VALORIZACIN

DE LOS
PROVEEDORES

VALORIZACIN DE LOS PROVEEDORES

PROGRAMA DE CALIFICACION DE PROVEEDORES
UTILIZANDO LOS COSTOS DE CALIDAD

VALORIZACIN DE LOS PROVEEDORES

PROGRAMA DE CALIFICACION DE PROVEEDORES
UTILIZANDO LOS COSTOS DE CALIDAD

VALORIZACIN DE LOS PROVEEDORES

PROGRAMA DE CALIFICACION DE PROVEEDORES

UTILIZANDO LOS COSTOS DE CALIDAD

VALORIZACIN DE LOS PROVEEDORES

PROGRAMA DE CALIFICACION DE PROVEEDORES
UTILIZANDO LOS COSTOS DE CALIDAD

Unidades con
Defectuosas

Unidades
Buenas

VALORIZACIN DE LOS PROVEEDORES

PROGRAMA DE CALIFICACION DE PROVEEDORES
UTILIZANDO LOS COSTOS DE CALIDAD

Cumplidos

VALORIZACIN DE LOS PROVEEDORES

PROGRAMA DE CALIFICACION DE PROVEEDORES

UTILIZANDO LOS COSTOS DE CALIDAD

Precio(Bs)

P1

P2

P3

300

280

280

Se pretende dar mayor valoracin en base a 100 al menor precio.

Se utilizar la expresin:

Precio

P1

P2

P3

300

280

280

93.33%

100 %

100 %

Se selecciona el Proveedor que conjugue mayores ventajas, con respecto

a las caractersticas de calidad evaluadas ,
en nuestro caso
seleccionamos al Proveedor P1,
que nos garantiza 97% de unidades buenas, 70% de los plazos
cumplidos, an cuando su precio es 6.67% mayor que los otros dos
proveedores , nos da mayor satisfaccin

Centralizacin y
Descentralizacin

Centralizacin
Asociamos centralizacin al
control y a la eficiencia en el
uso de los recursos.

Descentralizacin
Asociamos descentralizacin a
agilidad.

Parece que una funcin

empresarial descentralizada es
A travs de un rgano
capaz de adaptarse de forma
centralizado somos capaces de rpida a los cambios que se
producen en el mercado.
adquirir cotas de control, que
aparentemente no se podran
alcanzar con la funcin
desplegada.
Justificamos la decisin
centralizadora con el uso ms
eficiente de los recursos
humanos y materiales.

Con funciones descentralizadas

somos capaces de acercar los
rganos que deben tomar las
decisiones (funciones desplegadas) al origen de los cambios
(el mercado) con el objetivo de
que las decisiones sean
rpidas y ajustadas a la realidad.

CENTRALIZACIN V.S
DESCENTRALIZACIN

Centralizar o Descentralizar

El modelo elegido depende de la combinacin entre

control, eficiencia y agilidad que la empresa necesita en
cada momento. Esta decisin est fuertemente
condicionada por las circunstancias del entorno, en la
forma de mercados ms o menos duros.
Centralizamos, cuando defendemos la posicin en
momentos duros y requerimos control; descentralizamos
cuando necesitamos agilidad para gestionar nuestra
expansin

CENTRALIZACIN V.S
DESCENTRALIZACIN
La decisin se apoya fuertemente en factores exgenos (el
entorno empresarial) ms que en factores endgenos (las
propias estructuras del negocio y del mercado en que la
empresa opera y que hacen que la gestin sea ms eficaz con
funciones centralizadas/descentralizadas)

CENTRALIZACIN

Es frecuente la justificacin de un esquema Centralizado

en Compras porque nos permite explotar al mximo las
sinergias y garantizar un adecuado control.

Cuatro formas de obtener sinergias:

Sinergia en Productos: Se produce cuando compramos
en diferentes ubicaciones productivas el mismo producto o, al
menos, productos que compartan partes importantes de
su proceso de fabricacin. Estimula la competencia entre
proveedores.
Sinergia en Proveedores: Se produce cuando el volumen de
compra con determinado proveedor se aumenta.

Sinergia en Procesos: Se produce cuando consigo

identificar procesos que se realizan de forma
dispersa en la organizacin y se estandarizan
para que su gestin, sea ms eficiente, bien por
una unidad de manera centralizada o por varias
desplegadas, en las unidades de negocio. El
mecanismo de ahorro no es simplemente agrupar
procesos dispersos sino ms bien estandarizarlos
para que los recursos dedicados a la gestin de
compras sean menores.

Sinergia en Conocimiento:
No es estrictamente una sinergia tal como la
entendemos en un sentido tradicional. Se
trata de que si en una organizacin
descentralizada existen unidades de la
empresa ms eficaces o en las que reside la
mejor prctica en determinada actividad, se
disponen de mecanismos eficaces de
transferencia de este conocimiento, para su
aplicacin a lo largo de la organizacin.

El nico factor que debe estar centralizado

para explotar adecuadamente las sinergias
definidas anteriormente, es la informacin.
Centralizando adecuadamente los flujos de
informacin podemos permitirnos
descentralizar todo lo dems incluso las
actividades de negociacin que podran
realizarse a nivel de unidad productiva.

Se debe disponer de un manual que oriente las actividades del

Departamento. Este debe contener:
1.- Los cargos y responsabilidades de las personas que laboran
en el departamento.
2.- Los
sistemas, procedimientos
y controles
NORMAS
GENERALES
DE que regirn las
actividades de compras.

FUNCIONAMIENTO DEL
DEPARTAMENTO DE COMPRA

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
El manual de procedimientos del departamento de compras de
incluir:
1.- Requisitos mnimos para darle curso a la requisicin de
compras.
2.- Personas autorizadas para emitir y aprobar pedidos de
materiales o servicios.
3.- Procedimiento para facilitar cotizaciones, recomendaciones
y restricciones
4.- Procedimiento para aprobacin de Proveedores.

Manual de Procedimientos
5.- Anlisis del precio objetivo.
6.- Adjudicacin de la compra. Niveles de aprobacin segn el
valor, cantidad o importancia de la compra.
7.- Documentos que respalden la compra.
8.- Documentos que garanticen la calidad de los materiales
comprados. Acciones en caso de incumplimiento.
.

Manual de Procedimientos
9.- Procedimiento para la evaluacin de los Proveedores.
10.- Estadsticas a llevar, como prepararlas y a quienes
informar de las mismas.
11.- Archivos. Sistema y formas de archivar. Que documentos,
formatos y correspondencia debe archivarse. Su
actualizacin.
12.- Procedimiento para realizar las auditorias para verificar
que los procedimientos establecidos se estn cumpliendo
en caso contrario, hacer las recomendaciones que sean
necesarias
Especificar en cada procedimiento del manual:
Que, como y quien va a realizar la actividad.

FORMATOS UTILIZADOS EN EL PROCESO

DE COMPRAS Y DEBEN CONTENER LOS
MANUALES
Requisicin: este documento es enviado por la dependencia que solicita
el material al almacn general, especificando el cdigo del material y la

cantidad solicitada. Si no hay el material en almacn o se lleg al punto de

reposicin del material, se genera la requisicin al departamento de
compras.
Orden de Compra: Cuando el Almacn General no cuenta con existencia

del material o se ha llegado al nivel de inventario en el cual debe generarse

un nuevo pedido se procede a realizar una orden de compra, la cual se
entrega al proveedor elegido especificando los plazos de entrega.
Informe de Recepcin: Cuando el Proveedor entrega la mercanca se

genera un Informe de Recepcin, por parte de la dependencia encargada de

recibir el material, en este informe se especifica la cantidad de material
recibido, sus caractersticas , el valor unitario, y las condiciones de
pago, para que coincidan con lo acordado en la orden de compra

Poltica De
Compra

POLTICA DE COMPRA
Se denomina poltica de compras a los criterios
generados desde la direccin de una empresa con
respecto a las condiciones, plazos de pago, tipo de
proveedores, entre otros, que se aplican para
realizar todas las adquisiciones de esa compaa.

IMPORTANCIA DE LAS POLITICA

DE COMPRAS
Mantener continuidad del abastecimiento.
Evitar duplicidad, desperdicios, obsolescencias de los
materiales comprados.
Mantener los niveles de calidad de los productos.
Seleccionar los proveedores con las caractersticas necesarias
requeridas para la empresa.
Atender oportunamente los proveedores.
Recibir muestras y cotizaciones.
Anlisis y aceptacin de nueva lista de precios.
Revisar la base de datos.

IMPORTANCIA DE LAS POLITICA

DE COMPRAS
Negociar

descuentos y condiciones de pago

Visitar los almacenes propios de la compaa.
Determinar la cantidad de compras, mediante
previsiones de demandas
Verificar el cumplimiento de las rdenes de compra en
lo relacionado con las fechas, cantidades y calidad.
Revisar y renegociar el nivel de servicio de los
proveedores.
Aplicar todas las estrategia

EJEMPLO DE POLTICAS DE COMPRAS

Solo se recibir mercanca de proveedores que estn acorde
con las facturas, precios y condiciones pactadas en el
pedido.
No se recibirn mercancas de los proveedores que no
vengan acompaados de su factura original y orden de
compra..
Los contratos y acuerdos de compra de cualquier
naturaleza que comprometan a la empresa, slo podrn ser
firmados por el personal autorizado del Departamento de
Compras y el que ste determine en los procesos
establecidos.

EJEMPLO DE POLTICAS DE
COMPRAS
El Departamento de Compras no es responsable de
determinar la cantidad, calidad o el tipo de materiales
solicitados, salvo para asesorar al usuario.
Cada Departamento es responsable del control de su
Presupuesto asignado (saldo en cuenta).
Es responsabilidad del Departamento de Compras
documentar todas las operaciones de compra para satisfacer
las necesidades fiscales y de auditora.

ESTRATEGIAS DE COMPRA

ESTRATEGIA. CONCEPTOS

Un conjunto de objetivos y polticas para lograr

objetivos amplios
La dialctica de la empresa con su entorno (Ansoff
1976)
Una forma de conquistar el mercado"
La declaracin de la forma en que los objetivos
sern alcanzarse, subordinndose a los mismos y en
la medida en que ayuden a alcanzarse
La mejor forma de insertar la organizacin a su
entorno"

Estrategia de Compras y Aprovisionamiento:

Prcticas Avanzadas

PRCTICAS AVANZADAS

Han destacado en los ltimos aos una serie de

prcticas que marcan una ruptura con las
frmulas de aprovisionamiento denominadas
tradicionales o competitivas. Entre ellas tenemos:
Evaluacin de proveedores. El objetivo es
recoger informacin sobre la fiabilidad y las
capacidades de los proveedores con el fin de basar
su contratacin no slo en el precio.
Desarrollo de proveedores . Puesto que la
empresa depende de sus proveedores, es apropiado
ayudarles a resolver sus problemas y mejorar sus
capacidades.

PRCTICAS AVANZADAS

- Implicacin de los proveedores (ej. Petersen et

al., 2005). La idea es aprovechar el conocimiento y

las capacidades de los proveedores implicndoles en
el diseo de los productos o en la resolucin de
problemas productivos.
- Integracin logstica (ej. Stank et al., 2002), de
forma que el flujo fsico de entrada de suministros se
ajuste mejor a las necesidades de la empresa, como
si se tratase de una etapa productiva ms dentro de
la organizacin.

Estas prcticas, denominadas avanzadas,

desarrollan un nuevo paradigma basado en la
cooperacin con los proveedores y en el
desarrollo de confianza mutua, de ah que
presenten importantes interrelaciones y
complementariedades que las han llevado a ser
estudiadas bajo paraguas conceptuales ms
amplios como la Gestin de la Cadena de
Suministros -Supply Chain Management
aprovisionamiento ajustado o
justo a tiempo JIT

PRXIMA CLASE

En su proyecto incluir:
Estrategias, Normas y polticas
de compras de su empresa caso
estudio.
Tutora:
Generar datos para calificar a un
proveedor, segn los costos de
calidad.