ORGANIZAO E GESTO DE EMPRESAS

Joo Barroso
1

O AMBIENTE EMPRESARIAL: PRINCIPAIS ACTORES

1
FORNECEDORES

SCIOS/
DIRECO

CLIENTES

EMPRESA
3

INSTITUIES
DE CRDITO

COMUNIDADE

Fluxo Econmico: Bens e Servios: 1 e 2

Fluxo Financeiro: Pagamentos: 4 e Recebimentos 3
2

ANLISE DO MEIO ENVOLVENTE

EMPRESA

MEIO ENVOLVENTE
TRANSACCIONAL

COMUNIDADE

FORNECEDORES

CONTEXTO TECNOLGICO

CONTEXTO
POLTICOLEGAL

CLIENTES

CONCORRENTES

CONTEXTO
SCIOCULTURAL

CONTEXTO ECONMICO

MEIO ENVOLVENTE
CONTEXTUAL

MEIO ENVOLVENTE TRANSACCIONAL

NOO:
O meio envolvente transaccional constitudo pelos elementos que interagem
directamente com a indstria (Sector de Actividade).

ELEMENTO

Clientes

Concorrentes

DESCRIO
Consumidores actuais e
potenciais da indstria; em
conjunto constituem o
mercado ou a procura
Competidores actuais e
potenciais que satisfazem as
mesmas necessidades do
mercado, em conjunto,
constituem a indstria ou
oferta

OBSERVAES
Os clientes devem ser agrupados
em segmentos de mercado

Devem ser estudadas as suas

capacidades, seus objectivos,
suas estratgias e seus
pressupostos

MEIO ENVOLVENTE TRANSACCIONAL

ELEMENTO

Fornecedores

Comunidade

DESCRIO

OBSERVAES

Agentes econmicos que

prestam servios ou vendem
produtos indstria

Deve-se analisar todo o tipo de

fornecedores de produtos e
servios requeridos pela indstria

Organizaes, indivduos e
factores que partilham
recursos e tm interesses
directa ou indirectamente
relacionados com o mercado e
a indstria

A actividade da empresa tem de

ser enquadrada na comunidade
onde opera

ELEMENTO CLIENTES: CRITRIOS GENRICOS DE SEGMENTAO

CRITRIOS
GENRICOS

Quem: natureza
dos compradores

O Qu:
produtos/servios
comprados
Para Quem:
natureza dos
utilizadores

EXEMPLOS

Particulares (sexo, idade, altura e peso, raa e etnia, composio

da famlia, estilos de vida, atitudes, nvel de rendimento,
categoria scio-profissional, nvel educacional e religio, entre
outros), empresas (sector de actividade, dimenso, capacidade
de gesto, nvel tecnolgico e situao econmico-financeira,
entre outros), organismos pblicos, instituies de ensino, etc.

Tamanho, preo, caractersticas fsicas do produto,

desempenho, design, tecnologia, materiais, servio ps-venda

Prpria pessoa, amigos, familiares, colegas, pblico em geral...

ELEMENTO CLIENTES: CRITRIOS GENRICOS DE SEGMENTAO

CRITRIOS GENRICOS

EXEMPLOS

Quando: ocasio de compra

Frequncia de compra, sazonalidade, ocasies especiais

(Natal, Dia da Me e Fim do Ano, entre outros),
ciclicidade, etc.

Onde: local de compra

Porqu: razo da compra

Como: modo de compra

Grossista, retalhista, casa, empresa, estabelecimento

de ensino, rea geogrfica, etc.
Necessidade fsica, benefcio psicolgico, tipo de uso,
compra para oferta, etc.
Forma de pagamento, modalidade de encomenda
(contacto pessoal, por telefone e por correio, entre
outros), tipo de informao requerida, processo de
tomada de deciso, etc.

ELEMENTO CONCORRENTES: INFORMAO A RECOLHER

TPICO
Capacidades

Objectivos

Estratgia

Pressupostos

DESCRIO
Quais so as reas em que os competidores
apresentam maiores competncias? Onde residem as
sua debilidades?

Quais so as metas dos competidores em termos de

rentabilidade, quota de mercado e crescimento?
Esto a ser alcanadas?

Como que os concorrentes competem

tradicionalmente? Que iniciativas costumam tomar?
Que expectativas tm os competidores em relao
indstria? Como se vem a si prprios?

MEIO ENVOLVENTE CONTEXTUAL

CONTEXTO

Econmico

DESCRIO
Determina as trocas de bens e
servios, dinheiro e
informao na sociedade

Scio-cultural

Reflecte os valores, costumes

e tradies da sociedade

Poltico-legal

Condiciona a alocao de
poder e providencia o
enquadramento legal da
sociedade

Tecnolgico

Traduz o progresso tcnico da

sociedade

PRINCIPAIS VARIVEIS
Produto Interno Bruto, taxa de
inflao, taxas de juro, taxa de
cmbio, taxa de desemprego,
balana comercial, custos
energticos e taxa de poupana
Estilos de vida, valores sociais, taxa
de natalidade, estrutura etria,
taxa de analfabetismo, distribuio
geogrfica, nvel educacional e
composio tnica
Estabilidade poltica, poltica
econmica, enquadramento legal,
legislao laboral, restries ao
comrcio, leis antimonoplio
Inovaes tecnolgicas, inovaes de
processo, proteco de patentes,
incentivos do governo e normas de
qualidade

TRABALHO DE GRUPO ANLISE DO MEIO

ENVOLVENTE
De acordo com os elementos necessrios Anlise do Meio Envolvente, pretende-se
que:
1 Considere uma empresa de um determinado sector ( importante que conhea
um pouco desse sector).
2 Para essa empresa, defina 3 Oportunidade e 3 Ameaas, de acordo com os
seguintes factores:

Meio Envolvente
Contextual

Meio Envolvente
Transaccional

Econmico

Clientes

Scio-cultural

Fornecedores

Poltico-legal

Concorrentes

Tecnolgico

Banca

3 Defina, genericamente, quais os Pontos Fortes que a empresa dever possuir

para aumentar a probabilidade de obter sucesso, ao nvel:
a) RH
b) Comercial
c) Financeiro

10

TRABALHO DE GRUPO ANLISE DO MEIO ENVOLVENTE

- Elementos de Consulta CONTEXTO

DESCRIO

PRINCIPAIS VARIVEIS

Econmico

Determina as trocas de bens

e servios, dinheiro e
informao na sociedade

Produto Interno Bruto, taxa de

inflao, taxas de juro, taxa de
cmbio, taxa de desemprego,
balana comercial, custos
energticos e taxa de poupana

Scio-cultural

Reflecte os valores, costumes Estilos de vida, valores sociais,

e tradies da sociedade
taxa de natalidade, estrutura
etria, taxa de analfabetismo,
distribuio geogrfica, nvel
educacional e composio tnica

Poltico-legal

Condiciona a alocao de
poder e providencia o
enquadramento legal da
sociedade

Estabilidade poltica, poltica

econmica, enquadramento legal,
legislao laboral, restries ao
comrcio, leis antimonoplio

Tecnolgico

Traduz o progresso tcnico

da sociedade

Inovaes tecnolgicas, inovaes

de processo, proteco de
patentes, incentivos do governo e
normas de qualidade

11

TRABALHO DE GRUPO ANLISE DO MEIO ENVOLVENTE

- Elementos de Consulta -

ELEMENTO

OBSERVAES

ELEMENTO

OBSERVAES

Clientes

Os clientes devem
ser agrupados em
segmentos de
mercado

Fornecedores

Concorrentes

Devem ser estudadas

as suas capacidades,
seus objectivos, suas
estratgias e seus
pressupostos

Deve-se analisar todo

o tipo de
fornecedores de
produtos e servios
requeridos pela
indstria

Banca

Anlise do histrico,
crdito bancrio,
poder negocial.

12

ANLISE INTERNA DA EMPRESA: DESCRIO DE ACTIVIDADES

FUNO

DESCRIO

Pessoal

Gesto das actividades relacionadas com os

recursos humanos da empresa

Investigao e Desenvolvimento

Gesto das actividades relacionadas coma

criao de novos produtos, servios,
processos e procedimentos

13

ANLISE INTERNA DA EMPRESA: DESCRIO DE ACTIVIDADES

FUNO
Operaes/
Produo

DESCRIO
Gesto das actividades relacionadas com a transformao
das matrias-primas em produtos acabados e com a
prestao de servios

Comercial/Marketing Gesto das actividades relacionadas com a

comercializao dos produtos e servios da empresa

14

ANLISE INTERNA DA EMPRESA: DESCRIO DE ACTIVIDADES

FUNO

DESCRIO

Finanas

Gesto das actividades relacionadas com os

recursos financeiros da empresa

Sistemas de Informao

Gesto das actividades relacionadas com a

organizao da informao na empresa

15

ELABORAO DA SWOT
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
FO1,FO2..FOn

FR1,FR2..FRn

A1,A2....An

E1
A1/A2/FO2

E2
A3/FR5

OPORTUNIDADES

E3
O2/O6/FO1

E4
O1/O2/FR4/FR5

AMEAAS

O1,O2...On

1 Codificao das Ameaas, Oportunidades, Pontos Fortes e Fracos

2 Preencher o quadro apenas com a codificao
3 Conjugar as variveis de acordo com os quadrantes
4 Definir consequentemente as diferentes Estratgias

16

17

Planeamento e Estratgia

A estratgia de qualquer organizao deve assentar em trs

pilares bsicos:
a misso,
os valores e
a viso.

No possvel caminhar para a concretizao de objectivos

comuns se no
soubermos o que os define e como concretiz-los.

18

O processo de planeamento vital.

ele que permite modificar, melhorar ou fortalecer as organizaes.
uma ferramenta de apoio gesto, com vista ao desenvolvimento
futuro, especificando a forma e os tempos de execuo.
A Estratgia
no fundo
formaa como
concretizamos
Direco
da organizao
quea cabe
responsabilidade
de definir
e pr em prtica
o processo
e a estratgia
de
a nossatodo
misso
e quais de
os planeamento
nossos indicadores
de
concretizao
do mesmo.
eficcia.
Ento quais so os elementos que devem
sustentar e gerar a estratgia da organizao?

19

Misso - Porque existimos?

Valores - Quais os nossos princpios de actuao?
Viso - Como representamos o nosso futuro?

A correcta definio da misso, dos valores e da viso contribui para

clarificar as regras de funcionamento da Organizao.
S assim pode criar e fomentar uma boa reputao, contribuindo para
o bem-estar e o desenvolvimento harmonioso da comunidade.

20

Comecemos por uma reflexo conjunta:

Ser que estes pilares esto definidos nas organizaes?
Qual a misso, valores e viso da organizao?
Estes elementos so conhecidos por todos os que dela fazem parte?

21

1.

Misso
Uma organizao deve influenciar a vida da
comunidade em que se insere e estar permevel
s caractersticas e influncias do exterior.
atravs da misso que a organizao expressa de
forma clara esse mesmo contributo.
A misso de uma organizao define a sua
identidade. Como tal, deve estar bem concretizada,
respondendo s seguintes questes:
Quem somos ns como organizao?
Quem servimos?
Porque existimos?
O que nos distingue das outras organizaes?
22

A resposta a estas perguntas deve ser simples e clara, fcil de

perceber e comunicar.
A essncia da misso no deve mudar, porque se estiver sempre a
mudar torna-se inconsequente. Deve, porm, permitir e encorajar
mudanas de atitude e estratgia sempre que necessrio.
Walt Disney - Fazer as pessoas felizes
3M - Resolver problemas no resolvidos de forma inovadora

23

2.

Valores
Os valores so os princpios que guiam uma
organizao. Espera-se deles que sejam
intemporais, isto , independentes de qualquer
circunstncia ou contexto. Os valores espelham
crenas profundas que norteiam a aco de todos
os membros da organizao.
Os valores tm um papel central nas organizaes:

A fora e a motivao de quem nelas

trabalha vem, em parte, da crena moral na
qualidade e na virtude do seu trabalho.
24

H trs valores que devem estar presentes em todas as organizaes:

1. Identificao clara dos direitos e deveres de todos os
membros.
H duas condies cruciais para que os valores tenham
Questes
como
a estrutura da organizao, a distribuio de
relevncia
e utilidade:
responsabilidades, quem deve ser consultado, quando e porqu,
1. Serem prprios e definidores da organizao e
o modo como os decisores devem justificar as suas decises e
2. Serem
defendidos
e praticados
por todos os
membros da
perante
quem,
devem estar,
partida, claramente
esclarecidas.
mesma.
2. Probidade, ou seja, exactido e rigor em todos os actos de
gesto.
3. Transparncia, que passa por conduzir a actividade de
forma aberta e acima de qualquer suspeita. S assim ser
vista como tica e justa.
25

3.

Viso
Uma organizao com viso sabe claramente o
que ambiciona vir a ser a mdio prazo.
Ter viso saber como queremos passar a
misso prtica.
Uma viso bem definida transmite uma mensagem
a toda a organizao e d energia a todos os seus
membros, influindo na sua forma de agir.

26

Para ser eficaz, a viso deve ser:

concisa, no retrica, fcil de apreender, como um slogan;
equilibrada, capaz de um efeito mobilizador interno, mas
reflectindo o impacto no exterior de forma clara;
apelativa para todos os interessados, sem privilegiar uns em
detrimento de outros;
consistente com a misso e os valores, pois se assim no for, no
ajudar a cumprir aquela com base nestes;
verificvel, isto , formulada de forma que permita perceber
quando foi alcanada;
realizvel, por mais ambiciosa que seja. Para que no se torne
num sonho inalcanvel, deve basear-se num conhecimento
adequado da estrutura e do meio envolvente;
inspiradora, ou seja, deve representar um futuro desejvel, para
que todos os membros abracem a causa de lutar por esse futuro.
27

4.

Estratgia

A estratgia um conjunto de grandes orientaes para a gesto

da1.organizao.
preciso transmitir a misso, a viso e a estratgia a
toda a comunidade, o que nem sempre fcil e exige
Elaateno
tem dee especificar
a forma e os calendrios de realizao
cuidado constantes;
dos
estabelecidos
na misso.
2. objectivos
importante
poder medir,
a cada instante, o grau de
cumprimento dos nossos objectivos.
O trabalho de todos os colaboradores da organizao
implementar a estratgia.
Para isso acontecer, duas condies fundamentais tm de estar
satisfeitas:

28

To importante como a definio de uma estratgia

a sua implementao.
Temos que ser capazes de medir essa implementao, criando
para tal um sistema de gesto do desempenho que esclarea
as operaes que se levam a cabo na organizao.
Uma organizao no pode avaliar a sua actividade tendo
apenas como critrio a sade financeira.
Uma estratgia define-se a partir da misso e da viso e a
sua adequao mede-se pelo grau de cumprimento dos
objectivos que a misso e a viso estabelecem.
29

ATRACTIVIDADE DA INDSTRIA: O MODELO DAS 5 FORAS

Potencial de
Novas Entradas

Poder Negocial
dos Fornecedores

Rivalidade entre
Concorrentes actuais

Poder Negocial
dos Clientes

Presso de Produtos
Substitutos

30

ATRACTIVIDADE DA INDSTRIA: Potencial de Novas Entradas

Potencial de
Novas Entradas

Possibilidade de novas empresas passarem a competir na

indstria; quanto maior for o potencial de novas
entradas, menor a rentabilidade estrutural do negcio.

31

ATRACTIVIDADE DA INDSTRIA: Presso Produtos Substitutos

Presso de Produtos
Substitutos

Impacto da existncia de bens alternativos que satisfazem

as mesmas necessidades dos consumidores da indstria;
quanto maior for a presso dos produtos substitutos, menor
a rentabilidade estrutural do negcio.

32

ATRACTIVIDADE DA INDSTRIA: Poder dos Fornecedores

Poder Negocial
dos Fornecedores

Capacidade dos fornecedores influenciarem os termos

em que os seus produtos ou servios so vendidos
indstria; quanto maior for o seu poder negocial, menor
a rentabilidade estrutural da indstria.

33

ATRACTIVIDADE DA INDSTRIA: Poder Negocial dos Clientes

Poder negocial
dos Clientes

Capacidade dos clientes influenciarem os termos em que

os produtos ou servios da indstria so adquiridos;
quanto maior for o poder dos clientes, menor a
rentabilidade estrutural do negcio.

34

ATRACTIVIDADE DA INDSTRIA: Rivalidade entre Concorrentes

Rivalidade entre
Concorrentes Actuais

Intensidade competitiva entre as empresas a operar na

indstria; quanto maior for a rivalidade entre os actuais
concorrentes, menor a rentabilidade estrutural do
negcio.

35

I. NATUREZA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Noo:
A estrutura Organizacional consiste no padro de relaes
que une todos os recursos da empresa
A estrutura de uma organizao pode ser analisada em
funo de trs factores:
Formalizao: importncia relativa das regras e
procedimentos explcitos de uma empresa.
Centralizao: nvel a que so tomadas as decises numa
empresa.
Complexidade: caractersticas da disperso espacial,
diferenciao vertical e horizontal da empresa.
36

I. NATUREZA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Formalizao:
A formalizao dos processos de gesto de uma empresa tem
dois impactos distintos:
1. Contribui para a minimizao da incerteza
organizacional, atravs da definio clara das
relaes de autoridade e das reas de
responsabilidade de cada unidade operacional
2. Tende a restringir a iniciativa pessoal, a tomada
de riscos e o esprito de inovao na empresa. Por essa
razo, diferentes tarefas e postos de trabalho tm
nveis distintos de formalizao.
Exemplo: Agncia de Publicidade e Gestor de Conta

37

I. NATUREZA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Centralizao:
Uma organizao tanto mais centralizada quanto mais
elevado for o nvel hierrquico onde so tomadas as
decises.
Positivo: A centralizao facilita o controlo e coordenao
das actividades da empresa.
Negativo: Pode induzir o aumento do tempo de resposta s
solicitaes do mercado e afectar negativamente a
motivao dos membros de nveis inferiores da
organizao.
A partir de uma certa dimenso, a generalidade das empresas e grupos
empresariais inicia um processo gradual de descentralizao,
acompanhado pela criao de sistemas complementares de controlo e
coordenao global.
38

I. NATUREZA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Complexidade:
O nvel de complexidade de uma empresa deriva da
combinao de trs elementos:
3.
horizontal:
nvel de
das
1. Diferenciao
Disperso espacial:
quantoomaior
forespecializao
a disperso espacial
2. Diferenciao
vertical:
nmero
dehomogneos
nveis hierrquicos
da
tarefas
desempenhadas
pelos
grupos
de
da organizao, maior tende a ser o nvel de complexidade
organizao.
Quanto maior
formaior
a diferenciao
vertical,
membros
da
empresa.
Quanto
for
a
diferenciao
da sua gesto
maior tendemaior
a sertende
a complexidade
de gesto da
horizontal,
a ser a complexidade
deempresa
gesto,
devido crescente dificuldade de controlar e coordenar as
diversas actividades empreendidas.

39

TIPOS DE ORGANIZAO

1. Estrutura Simples: adequada a pequenas empresas com

poucos produtos para um nmero restrito de mercados.
2. Estrutura Funcional: adequada a mdias empresas com
uma gama de produtos mais extensa para um nmero restrito
de mercados.

40

TIPOS DE ORGANIZAO
Estrutura Simples:
Na estrutura simples, o empresrio ou o gestor orienta directamente todas as actividades da
empresa. As decises costumam ser tomadas de uma forma centralizada e autocrtica e o
planeamento tende a ser efectuado apenas para o curto prazo, com o intuito de preservar a
sobrevivncia da empresa.
Empresrio/Gestor

Trabalhadores

Estrutura Funcional:
Quando as pequenas empresas crescem para alm de uma certa dimenso, o aumento da
complexidade de gesto obriga adopo de uma estrutura funcional, onde gestores
individuais se responsabilizam pela execuo de funes especficas. Neste contexto, o
planeamento efectuado numa perspectiva de mdio prazo, para assegurar a efectiva
coordenao entre as diversas funes.
Gesto de topo

Produo

Vendas

Finanas

Pessoal

41

COMPETNCIAS DISTINTIVAS DE UMA EMPRESA

Os pontos fortes que mais distinguem uma empresa da concorrncia na
satisfao das necessidades dos clientes constituem as suas competncias
distintivas.
As Competncias Distintivas proporcionam muito valor aos clientes,
so difceis de imitar e permitem o acesso a novos mercados:
CARACTERSTICA
Valor

DESCRIO
As competncias distintivas devem contribuir
significativamente para a criao de valor para os clientes.

Dificuldade de Imitao

Por exemplo, qualquer empresa pode criar uma nova marca

de chocolates, mas muito difcil rivalizar com a forte
imagem de qualidade da marca Nestl, uma das suas
principais competncias distintivas.

Acesso a Novos Mercados

As competncias distintivas devem proporcionar o acesso

potencial a novos mercados. Por exemplo, o domnio das
tecnologias de imagem pela Canon permitiu-lhe
diversificar com sucesso das mquinas fotogrficas para as
fotocopiadoras, impressoras, equipamento de fax e
cmaras de vdeo.

42

CADEIA DE VALOR

Definio: Um modelo eficaz de gesto que permite empresa receber

inputs, acrescentar-lhe valor por variados processos e vender outputs
aos clientes com uma margem.

Infra-estrutura da Empresa
Actividades
Gesto de Recursos Humanos
de Suporte
Misso: AvaliarDesenvolvimento
qual o valor queTecnolgico
cada elemento
Compras

4%
15 %
5%
segmento
40 %

ou
da cadeia
acrescenta ao produto que vai evoluindo atravs dessa mesma cadeia;
Ideia: Mostrar como
cada
de custos2 %
Logstica
deproduto
Entrada transporta consigo um7 peso
%
que
preciso recuperar;
Operaes
9%
Actividades
Primrias
Logstica
deavaliao
Sada
6 % custo e lucro
Objectivo:
Fornecer
uma
adequada do verdadeiro
9%
unitrio de cadaMarketing
produto; e Vendas
Servio
20 %
Utilidade: Descobrir eficincias e ineficincias na cadeia de fornecimentos
e de transformao.

43

As actividades consideradas principais (primrias) podem-se detalhar

nas seguintes sub-actividades:
Logstica de Entrada - Gesto de materiais e armazns de matrias
primas, gesto de transportes e gesto fsica dos aprovisionamentos;
Operaes - Actividades associadas transformao dos inputs em
produtos finais;
Logstica de Sada - Actividades de gesto de stocks e de armazns de
produtos acabados e distribuio fsica desses produtos a clientes;
Marketing e vendas - Gesto da fora de vendas, promoo e publicidade
(meios de induo e concretizao das vendas);
Servio ps-venda - Instalao do produto, formao na sua utilizao,
manuteno e restantes servios visando realizar e manter o valor do
produto para o cliente, aps a aquisio.
44

As actividades de suporte fornecem servios, tecnologia, recursos

humanos e restantes actividades gerais da empresa s actividades
primrias e podem ser divididas em:
Infraestruturas - consiste nas actividades relacionadas com a Gesto Geral,
Financeira, Administrativa, Relaes Pblicas
Gesto de Recursos Humanos - recrutamento, recolocao, formao,
desenvolvimento e remunerao do pessoal;
Desenvolvimento tecnolgico - actividades que contribuem para a melhoria
do produto ou dos processos;
Compras - funes de compra de todos os inputs para a empresa. No
integra a gesto fsica dos aprovisionamentos, que actividade primria.

45

O modelo de balanced scorecard

Conjunto de medidas quantificveis, cuidadosamente
seleccionadas, e que derivam da estratgia organizacional.
Ferramenta para comunicar aos colaboradores - voluntrios e
remunerados e aos agentes externos os resultados e
indicadores de desempenho da estrutura.
Um sistema de medio, gesto estratgica e comunicao.

46

O modelo balanced scorecard define 4 dimenses a analisar. So

elas:
1. Dimenso cliente/beneficirio: refere-se aqueles que a
estrutura serve e cujas necessidades procura satisfazer;
2. Dimenso processos internos: refere-se aco traduzida na
execuo do servio para o qual a estrutura foi criada. o que
aproxima do cumprimento da misso;
3. Dimenso recursos humanos: as estruturas dependem muito
da capacidade, dedicao, motivao e competncia dos seus
colaboradores, remunerados e voluntrios.
4. Dimenso financeira: Uma boa gesto financeira a que faz
com que os recursos existentes sejam utilizados em benefcio do
maior nmero de clientes/beneficirios.
47

Graficamente, podemos traduzir o modelo de balanced scorecard

da seguinte forma:

48

H que avaliar, dentro de cada uma destas dimenses, quais os

factores que permitem perceber se estamos ou no a caminhar no
sentido de alcanar a viso que nos propusemos e como podemos
melhorar os resultados em cada destas dimenses.

So os chamados Factores Crticos de Sucesso

49

No entanto:
No basta identificar esses factores.
Temos tambm que definir, para cada um deles, medidas e
indicadores que permitam avaliar o grau de cumprimento dos
objectivos, de forma quantitativa.
S depois de feita essa avaliao podemos definir um plano de
aco e implementar medidas para atingir as nossas metas.

50

Que medidas podemos adoptar nas quatro dimenses que definimos?

1. Dimenso cliente/beneficirio. A primeira questo saber o
que que os clientes precisam e esperam de ns. As estruturas
devem criar sistemas que permitam auscultar os clientes.

2. Dimenso processos internos. A qualidade do servio prestado

um aspecto fulcral. Muito embora cada estrutura seja nica e tenha
o seu conjunto de prticas e desempenhos, h que estabelecer
padres de comportamento que sejam os melhores e os mais
adequados.

51

3. Dimenso recursos humanos. Devemos adoptar medidas que

envolvam todos os membros da estrutura, j que os recursos
humanos so a base do servio prestado. Tudo passa pela
qualidade humana dos colaboradores.

4. Dimenso financeira. Importa medir o equilbrio entre eficcia do

servio prestado e eficincia de custos.

52

Ento:
1. Para cada medida definida no balanced scorecard deve haver
objectivos quantificados.
2. So estes objectivos que permitem efectuar uma avaliao do
desempenho das instituies, nas suas diversas categorias, bem
como o estabelecimento de planos de melhoria para o futuro.

53