LIDERAZG

O
Segn Jack Welch

El liderazgo segn Jack Welch

Ttulo del Libro: Jack Welch on Leadership
Autor: Robert Slater

Fecha de Publicacin: 1 de Marzo de 2004

Editorial: McGraw-Hill
Robert Slater: Durantemsde25aos
N Pginas: 154
ISBN: 00714
hatrabajadocomoperiodista

parapublicacionesestadounidenses
tanreconocidascomoTime,NewsweekyUPI.
Alolargodesucarreraprofesional,
haentrevistadoaJackWelchennumerosas
ocasiones,convirtindoseasenunadelas
msprominentesautoridadesmundiales
sobreGeneralElectricyJackWelch.

Laintegridaderaunodelosvaloresempresarialesclave
bajoladireccindeWelch.
Confrecuenciaseledescribecomounode
loslderesmsimpresionantesypoderososdeEstados
Unidos,porloquesinduda,tenamuchoquedecir
sobreeltemadelliderazgo.

Jack Welch

FueelegidoEjecutivodelsigloXX.
EntratrabajarenlaGeneral
ElectricCompanyen1960
yen1981pasasereloctavo
directorgeneraldelaempresa.

Durantesumandato,
losbeneficiosdelacompaa
ascendierona400.000millonesde
dlares,conloquestase
convirtienunadelasempresas
msgrandesdelmundo.
Welchesenlaactualidaddirector
deJackWelch,LLC,
compaaqueproporciona
asesoramientoaempresas.

 Welchexpusoqueellder
sabearticularsuvisin, queeslaque
producelaenergaquerecarga
elcorazn,lamentedelaspersonas
yponeenmarchaesagran
mquinaqueeslaempresa.

Pensabaquenuncaessuficientecomunicar
unavisinvariasveces,sinoquehay
querepetirlahastalasaciedad.
Peroalmismotiempoeraconscientede
laimportanciadeponerlaenprctica.

Amuchosdirectores
lesdamiedoelcambio
Elcambioesesencial
enelentornoempresarial

WelchreinventconstantementeGE.

La Receta de Welch para el cambio:

Aceptarlosiempreconactitudpositiva
Nuncadejardepensarenformasdecambiar
Noasumirquelascosassedebenhacerdeun

determinadomodoporqueeselmseficaz;

 Elentornoempresarialcadadasevuelvems

competitivoylasorganizacionesdebencambiar
paraadaptarsealosnuevostiempos

LoscambiosqueensumomentointrodujoWelch,
enlaactualidadsedenominanreestructuracin

Aunqueentonceslosdirectivosnocomprendan

porquWelchseempeabaenreparar
loquenoestabaroto,
Welch
utilizlasiguienteESTRATEGIA

Fix, Close or Sell

(Reparar, Cerrar o Vender)

Delas350unidadesempresariales
quecomponanGE:
Sanearciertasempresas
Mantenerlasquedominabanensusmercados
Deshacersedelresto
En adelante, todas las empresas de GE
deberan ser primeras o segundas
en sus mercados.

10aosdespusGEsehabaconvertido
enla empresa ms fuerte de
Estados Unidos,ylamsvaliosadelmundo.

LafilosofadeWelchplanteabaque
No slo deseaban ser mejores
que la competencia, sino que queran elevar la
calidad

a un nivel completamente
nuevo.

Influencia de Welch en la direccin

Asujuicio,lamayoradelosdirectores

dirigemsdelacuenta

PoresopreferaempleareltrminoLIDER,
puesloslderes
inspiran con una visin clara cmo se deben hacer las cosas
LoslderesNOdirigen,sinoqueguanyapoyansucapacidad
NOdirigen
deliderazgosobrelaCONFIANZAyelRESPETO
Cultivlderesquesupierancompartirsuvisin
ehiciesencorrersuentusiasmo

 Losmandosmediosdebanser
tantoparte del equipo,
comoentrenadoresy
transmisores de energa;
nodePRESIN
Desernecesario,reubicabadirectoresaequipos
msafinesparalograrmayorrendimiento
Clasificaloslderesen3Tipos

El Arte de Guiar
Se reduce a enfrentarse a la realidad
y actuar de forma rpida y decisiva

Welch:
Reestructur
Redujoplantilla
Liquidunidadesempresarialesdebajorendimiento
Welch prueba la importancia del cambio
an sin sentirlo necesario, pues a la vuelta de la esquina
existe una nueva realidad.

Empresa lder en el mercado

Enelmundoempresariallosfuertessobreviven,
mientrasquelosdbilesestnabocadosalfracaso.
Los2grandesyrpidosentraneneljuego,
mientrasquelospequeosylentosquedan
atrs.

Elxitoslopremiaalosmscompetitivos.

Estrategia NUMERO 1, NUMERO 2

Todaslasunidadesempresariales
debenserprimeras o segundas
ensusrespectivos
campos.

Un Propsito y un Centro
PRODUCTOS
CLAVE
EMPRESASDE
ALTATECNOLOGIA
SERVICIOS

Arreglar, Cerrar o Vender

Haga un estudio general de sus empresas y
decida cules quiere conservar y cules va a salvar.
Elaboreunalistade
loquetienequearreglar.
Busquealaspersonas
mscalificadaspara
administrarlaempresa.
Alineeloscostes.

Cartas a los accionistas

Acontecimientosanuales.
Difundirsusideasempresariales
ysusestrategias.
El95%deldocumento:
Unaexposicindelosvalores
ylaculturadelaempresa,
materia blanca.

La Organizacin sin fronteras

ConsejodeDirectivosCorporativos
Forodealtosdirectivosquesereuna
tresdasenteroscadatrimestre
Conelfindeque
supersonal
directivo
generaseideasy

pusieseenprctica
aquellasquelesgustaban.

 CuandoWelchtomlasriendasen1981,
GEnecesitabareducirunaplantillade
412.000empleadosparacrearunaGEmsgil,
competitivayagresiva.
Hastaprincipiosdelosochentahabacomenzado
la"RevolucinWelch",queprodujograndes
cambiosenelpaisajeempresarial
estadounidenseconlaprimeragranreduccinde
plantilla,alaquesobrevivieron
270.000empleados.

 Unodelospuntosenlosqueemprendi
unareformatotalfueronlos
niveles directivos,queensuopinin
afectabanelesprituemprendedor.

Welchabolielsistemaexistente,acortando
distanciaentrelylos
consejerosdelegadosdecadadivisin,deforma
queen10aoselnmerode
nivelesentreelpresidenteyelmanager
directopasde9a4.
Aestaestrategiadelaquefuepionerola
llam:Delayaringo
supresindeniveles.

Esunadelaslaboresmsdifciles
paraunlder,peroalmismotiemporesulta
esencialyfacilitasulabor
Lacomunicacinesmsdirecta
Sereducelacantidaddepapelaje
Sereducelacantidaddereuniones
El objetivo final eralograrqueunagran
empresacomoGEfuesegilyligeracomo
laspequeasempresas.

JackWelchcreaqueparasobrevivir
enunmundocadavezms
competitivo,lasgrandesempresasdeban
dedejardepensarcomograndes
empresasycomportarsecomotales.
Debanaprenderamoverserpido,a
pensarrpido,aactuarvelozmente
comohacenlaspequeasempresas.

 Welchysuequipo
seesmerabanpor
cerrarcualquier
negociacin
enun
tiemporcord.
GEseenorgulleca
delaagilidad

OtrodeloselementosquefrenabanaGEeranlos
lmitesylasbarreras.
ConlacreacindelCECen1986,laalta
directivadeGEcomenzaromper
barreras,ahablarcaraacarademanera
directaeinformal,aaprenderdelos
otrosyaadaptarlasmejores
tcnicasparausopropio.

En definitiva, a convertir GE en una organizacin sin

fronteras.

 Elintentomsagresivodederribar
barrerasdeWelchfueelprograma
Work Out,medianteelcualGEexplor
elmodus operandidelasmejores
empresasdelmundo.
Graciasaesteprogramasecre
unacultura de aprendizaje
queconstituyotradelasestrategias
empresarialesesencialesdeWelch

Welch estaba convencido

de que el fomento y
desarrollo a fondo
de estos tres elementos
puede actuar como:
Una poderosa herramienta
de administracin.
Potenciar la productividad
de todos los empleados.
Dinamizar la organizacin.

Anteriormentelosdirectivossoloenviabanordenesa
lossubordinadosdeloquetenanquehacer,pero
Welchconellanzamientodeesteprogramaanima
losempleadosaparticipardemaneramas
activa;estolosmotivatenerunmejordesarrolloen
sulabor.

La Revolucin Welch haba producido

enormes cambios, como el de reducir el
nmero de empresas de 350 a 13 y la
plantilla de 412.000 empleados a 270.000,
logrando as que los ingresos y las ganancias

aumentasen.

Work Out
EranlosaosqueWelchdenominla"fase
hardwareyquehicieronaGEunaempresams
competitiva,peroasuvezlosempleadossesintieron
desorientadosporlareduccindepersonal,temanporsus
puestos,estosnecesitabansentirsequeridosynecesitadosy
aselpusoenmarchaunprogramadenominadoWork Out
conelobjetode:

Fomentar,captaryponerenprcticalasbuenasideas
sintenerencuentadedndesurgieran.
Lamaneradegenerarentusiasmoeradotaralos
empleadosdemayorlibertadyresponsabilidad.

 Estabadiseadoparareduciry,
enltimotrmino,eliminar
todaslashorasdesperdiciadas
pororganizacionescomoGE
parallevaracabosus
operacionesdiarias.
WorkOuteraunambicioso
programadediezaospara
potenciarelcambioculturaly
GEfuelaprimeraempresaen
instaurarunprogramadeesta
clasealolargoy
anchodelaempresa.

Problemas del Work Out

Alprincipioentredirectores
yempleadosexistaunmuro
invisiblequeimpedaqueel
dilogofluyeseconlibertad.
Otradelasbarrerasiniciales
eralasospechaporpartede
losempleadosdequeWelch
queravolverareducirel
personal.

Soluciones
Amedidaquelospequeos
problemascotidianosse
ibanresolviendoconlas
ideasaportadasporlos
empleadosylosaltos
mandos,lostrabajadores
sedieroncuentadequelas
intencionesdeladireccin
eranconstructivasydeque
setrataba,enrealidad,
deeliminarmalos
hbitosdetrabajo.

Stretching (Estiramiento)
JackWelchdesarroll
otraestrategia
empresarialalaque
denominstretching
yque
consistaensobrepasar
lasmetas.

 Pensabaquesolamenteeraposible
descubrirlascapacidadesdelagente
siselesponamuyaltoellistn.
Sunocindeestiramientoconsistaen
determinarunasmetasderendimientoque
fuesenrazonablesyalcanzables,para
luegoalzarlashastanivelesimposiblesde
conseguirparacualquierpersonanormal.
Enotraspalabras,sutcticaconsistaen
apuntaralalunaycaerentrelasestrellas.

Afinalesdelos90,elconceptoCALIDAD
dirigilosdesigniosdeGE,
alqueWelchseaferrconungran
compromiso.
Graciasaestecompromisologrque
(loqueenotraempresahubiesensidoplanes
ordinarios),enGEseconvirtieraneniniciativas
estratgicasquetransformaronla
empresa.
Welchestabaconvencidodequelacalidaderalaestrategia
empresarialquecatapultaraalosmercadosmundiales.
GEpodapermitirseellujodeelegircampodebatalla,
mientrasqueaotrasempresascomo
Xerox, HP, Texas instruments o Motorola,
tuvieronqueluchar

LacalidadseconvirtienunaobsesinparaWelch,
quealprincipiohabaasumidoque
bastaraconabordaraspectoscomo:

Aumentarproductividad

Involucraraempleadosy
proveedoresenlaempresa

Hacerhincapienlas3 S:
speed, simplicity and self-confidence

Mstardesediocuentaqueestonobastara;
los clientes estaban encantados con la calidad de
productos,perosusdirectivoshabandescubiertoque
atacarlascausasdelabajacalidad,
antesdequelosproductosllegasenal
consumidor,provocabaungran desgaste.
Pararesponderaldesafonecesitabainstaurarunacampaa
quenorepitieseloserroresdeprogramasanteriores.
Welchysuscolegasencontraronlarespuestaen Six
Sigma (unconceptoquehabasidointroducido
porprimeravezporMotorola).

Esunamedicin de errores
porcadamillndeoperaciones
decualquiertipo.
1 sigma: 68%deproductosaceptables
3 sigma: 99.7%deproductosaceptables
6sigma:99.9%deproductosaceptables.

GE se fij la meta de convertirse

en una empresa de calidad 6
sigma
para el ao 2000.

Seformanequiposparalograrelniveldeprecisinmedianteun
procesodecuatroetapasconocidocomo:MAIC
1.Definicindeunproyectoycaractersticasesencialesparalacalidad
2.Identificacindeprocesosinternosqueinfluyenenlascaractersticasque
generancalidadymedicindedefectosgenerados
3.Anlisisderesultadosparaentenderporqusegeneranesosdefectos
4.Mejoraconfirmandovariablesclaveycuantificandosuefecto
sobrelascaractersticasesencialesparalacalidad
5.Controlparaasegurarquelamodificacinha
logradosituarlasvariablesclavedentrode
loslmitesmximosaceptables