Gestin de Contratos y

Adquisiciones
Gerencia de Proyectos II

Gerencia de Proyectos

Ciclo de vida del

proyecto

Gerencia de Proyectos

Gerencia de
Adquisicione
s
Normado por el Project
Management Institute

Gerencia de Proyectos

Fases del proceso de

adquisicin
Fase
Fasepreparatoria
preparatoria

Fase
Fasede
decontratacin
contratacin

Fase
Fasede
deejecucin
ejecucin
Gerencia de Proyectos

Proceso de adquisicin

Formacin del contrato

Definicin
Definicinde
de
requisitos
requisitos

Autoridad
Autoridad
para
paracontratar
contratar

Plan
Plande
de
adquisicin
adquisicin

Preparacin
Preparacinde
de
solicitud
solicitud

Evaluacin
Evaluacin

Negociacin
Negociacin

Adjudicacin
Adjudicacin

Protestas
Protestas
Gerencia de Proyectos

Gerencia de
adquisiciones PMI

Planificacin
Planificacin de
de compras
compras yy adquisiciones
adquisiciones

Planificacin
Planificacin del
del proceso
proceso de
de contratacin
contratacin

Solicitud
Solicitud de
de propuestas
propuestas de
de proveedores
proveedores

Seleccin de proveedor

Administracin del contrato

Cierre del contrato

Fase
Preparatoria

Fase de
Contratacin
Fase de
Ejecucin
Gerencia de Proyectos

Planificacin
Comprador
Comprador

de compras y
adquisiciones

Determinar qu comprar
Definir el objeto de la compra
Anlisis de hacer o comprar
Tipos de contratos

Determinar cundo comprarlo

Determinar cmo comprarlo

Resultados de este proceso

Descripcin de la necesidad
Plan de gerencia del proceso de adquisicin
Requisitos del producto o servicio
Decisin de hacer o comprar
Cambios que se requieren
Gerencia de Proyectos

Plan de gerencia del

proceso de adquisicin
El plan de gerencia del proceso de adquisicin describe como los
procesos de adquisicin sern administrados desde el inicio de la
documentacin hasta el cierre del contrato.
Tipo de contrato a usar
Estimados de costos independientes
Acciones que har el equipo de proyecto y cuales se subcontratarn.
Seleccin de documentos y formatos estandarizados.
Coordinacin con programa del proyecto y sistemas de informacin
Restricciones y supuestos que influirn sobre la adquisicin.
Decisiones de hacer o comprar.
Garantias, fianzas, seguros, manejo del riesgo
Identificacin de proveedores calificados potenciales disponibles

Gerencia de Proyectos

Planificacin
Inputs
Inputs

de compras y
adquisiciones

Factores ambientales de la empresa

Condiciones del mercado
Productos y servicios disponibles
Trminos y condiciones acostumbrados

Activos de la organizacion para el proceso de compras

Polticas, procedimientos, guias
Sistemas gerenciales

Descripcin del alcance del proyecto

WBS del proyecto

Diccionario del WBS

Plan de gerencia del proyecto

Gerencia de Proyectos

Planificacin del proceso

de
contratacin
Comprador
Comprador

Documentar

los requisitos del producto o

servicio a comprar

Preparar

especificaciones

Identificar

proveedores potenciales

Seleccionar

de contrato.

proceso de contratacin y tipo

Resultados de este proceso

Plan de adquisicin y documentos proforma de contrato
Criterios de evaluacin
Ambito del producto y trabajo esperado
Gerencia de Proyectos

Solicitud de propuestas de
proveedores
Comprador
Comprador
Obtener

informacin de proveedores.

Encuesta

de proveedores potenciales

Cotizaciones
Ofertas

Resultados
Lista de proveedores calificados
Pliego de cargos y documentos de adquisicin
Propuestas

Gerencia de Proyectos

Comprador
Comprador

Seleccin de proveedor

Analizar

propuestas y ofertas

Seleccionar
Negociar

la propuesta

y adjudicar el contrato u orden de

compra
Resultados
Proveedor seleccionado
Contrato
Plan de administracin del contrato
Disponibilidad de recursos
Actualizacin del plan de administracin de la adquisicin
Cambios solicitados
Gerencia de Proyectos

Comprador
Comprador

Administracin del
contrato

Administrar el contrato entre comprador y vendedor

Verificar cumplimiento y desempeo del vendedor

Administrar cambios en el contrato

Administrar la relacin con terceras partes

Resultados

Terminacin del trabajo

Documentacin contractual
Cambios
Acciones correctivas
Activos organizacionales de proceso
Actualizacin del plan de administracin del proyecto
Actualizacin del plan de administracin del contrato
Gerencia de Proyectos

Cierre del contrato

Comprador
Comprador
Completar
Resolver

y cerrar el contrato

disputas pendientes

Aceptacin
Cerrar

y pago final

relaciones dependientes con terceras

partes
Resultados

Contrato cerrado
Actualizacin de activos organizacionales
de proceso
Lecciones aprendidas
Gerencia de Proyectos

Gerencia del Contrato

Vendedor

Previo
Previoaacompra
compra

Lista
Listade
declientes
clientes
potenciales
potenciales
Plan
Plande
deventas
ventas
Informe
Informede
deanalisis
analisis
competitivo
competitivo

Decisin
Decisinde
decompra
compra

Negoc.
Negoc.de
decontrato
contrato

Contrato
Contratooosalirse
salirsede
delala
negociacin
negociacin

Decisin
Decisinde
delicitar
licitaroono
no
licitar
licitar
Anlisis
Anlisisde
derentabilidad
rentabilidad
Anlisis
Anlisisde
deriesgo
riesgo
Informe
Informede
dedecisin
decisin

Prep
Prepde
delicitacin
licitacin

Admin
Adminde
decontrato
contrato

Documentacin
Documentacinde
de
contrato
contrato
Cambios
Cambiosalalcontrato
contrato
Pagos
Pagos
Terminacin
Terminacindel
deltrabajo
trabajo

Propuesta
Propuestade
delicitacin
licitacin
Documentacin
Documentacinde
de
apoyo
apoyo
Presentaciones
Presentacionesorales
orales

Cierre
Cierrede
decontrato
contrato

Entrega
Entregadel
delproducto
productooo
servicio
servicio
Aceptacin
Aceptacinyypago
pagofinal
final
Cierre
Cierrede
decontrato
contrato
Lecciones
Leccionesaprendidas
aprendidas

Gerencia de Proyectos

Ejercicio en clase
Redactar

el alcance o ambito de una

adquisicin para un proyecto. La necesidad es:

Doce sillas y una mesa para

la sala de conferencias y
una unidad de aire
acondicionado para la sala
de conferencias.
Gerencia de Proyectos

Modos de
contratar

Gerencia de Proyectos

Qu es un contrato?
Un contrato es un
acuerdo legal y obligante
entre dos o ms partes
para la entrega de
servicios y/o productos a
cambio de una
recompensa o precio.
Gerencia de Proyectos

Elementos de un
contrato?
Intencin

mutua
expresada por las partes

Consideracin
Claridad

y falta de
ambiguedad en la oferta
y aceptacin

Autorizacin
Gerencia de Proyectos

Modos de contratar por

categora

Contratos por precio

Contratos por reembolso de costos (Cost-Plus)

Contratos por nivel de esfuerzo

Contratos por cantidad a entregar o tiempo de entrega.

En proyectos de construccin

Contratos por mbito

Diseo-licitacin-construccin
Diseo-construccin
Diseo-construccin-mantenimiento
Diseo-construccin-financiamiento
Diseo-construccin-financiamiento-operacin-devolucin
Diseo-construccin-operacin-mantenimeinto-devolucin

Contratos de administracin
Gerencia de Proyectos

Asignacin del riesgo

segn tipo de contrato
Mayor
Mayorriesgo
riesgo
del
delcomprador
comprador

Costo reembolsable nivel de esfuerzo

Costo reembolsable con tarifa

variable

Mayor
Mayorriesgo
riesgo
del
delproveedor
proveedor

Costo reembolsable con tarifa fija

Costo reembolsable con incentivos

Costo reembolsable sin tarifa

Costo compartido

Precio fijo con incentivo

Precio fijo con ajuste econmico

Precio fijo firme

Gerencia de Proyectos

Contratos por precio

Precio

fijo firme

Precio

fijo con ajuste econmico

Precio

fijo predeterminable

Precio

fijo con incentivo

Gerencia de Proyectos

Contratos por precio firme

El proveedor se compromete a entregar lo prometido por un
precio firme prefijado y asume toda la responsabilidad y riesgo
de una subida de sus costos. Es apropiado cuando:
Se puede desarrollar un estimado de costos con buen nivel de
certeza y precisin.
Se puede establecer un precio razonable y justo.
Las especificaciones son claras, definitivas y describen articulos
comerciales.
Existe competencia suficiente

Gerencia de Proyectos

Contratos por precio con

ajuste econmico
El comprador asume el riesgo de incremento de
algunos costos impredecibles o fluctuantes, tales
como el posible aumento de costo de materiales,
insumos o salarios. Es apropiado cuando:
Se anticipa variabilidad o fluctuacin impredescible en
costos clave del contrato.

Puede establecerse que el ajuste solo

ocurre por encima de un impacto

predeterminado en los costos.

Puede establecerse un techo al ajuste

mximo.

La base del ajuste puede ser:

o

Un ndice

Un precio de referencia

El costo del proveedor

Gerencia de Proyectos

Contratos por precio

predeterminable
El precio es fijo y firme para las cantidades iniciales requeridas en
el contrato pero se ajustar para cantidades futuras. Es apropiado
cuando:
La ejecucin ser de larga duracin
Se anticipa incrementar las cantidades a lo largo de la ejecucin del
contrato
Se estima que los costos del contratista bajarn a mayores cantidades
Se anticipa que los precios bajarn en el futuro.

Gerencia de Proyectos

Contratos por precio fijo

con incentivos
El proveedor deber completar una cantidad especificada
de trabajo por un precio fijo predeterminado El comprador
y el proveedor acuerdan por anticipado una forma de
compartir los ahorros en costos. El proveedor asume todos
los costos por encima del precio fijo pactado. Es apropiado
cuando:
Se anticipa que pueda haber ahorros en costos.

Gerencia de Proyectos

Contratos por reembolso

de costos General - (CostPlus)
El proveedor promete usar sus mejores esfuerzos para ejecutar el

contrato dentro del costo estimado. El comprador asume el riesgo de

que los costos resulten mayores a lo estimado. El comprador reembolsa
al proveedor por sus costos merecidos y le paga una tarifa sobre estos
Los costos se consideran merecidos cuando:

Son razonables
Identificables
Contabilizados apropiadamente
No especficamente prohibidos

Gerencia de Proyectos

Contratos por reembolso

de costos General- (CostPlus)
Los contratos por costo reembolsable son apropiados cuando:
El proveedor tiene un sistema de controles y contabilidad robusto y auditable
El comprador tiene la capacidad y recursos para ejercer la vigilancia
necesaria.
El objeto de la compra es indefinido o no puede ser especificado con claridad
o existe mucha incertidumbre sobre su alcance, mbito, duracin o costo.
Se anticipa que el objeto de la compra pueda cambiar o es impredescible sus
resultados o desempeo.

Gerencia de Proyectos

Contratos por reembolso

de costos Retos Principales
Los contratos por costo reembolsable tienen los siguientes
retos:

Definicin e identificacin clara de cuales son los costos

Forma de medir y registrar los costos
Mecanismo para asignar los costos correctamente
Confirmar que la informacin de costos es correcta y completa.

Gerencia de Proyectos

Contratos por reembolso

de costos Incentivos
Los contratos por costo reembolsable pueden
incluir los siguientes incentivos:
Desempeo de los costos
Desempeo del tiempo de entrega y programa
Desempeop de la calidad

Gerencia de Proyectos

Resumen de incentivos
Tipos de Incentivos

Premios

Nada

Penalizacin

Desempeo de costos

Bajo el estimado

En
presupuesto

Sobre el
estimado

Desempeo de tiempo

Entrega temprana

Entrega a
tiempo

Entrega tarde

Desempeo de calidad

Sobrepasa los
requisitos

Cumple los
requisitos

No cumple los
requisitos

Sobrepasa los
requisitos

Cumple los
requisitos

No cumple los
requisitos

Incentivos objetivos

Incentivos subjetivos
Premios merecidos

Gerencia de Proyectos

Dificultades con los

incentivos objetivos
Retos de aplicar incentivos objetivos:
Asumen niveles de competencia del comprador y vendedor que tal
vez no tengan
Asumen efectos que tal vez no ocurran
Crean retos difciles en la administracin de los contratos
Se tiene que tener clara idea de los costos del proyecto
Se tiene que tener muy buen conocimiento sobre la probabilidad de cambios
en los costos

Gerencia de Proyectos

Dificultades con los

incentivos subjetivos
Retos de aplicar incentivos subjetivos:
El vendedor no sabe exactamente que debe hacer para
merecer el incentivo
El comprador puede usar el incentivo como herramienta de
extorsin para lograr esfuerzos no incluidos en el contrato
Tiene alto potencial para litigio y disputas
Requiere mucha compenetracin entre comprador y vendedor

Gerencia de Proyectos

Mejores prcticas en
incentivos y
penalizaciones

Evite dar incentivos por solo cumplir el contrato

Implemente un equilibrio entre incentivos de calidad, costo

y tiempo
Asegurese que los incentivos se alinean con los objetivos
del comprador
Haga que los incentivos sean retadores pero logrables
Reconozca que no todo se puede medir objetivamente.
Haga una mezcla de incentivos objetivos con incentivos
subjetivos
Use una combinacin de incentivos y penalizaciones
Asegrese que todos los incentivos tienen lmites

Gerencia de Proyectos

Contratos por reembolso de

costos ms tarifa fija (CostPlus a fee)
El proveedor recibe una tarifa fija preacordada. Se le
reembolsa el costo ms la tarifa fija. El monto total de
la tarifa no cambia aunque suba el costo del contrato,
El proveedor no tiene incentivo para incrementar los
costos porque el monto total de la tarifa es fijo.
El comprador asume el riesgo de sobrecostos pero no de
la utilidad del proveedor.

Gerencia de Proyectos

Contratos por reembolso de

costos ms tarifa variable
(Cost-Plus a variable fee)
El proveedor recibe una tarifa variable como proporcin
del costo. Se le reembolsa el costo ms una tarifa que se
calcula como un porcentaje del costo incurrido. El monto
total de la tarifa y del costo son desconocidos
El proveedor tiene incentivo para incrementar los costos y
ganar ms.
El comprador asume el riesgo de sobrecostos pero y de la
utilidad del proveedor.

Gerencia de Proyectos

Contratos por reembolso de

costos ms tarifa variable
con tope (Cost-Plus a variable
fee
with
El proveedor recibe una tarifa variable como
proporcin
del ceiling)
costo. Se le
reembolsa el costo ms una tarifa que se calcula como un porcentaje
del costo incurrido. Si el costo excede un monto predeterminado no se
continua pagando tarifa.
El comprador asume todo el riesgo de costo y el riesgo de la utilidad del
proveedor hasta un tope.
El proveedor tiene una expectativa exacta de su maxima utilidad en el
contrato pero tiene flexibilidad de costos en un rango.
Se puede combinar con penalizaciones.

Gerencia de Proyectos

Contratos por reembolso de

costos ms tarifa de
incentivo (Cost-Plus an
El proveedor recibe un reembolso de incentive
los costos ms fee)

una tarifa fija o variable base ms un incentivo variable

o fijo.
El proveedor tiene la oportunidad de recibir una tarifa
adicional por productividad o por exceder los requisitos de
desempeo o por completar antes de lo requerido.
Se puede combinar con penalizaciones.

Gerencia de Proyectos

Contratos por reembolso

de costos sin tarifa
El proveedor recibe solo el
reembolso de los costos incurridos.
Se usa cuando el contratista
espera recibir utilidad del trabajo
realizado.

Gerencia de Proyectos

Contratos por nivel de

esfuerzo (Time & Materials)
El proveedor no tiene que completar tareas especficas, solo aplicar
cantidades especficas de trabajo a la tarea. El contrato usualmente
especifica el tipo de mano de obra o habilidades profesionales a aplicar y
un estimado de la cantidad de horas para cada tipo de mano de obra.
El alcance se define como una cantidad especfica de horas
El precio se especifica por hora de cada tipo de labor
En caso de materiales se paga el costo ms una tarifa de administracin.
(Overhead)
Se utilizan cuando no se puede anticipar la duracin del trabajo o los
entregables especficos de este.

Gerencia de Proyectos

Contratos de
cantidades variables
El proveedor ofrece un precio fijo por una cantidad o
alcance fija predeterminada.
Le da al comprador la flexibilidad para contratar
cantidades adicionales a costos unitarios predeterminados.
Reduce el riesgo del proveedor al dar certitud a un
contrato con ambito indeterminado.

Gerencia de Proyectos

Contratos de
cantidades y tiempo
indefinido
El proveedor ofrece un precio fijo por una
cantidad o alcance

fija predeterminada.

El comprador est obligado a comprar la cantidad mnima y

puede comprar al precio ofertado hasta la cantidad mxima
estipulada.
El comprador estipula la fecha de entrega y el lugar de entrega.
Se hacen las compras mediante rdenes de tarea u rdenes de
compra que resultan en modificaciones al contrato.

Gerencia de Proyectos

Comparacin de dos
procesos de
contratacin
Licitacin Sellada

Licitacin Sellada en dos

etapas

El
El Comprador
Comprador solicita
solicita
propuestas
propuestas selladas
selladas

El
El proveedor
proveedor envia
envia pripuesta
pripuesta
tcnica
tcnica ee informacin
informacin financier,
administrativa
administrativa yy de
de la
la empresa
empresa

Despues
Despues de
de recibidas,
recibidas, el
el
comprador
comprador evalua
evalua las
las
propuestas
propuestas

El
El comprador
comprador evalua
evalua todo
todo
menos
el
precio
menos el precio yy determina
determina
los
los proveedores
proveedores calificados
calificados

Un paso
Dos etapas

El
El comprador
comprador solicita
solicita
precios
precios aa los
los proveedores
proveedores
calificados
calificados

El
El comprador
comprador selecciona
selecciona al
al
proveedor
proveedor con
con base
base en
en las
las
calificaciones
calificaciones yy el
el precio
precio

El
El comprador
comprador selecciona
selecciona al
al
mas calificado con base en
el
el precio
precio

Gerencia de Proyectos

Licitacin Competitiva

Propuestas competitivas
con negociaciones

No competitivas, fuente nica, o

negociacin con proveedor nico

Requisitos
Requisitos

Requisitos
Requisitos

Requisitos
Requisitos

Planificacin
Planificacin

Planificacin
Planificacin

Planificacin
Planificacin

Requisicin
Requisicin

Requisicin
Requisicin

Requisicin
Requisicin

Invitacin
Invitacin de
de propuestas
propuestas

Solicitud
Solicitud de
de Propuestas
Propuestas

Proveedores
Proveedores

Proveedores
Proveedores

Propuestas
Propuestas selladas
selladas

Propuestas
Propuestas selladas
selladas

Anlisis
Anlisis de
de
propuesta
propuesta tcnica
tcnica
Apertura
Apertura de
de propuestas
propuestas

Propuestas
Propuestas

Anlisis
Anlisis de
de
propuesta
propuesta de
de costos
costos

Resultados

Resultados

Precalificados
Precalificados

Discusiones
Discusiones // Negociaciones
Negociaciones
Evaluacin
Evaluacin en uno o dos
pasos
pasos

Evaluacin
Evaluacin final
final yy seleccin
seleccin

Adjudicacin
Adjudicacin del
del contrato
contrato

Adjudicacin
Adjudicacin del
del Contrato
Contrato

Desempeo
Desempeo

desempeo
desempeo

Discusiones
Discusiones // Negociaciones
Negociaciones

Adjudicacin
Adjudicacin del
del Contrato
Contrato

Desempeo
Gerencia de Proyectos Desempeo

Criterios de
evaluacin

Gerencia de Proyectos

Que debe conocer el

comprador para establecer
criterios de evaluacin
Atributos

de lo que desea

Entender

la industria

Conocer

mercado

las prcticas del

Gerencia de Proyectos

Tipos de criterios de
evaluacin
Entidad

= Criterios
Gerenciales

Productos
Costo

= Criterios Tcnicos

= Criterios de Precio

Gerencia de Proyectos

estndares de
evaluacin
Absolutos
Mnimos
Relativos

Gerencia de Proyectos

Criterios de evaluacin
Criterios

cuantitativos

Parmetros precisos, discretos y

medibles
Evaluacin numrica
Criterios

cualitativos

Parmetros subjetivos
Evaluacin cualitativa

Gerencia de Proyectos

Niveles de calificacin para la

evaluacin cualitativa
Niveles de calificacin

mbito de porcentaje

Excelente (E)

91 a 100%

Muy bueno (MB)

81 90%

Bueno (B)

71 80%

Marginal (M)

61 a 70%

Deficiente (D)

51 a 60%

Inaceptable (I)

0 50%

Gerencia de Proyectos

Niveles de calificacin para la

evaluacin cualitativa

Excelente (E): El Proponente demuestra calificaciones o un enfoque con

varios mtodos nicos e innovadores de ejecutar el proyecto. Se considera que
la propuesta excede en forma positiva significativa y relevante los requisitos y
objetivos del proyecto y provee ventajas, valor adicional a la empresa y provee
niveles consistentemente excepcionales de calidad y desempeo. Existe poco o
ningn riesgo que el Proponente falle en satisfacer el criterio.

Muy bueno (MB): El Proponente demuestra calificaciones excepcionales o un

enfoque que ofrece un mtodo nico e innovador de ejecutar el proyecto. La
propuesta excede los requisitos y objetivos del proyecto y provee ventajas,
beneficios, valor adicional a la empresa y provee generalmente niveles de
calidad y desempeo mejores que los mnimos aceptables. Existe poco riesgo
de que el Proponente falle en satisfacer los requisitos del contrato. Si existen
debilidades, son menores y pueden ser fcilmente corregidas.

Bueno (B): El Proponente demuestra buenas calificaciones o un enfoque que

cumple con los requisitos y objetivos del proyecto y ofrece niveles aceptables
de calidad. Existe una ligera probabilidad de riesgo que el Proponente pueda
fallar en satisfacer algunos de los requisitos del contrato. Las debilidades son
menores y pueden ser corregidas fcilmente.
Gerencia de Proyectos

Niveles de calificacin para la

evaluacin cualitativa

Marginal (M): Las calificaciones o el enfoque propuesto por el Proponente

cumplen marginalmente con los requisitos y objetivos del proyecto y rinde
solo el nivel mnimo de calidad. Existen dudas sobre si puede tener xito
en el proyecto y existe riesgo de que el Proponente pueda fallar en
satisfacer los requisitos del contrato. Las debilidades son corregibles y
cumplen con los estndares mnimos.

Deficiente (D): Las calificaciones o el enfoque del Proponente contienen

debilidades de importancia y niveles de calidad inaceptables. La propuesta
fall en cumplir con los requisitos y objetivos o careca de informacin
relevante y esencial o era confusa o improductiva. Existe duda sobre el
xito del Proponente y un alto riesgo que el Proponente falle en satisfacer
los requisitos del contrato. Es difcil que la propuesta sea aceptable.

Inaceptable (I): Las calificaciones o el enfoque son totalmente

deficientes y no cumplen con los requisitos y objetivos del proyecto.
Demuestra fallas en comprender los requisitos del contrato y es
sumamente difcil de corregir.
Gerencia de Proyectos

Plan de
Adquisicin

Gerencia de Proyectos

Plan de Adquisicin
Contenido
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.

Propsito
Necesidad y descripcin
Alcance del contrato
Principios gua que regirn el proceso de contratacin
Objetivos y retos del proyecto
Mitigacin de riesgos del proceso de contratacin
Polticas del proceso de contratacin
Comisin Tcnica de Gestin y Contrataciones
Comit Tcnico de Evaluacin
Expertos
Confidencialidad y conflicto de intereses
Resguardo de los documentos
Reglas de conducta
Tipo de contrato
Mtodo del proceso de contratacin
Sustentacin del proceso de contratacin de dos etapas
Calendario y secuencia del proceso de contratacin
Descripcin de los pasos del proceso de contratacin
Criterios y pesos de Evaluacin
Descripcin de los criterios de evaluacin
Metodologa de evaluacin
Niveles de calificacin para la evaluacin cualitativa
Procedimiento de evaluacin
Condiciones Especiales

Gerencia de Proyectos

Necesidad y Propsito
Plan de Adquisicin

Qu

se quiere lograr?
Cules son las prioridades?
Qu necesidad hay que
satisfacer?
Cul es el objetivo de la
compra?
Quin es el cliente de la
compra?
Gerencia de Proyectos

Descripcin

Plan de Adquisicin
Qu

se va a comprar?
Qu especificaciones debe
cumplir?
Cules son los atributos clave en
orden de prioridad o de
importancia?
Cules son los atributos
secundarios?
Quin es el cliente de la compra?
Gerencia de Proyectos

Alcance de la compra
Plan de Adquisicin

Cul

es el alcance de la compra?

Servicio
Respaldo y garantas
Mantenimiento
Partes, componentes y repuestos
Instruccin y adiestramiento
Pruebas y puesta en marcha
Seguimiento y disponibilidad
Sitio de entrega
Interfase con terceros
Transporte
Almacenamiento
Diseo
Gerencia de Proyectos

Principios guia del proceso

de contratacin
Plan de Adquisicin

Cules

sern los principios a

aplicar?

Mxima transparencia
Maximizar competitividad
Equidad en la seleccin
Urgencia y celeridad
tica
Reembolso de costos

Gerencia de Proyectos

Riesgos del proceso

Plan de Adquisicin

Insuficientes

ofertantes

calificados
Insuficiente inters de los
ofertantes ms calificados
Disparidad de ofertantes
Colusin de ofertantes

Gerencia de Proyectos

Insuficientes ofertantes
calificados
Plan de Adquisicin

Causa:

Producto mal especificado o

restringido
Mercado pequeo y fragmentado
Consecuencias

Pocas o ninguna propuesta

Poca competencia
Competencia dispar

Gerencia de Proyectos

Insuficiente inters de los

ofertantes ms calificados
Plan de Adquisicin

Causa:

Producto mal especificado o

restringido
Mercado pequeo y fragmentado
Proceso de contratacin equivocado
Consecuencias

Pocas o ninguna propuesta

Poca competencia
Competencia dispar
Gerencia de Proyectos