
funciones.
Supervisin
Cada unidad est a cargo de un supervisor que
controla el funcionamiento de su rea.
Burocratizacin
Existen un conjunto de normas y procedimientos
claramente establecidos que regulan el
comportamiento de sus miembros.

Tecnologa
Que apoya el comportamiento de las personas al
interior de la organizacin.
Entorno
La forma de organizarse debe responder a las
condiciones del ambiente en que se encuentra.

Las organizaciones con una estructura demasiado

jerrquica (vertical) tienden a ser demasiado rgidas
para hacer frente a las exigencias actuales.
Por ello, las estructuras estn tendiendo a ser ms
horizontales y ms descentralizadas.
Actualmente, se tiende a tener estructuras ms
horizontales, porque:
Mejora los beneficios econmicos, ya que al
ampliar el control y recortar los niveles verticales,
se reducen los costos administrativos al tener
menos lderes.
Menores niveles verticales, mayor comunicacin.
Mayores tramos de control concede a las personas
mayor autonoma, puesto que los lderes no
pueden supervisar de manera tan cercana.

La manera en que se organizan estas relaciones

entre las personas pueden clasificarse en:
Por funciones:

1.

2.

3.
4.

Esta estructura se organiza en

consideracin de las funciones
bsicas de la empresa. Por lo mismo,
cuenta con ciertas caractersticas:
Muestra una imagen clara de las
tareas que se realizan en la
empresa, por lo que hay pocas
posibilidades de confusin de roles.
Lo anterior implica que se tiene
mayor claridad de la especializacin
de
las
personas
que
deben
conformar la organizacin.
Hay pocos niveles, lo que facilita un
control ms directo.
La responsabilidad del control recae
sobre el nivel superior


1.
2.

3.
.

De lo anterior se desprenden algunas desventajas:

Toda la responsabilidad se delega en el jefe, con
pocas posibilidades de delegar y coordinar funciones.
La excesiva concentracin en el producto exagera
que los trabajadores se especialicen en una
determinada rea.
Se obtiene una lenta adaptacin a los cambios.
La estructura por funciones se emplea en
organizaciones relativamente simples, que se
encargan de pocos productos o servicios, y que
adems sus tareas sean bastante rutinarias.
Otro elemento a considerar es que las condiciones
en las que se desempean son bastante estables.

 Por producto/mercado:

1.

2.

La estructura por producto / mercado surge cuando

la empresa ofrece una gran cantidad de servicios o
productos.
En esta estructura tiene como caractersticas:
Requiere una alta coordinacin entre las distintas
unidades, puesto que todos los productos deben
(en teora) tener ms o menos la misma relevancia.
Posibilita la diversificacin de la empresa, lo que
contribuye a que la responsabilidad econmica no
recaiga slo en una unidad.

MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP


1.
2.
3.

Sin embargo, tambin tiene inconvenientes:

Requiere de un mayor nmero de cargos directivos.
Hay mayores problemas de un control directo de las
funciones.
Dificulta la centralizacin econmica de la
organizacin.

 Organizacin Matricial.

Esta estructura nace como una forma de atender a

las demandas de un entorno cada vez ms
complejo, en el que las estructuras anteriores son
poco eficaces.
Por lo mismo, permite la coordinacin de un gran
nmero de funciones y tiene como principal ventaja
la flexibilidad que ofrece.
Como tal, puede ser una estructura muy eficiente si
se tiene cuidado en un punto fundamental: se
producen problemas con la autoridad y conflictos
internos.

UNIDAD III: ESTRATEGIAS DE NEGOCIO

Los cambios del entorno (ver inicio del curso)

exigen de la organizacin el desarrollo de
estrategias que permita mantener o mejorar las
utilidades.
En el caso de la matriz BCG, un tema puede ser
cmo transformar un producto Interrogante en un
producto estrella, o bien, cmo mantener el
producto Vaca lechera dentro de la rentabilidad
que ha mostrado hasta ahora.
PLANIFICACIN ESTRATGICA
(DIRECCIN ESTRATGICA)

Como cualquier actividad que se realice al interior

de la organizacin, la PE debe ser un proceso muy
estructurado y claramente definido.
Sin el debido cuidado, la PE fracasar y significar
un probable despilfarro impresionante de dinero.

La PE consta de 5 procesos que se llevan a cabo

cuidadosamente:
Declaracin
Anlisis
Ejecucin
Control y compromisos
Compensaciones

1.

Declaracin:

Los objetivos deben

ser
planteados
y
dados a conocer a
todos los integrantes
de la organizacin.
2.

Anlisis:

Es necesario considerar
las estrategias de la
organizacin (modelo de
negocios),
para
as
asegurar
el
cumplimiento
de
las
promesas declaradas.

3.

Ejecucin:

Aqu se pone en juego la

habilidad del lder para
hacer que las personas
asuman
los
distintos
pasos de la planificacin.

4.

Sistemas de control:

Es necesario considerar
las estrategias de la
organizacin (modelo de
negocios),
para
as
asegurar
el
cumplimiento
de
las
promesas declaradas.

5.
.

Compensaciones:
Si la planificacin implica el esfuerzo de todos los
trabajadores, es justo que se les retribuya por ello.
El plan de compensaciones debe articular el
proyecto de desarrollo de la compaa con los
planes de vida de cada trabajador.

Si bien estos 5 pasos de una estrategia de negocios

pueden verse muy sencillos, es necesario tener en
cuenta que es bastante ms complejo.
En cuanto a la declaracin de los objetivos del
primer paso, se deben establecer objetivos claros y
precisos, pero que adems deben ser comunicados
de manera clara y precisa a todos los involucrados
en este proceso.
Esta declaracin implica asumir un compromiso
Qu producto (oferta) le
puedo hacer a mis clientes que
satisfaga
sus
necesidades
(presentes o futuras)?

Enrique Jofr esquematiza al proceso declarativo:

Una vez que se ha realizado la

declaracin, conviene pasar a la
segunda etapa, en la cual se analiza
tanto las variables de la organizacin
(los sistemas y subsistemas que la
componen), as como las variables
del ambiente en que se encuentra.
Esto se puede hacer a travs de
distintos mecanismos:
1.

FODA.

2.

Sistemas y Cadenas de Valor

3.

Benchmarking.

4.

Anlisis de Procesos.

1.

FODA

Anlisis de Sistemas de Valor y Cadena de

Valor:
El objetivo final de esta herramienta de PE tiene que
ver con maximizar los beneficios con la minimizacin
de los costos.

Cul es la ventaja competitiva de mi

empresa?

La proporcin que se establezca entre los ingresos y

los costos (RENTABILIDAD), pero que adems sea
sustentable en el tiempo, ser la ventaja competitiva
que ofrezca mi organizacin.
Si el margen de ganancias de la organizacin es
mayor que la del rival, entonces esa organizacin es
ms rentable.

a.
.

Realizar un anlisis de los sistemas de valor,

requiere fijarse en las actividades implicadas en el
proceso de produccin:
Actividades Primarias:
Son todas aquellas relacionadas con la creacin
misma del producto, la venta de ste y el servicio
de postventa
La cadena de valor distingue 5 actividades
Logstica interna
primarias:
Operaciones
Logstica externa
Ventas y
marketing
Postventa

b.
.
.

Actividades de Apoyo:
Son aquellas que apoyan y permiten que las
actividades primarias se desarrollen.
Se distinguen 4 actividades de apoyo:
Infraestructura
RRHH
I&D
Abastecimiento

3.

Benchmarking:
Lo bueno se copia
(Dicho popular)

.
.

Consiste en tomar organizaciones reconocidas

como con mejores prcticas o con altos estndares
de calidad para luego transferir a otras
organizaciones los conocimientos alcanzados por la
primera.
Sin embargo, la idea no es slo copiar, sino que
agregar valor a lo que se copia.
Por lo tanto, el Benchmarking es una herramienta
de gestin de calidad.

4.
.
.
.

Anlisis de Procesos:
Una organizacin no slo debe ser eficaz, sino que
tambin eficiente.
Y ser tan eficaz y eficiente como lo sean los
procesos que se dan al interior de ella.
El anlisis de procesos apunta a descomponer las
pastes que conforman el sistema empresa hasta
conocer en profundidad todos esos elementos.

El nfasis se pone en los procesos que hacen que

un input se transforme en un output con valor para
el cliente.

Hay otros procesos que ayudan a analizar la

realidad de la empresa y su entorno:
Downsizing.
Calidad Total.
Reingeniera.
Mejoramiento continuo.
Empowerment.
Normas de calidad ISO.

5.
6.
7.
8.
9.
10.

El diagnstico Organizacional

Dentro del mundo globalizado en el que nos

encontramos, en que las empresas estn
compitiendo con rivales en cualquier parte
del mundo, tambin se da el fenmeno que
empiezan a abrir filiales y a aliarse con otras
organizaciones de distintos pases para as
volverse ms rentables, dando origen a las
empresas multinacionales.
Esto lleva a que la forma de funcionar de las
organizaciones
sea
tremendamente
compleja.
Por ejemplo

1911

 Entonces,

las empresas de hoy estn en un

entorno
tremendamente
complejo
y
tremendamente variable que lleva a que
deban realizar una consideracin exhaustiva
antes de implementar cualquier proceso.
Por ejemplo
Cul es el resultado de la organizacin? est
creciendo o disminuyendo su productividad?

Cules son las nuevas situaciones a las que se

enfrenta?
Cmo est el clima laboral? Y la motivacin?
Se producir una fusin?
Existen problemas de productividad?
Los avances tecnolgicos?

 Estas

variables, su complejidad y el efecto

que tienen en la productividad de una
empresa, hace necesario que se realice un
proceso de revisin de la realidad de ella
antes de tomar cualquier decisin.
Eso es un

DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

 Raineri

y Martnez (1997) definen al diagnstico

organizacional como:

el
proceso.
por
el
cual
las
organizaciones
pueden
tener
un
conocimiento ms preciso y completo de
sus
capacidades
y
debilidades.
El
conocimiento que se origina de este
proceso permite a los diferentes actores
organizacionales,
por
una
parte.
identificar
cules
son menciona
esas necesidades

Daro Rodrguez
(1992)
que existen
de
cambio
y, por otra,
el
algunos
caractersticasen
los administrar
que los distintos
cambio
ms
eficiente
autores en
hanforma
llegado
a un
consenso acerca de
este proceso:

1. Proceso de medicin:
En cuanto permite evaluar el funcionamiento
de distintos aspectos de la empresa, tales
como la estructura organizacional o las
personas que la conforman.
Dicha evaluacin puede hacerse con fines
experimentales o con fines descriptivos.
2. Plantearse objetivos:
Cualquier diagnstico de la organizacin est
orientado a generar informacin para as
plantear los objetivos a los que ella se
orientar.
Estos objetivos pueden ser de dos tipos:

OBJETIVOS

RENTABILIDAD

CALIDAD DE VIDA
LABORAL

EFICIENCIA
EFICACIA

3. Visin sistmica del diagnstico:

Al momento de hacer el diagnstico deben
ser
considerados
todos
los
actores
involucrados en el proceso de cambio:
Dueos.
Administradores.
Trabajadores.
Consultores.
Investigadores.
Clientes.
Por

eso es que muchos autores hablan de un

co-diagnstico.

4. El diagnstico como proceso humano:

Todo lo que se hace (o no se hace) al interior
de una organizacin, pasa por las personas.
Por ello, no es raro que al momento de hacer
un diagnstico, hay influencia de factores
subjetivos,
tales
como
emociones,
percepciones, prejuicios, opiniones, etc.
De esta manera, se pueden encontrar dos
tipos de herramientas para hacer un
diagnstico:
Objetivas:
cuestionarios, mediciones,
test, grabaciones en vdeo, etc.
Cualitativas: entrevistas, observacin de
campo, focus groups, etc.

 Una

de esas variables tiene que ver con el

ciclo de vida de la organizacin, en cuanto
debemos
tener
presente
que
las
organizaciones son dinmicas.

Una vez realizado el diagnstico de TODAS las

variables que se puedan considerar, y de tener
claridad de cules son los objetivos mencionados
en
la
declaracin,
as
como
de
las
oportunidades, comienza la implementacin del
plan diseado, es decir, la fase de ejecucin.
Estos planes definidos, deben ser a corto, mediano
y largo plazo, con una carta de navegacin
claramente definida.
Luego, se disea una estrategia que debe ser
coherente con esas oportunidades y con esos
objetivos, pero tambin debe ser coherente con la
estructura de la organizacin, los costos asociados,
la diferenciacin y la diversificacin del producto.
Pero tambin debe tener en cuenta la dinmica
ambiental en que se encuentra la organizacin.

Un esquema del proceso de ejecucin es:

Y listo!
Comenzamos a navegar y a hacer
efectivos
nuestros
planes
armados.
Cmo hacemos entonces para
ver si vamos por el rumbo
deseado?

Ahora se hace necesario entonces un proceso de

control y de compromisos.

Se hace necesario entonces un sistema formal de

evaluacin del desempeo.

Balanced Scorecard

El BS es una metodologa que nos permite detectar

las desviaciones del rumbo, pero a la vez, hacer que
las distintas personas internalicen el rumbo que
queremos tomar.

 El

BSC es una herramienta de gestin que

permite por un lado, seleccionar los
indicadores guas de la direccin de la
empresa, pero adems permite tener una
visin proactiva de la organizacin sobre las
tendencias que podrn seguirse, puesto que
considera factores financieros como no
financieros.
Esta herramienta considera la visin de la
organizacin
desdecliente
cuatro ejes
centrales:
1. Perspectiva
consumidor
Para poder permanecer en un mercado
competitivo es conveniente preguntarse qu es
lo que quiere el cliente.
Qu se espera de nosotros?

2. Perspectiva interna
Cules son los elementos que nos destacan y
que nos permiten cumplir con las expectativas
del cliente?
3. Perspectiva del aprendizaje y la
innovacin
Qu podemos mejorar?
4. Perspectiva Financiera
Qu esperan los accionistas de nosotros?

1.
2.
3.
4.

Obviamente, el BSC requiere

tener una visin muy clara de la
Misin y la Visin de la
Organizacin, as como de los
objetivos que se derivan de ellas.
Sin embargo, los beneficios son
importantes:
Aumenta la motivacin de los
empleados.
Contribuye a mantener las
cadenas de valor.
Satisface expectativas de los
clientes y asegura su lealtad.
Ofrece
mayores
ingresos
econmicos a los accionistas.

El dinero es poder

 En

resumen, el BSC considera un conjunto de

indicadores que permiten ver la marcha de la
empresa en cuanto a indicadores centrales,
pero que se derivan de la estructura y la
misin, as como poder establecer relaciones
causa-efecto entre estos elementos y los
resultados que se obtienen.

 Finalmente,

en cuanto al tema de las

compensaciones, si se mira el siguiente grfico:
Rendimiento
10
8
6
4
2
0

Pedro

Corresponder

los cuatro?

Marcia

Diego

Andrea

que se les pague lo mismo a

 El

1.

2.
3.
4.
5.

tema de las compensaciones no es un

dilema fcil de tratar ni de solucionar, pero
poder implementarlo requiere tener en
cuenta:
Resolver
las
incongruencias
que
se
establecen en la descripcin de cargo y la
evaluacin de desempeo.
Valorizacin del trabajo en el mercado.
Expectativas de produccin versus lo
realmente producido.
Aportes y contribucin al desarrollo de la
organizacin.
Motivacin al cambio cultural.

 Entonces

El diagnstico organizacional apunta a

identificar y analizar la situacin real de
una organizacin, de forma tal de poder
identificar problemas y oportunidades de
desarrollo, para as minimizar los primeros
y maximizar las segundas.
Es

necesario aclarar que el diagnstico puede

ser de mayor o menor profundidad,
dependiendo de las reas que se quieran
investigar, el tiempo, los recursos con los que
se cuente, as como los grupos con los que se
pretenda trabajar.

 Por

lo tanto, el diagnstico organizacional es

el primer paso para mejorar las condiciones
de funcionamiento una empresa.

Condiciones para realizar un

diagnstico organizacional:
1. Motivacin al cambio por
parte de la organizacin.

2. Dar

facilidades al consultor
para obtener datos.

3.

El consultor debe manejar la informacin en

forma confidencial, pero a la vez entregar la
retroalimentacin
a
las
fuentes
que
colaboraron con la entrega de informacin.

 El

xito
o
fracaso
del
diagnstico
organizacional depende tanto del cliente
como del cumplimiento de los acuerdos que
se establezcan entre l y el consultor.

Cules son los elementos del Diagnstico

Organizacional?

Elementos del Diagnstico Organizacional:

La generacin de la informacin:
.Debe considerarse tanto la metodologa a
emplear, como la frecuencia con que se
recolecta.
.En cuanto a la metodologa, puede ser a
travs de cuestionarios, como a travs de la
observacin que realice el mismo consultor.
.La frecuencia con que se recolecte depender
de lo inestable que sea la situacin en la
empresa.

1.

Organizacin de la informacin:
.Aqu debe tenerse en cuenta la forma de
guardar los datos obtenidos, as como la

2.

Interpretacin de la informacin:
. Implica el desglose de los datos recolectados en
funcin de analizarlos y extraer conclusiones.

3.

Qu tipos de Diagnstico Organizacional

existen?
.Es posible encontrar dos tipos de diagnsticos:
1. Diagnstico Funcional.
2. Diagnstico Cultural.
Diagnstico Funcional:
.Examina el funcionamiento de las estructuras
tanto formales
como informales de la
comunicacin:

3.

 Especialmente

se interesa por cmo estas

estructuras de la comunicacin tienen un impacto
directo en:
Produccin.
Satisfaccin del personal.
Mantenimiento de la organizacin.
Innovacin.

En

este caso, el consultor lleva el papel director

principal del proceso diagnstico.
Sus objetivos son:
a. Evaluar la estructura interna de los canales de
comunicacin tanto formales como informales.
b. Evaluar los canales de comunicacin a todo nivel.

c.

d.

Evaluar la comunicacin que existe con las

instituciones externas a la organizacin y con
las cuales requiere interactuar para el logro
de sus objetivos.
Evaluar el papel de la eficiencia de las
tecnologas de la comunicacin.

 Para

la perspectiva funcional no existe una

tcnica privilegiada, pero pueden emplearse
entrevistas,
focus
groups,
anlisis
de
situaciones crticas o cuestionarios, entre otros.
Se debe tener en cuenta que los cuestionarios
(como cualquier mtodo objetivo) entrega
informacin precisa, sin sesgo por parte del
observador; sin embargo, son pobres en cuanto
a la informacin cualitativa que es capaz de
obtenerse mediante ellas.
Por otro lado, las entrevistas y los grupos
focales aportan con mucha informacin
cualitativa y con mayor profundidad; no
obstante, son demasiados demorosos y
costosos.

Diagnstico Cultural:
.En este caso, se centra en los principios y los
valores que gobiernan el funcionamiento de
una organizacin.
.Considera tambin el grado en que esos
valores y principios son conocidos y
compartidos por sus integrantes.
.Por ejemplo

2.

 Los

objetivos del diagnstico cultural:

1
Evaluar cmo los canales de comunicacin
empleados
favorecen
la
creacin,
mantencin y desarrollo de una determinada
cultura.

Evaluar
cmo
el
contenido
de
las
comunicaciones establecen significados para
los integrantes de una organizacin. Ello se
expresa en los ritos, filosofa, y valores que
dominan dicha empresa.

3
Comprender la forma de comportarse y la
comunicacin desde la visin de los
miembros de la organizacin.

Esta

cultura se evidencia en 4
elementos: Espirituales

Ritos, valores, filosofas, creencias, smbolos,

historia y ancdotas de la organizacin.

Materiales
Infraestructura, muebles, tecnologas

Conductuales
Formas de interaccin, el lenguaje, los
rituales
BUENAS
TARDES,
ESTIMADOS
COLEGAS
K P,
SOCITO?
CMO
ANDIAMO?

Estructurales
Jerarquas, relaciones de poder y normas

Cules herramientas se emplean para el

diagnstico cultural?
Es

necesario tener en cuenta que este

diagnstico es ms cualitativo, por lo que sus
tcnicas se derivan desde dicho paradigma.
Tenemos:
1. Observacin:
Puede
ser
participante,
o
indirecta.
En todo caso, debe
tenerse cuidado con
no interferir en lo
observado.

2. Las entrevistas individuales:

En estos casos, se hace necesario alcanzar un
buen rapport antes de comenzar el proceso.
3.
Investigacin
bibliogrfica:
Se refiere al anlisis de
documentos que existen
en la organizacin para
extraer
informacin
acerca de la cultura.

4. Grupos focales:
En las cuales se discute de manera dirigida
respecto de un tema en particular.

5. Role playings:
En los cuales los sujetos se comportan de
acuerdo a la forma en que se relacionan en el
lugar de trabajo.

6. Tcnicas proyectivas:
La idea de las tcnicas proyectivas es
emplear estmulos ambiguos, de manera que
el sujeto proyecte su personalidad en las
respuestas que entrega.

Tambin
pueden
aplicarse
tcnicas
cuantitativas, como las encuestas y las escalas
Likert.

Entonces, el Diagnstico Organizacional apunta a

definir aquellos aspectos que favorezcan el
desarrollo de la empresa.
Del diagnstico se puede obtener informacin
acerca de:

1.
El
proceso
de
crecimiento
de
la
organizacin:
Especialmente cuando se ha implementado un
proceso de cambio extenso en una organizacin,
es necesario conocer el impacto que dicho proceso
ha tenido en todas las reas de la organizacin.
Por
ejemplo,
cunto
personal
se
ha
incorporado/desvinculado; cmo est el nivel de
utilidades, de activos, de ventas, etc.

2. El nivel de atraso de la
organizacin:
En
un
mundo
altamente
cambiante y que evoluciona
rpido, ciertos aspectos como la
tecnologa y su utilidad para
mantenerse vigente, es otro tema
a considerar

3. La oferta de calidad:
En un mundo altamente competitivo, es
necesario
identificar
la(s)
ventaja(s)
comparativas que tiene una organizacin en
relacin con las empresas rivales.

4. Otros:
Adems de la tecnologa, lo
problemas sociales, la innovacin,
o cualquier otro hecho, puede
afectar
la
realidad
de
la
organizacin, y es necesario
conocer su impacto...

Modelos de Diagnstico Organizacional

Qu es un modelo?
Un modelo es un conjunto
de
variables
interrelacionadas
que
apuntan a explicar de
manera
coherente
el
funcionamiento de algn
fenmeno.
Toma en cuenta algunos
aspectos, dejando de lado
otros.

 Entre
1.
2.
3.

los
modelos
del
organizacional, se considerarn:
Modelo de contingencias.
Modelo de Mintzberg.
Modelo de Hax y Majluf.

diagnstico

MODELO DE CONTINGENCIAS
.Este modelo seala que una organizacin es un
sistema que se encuentra en un entorno ms
complejo que ella.
.Por lo tanto, para relacionarse con dicho
entorno, deber darle importancia a algunas
cosas y no a otras.

4.

 Esta

relacin entre la organizacin y el entorno,

se da en el juego entre dos procesos:

DIFERENCIACIN

INTEGRACIN

a. Diferenciacin:
En este proceso, la organizacin se subdivide y
se especializa en determinadas reas, con la
intencin de responder a las distintas demandas
del ambiente.
Ello tiene su riesgo: conflictos entre las distintas
unidades al interior de una organizacin.

b. Integracin:
La tendencia a la destruccin que nace desde
la diferenciacin y las distintas unidades en
conflicto,
tiende
a
disminuir
con
la
integracin.
Este proceso busca que todas las unidades
colaboren entre s para cumplir con los
objetivos organizacionales.

 El

anlisis de contingencias debe considerar:

Formas organizacionales
Relaciones empresa-trabajador
Divisin del trabajo
Planificacin de las actividades
Relaciones interpersonales
Condiciones del entorno
Exigencias de la empresa
Mecanismos de control
Sistemas de comunicacin

MODELO
DE
MINTZBERG
Y
LA
ESTRUCTURA EN CINCO:
.Henry Minztberg seala que toda activididad
humana dentro de la organizacin supone dos
elementos necesarios centrales

2.

La divisin y
coordinacin del
trabajo de acuerdo
a las tareas a
realizar

La situacin de la
empresa en la
relacin con el
entorno

 Mintzberg

adems seala que la organizacin

puede subdividirse en 5 niveles distintos:

i. Cumbre
estratgica,
decir,
la
gerencia

es
alta

ii. Lnea media: los

gerentes que estn
entre la gerencia y
los trabajadores

iii. Ncleo
operativo:
son
los
trabajadores
que ponen en
marcha
el
trabajo.
iv. Tecnoestructura(
*): los asesores que
buscan
estandarizar
el
trabajo.

(*) Tecnoestructura:
La tecnoestructura, o estructura tcnica, es un
concepto acuado por el economista John
Kenneth Galbraith en 1967, para referirse a los
distintos analistas y asesores que apoyan la
toma de decisiones de las gerencias, en funcin
de buscar una metodologa que apunte a hacer
un trabajo mucho ms efectivo.
Analistas del trabajo
Estandarizan procesos de trabajo

Analistas de planeamiento y control

Estandarizan la produccin

Analistas de personal

Estandarizan los trabajadores

v. Staff de apoyo: son todas las

unidades que ofrecen apoyo indirecto a
las funciones de la organizacin. No
tiene injerencia en la toma de
decisiones.
Relaciones pblicas
Estafetas
Servicios de aseo
Proveedores de alimentos
Servicios de seguridad
Etc

MODELO DE HAX Y MAJLUF:

.Arnoldo Hax es un Ingeniero Industrial
chileno (UC y fue vicedecano de la Sloan
School of Managment del MIT).
.Junto a Nicols Majluf, propone una visin
pragmtica de la gestin estratgica.
.Desde este punto de vista, sealan que el
tipo de estructura organizacional es una
resultante y depende de la gestin
estratgica utilizada, y no el punto de partida.
.Por ejemplo, dicen ellos, la mayora de las
grandes organizaciones funcionales, no
cuentan con una sola estructura, sino que
ms bien, poseen una estructura hbrida.

3.

 As,

adoptan
operaciones
subsidiarias,
independientes, y adems, le dan cierta
autonoma a sus distintas dubdivisiones.
Por ejemplo, la Grumman Corporation

 Como

es de suponerse, poseer una estructura

demasiado rgida, dificulta el avance de la
organizacin ante las demandas cambiantes
del entorno.
Por lo mismo, las estructuras tradicionales
empiezan a dejar espacio a estructuras de
tipo matricial.

Una vez realizado el diagnstico de TODAS las

variables que se puedan considerar, y de tener
claridad de cules son los objetivos mencionados en la
declaracin, as como de las oportunidades,
comienza la implementacin del plan diseado, es
decir, la fase de ejecucin.
Estos planes definidos, deben ser a corto, mediano y
largo plazo, con una carta de navegacin claramente
definida.
Luego, se disea una estrategia que debe ser
coherente con esas oportunidades y con esos
objetivos, pero tambin debe ser coherente con la
estructura de la organizacin, los costos asociados, la
diferenciacin y la diversificacin del producto.
Pero tambin debe tener en cuenta la dinmica
ambiental en que se encuentra la organizacin.

Modelos de CO
Qu es un modelo?

Un modelo es una abstraccin que representa una

realidad, enfatizando ciertos aspectos de ella y dejando
de lado otros aspectos.

I.

En cuanto a los modelos de CO, se han descrito cuatro:

Modelo de Investigacin Crtica.

II.

Modelo del Ciclo Planificar, Hacer, Controlar y

Actuar (PHCT) de Shewhart.

III.

Modelo Accin - Investigacin.

IV.

Leveling Cliente Consultor.

I. Modelo de Investigacin Crtica:

Fiel al pensador en que se basa (Marx), este modelo

seala que todas las organizaciones mantienen una
ideologa de la que derivar una manera de
comportarse.

Esta ideologa predominante se traducir en una

cultura organizacional de la cual derivarn conductas
al interior de la empresa.

Los problemas comienzan a suscitarse cuando

empiezan a producirse discrepancias entre lo que
realmente se hace y lo que seala que debera hacerse
de acuerdo a esa ideologa.

Del resultado del anlisis de las discrepancias es que

empezar a gestarse los elementos que llevarn al CO


1.

Los pasos a seguir para introducir un cambio de acuerdo

a este modelo son:
Descripcin de la ideologa imperante al interior
de una unidad u organizacin en estudio: Cmo
cree que debera estar funcionando su unidad?.

2.

Identificar las conductas que van en contra de esa

ideologa: Qu situaciones/eventos/conductas van en
contra de la ideologa imperante?.

3.

Identificar a aquellas personas que pueden

contribuir favorablemente al cambio: Quines son
los que estn en contra de la ideologa imperante y que
pueden ayudar a desarrollar un cambio importante?..

4.

Confrontar
las
visiones
contrapuestas
respecto a la ideologa imperante.

5.

Desarrollar una nueva ideologa a partir de

las inconsistencias observadas para ayudar a
resolver los problemas que se presentan.

6.

Establecer un programa de cambio.

7.

Implementar el cambio.

8.

Evaluacin
y
seguimiento
del
cambio,
identificando las posibilidades de mejora.

II. Modelo PHCA de Shewhart:

Se llama de esta manera, por las

cuatro etapas que implica este
modelo de CO:
1. Planificar:
Qu es lo que existe?
Qu debera existir?
Con qu urgencia se necesita lo
que debera existir?
Qu se necesita para alcanzar
esa meta?
Con qu recursos se cuenta?
Cules son las dificultades?

2.

Hacer:
Implementar un plan piloto de acciones a
realizar.
Debe ser a pequea escala.

3.

Controlar:
Evaluar los efectos del plan piloto implementado
a travs de mediciones y observaciones.

4.

Actuar:
Qu resultados tuvo el plan piloto?
Se cumplieron las expectativas? De no ser as,
por qu?
Se implementar el cambio a mayor escala?
Vale la pena el esfuerzo?

III. Modelo Accin Investigacin:

Action Research.
Este modelo le da especial importancia al aprendizaje
donde todos los protagonistas del cambio, incluyendo el
consultor o el agente de cambio, van aprendiendo de las
acciones implementadas.
Cada cambio organizacional puede ser desglosado en
distintos pasos (conductas) que deben seguirse para
llegar al resultado final. Ese mismo desglose puede servir
como un plan de accin u hoja de ruta para el
consultor.
La informacin que se vaya obteniendo a medida que se
va avanzando en este plan de accin sirve como
retroalimentacin para contrastar las hiptesis que se
tienen originalmente.
Por lo tanto, es un modelo con una visin muy sistmica
del cambio.

Este modelo le da especial importancia al aprendizaje

donde todos los protagonistas del cambio, incluyendo
el consultor o el agente de cambio, van aprendiendo
de las acciones implementadas.
Cada cambio organizacional puede ser desglosado en
distintos pasos (conductas) que deben seguirse para
llegar al resultado final. Ese mismo desglose puede
servir como un plan de accin u hoja de ruta para el
consultor.
La informacin que se vaya obteniendo a medida que
se va avanzando en este plan de accin sirve como
retroalimentacin para contrastar las hiptesis que se
tienen originalmente. Se toman nuevas acciones de las
que se obtendr ms informacin.
Por lo tanto, es un modelo con una visin muy
sistmica del cambio.

Modelo Accin Investigacin

IV. Modelo Leveling Cliente - Consultor:

Este modelo surge como crtica a los modelos anteriores,

especialmente en relacin con:
Una visin centrada en detectar las deficiencias de las
organizaciones.
La responsabilidad del cambio recae en el Consultor
(agente externo).
La supuesta objetividad del Consultor no es tal, sino
que tiende a teir con sus propios prejuicios lo que
sucede dentro de la organizacin.

El Leveling supone una interaccin mucho ms cercana

entre el Cliente y el Consultor que los modelos anteriores.
El punto de partida no es el diagnstico de las
situaciones problemas, sino que de aquello que podra
funcionar en la organizacin.

En otras palabras, se estudian las actividades que han

sido exitosas (eficientes y eficaces) en otras
organizaciones.

Best Practices

Estas best practices se tomarn como el punto

de partida para el cambio en la organizacin,
sealando quines sern las personas directamente
involucradas,
las
metodologas
a
seguir,
las
consecuencias esperadas (positivas y negativas),
obstculos, etc.
El consultor puede incluso referir al cliente a alguna
organizacin donde cualquiera de las best practices
sugeridas se hayan implementado.

Adems, el consultor puede entregar informacin

acerca de las Best Theories.
De esta manera, al considerar la preparacin del
mismo cliente, ste se muestra ms dispuesto a
aceptar el cambio y a promoverlo.

Planificacin del CO

Antes de planificar el cambio, es necesario identificar en

qu situacin est inmersa la organizacin, as como las
variables del entorno.
Luego, viene la esencia del cambio: definir cul es el ideal
de la organizacin que las personas desean.
Es conveniente realizar un anlisis FODA de la organizacin.
Ello determinar cul es la direccin en la que se enfocarn
los esfuerzos para provocar el cambio.
Cul es la visin de futuro que se tiene? Ello en funcin de:
Resultados del anlisis.
Interpretacin de los cambios.
Tendencias del entorno.
Capacidad de accin de la organizacin.
Opciones estratgicas para alcanzar la adaptacin
al entorno.

Si bien la planificacin estratgica puede servir

como una herramienta para la Direccin que
orienta a convertir la organizacin en un sistema
ms eficaz y eficiente, cualquier cambio debe
desarrollarse a travs de las personas.
Eso significa que hay que motivar al cambio.

PARA QU CAMBIAR?

Metas del CO, para qu cambiar?

La primera gran meta tiene que ver con tratar de

mejorar la capacidad de la organizacin para
adaptarse a los cambios del entorno.

EFICACIA
EFICIENCIA
.

La segunda gran meta se relaciona con cambiar el

comportamiento de las personas, porque

El xito o fracaso de una organizacin tiene que

ver ante todo con lo que las personas hacen u
omiten.

As, los esfuerzos por introducir equipos de trabajo,

cambiar la estructura de la organizacin para
descentralizar la toma de decisiones y establecer
nuevas culturas organizacionales, son actos
dirigidos y planificados para alcanzar metas
especficas que responden al ambiente.

Una de las metas a alcanzar para alcanzar la meta

del cambio, tiene que ver con modificar las
resistencias al cambio.

Resistencias al cambio: individuales y

organizacionales

Resistencias al cambio.

La resistencia al cambio es la causa ms frecuente

de fracaso al tratar de modificar lo que ocurre al
interior de la organizacin.
La ignorancia sobre la ntima naturaleza de
nuestra resistencia al cambio es lo que mata el
cambio y no la resistencia en s misma (Smith)

La base de las dificultades en la pirmide de la

resistencia al cambio tiene que ver con el
desconocimiento por parte de las personas del proceso
que se est viviendo: No conocer.
Por lo tanto, es fundamental la capacidad de
comunicacin sobre este proceso por parte de la
organizacin hacia todos sus integrantes.
En el siguiente paso, una vez que ya hay suficiente
informacin acerca de lo que se est viviendo, puede
que exista la percepcin de no poder cambiar, y ello,
porque perciben que no tienen las capacidades
suficientes, porque consideran que faltan recursos, que
los equipos de trabajos no son adecuados, que la cultura
organizacional no permite el error, sino que lo castiga
severamente, o simplemente porque no hay fe en el
cambio.

La cima de la pirmide se relaciona con que las

personas simplemente no quieren cambiar.

El cambio significa dejar atrs la comodidad que

entrega lo ya conocido. El cambio implica desacuerdos,
esfuerzo, dedicacin: Est dispuesta a cambiar la
persona?

Resistencias
al
organizacionales

cambio:

individuales

Aunque por motivos de anlisis pueden distinguirse estas

dos resistencias, en la realidad ambas se encuentran
bastante superpuestas.

Resistencias individuales:

1.
2.
3.
4.
5.

Estas se pueden agrupar en cinco tipos:

Hbitos.
Seguridad.
Factores econmicos.
Temor a lo desconocido.
Procesamiento selectivo de la informacin

1. Hbitos:

Necesitamos adaptarnos a nuestro ambiente.

En ese ambiente siempre existen situaciones que se

mantienen ms o menos invariables.

Frente a ello, no es necesario estar creando soluciones

nuevas, sino que nos basta con soluciones ya definidas.

Hbitos

Los hbitos tienen una funcin de sobrevivencia

(adaptativa) muy importante: reducen la complejidad
del diario vivir.

Sin embargo, qu pasa cuando la situacin a la

que debemos adaptarnos cambia?
En esos momentos, la manera acostumbrada de
hacer las cosas se transforma en un obstculo.

Resistencia al cambio

Los cambios necesariamente afectan

manera habitual de comportarnos.

nuestra

Nuestros hbitos

2. Seguridad:

Maslow clasifica las necesidades de las personas en

una jerarqua.

Las personas tendemos al afn de seguridad y proteccin.

De estas necesidades emergen la tendencia a vivir dentro
de un medio ordenado y estable.
Cuando nos cambian la situacin en que vivimos, puede
aparecer el miedo a perder el control de nuestra vida.
El cambio amenaza directamente la posibilidad de
sentirnos seguros.
Todo tiempo pasado es mejor

Ejemplo:
Jefe: Nuestra fbrica va a incorporar nuevas tecnologas.
Trabajador: Van a echarnos y reemplazar nuestros puestos
con robots

3. Factores econmicos:

Quizs una pregunta que emerge inmediatamente

cuando se anuncia un cambio en la organizacin
tiene que ver con cmo afectar ello a los ingresos
de cada uno.

Los cambios en las tareas o en las rutinas laborales

tambin pueden generar temores que impactan en
el factor econmico, si las personas se cuestionan
si podrn mantener su estilo de vida (hbitos),
especialmente cuando sus ingresos se relacionan
con la productividad.

4. Temor a lo desconocido:

Por lo general, las personas tendemos a sentir

rechazo hacia la incertidumbre. Preferimos lo que
nos da estabilidad.
El cambio implica dejar de lado lo conocido para
aceptar la incertidumbre y la ambigedad.
Si el cambio dentro de la organizacin implica que
las personas asuman nuevos aprendizajes, puede
aparecer el miedo a no ser capaces, y con ello, el
rechazo
u
otras
conductas
negativas
o
disfuncionales.

5. Procesamiento selectivo de la informacin:

Cada persona tiende a ver la realidad desde su propio

punto de vista.

La realidad es construida a partir de las percepciones

individuales. Adems, la percepcin tiende a seleccionar
aquellos elementos que concuerden con la impresin
inicial.

Procesamiento selectivo de la
realidad

Una vez que una persona construye una realidad, se

resiste a cambiarla con el fin de mantener sus
percepciones intactas.

Resistencias organizacionales:

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Estas se pueden agrupar en seis tipos:

Inercia estructural.
Alcance limitado del cambio.
Inercia de los grupos.
Amenaza a las destrezas.
Amenaza a las relaciones de poder
establecidas.
Amenaza a la asignacin habitual
de recursos.

1. Inercia estructural:

Las organizaciones como sistemas tienen mecanismos

que mantienen su integridad estructural y darle
estabilidad:
Seleccin de personal.
Capacitacin.
Tcnicas de socializacin para reforzar requisitos y
habilidades especficas de un cargo.
Descripciones de cargo.
Normas en general.

Las personas que se integran a la organizacin debe

cumplir con cierto perfil para poder acomodarse a ella,
y a la vez, para que la organizacin mantenga su
estabilidad.

Al producirse los cambios, esta inercia se conforma

en un contrapeso que dificulta el cambio y que
promueve la estabilidad

2. Alcance limitado del cambio:

Debemos entender que las organizaciones son

sistemas
que
funcionan
como
una
totalidad
interdependiente.

Adems, se ha dicho que son SISTEMAS

ABIERTOS, porque interactan con su entorno para
adaptarse a l.

Al entender que dentro de ese sistema existen

subsistemas
que
funcionan
de
manera
interdependiente, no se puede cambiar uno sin afectar
a los otros.
Si un cambio apunta slo a un subsistema especfico,
la estructura general del sistema tender a anular el
cambio.

3. Inercia de los grupos:

Los grupos establecen normas y procedimientos

que deben cumplir aquellos integrantes que
pertenezcan a ese grupo.

Aunque la persona individual quiera cambiar, su

empeo se ver anulado por la inercia del grupo.

El ejemplo ms claro es el de los sindicatos.

4. Amenazas a las destrezas:

Al desempearse en una determinada tarea, las

personas van desarrollando destrezas.
Competencias

Los cambios en las pautas organizacionales ponen

en jaque esas destrezas o competencia, lo cual
genera resistencia en los grupos especializados.

5.

Amenazas a las relaciones de poder

establecidas:
Los patrones de comportamiento al interior de una
organizacin establece ciertas responsabilidades y
poderes a cada uno de sus integrantes.
Al introducir un cambio, se redistribuyen tambin
las responsabilidades y las facultades para tomar
decisiones, lo que amenaza las relaciones de poder
establecidas anteriormente.
Al introducir relaciones participativas y equipos de
trabajo autnomos se amenaza directamente el
poder de los supervisores y los mandos medios.

6. Amenazas a la asignacin habitual de recursos

Existen grupos al interior de las organizaciones que

tienen asignados ciertos montos para operar.

Cuando esos montos son considerables, esos

grupos tienden a ver los cambios como amenazas
porque prefieren mantener las cosas como estn.
Se sienten satisfechos con la manera en que se dan
las cosas.

El dinero es poder.

La pregunta es si el cambio realmente lleva a una

reduccin de los presupuestos o una reduccin del
personal.
En realidad cualquier cambio debe considerar
tambin los montos de las asignaciones, por lo que
ese temor de perder el poder de los recursos es
real.
Mejorar la eficiencia de la
organizacin

Cmo se manejan las

resistencias?

Manejo de las resistencias al cambio

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Las formas de manejar la resistencia se pueden

agrupar en:
Educacin y comunicacin.
Participacin.
Facilidades y respaldo.
Negociacin.
Manipulacin y cooptacin.
Coercin.

1. Educacin y comunicacin:
A todos nos gustara saber todo antes
(Napolen Bonaparte)

Se mencion que una de las resistencias importantes al

cambio tiene que ver con el temor a lo desconocido.
Una de las maneras de vencer esos temores es utilizar
la comunicacin para persuadir a los dems y hacerles
ver la lgica de los cambios.
El supuesto a la base de esta metodologa tiene que ver
con que la informacin errnea o la mala comunicacin
es la fuente de los temores que genera la resistencia,
por lo tanto, si se informa bien, la resistencia disminuir.
La educacin puede ser a travs de charlas, seminarios,
memos, correos electrnicos, reuniones individuales,
informes, etc.

2. Participacin:
La lgica detrs de esta medida es que es difcil
que las personas se resistan a los cambios cuando
ellos mismos han sido parte de la gestacin de
ste.

Al considerar la experiencia de todos, y lograr que

los integrantes puedan hacer una contribucin
realmente significativa, no slo se reduce la
resistencia, sino que adems se logra un mayor
compromiso con la organizacin.
La participacin tiene una
desventaja: la posibilidad de
alcanzar una mala solucin con
el
consiguiente
gasto
de
tiempo y dinero.

3. Facilidades y respaldo:

Como se ha mencionado, los cambios producen

inseguridad y ansiedad en las personas, lo cual
genera resistencia al proceso, pero adems
promueve la aparicin de otras conductas
negativas.
Las organizaciones pueden ofrecer una cierta gama
de esfuerzos de respaldo para facilitar el cambio.
Entre esos esfuerzos, se encuentran:
Asesoras.
Terapias.
Capacitacin en nuevas habilidades.
Permisos pagados.

Estas medidas tienen el potencial de reducir las

resistencias, porque no slo apuntan a reducir las
resistencias al cambio, sino que adems facilita que
se genere un mayor compromiso para con la
organizacin por parte del trabajador.
Sin embargo, tiene sus desventajas:
Requiere tiempo.
Implica un alto gasto de dinero.
No garantiza el xito

4. Negociacin:

El cambio de por s implica un costo personal.

La negociacin considera la posibilidad de dar algo
a cambio por el costo que conlleva cambiar.
Por ejemplo, se puede negociar un paquete de
remuneraciones que satisfaga las necesidades
actuales o futuras de la persona.

Es una tctica muy til

cuando la resistencia viene
de
una
fuente
muy
poderosa.
Su desventaja es que el
agente de cambio puede
ser chantajeado por una
persona en una posicin de
poder superior.

5. Manipulacin y cooptacin:

La manipulacin se refiere a los intentos

encubiertos de influir, tergiversar y distorsionar los
hechos para as hacerlos ms atractivos, retener
informacin relevante o crear rumores falsos para
incentivar a las personas a que acepten el cambio.

En el caso de la cooptacin, esta tcnica es tanto

una forma de manipulacin como de participacin.
Apunta a aliarse con los lderes de los grupos que
ms se resisten, ofrecindoles un puesto clave en
la decisin del cambio.

6. Coercin:

La coercin es una de las maneras ms violentas

de hacerle frente a las resistencias.
Consiste en la aplicacin de amenazas o de fuerzas
directas hacia aquellos que se resisten al cambio.
Entre las medidas que se aplican, estn:
Recortes salariales.
Traslados.
Disminucin de los ascensos.
Evaluaciones de desempeo negativas.
Cartas de recomendacin poco satisfactorias.

El Liderazgo efectivo

Una de las claves para un cambio real, es la

participacin de un lder que sea capaz de ejercer
un liderazgo efectivo.
Lder
Aquella persona que puede ejercer un
liderazgo.
Es aqul individuo que tiene las
caractersticas de personalidad que le
permite influir en las dems personas y
guiarlas hacia un objetivo en comn.

Liderazgo
Se refiere al uso de la influencia dentro de la
organizacin que produce efectos significativos e
influye directamente en la consecucin de objetivos
difciles.

Son pocas las evidencias empricas que demuestran cul

es el efecto real del liderazgo efectivo en el cambio
organizacional. Sin embargo, nadie duda de su
importancia.

Entre las caractersticas que se sealan como

fundamentales para un liderazgo efectivo, se encuentran:
1. Una visin de futuro clara: objetivos grupales.
2. Consideracin de los intereses de todos los
integrantes de la organizacin.

3.
4.

5.
.
.
1.
2.
3.
4.

El desarrollo de una estrategia racional para alcanzar

el (los) objetivo(s) de la organizacin.
Responsabilidades
claras
al
interior
de
la
organizacin, de manera que se logren los puntos de
apoyo necesarios.
Reconocimiento por los logros individuales y grupales.
Como es de suponerse, el lder debe poder ser capaz de
desempear todas esas caractersticas.
Ivancevich seala que los lderes deben:
Darle direccin y significado a la gente que dirigen.
Generan confianza.
Promueven la aceptacin de riesgos e impulsan a la
accin.
Son capaces de motivar al grupo, de promover
esperanza

Qu caractersticas tiene un lder?

Es una persona que persiste en sus metas.

El lder se fija resultados.

Destaca por la claridad de sus planteamientos.

Se mantiene fuerte y no se desmotiva frente a la

adversidad.

Defiende sus convicciones con conviccin.

Contagia entusiasmo, motiva.

Ofrece un futuro y mueve a los dems para alcanzarlo.

Es exigente consigo mismo y con sus empleados.

Es un gran comunicador; persuade.

Usa su autoridad cuando es necesario.

Es comprensivo.

Es emptico.
Es deseable que sea carismtico, que seduzca y se
gane a su equipo.
Muestra dedicacin por su trabajo.
Es honesto y se comporta de acuerdo a valores
ticos que contribuyen a generar credibilidad.
Es coherente en su comportamiento a travs del
tiempo.
Es accesible.
Es optimista y tiene sentido del humor.
Reconoce sus errores y aprende de ellos.
Es flexible.

Dinmica el lder se fija metas:

1. Fijar metas:

Verbo (accin).

Resultado nico y medible.

Plazos.

Costos.
2.
3.
4.
5.

Enncielo brevemente.
Considere el qu y dnde, no el cmo o el porqu.
La meta es un desafo, pero es realista.
La meta debe ser algo prioritario.

El lder, nace o se hace?

El lder no puede autoproclamarse lder, sino que

debe ser reconocido por los dems.

Una de las maneras de identificar a los lderes se

centra en la teora de los rasgos del liderazgo:
1. Inteligencia:

La cual se debe expresar en juicio, conocimiento,

carcter prctico y elocuencia.
2. Personalidad.

Expresada en equilibrio emocional, capacidad de

adaptacin, integridad, creatividad y confianza en s
mismo.

3. Capacidades:

Especialmente la de poder motivar a los dems, as

como de trabajar cooperativamente. Adems, debe
ser sociable y visto como una persona de prestigio.
Requiere ser proactivo.

1.
2.
3.

Hay muchos cuestionamientos acerca del estilo de

liderazgo que es ms adecuado, pero ello depende
de muchas variables.
Entre los estilos ms conocidos de liderazgo, se
tienen:
Lder Autcrata.
Lder Participativo.
Lder Liberal.

1. Lder Autocrtico:

Es el lder que inicia las acciones y asume la

responsabilidad por todas las decisiones que se
toman. Es el nico que se considera capaz de hacerlo.
Los subordinados son obedientes y se consideran a s
mismos como incapaces de tomar decisiones. El lder
ejerce una supervisin constante para que no existan
desviaciones de la norma.

2. Lder Participativo:

Es aqul que hace participar a los dems en la toma

de decisiones, escucha las opiniones, pero no delega
responsabilidades.
Escucha
y
promueve
las
contribuciones de los dems que sean tiles y
prcticas.

3. Lder Liberal:

En este estilo de liderazgo, el lder permite que los

dems tomen las decisiones. Cada persona debe
automotivarse para que las funciones se cumplan.
Para que este modelo sea funcional, las personas
deben poseer un alto nivel de preparacin.

A pesar de lo anterior, los tres estilos de liderazgo

pueden darse mezclados, y debera ir variando de
acuerdo a las condiciones a las que la organizacin
deba adaptarse.

El rol efectivo del lder dentro del proceso de

cambio requiere de su proactividad que le permita
anticiparse a los cambios y que vea este proceso
como una oportunidad y no como una amenaza.

INTERVENCIONES
ORGANIZACIN

EN

LA

Cualquier intervencin que se haga, debe darse

de manera sistemtica y planificada al interior
de una organizacin.
Hay intervenciones ms generales, como
modificaciones a la estructura y a los sistemas
de toda la organizacin, hasta tcnicas ms
especficas, como psicoterapia de grupo e
individual.
Sin embargo, TODAS las intervenciones tienen
como objetivo mejorar la eficiencia y eficacia de
la organizacin y la sensacin de bienestar en la
personas que la integran.

Cules
son
los
objetivos
especficos
la
intervencin organizacional?
1. Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los
miembros de una organizacin.
2. Aumentar la confrontacin de las dificultades que
se dan al interior de la organizacin y no
esconderlos.
3. Incrementar
los
canales
de
comunicacin:
verticales, horizontales y diagonales.
4. Incrementar el nivel de satisfaccin y entusiasmo
en las personas que integran la organizacin.

Cmo se elige la intervencin?

Schmuk y Miles proponen una tipologa de tres

puntos de vista para seleccionar el tipo de
intervencin:
1. Considerando la Unidad especfica.
2. Considerando el Problema.
3. Considerando el Tipo de Intervencin.
.

i.
ii.

Este enfoque de los tres nfasis tambin tiene que

combinarse con el alcance que se pretende de la
intervencin. En ese sentido, las intervenciones
pueden afectar:
A toda la organizacin.
A dos o ms grupos al interior de ella.

iii.
iv.
v.
vi.

Las relaciones al interior de un solo grupo.

Las relaciones entre dos o ms personas.
Lo que ocurre con un cargo.
Lo que ocurre con una persona en particular.

La importancia de la comunicacin

La interaccin entre las personas que lleven al

xito o fracaso de una organizacin tiene que
ver con la capacidad de establecer una
comunicacin efectiva entre ellas.
La comunicacin es el punto neurlgico sobre el
cual se desarrollan las actividades dentro de la
organizacin.
Ninguna intervencin puede realizarse si no hay
una buena comunicacin a la base.

 El fracaso en la comunicacin afectar

directamente las otras variables que
inciden en el adecuado funcionamiento de
la organizacin: liderazgo, clima y cultura
organizacional, toma de decisiones,
trabajo en equipo, retroalimentacin, etc.
Comunicacin viene de comunicare
Participar en comn, poner en
relacin

Comunicacin se define como:

Transmisin de informacin mediante cdigos

 La comunicacin efectiva es aquella que

comprende que es un proceso complejo
que se constituye en una relacin circular
bajo ciertas condiciones:
Axiomas de la Comunicacin
(Bateson, Jackson y Watzlwick)
1. Imposibilidad de no comunicar.
2. Niveles de contenido y de relacin de la
comunicacin.
3. Puntuacin de la secuencia de hechos.
4. Comunicacin analgica y digital.
5. Interaccin simtrica y complementaria.

Una de las fuentes de problemas en las

organizaciones es dar por sentado que se comprende
todo lo que debe realizarse al interior de ella.
Las intervenciones en comunicacin apuntan a
asegurar que la informacin lleguen a los sujetos que
corresponda de manera oportuna y clara.
Por
ello,
se
deben
desarrollar
habilidades
comunicacionales, incluyendo la capacidad emptica
y la asertividad, a todo nivel: horizontal, vertical y
diagonal.
Entre los tpicos de la comunicacin a mejorar se
incluye:

Misin, Visin, Objetivos institucionales.

Valores ticos y normas de la organizacin.
Divulgacin de los actuales proyectos y cambios de la
organizacin.

 Responsabilidades individuales y grupales.

Formas de solucionar los problemas.
Recursos asociados a cada una de las
funciones.
Reconocimiento por los logros.
Sanciones producto de las faltas.
Deteccin de las necesidades de los clientes
(internos y externos).

Una de las ventajas principales de

intervenir en la comunicacin tiene que
ver con el compromiso que las
personas
muestran
hacia
su
organizacin.

 En cuanto a las problemticas que se derivan

de una mala comunicacin, es posible
encontrar cuatro fenmenos que van a llevar a
incongruencias interaccionales dentro de la
organizacin:

Conflicto y ambigedad de roles:

o
Se produce cuando las expectativas que tiene una
persona acerca de lo que le corresponde dentro
de su rol, entra en conflicto con las expectativas
que tiene otra persona acerca de lo mismo.
o
Las causas de este conflicto puede ser por:
i.

ii.

Conflicto intraemisor: un mismo sujeto

entrega informacin contradictoria acerca de un
mismo punto.
Conflicto interemisores: distintos emisores
entregan visiones distintas acerca de un punto.

iii.

iv.

Sobrecarga de roles: las expectativas que

se tienen acerca de un rol exceden la energa,
el tiempo o las habilidades de una persona
para cumplir con ellas.
Conflicto persona rol: se espera que la
persona realice cosas que estn fuera de sus
responsabilidades.

Puntuacin de secuencias incongruentes:

o
La conducta de una persona puede ser causa y
efecto de la conducta de otra.
o
La puntuacin de una secuencia de hechos
supone organizar una secuencia comunicativa y
definir qu conducta fue causa o efecto de otra.
o
Qu es primero: el huevo o la gallina?
o
Se debe confrontar al otro y preguntar qu pasa.

 Disconfirmacin relacional:
o Los problemas de comunicacin pueden
producirse por la falta de acuerdo explcito
o implcito en la definicin de los roles que
las personas le confieren a una relacin.
o Es un problema tpico en las estructuras
matriciales.
Dobles mensajes o dobles vnculos:
o Se producen cuando el nivel de contenido y
el relacional de la comunicacin no
coinciden.
o Se dice que se haga algo, pero en realidad
se espera otra cosa.

Tcnicas de Intervencin
Para fines didcticos, las tcnicas se clasificarn en tres
tipos:
1. Intervenciones estructurales:

a) Reorganizacin estructural.
b) Nuevo sistema de recompensas.
c) Cambio de la Cultura Organizacional.
2.

Intervenciones de Tareas y Tecnologa:

a) Rediseo de puestos de trabajo.

b) Sistemas Sociotcnicos.
c) Calidad de Vida Laboral (CVL)

Tcnicas de Intervencin en DO
3.

Intervenciones centradas en las personas:

a)
b)
c)
d)
e)

Capacitacin en sensibilidad o Grupos T.

Retroalimentacin de encuestas.
Consultora de procesos.
Integracin de equipos.
Desarrollo de grupos.

1. Intervenciones estructurales:
a) Reorganizacin estructural:

Tal como se dijo, las organizaciones tienen una

estructura a la base, la cual define una serie de
roles y responsabilidades que deben asumir sus
integrantes de manera de cumplir con los objetivos
que ella se ha propuesto.

Los principios sobre los que se funda la estructura

de la organizacin son:

Eficacia

Eficiencia
Relacin

Las relaciones al interior de la organizacin pueden ser

formales o informales.
La organizacin formal se refiere a la existencia de
normas y procedimientos claramente establecidas y
conocidas que regulan las relaciones que se dan en las
personas al interior de la empresa.
En el caso de la organizacin informal, las
relaciones se dan de manera espontnea y sin
patrones preestablecidos.
Lo
ideal
es
que
ambas
organizaciones
se
complementen, ms que compitan entre ellas, puesto
que un grado de cierto grado de imprecisin dentro de
ella lleva a que las personas colaboren entre s.

La manera en que se organizan estas relaciones

entre las personas pueden clasificarse en:

Por funcin.
Por producto/mercado.
Organizacin matricial.

b) Nuevo sistema de recompensas:

Este principio se apoya en los postulados de la

Teoras del Aprendizaje, especficamente en el
Condicionamiento Operante:
El control del comportamiento est en las
consecuencias que ste obtenga.
EORKC
Refuerzo es
probabilidad
(Skinner)

cualquier evento que

de la conducta que

aumente la
lo produce

El objetivo detrs de esta intervencin est en

lograr que todos los miembros del equipo efectivos
sean justamente compensados de acuerdo al
esfuerzo, eficiencia, responsabilidad y condiciones
de trabajo que permitan estar en situacin de
competencia y ventaja en relacin con el mercado.
La dificultad est en encontrar un punto de
equilibrio entre el costo del plan de incentivos y el
beneficio que se obtiene.

c) Cambio en la Cultura Organizacional:

La cultura organizacional se refiere al conjunto de valores

y normas que son conocidos y compartidos por todos los
miembros de una organizacin.

Estas caractersticas determinan el comportamiento de

esos integrantes en la interaccin con los otros miembros
de la misma organizacin y tambin con el medio.

Esa misma cultura tiende a diferenciar a los integrantes

de una organizacin con los de otras organizaciones.

Se dice que la cultura organizacional es de carcter

simblico, puesto que no se puede ver directamente,
pero s se perciben sus manifestaciones conductuales.

La cultura organizacional debe ser un proceso dinmico,

que debe ir evolucionando de acuerdo al ambiente.

Una cultura organizacional demasiado rgida impide

una adaptacin adecuada a las demandas del
entorno.
Sin embargo, los cambios en la cultura organizacional
son lentos. Es un proyecto a largo plazo.
La tendencia actual es a introducir valores culturales
que aboguen por menos control gerencial, mayor
tolerancia a los riesgos y conflictos, y a fomentar
mejores canales de comunicacin.
El cambio se ha orientado hacia las culturas ms
flexibles, sensibles, orientadas a las necesidades del
cliente (interno y externo), el servicio y la calidad.

2. Intervenciones de Tareas y Tecnologas:

a) Rediseo de los puestos:
. Al crear una organizacin, se disean los puestos de
trabajo, que se refiere a la decisin de las tareas,
funciones y autoridad con que contar dicho puesto y
de manera individual.
. Sin embargo, a medida que la organizacin va
cambiando, se va haciendo necesario la readecuacin
de dichas tareas, funciones y autoridades. Aparece
entonces el rediseo de los puestos de trabajo.
. Cada persona tendr distintos niveles de satisfaccin
dependiendo del puesto de trabajo. Por ello, se hace
necesario encontrar el difcil equilibrio entre las
necesidades individuales y las organizacionales.

No obstante, el rediseo (aunque tambin el diseo)

tendr un efecto directo en el desempeo laboral.

Valor motivacional del puesto de

trabajo

El potencial motivacional del puesto depender de:

Variedad de las destrezas requeridas.

Importancia de las tareas.
Identidad con la tarea.
Autonoma: posibilidad de decisin.
Retroalimentacin sobre el efecto de la tarea.

Los efectos que producen el rediseo de los

puestos de trabajo, son:

Incremento de la satisfaccin general.

Sensacin de autorrealizacin.

1.

Las consecuencias del rediseo de los puestos de trabajo se

pueden medir de dos maneras:
De manera objetiva:

2.

Aumento de la productividad.
Disminucin del ausentismo y rotacin de personal.
Mayor motivacin interna.

Indicadores de productividad (calidad y cantidad).

Niveles de ausentismo.
Niveles de rotacin.
Niveles de conflicto.

De manera subjetiva: Nivel de satisfaccin.

Dinmica: Enriquecimiento de los puestos de

trabajo
Cul de las siguientes caractersticas es ms
importante para Ud. en su trabajo? (1 = Ms
importante; 10 = Menos importante).
___ Variedad de las tareas.
___ Retroalimentacin del propio desempeo.
___ Autonoma.
___ Trabajo en equipo.
___ Responsabilidad.
___ Desarrollo de amistades.
___ Identidad con la tarea.
___ Importancia de la tarea.
___Recursos para la realizacin.
___ Retroalimentacin del desempeo de los
dems.

Dinmica: Enriquecimiento de los puestos de

trabajo
Cul de las siguientes caractersticas es ms
importante para Ud. en el trabajo de los otros?
(1 = Ms importante; 10 = Menos importante).
___ Variedad de las tareas.
___ Retroalimentacin del propio desempeo.
___ Autonoma.
___ Trabajo en equipo.
___ Responsabilidad.
___ Desarrollo de amistades.
___ Identidad con la tarea.
___ Importancia de la tarea.
___Recursos para la realizacin.
___ Retroalimentacin del desempeo de los
dems.

b) Sistemas sociotcnicos:
. Uno de los elementos que impulsan el cambio
organizacional tiene que ver con los avances
tecnolgicos.
. A partir de los 80 comienza la muerte del hombre en
la organizacin (Bennett).
. A mediados del siglo XX, especialmente en la
economa post-IIGM, el trabajador ingresaba a una
organizacin en busca de estabilidad, y a cambio de
su trabajo, la empresa le ofreca bienestar econmico,
beneficios de por vida, prestigio social y seguridad.
. La relacin de la organizacin hacia su empleado era
de un alto paternalismo y de gran proteccin.
. Alrededor de los 80 la realidad cambia: ya no se busca
estabilidad, sino que se pretende aumentar las cifras.

La lealtad se cambia por la rapidez. El empleado se

cambia por un ejecutivo joven y mejor preparado.
A nivel mundial, la economa sufre un cambio
impresionante:
hay
potencias
econmicas
que
comienzan a desaparecer, mientras otras se fortalecen.
El trabajador deja de identificarse con la empresa. El
trabajador nuevo sabe que la seguridad en la
organizacin no existe.
La tecnologa arrasa: el ingreso de los procesadores
empieza a reemplazar al hombre. La organizacin no
puede cerrarse a la incorporacin de la nueva
tecnologa.
Dicha tecnologa exige modificar el sistema social que
se requiere para operarla.

La dificultad radica en que los diseadores de puestos

deben considerar la personalidad de los integrantes
que los ocupan, as como la relacin con los
supervisores, pautas de comportamiento, actitudes,
etc.
Sin considerar esas variables, el mejor sistema
tecnolgico no alcanzar todo su potencial.
Adems, al considerar al sistema sociotcnico, ya no
se trata de tener presente al trabajador individual, sino
que de trata de ver al grupo de personas que trabaja.
Por lo tanto, al incorporar nuevas tecnologas, es
necesario tener en cuenta las capacidades y los
objetivos del grupo, de manera de seleccionar la
herramienta ms adecuada.

c) Calidad de Vida Laboral (CVL):

. Qu es lo que busca la persona al integrarse a un
puesto de trabajo?
. Trabajamos para vivir o vivimos para trabajar?
. El enfoque de la CVL apunta al proceso por el que
la organizacin responde a las necesidades de los
empleados
por
medio
de
determinados
mecanismos que le permiten participar en las
decisiones que disean su vida en el trabajo.
. Este enfoque tiende a humanizar el lugar de
trabajo.
. Cmo se logra esto?

1. Compensaciones adecuadas y justas.

2. Un ambiente seguro y sano.

3.
4.
5.

6.
7.
8.

Trabajos que desarrollen las capacidades humanas.

La oportunidad de crecimiento personal.
Proporcionando la oportunidad de un medio social
que brinda identidad personal, ausencia de
prejuicios, sentido comunitario y movilidad hacia
arriba.
Derecho a privacidad, a disentir, a tener procesos
justos.
Una funcin laboral que usurpa al mnimo el tiempo
libre y las necesidades familiares.
Actos de la organizacin sensibles a la sociedad.

3.
.

Intervenciones centradas en las Personas:

Si las personas son las que conforman la
organizacin, no puede haber un proceso de
cambio que las deje de lado.
Entre estas intervenciones tenemos:

a) Capacitacin en sensibilidad o Grupos T:

. Esta tcnica se basa en que el aprendizaje y los
cambios en el comportamiento se establecen
dentro del sistema de relaciones interpersonales.
. Por lo tanto, los Grupos T son sistemas sociales que
se desarrollan dentro de un ambiente libre y
abierto, y que fomenta el aprendizaje de ciertos
conductas.
. Consiste
en
dejar
que
un
grupo
de
aproximadamente 10 personas y un consultor,

Dentro de ese ambiente se deben dar oportunidades

para el autodescubrimiento y autodesarrollo.
Su objetivo es aumentar la conciencia de la propia
conducta y de las reacciones que provocan en los
dems. De ah el nombre de capacitacin en
sensibilizacin.
Adems, es posible aprender de las conductas de los
dems gracias a los procesos de identificacin y por
observacin.
Los participantes pueden expresar libremente sus
opiniones e ideas, pero se rechaza cualquier manera
de liderazgo.
Una vez que nos hacemos conscientes de nuestras
propias conductas, podemos usarlas hbilmente de
acuerdo a las situaciones que se nos presentan.

Entre los resultados que se obtienen, se encuentran:

Mayor capacidad de compenetrarse con los otros.
Mejores habilidades de comunicacin.
Mayor honestidad en la relacin con los otros.
Mayor tolerancia a las diferencias individuales.
Mejores habilidades para la resolucin de
conflictos.
Percepciones ms realistas de los dems.
Mayor integracin entre los miembros de la
organizacin.

Ventana de Johari
Joseph Luft Harry Ingham


i.
ii.
iii.
iv.
v.
vi.
vii.

Se realiza de la siguiente manera:

Se coloca una lista de caractersticas positivas.
Se le pide a cada persona que identifique 5 6
caractersticas que crea que lo define.
Luego, se pide a los dems que identifiquen 5
6 caractersticas que definen a esa persona.
Las coincidencias, son las que se ubican en el
rea abierta.
Las que no, se colocan en el rea oculta.
Las caractersticas que otros ven, pero uno no
ha mencionado, se ubican en el rea ciega.
Un poco ms difcil es encontrar las que se
ubican en el rea desconocida.

b) Retroalimentacin de encuestas:

Es una herramienta que pretende detectar las actitudes

que poseen los integrantes de una organizacin,
identificar las discrepancias entre las percepciones de
las personas y resolverlas.

Consiste en recopilar informacin de esas actitudes a

travs de encuestas (ej. Escala Likert) que apuntan a
evaluar la actitud ante un gran nmero de temas, tales
como la prctica de toma de decisiones, eficacia de los
canales de comunicacin, coordinacin entre los
distintos puestos de trabajo, satisfaccin hacia la
organizacin, el puesto, los compaeros de trabajo y la
supervisin.

Posteriormente, se tabulan los datos los que se

convierten en el trampoln para detectar problemas y
aclarar inquietudes que estn generando problemas en
la gente.

La retroalimentacin de los datos se hace desde un

nivel superior hacia los niveles inferiores,
abarcando toda la jerarqua.
As, cada uno de los superiores se rene con su
grupo de subordinados en equipos funcionales para
analizar e interpretar los datos.
Es importante la participacin del agente de
cambio que acte como mediador o facilitador de la
reunin.

El rol del consultor es fomentar la discusin y

garantizar que ella se concentre en las opiniones y
las ideas, y no en atacar a las personas.
Lo fundamental es que de la discusin se generen
soluciones
que
aborden
los
problemas
identificados, pero que adems los directivos se
comprometan con esas soluciones.

c) Consultora de Procesos:

Esta tcnica consiste en la asesora que brinda un

agente de cambio a algn lder dentro de la
organizacin, de manera que este ltimo pueda
percibir, comprender y actuar en los procesos que
debe manejar con las personas.

Los asesores estn para dar a los clientes

orientaciones acerca de lo que pasa al interior de
ellos, a su alrededor, entre ellos y entre otros.

Lo importante no es saber; es
tener el telfono del que sabe
(Les Luthiers).

Es importante tener claro que en la CP el asesor no

est para resolver los problemas, sino que opera
como guas o entrenadores que aconsejan acerca
de los procesos que ocurren en la organizacin de
manera que sean los mismos clientes los que los
solucionen.
El asesor trabaja con el cliente para que juntos
logren diagnosticar qu es lo que hay que mejorar.

Entre las ventajas de este proceso, estn:

El cliente desarrolla la habilidad de diagnosticar lo que

ocurre en su organizacin tiempo despus que el
asesor se haya ido.
Al hacer participar activamente al cliente tanto en el
diagnstico como en la planificacin de la solucin,
aumenta la comprensin de los procesos y las
correcciones, a la vez que reduce la resistencia al plan
de accin elegido.

Como observaciones, es importante sealar que el

consultor no tiene que ser experto en soluciones a
los problemas identificados. Su trabajo se centra en
diagnosticar y establecer una relacin de ayuda.
Si cierto problema diagnosticado escapa de los
conocimientos tcnicos del consultor y del cliente,
la CP presupone una flexibilidad suficiente para que
el asesor recurra al experto que pueda instruir al
cliente sobre cmo sacar el mejor provecho del
recurso.
Lo importante no es saber;
es tener el telfono del que
sabe (Les Luthiers).

d) Integracin de equipos:

El DO presupone el trabajo en grupos, por lo que ha

dedicado gran atencin al desarrollo de equipos de trabajo.

Por lo general, las actividades que comprenden la

integracin de equipos de trabajo incluyen:

1. la definicin de metas a alcanzar,

2. el desarrollo de relaciones entre los participantes,
3. el anlisis de las funciones que se desempearn
de manera de aclarar las responsabilidades
individuales que le competen a cada uno,
4. el anlisis de los procesos grupales.

El objetivo primordial de la integracin de equipos de

trabajo es el desarrollo de relaciones de confianza e
incrementar la franqueza entre los miembros de una
organizacin.

Al desarrollar los equipos de trabajo salen a la luz

las diferentes percepciones que los integrantes
tienen de los objetivos de la organizacin.
Adems, esta tcnica contribuye a definir o aclarar
cules son las funciones que le corresponden a
cada integrante. Durante la administracin de esta
herramienta
comienzan
a
aparecer
las
ambigedades o las confusiones previas.
Por lo tanto, ofrece a las personas una de las pocas
oportunidades que hayan tenido de meditar acerca
de su trabajo y de las tareas que se espera que
cumplan para llevar al mximo la eficacia del
grupo.

e) Desarrollo intergrupos:

Uno de los objetivos del DO est en resolver los

conflictos y las relaciones disfuncionales entre los
grupos.

Es bastante comn que entre los grupos aparezcan

conductas de competencia que tienden a interferir
con
el
cumplimiento
de
los
objetivos
organizacionales.

Esta tcnica permite explorar las y cambiar las

actitudes,
estereotipos
y
las
percepciones
distorsionadas que los grupos tienen entre s, lo
cual impacta negativamente en los esfuerzos por
coordinar la colaboracin entre departamentos.

Lo que se hace es:

1. El consultor se rene con los lderes y pregunta si
las relaciones entre los grupos pueden ser mejores

3.
4.
5.
6.

Los grupos se juntan para compartir la informacin

de las listas.
Posteriormente definen las soluciones para resolver
sus diferencias.
Estas soluciones se deben llevar a la prctica.
Es conveniente que se realicen reuniones
peridicas para ir evaluando cules aspectos se
han logrado y cules aun es necesario reforzar.
Esta tcnica puede llevarse a cabo hasta con tres
grupos de manera simultnea sin que se produzcan
demasiadas confusiones.

Proceso de retroalimentacin:

Como se puede ver, el trabajo que se realiza entre el

Consultor y el Cliente es un trabajo que se realiza en
colaboracin entre ambos, el proceso de retroalimentacin
de la informacin de los logros del proceso de cambio es un
aspecto fundamental de la intervencin.
Esta herramienta est orientada a detectar fortalezas y
debilidades de la organizacin.
El papel del Consultor es ir graduando la entrega de
informacin de manera de entregar lo que es relevante para
el cliente, guardando los resguardos ticos necesarios.
A la vez, el Consultor debe postergar la entrega de
informacin si el Cliente aun no est preparado para
recibirla.

El proceso de retroalimentacin es un proceso

continuo. Debe ir dndose a medida que las
intervenciones se van implementando.

Este proceso se basa en una de las propiedades de

los sistemas: se debe compartir informacin,
observaciones, preocupaciones con el objetivo de
mejorar el funcionamiento de la organizacin.

La informacin que se entrega dentro del sistema sirve

como seal que permite aumentar los cambios o hacer
que el sistema se mantenga en equilibrio.
De esta manera, se distingue la retroalimentacin
positiva y la retroalimentacin negativa.

Retroalimentacin positiva:

La informacin que ingresa al sistema lleva a aumentar

los cambios, por lo que contribuye a movilizar al
sistema. Contribuye a la creatividad, a la evolucin.
Retroalimentacin negativa:

La informacin que ingresa al sistema lleva a reducir la

actividad. Esta seal lleva a mantener la homeostasis
de la organizacin a pesar de los cambios externos.

El
proceso
de
retroalimentacin
y
autorregulacin estn ntimamente ligados.

la

Retroalimentacin efectiva

Se refiere al proceso de entregar informacin a una

persona o grupo, de manera de modificar su
conducta para contribuir al logro de sus objetivos.
Qu estoy(estamos) haciendo bien?

Qu estoy(estamos) haciendo mal?

Sin embargo, antes de que la retroalimentacin sea

entregada, se deben eliminar las barreras que
entorpecen la comunicacin y establecer un clima de
respeto y confianza.

Entrenami
ento
asertivo

Por otro lado, no toda informacin sirve para entregar

retroalimentacin, sino que debe de ser de dos tipos:

i.

Informacin Objetiva:
A travs de indicadores observables.

ii.

Informacin Subjetiva:
Sensaciones ante las acciones de los otros.

Cmo dar y recibir retroalimentacin?

Retroalimentacin Efectiva

Retroalimentacin No
Efectiva

Debe darse inmediatamente Darlo postergadamente

Concluir generalidades o
vaguedades; desvirtuar a la
hacer
Debe ser sobre una conducta persona
especfica y observable

Debe

contener
reaccin afectiva
conducta

Debe

nuestra
a esa

coincidir con las

percepciones y reacciones
afectivas del consenso.

interpretaciones egocntricas
respecto a las motivaciones
del otro

Hacer juicios de valor

Autorreferir las percepciones y

reacciones afectivas a nuestra

individualidad, olvidando al
consenso y exagerando o
aminorando la informacin.

IV. Intervenciones estratgicas

y en la administracin de rrhh

1.
2.

El DO considera una serie de modificaciones

culturales y estructurales que considera la
incorporacin y asimilacin de nuevas tecnologas
sociales de manera de preparar a la organizacin
para que ella misma realice un diagnstico,
planificacin
e
implementacin
de
esas
modificaciones con la asesora de un consultor
(Chiavenato).
Entre estas intervenciones, tenemos:
Sistema de recompensas.
Administracin del estrs.

4.

Desarrollo transorganizacional.

1. Sistema de Recompensas:
. Frederick Winslow Taylor es considerado el padre de
la Organizacin Cientfica del Trabajo.
. Entre los objetivos de sus estudios, se pretenda
hacer que las organizaciones fueran lo ms
prsperas posibles, tanto para la empresa misma
como para el empleado.
. Sin embargo, prosperidad no necesariamente
significa una remuneracin contundente a corto
plazo, sino que apunta ms bien al desarrollo
personal.

De esta manera, las organizaciones comienzan a

implementar algn sistema para recompensar a sus
trabajadores, de manera de asegurar altos
estndares de:
Calidad.
Cantidad.
Mayor Satisfaccin.
Menor Costo.

El principio de recompensar a los individuos como

una consecuencia de su conducta se remonta a la
investigacin de B.F. Skinner en 1934.
Skinner seala que el efecto de la conducta de un
individuo aumentar la probabilidad de repetir la
conducta que lo provoca.

Por lo tanto, es conveniente recompensar a los

trabajadores para mejorar su desempeo.

Cules son las ventajas de implementar un sistema

de recompensas en la Organizacin?
i. Atraer y mantener a los trabajadores.

Expectativas implcitas del trabajador.

Mayor recompensa, mayor satisfaccin?

ii.

Contribuye a la motivacin del trabajador.

Debe permitir satisfacer las necesidades del trabajador.

Debe ser percibido como equitativo y proporcional al rendimiento.

Para utilizar al sistema de recompensas como una

manera de motivar , se tiene que considerar:

Las recompensas deben considerar las

necesidades individuales.
Deben relacionarse con el nivel de
desempeo.
Contingencia desempeo recompensa.
Tienen que ser equitativas.
Tienen que relacionarse con el logro de

Feedback

Aptitude
s
Motivaci
n

Rendimien
to
Asignaci
n de
objetivos

Intrnsec
as
Recompens
as

Satisfacci
n

Extrnseca
s

Percepci
n de
equidad

iii.

iv.

Las
remuneraciones
pueden
desarrollo de habilidades:

llevar

al

Las
remuneraciones
deben
estar
concordancia con la adaptacin de
organizacin a su entorno:

en
la

A mayor preparacin, mayor remuneracin.

Mejor preparacin promueve la eficiencia.
Promueve el desarrollo de la persona.

Debe existir un equilibrio costo-beneficio.

Cmo
se
implementa
un
sistema
recompensas?

En consideracin de las variables anteriores,

deben seguir 6 pasos para disear un sistema
recompensas adecuado dentro de un proceso
cambio organizacional:
1. Preparacin inicial:

de
se
de
de

Definir las expectativas a todo nivel

(desde la direccin hasta los empleados).
Obtener el compromiso de todos los
integrantes de la organizacin.
Definir quines establecern el sistema
de recompensas (consultor externo o
interno).

2.

Diagnstico:

Anlisis del sistema de recompensas

vigente (fortalezas y debilidades).
Identificar las causas de las debilidades.
Identificar las oportunidades que significa
un sistema de recompensa.
3.

Estrategias de soluciones:

Diseo
de
las
estrategias
para
recompensar
a
los
trabajadores
considerando las variables internas o
externas a la organizacin.

4.

Implementacin.

5.

Evaluacin y ajustes:

Fue efectivo el cambio a corto, mediano

y largo plazo?
En qu unidades cumpli con los
objetivos y en cules no?
Realizar las modificaciones necesarias.

2. Administracin del estrs:

El estrs puede ser definido como

una condicin dinmica en la cual un individuo
es confrontado con una oportunidad, restriccin o
demanda relacionada con lo que l desea y para lo
cual el resultado es incierto, pero a la vez,
importante (Robbins).

Existe consenso en definir al estrs como una

respuesta del organismo frente a aquello que se
considera amenazante o peligroso. En el caso de
una organizacin, el cambio por cuanto implica una
modificacin al status quo, trae aparejado la
sensacin de incertidumbre y de peligro.

En ese sentido, una modificacin en un puesto,

prdida de poder, cambios en las remuneraciones,
nuevas
normas,
nuevos
procedimientos,
incorporacin de tecnologas distintas, puede
vivirse como un estrs.
Sin embargo, no todo estrs es negativo. Hans
Seyle distingue un estrs que se genera frente a
expectativas positivas, versus aqul que se genera
ante expectativas negativas.
EUSTRESS

DISTRESS

Cuando las caractersticas de la persona, sus

recursos y las exigencias de la tarea son
concordantes, el estrs (eustress) se traduce en
motivacin, creatividad y productividad.

En cambio, cuando se produce discordancia entre

las caractersticas de la persona, los recursos que
posee y las exigencias de la tarea, se produce el
estrs negativo (distress):
Sntomas Fsicos
Alergias,
cefaleas,
afecciones a la piel, HTA,
trastornos respiratorios y
gastrointestinales, etc.

DISTRES
S
Sntomas Psicolgicos
Sntomas Conductuales

Ansiedad,
aburrimiento,
problemas
de
concentracin y memoria,
depresin, irritabilidad, etc.

Agresividad, abuso de OH,

drogas
y
tabaco,
ausentismo, problemas de
alimentacin,
conflictos,
conductas de riesgo, etc.

Cmo administrar el estrs al interior de las

organizaciones?

Existen distintos elementos sobre los que se puede intervenir

para asegurar que el nivel de estrs se mantenga en niveles
adecuados para el rendimiento de la organizacin:
1.
.

Diseo de la tarea:
Mezclar horarios de trabajo con pausas suficientes,
exigencias fsicas y psicolgicas razonables, sistemas de
turnos, tareas poco rutinarias, etc.

2.
.

3.
.

4.
.

Roles en el trabajo:
Exigencias bien repartidas entre los distintos
integrantes del equipo, responsabilidades claras y
bien distribuidas, mensajes claros entre lo que se
dice y lo que se espera de cada una de las
personas.
Relaciones interpersonales:
Apoyo entre los integrantes del equipo, solidaridad
y colaboracin, nfasis en el buen clima laboral.
Estilos de direccin:
Jefaturas que promueven la comunicacin fluida,
con alta participacin de los trabajadores, con un
inters genuino por las personas.

5.
.

6.
.

7.
.

Preocupacin por la carrera laboral:

Estabilidad laboral, posibilidades de ascensos,
preparacin para enfrentar los cambios.
Participacin:
Facilitar y promover las iniciativas, consulta a los
trabajadores al momento de tomar decisiones que
los afectan a ellos y a la empresa.
Condiciones ambientales:
Aseguramiento de condiciones mnimas que
garanticen la integridad fsica y psicolgica de los
empleados: temperatura, luminosidad, ventilacin,
ergonoma.

8.
.

Control:
Estilo de supervisin y control que favorece la
autonoma
de
los
trabajadores
en
la
participacin y toma de decisiones.

3. La Cultura Organizacional:

La cultura puede ser definida como

el conjunto de valores, necesidades, expectativas,

creencias, polticas y normas conocidas, aceptadas
y practicadas por los miembros de una
organizacin (Schein).

Esta cultura condiciona el comportamiento de las

personas que integran una organizacin. De ella se
deriva el funcionamiento de una empresa, y se va a
ver reflejada en las estrategias, la estructura y la

Lo anterior implica que la cultura debe ser

transmitida y aprendida por todos los integrantes
de una organizacin, y a la vez, se ver en la
conducta que dichos integrantes demuestran.

Por otro lado, la cultura es una caracterstica

subjetiva que no puede ser medida directamente,
pero que s se percibe en el comportamiento de los
dems.

La
cultura
organizacional
cuenta
con
caractersticas:
La cultura organizacional es particular a cada
organizacin.
Incluye un conjunto de historias, mitos, ancdotas

a.
b.

c.
d.
e.
f.
.

Permite un alto grado de cohesin entre sus

miembros, cuando es compartida por ellos.
Establece interpretar y comprender los patrones de
comportamiento al interior de la organizacin.
Establece lmites al comportamiento de los otros.
Le da una identidad a sus integrantes.
La cultura establece valores que debern alinearse
con los objetivos y estrategias de la organizacin,
adems de ser compartidos por sus miembros, para
obtener una organizacin que sea eficaz y
eficiente.
La cultura va evolucionando y va sufriendo cambios
paulatinos
que
son
necesarios
para
la
supervivencia de la organizacin.

Una cultura que facilite la adaptacin a los cambios

es aquella que facilite la adopcin de nuevos
procedimientos, nuevas tecnologas, es decir, que
promueva una visin positiva de los cambios.
Por ello, se requiere de una direccin que tenga
claridad sobre la visin y la misin de la empresa, y
que pueda moverla con el menor costo posible.
Adems, se deben promover nuevos valores,
nuevos
incentivos
y
nuevos
canales
de
comunicacin que favorezcan estos cambios.

4. El desarrollo transorganizacional:

Como resultado de una economa globalizada, con

cambios constantes, las organizaciones han
comenzado a crecer, o disminuir su tamao, incluso
desaparecer, pero tambin han comenzado a
fusionarse.
Aparecen los Sistemas Transaccionales.
El DT surge como una manera de satisfacer la
necesidad de informacin y de compartir datos
claves para enfrentar un nuevo desafo al interior
de las organizaciones.
Las alianzas estrategias surgen como una manera
de
compartir
informacin
vital
para
el
funcionamiento
eficaz
y
eficiente
de
las
organizaciones.

Esas fusiones implican alianzas de negocios,

consorcios, y proyectos conjuntos que obligan a
que los integrantes de las organizaciones que se
alan a mantener un contacto, aunque sea
indirecto.
Lo anterior puede llevar a que el liderazgo, los
canales de comunicacin, el compromiso, el grado
de colaboracin entre los integrantes de las
organizaciones que se alan puedan diluirse, lo que
conlleva nuevas dificultades en el proceso de
cambio.

Cmo se realiza un proceso de DT?


1.

2.

Cummings seala 3 pasos para el DT:

Identificacin de los potenciales socios u organizaciones
miembros:

Se define un comit directivo.

Se establecen criterios comunes para integrarse a la
membresa.
Se presentan los socios potenciales.
Unin de las organizaciones miembros:

Realizacin de conferencias para evaluar criterios de

lo deseable y lo no deseable dentro de la membresa.
Se negocian beneficios, se comparten percepciones,
ideas.
Se desarrollan planes de accin y se motiva para
ello.

3.

Realizacin del Sistema Transorganizacional:

Se crean estructuras y roles para los

distintos miembros.
Se coordinan las acciones.

Finalmente, para que un DT funcione, los distintos

miembros deben colaborar activamente y no
sentirse en competencia unos con otros. La
competencia pone en riesgo el proceso de alianza y
de alcanzar el ST eficiente.