INSTITUTO

TECNOLOGICO DE
HUATABAMPO
MATERIA: ADMINISTRACION ESTRATEGICA
PROFESOR: I.A. ISIDRO ENRIQUE GIL CRUZ

``FORMULACION DE UNA ESTRATEGIA``

PARTE I y II
INTEGRANTES DEL EQUIPO:
BRENDA
ROSAL

M. SOTOMEA VALENZUELA

VANESSA GUTIERREZ LOPEZ

VIRIDIANA

S. VALENZUELA RODRIGUEZ

JAQUELINE

VAZQUEZ LAM

23 DE SEPTIEMBRE DEL

Concepto de
estrategia y
componentes:
*NIVELES DE ESTRATEGIA.

El concepto de estrategia viene a ser la

respuesta de la empresa a las fuerzas
influyentes del entorno, siendo la funcin
que la desarrolla la Direccin Estratgica.

Andrews en 1980 defina la estrategia como el

patrn o modelo de decisiones de una empresa
que determina y revela sus objetivos, propsitos
o metas, que define las principales polticas y
planes para lograr esos objetivos y el tipo de
negocio que la empresa va a perseguir, la clase
de organizacin econmica y humana que es o
intenta ser, y la naturaleza de la contribucin
econmica y no econmica que intenta aportar
a sus accionistas, trabajadores, clientes y a la
comunidad.

El concepto de estrategia se apoya en cuatro

ideas bsicas:

- La primera de ellas es que la

estrategia es una relacin
permanente entre la empresa y su
entorno.

- La segunda idea considera la

estrategia como una respuesta a las
expectativas del empresario, que se
concretan en la definicin de una
misin y unos objetivos a largo
plazo.

La tercera idea establece que la

estrategia es un modelo de decisin
que establece polticas, acciones y la
adecuacin de medios para cumplir
con los objetivos generales.

La cuarta y ltima idea seala que la

estrategia es un sistema de solucin
de los problemas estratgicos de la
empresa, o combinacin de las
amenazas y oportunidades del
entorno con las fortalezas y
debilidades que muestra la
organizacin.

1.- Campo de actividad. Engloba el

conjunto de productos y mercados
que constituyen la actividad
econmica actual de la empresa.
La estrategia como
relacin
permanente
con
el
entorno,
especialmente en su
sentido ms concreto,
es decir, referido al
sector o la industria
donde
compite
la
empresa, se compone
de
4
elementos
principales.

2.- Vector de crecimiento: Es el

conjunto
de
combinaciones
posibles entre productos y
mercados actuales o nuevos en
los que la empresa puede basar
su desarrollo.
3.-Ventaja
competitiva.
Seran
las
caractersticas diferenciadoras de la
empresa sobre la competencia que bien
reducen sus costos o diferencian mejor sus
productos por lo que pueden defender y
mejorar su posicin competitiva.
4.- Efecto sinrgico. Efecto expansivo que produce
una adecuada combinacin de los elementos de la
estrategia o de ella con las acciones ya existentes
en la empresa, de forma que puede producir que el
todo sea mayor que la suma de las partes.

Niveles de estrategia.

Si una organizacin produce

un slo producto o servicio,
sus
gerentes
podran
desarrollar un plan estratgico
nico que abarcase todas sus
actividades. Pero muchas
organizaciones tienen varias
lneas de negocios.

Por ejemplo la compaa Gillete incluye

una amplia variedad de productos que van
desde navajas y mquinas de afeitar y
artculos de bao, hasta bolgrafos,
productos de papelera y pequeos
aparatos para el hogar y uso personal.
Cada uno de estos negocios casi siempre
exige una estrategia separada. Adems,
estas compaas de negocios diversos
tambin tienen diferente departamentos
funcionales como finanzas y marketing
que apoyan cada uno de sus negocios.
Como resultado, distinguiremos entre
estrategias a nivel corporativo, de negocio
y funcional.

1.- ESTRATEGIA A NIVEL

CORPORATIVO
Esta estrategia busca dar respuesta a
pregunta:
En qu negocios debemos participar? y
la combinacin de negocios ms propicia.

la

En una empresa como Pepsi Co, la estrategia a

nivel corporativo de la alta gerencia integra las
estrategias de sus divisiones como Pepsi, 7/Up
internacional, Taco Bell, Frito-Lay etc.

2.- ESTRATEGIA DE
NEGOCIOS
Una unidad estratgica de negocio (UEN) representa un negocio nico o
un grupo de negocios relacionados, es decir, es un conjunto de
actividades o negocios homogneos desde un punto de vista estratgico
para el cual es posible formular una estrategia comn y a su vez
diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades
estratgica
Consiste en determinar cmo desarrollar lo
mejor posible la actividad o actividades
correspondientes a la unidad estratgica, es
decir, en un entorno competitivo, cmo
debemos competir en cada uno de nuestros
negocios?
Para la organizacin pequea con
una sola lnea de negocio, o la
organizacin grande que no se ha
diversificado en diferentes
productos o mercados, la estrategia
a nivel de negocios es
generalmente la misma que la

3.- ESTRATEGIA FUNCIONAL

Para las organizaciones que cuentan con departamentos
Para las organizaciones que cuentan con departamentos
funcionales tradicionales como produccin, marketing,
funcionales tradicionales como produccin, marketing,
recursos humanos, investigacin y desarrollo y finanzas, estas
recursos humanos, investigacin y desarrollo y finanzas, estas
estrategias deben apoyar la estrategia a nivel de negocios .
estrategias deben apoyar la estrategia a nivel de negocios .
La estrategia a nivel funcional
buscar responder a la pregunta:
cmo podemos apoyar la
estrategia a nivel de negocios?

A este tercer y ltimo nivel la cuestin es

cmo utilizar y aplicar los recursos y
habilidades dentro de cada rea funcional
existente en cada actividad o cada unidad
estratgica,
a
fin
de
maximizar
la

FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA
EMPRESARIAL.

Para que una

organizacin sea
exitosa, sus
gerentes y lderes
deben dirigir a su
gente para que: 1)
hagan las cosas
correctas y 2) hagan
las cosas
correctamente.

Un objetivo de la estrategia empresarial es

poner a la organizacin en una posicin tal,
que le facilite realizar su misin con
eficacia y eficientemente.
Una buena estrategia de la empresa debe
integrar las metas de la organizacin, las
polticas, y se debe basar en realidades
del negocio.

La estrategia debe conectar a la

visin, con la misin y las probables
tendencias futuras.

El proceso de direccin estratgica es un proceso de 7 pasos,

que involucra la planificacin estratgica, la implantacin de
la estrategia, la evaluacin y control de la misma.

Identificacin de la misin, objetivo y

estrategias actuales de la organizacin.

Anlisis del entorno. Este trata de determinar qu

cambios hay en los factores o en las condiciones del
medio en el que la empresa desarrolla su actividad
pueden ser aprovechados por la empresa o bien
suponen un peligro para ella.

Anlisis interno. Con este anlisis pretendemos

determinar qu recursos y capacidades tiene la
empresa, tanto actuales como potenciales, y que
constituyen los puntos fuertes y dbiles de la empresa
respecto a sus competidores.

Revisin de la misin y objetivos de la

organizacin. Se trata de determinar si tanto
la misin como los objetivos preestablecidos
son susceptibles de ser alcanzados a tenor
de los anlisis de las dos fases anteriores.

Formulacin de la estrategia. Se seleccionar la

estrategia adecuada para la consecucin de los
objetivos en funcin de la cartera de negocios de
la empresa.

Implantacin de la estrategia.

Control o evaluacin de resultados. Se trata de

medir si con la estrategia implantada hemos
conseguido los
objetivos planificados.

Formular la estrategia
empresarial, y luego
implementarla, es un
proceso dinmico,
complejo, continuo e
integrado, que
requiere de mucha
evaluacin y ajustes.

TIPOS DE ESTRATEGIA

egn Menguzzato y Renau (1991).

1. Estrategias segn el
ciclo de vida de la
empresa.
2. Estrategias de
crecimiento.

ESTRATEGIAS SEGN EL CICLO DE VIDA

DE LA EMPRESA.

Se indica que la empresa pasa por sucesivas

etapas (crecimiento, madurez o estabilidad y
declive); esto no imposibilita que cualquier
empresa pueda mantenerse indefinidamente en
alguna de ellas si disea y utiliza la estrategia
adecuada. En esta situacin se habla de
estrategias de crecimiento y de estrategias de
estabilidad y supervivencia.

INTERN
O

EXTERN
O

Estrategias de
crecimiento.
Recurriendo a la
inversin en
nuevos equipos
productivos
Nuevas instalaciones

La adquisicin.
Fusin u
Otras alternativas

Estrategias segn el ciclo de vida de la empresa:

1.1.- Estrategias de crecimiento:
- Estrategias de crecimiento estable
- Estrategias de crecimiento.
- Concentracin en un solo producto o servicio
- Diversificacin.
- Integracin vertical
1.2.- Estrategias de estabilidad y supervivencia:
tienen naturaleza defensiva
- Estrategias de saneamiento
- Estrategia de cosecha
- Estrategia de desinversin y liquidacin.

Estrategias
competitivas:

- Estrategia de
liderazgo en
costos.

- Estrategia de
diferenciacin.

- Estrategia de
enfoque o alta
segmentacin

ESTRATEGIAS
DE
CRECIMIENTO

a)
Estrategias
de
crecimiento
estable.

b) Estrategias
de
crecimiento.

A) ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

ESTABLE.

Son unas estrategias conservadoras,

continuistas y defensivas sin nimo de
pretender incrementar la participacin en
el mercado. La tasa de crecimiento es la
misma que en ejercicios anteriores.

B)
ESTRATEGIAS
DE
CRECIMIENTO.
Estas estrategias contrariamente a las
anteriores, estn ms orientadas a aumentar
la participacin de las empresas en el
mercado o mercados en los que opera, a
extender su mbito de accin a otros
mercados y/o a dotar a la empresa de
nuevos productos.

ESTRATEGIAS DE
ESTABILIDAD Y
SUPERVIVENCIA.

A) ESTRATEGIA DE SANEAMIENTO.
Las aplicaremos ante fases de inestabilidad para tratar de frenar
cada de las ventas y de los beneficios, incrementando la
eficiencia de empresa y saneando su situacin econmicofinanciera. Con este fin se procede: a la sustitucin de la alta
direccin, a la supresin de algunos activos o el empleo de estos
en otras actividades buscando mayor eficacia, a la reduccin de
costes en existencias, personal, etc.

B) ESTRATEGIA DE COSECHA.
Cuando la situacin de una empresa es relativamente buena a pesar de sufrir
un declive en sus ventas, pero sin llegar a resultados negativos y a situaciones
de insolvencia, resulta conveniente la implantacin de este tipo de estrategia
que, bsicamente, consiste en una reduccin de inversiones en aquellas
actividades poco o nada rentables, reduciendo costes y generando una liquidez
que ser utilizada para sanear la empresa y reemprender de nuevo el
crecimiento.

C) ESTRATEGIA DE DESINVERSIN Y LIQUIDACIN.

Esta estrategia deber ponerse en prctica cuando las dos estrategias
mencionadas anteriormente se muestren ineficaces, dndose un agravamiento
en la situacin de la empresa y consistir en la venta de partes de la empresa,
procediendo a una reestructuracin interna, con el objeto de reiniciar
posteriormente una actividad desde una dimensin mucho ms reducida. Esta
liquidacin de actividades va a permitir reducir costos, hacer frente al pago de
las deudas e incluso realizar nuevas inversiones buscando mayor eficiencia. En
el peor de los casos estas estrategias sirven para una liquidacin total, ms o
menos progresiva de la empresa.

Estrategias
competitivas.
Una estrategia competitiva tiene por objeto asegurar a
la empresa una ventaja competitiva sostenible y
duradera, frente a las fuerzas competitivas de un mercado
concreto.
Emprender
- Estrategia
acciones ofensivas
de liderazgo
o defensivas para
en costos.
crear una posicin
defendible en un
- Estrategia
sector industrial, y
de
obtener as un
diferenciaci
n.
rendimiento
superior sobre la
- Estrategia
inversin para la
de enfoque
o alta
empresa
segmentaci

ESTRATEGIA DE
LIDERAZGO EN
COSTOS.
Consiste en fabricar uno o varios productos
incurriendo en unos costos menores que la
competencia.
-El acceso favorable a las materias primas.
- Un diseo adecuado de los productos para facilitar
su fabricacin
-

Bsqueda

de

economas

de

escala

efecto

experiencia
- Rgidos controles de costos y gastos indirectos.

Estrategia de
diferenciacin
Esta estrategia consiste en ofrecer un producto que el
consumidor considere distinto a los ofertados por los
competidores, lo que le mueve a pagar un precio superior
por l
Una empresa va a disponer de una amplia gama de elementos
para distinguir su producto de la competencia; de esta forma
puede optar por dos maneras de diferenciar su producto:
-Potenciar las caractersticas del producto: calidad, diseo,
tecnologa e innovacin.
-Emplear las variables del marketing, como son los sistemas
de distribucin, promocin, publicidad y las caractersticas
extrnsecas del producto: envase, marca, amplitud de gama e
imagen social.

Estrategia de enfoque o alta

segmentacin
Va a consistir en centrarse en un grupo concreto de
clientes o en una determinada rea geogrfica.
Variables desegmentacin de mercado:

-Geogrficas: pases, regiones, ciudades o

cdigos postales.
-Demogrficas: genero, edad, ingresos,
educacin, profesin, clase social, religin o
nacionalidad.
-Psicogrficas: estilo de vida y personalidad.
-Conductual: frecuencia de uso del producto,
bsqueda del beneficio, nivel de fidelidad,
actitud hacia el producto.

INNOVACION Y
COMPETITIVIDA
D
En este sentido, Schumpeter estableci que existe una
relacin positiva entre la capacidad de innovacin y el
poder de monopolio. Para el establecimiento de esta
hiptesis el autor se basa.
- La mayor facilidad para contratar a personas
innovadoras.
- La rpida y continua innovacin es una forma de crear
barreras a la entrada de nuevas empresas que debilitan la
posicin de monopolio, pueden proteger sus patentes
mejor de los imitadores.
- El propio poder que ejerce sobre los canales de
distribucin o su fuerte imagen corporativa extensibles
ambos a nuevos productos que reporten nuevos
beneficios.

Asimismo, Galbraith estableci que las

empresas grandes son ms innovadoras
que las pequeas basndose en ideas
Las innovaciones otorgan
una
situacin
de privilegio
a las
como que
algunas
innovaciones
requieren
empresas que las desarrollan
envidiada
rivales de
directos
de una gran
cantidadpor
delos
recursos
toda
que rpidamente empezarn
a
imitarla.
ndole para ser una realidad, todo proyecto
de investigacin y desarrollo a la vez, al
ser la I+D
INNOVACION +
DESARROLLO

EJEMPLOS:

COCA-COLA

PEPSICO

BIMBO

TECATE (GRUPO CUAHUTEMOC

MOCTEZUMA)

FORD

SAMGUNG

EVALUACION Y
SELECCIN DE
ESTRATEGIAS

Dentro de la evaluacin de las estrategias

podemos distinguir varias etapas: una es
analizar la conveniencia que incluye la
factibilidad y la aceptabilidad de implantar una
determinada estrategia y la otra es la evaluacin
propiamente dicha de dicha estrategia.

La conveniencia es un criterio para

valorar hasta qu grado la estrategia
propuesta se adecua a la situacin
identificada en el anlisis estratgico, y
como sta sostendr o mejorar la
posicin competitiva de la empresa. La
conveniencia incluye tres pruebas entre
la formulacin de la estrategia y la
implantacin: la lgica estratgica, la
adecuacin cultural y la evidencia
emprica.

Una alternativa eficaz para incrementar

la competitividad de las empresas de
una economa a largo plazo y elevar el
nivel de vida de un pas, consiste en
fabricar productos de alto valor
aadido,
fundamentalmente
innovadores.
Esta prioridad competitiva
se
consigue
con
independencia del tamao
empresarial, si bien son
necesarias dos tipos de
actuaciones:

2.- Invertir en
tecnologa y
formacin.

1.- Desarrollar una estructura

organizativa flexible, que
facilite la creatividad y
participacin de los
trabajadores en la obtencin de
productos de alto valor aadido.

Las innovaciones incrementales son mejoras que

se realizan sobre la tecnologa existente, es decir,
introducen cambios relativamente menores en los
productos y procesos actuales, explotan el
potencial del diseo establecido y refuerzan el
dominio de las empresas que lo comercializan.

Una vez definidas y

clasificadas las innovaciones,
el paso siguiente sera
determinar qu hay tras ellas,
de dnde surgen o, lo que es
lo mismo, cul puede ser su
origen.
Peter Drucker.(1997), destaca 7
fuentes de innovacin divididas en
dos grupos.

El primer grupo est formado

por las fuentes que se hallan
dentro de la empresa y son
las siguientes:
1.- Lo inesperado: el xito inesperado,
el fracaso inesperado, la sorpresa.

2.- Lo incongruente: entre la realidad

como es y lo que se supuso deba
ser.

3.- La innovacin que se basa en la

necesidad de un proceso.

4.- El desmoronamiento, el cambio

sbito en la estructura de la industria
o del mercado, que coge
desprevenido.

El segundo conjunto de
fuentes de oportunidades
para innovar son los
cambios producidos fuera
de la empresa:

5.- Cambios en la
poblacin

6.- Cambios en la
percepcin, talante y
significado.
7.- Nuevos
conocimientos, tanto
cientficos como de
otros campos.

LA LGICA
ESTRATGICA

Se preocupa principalmente de hacer concordar

opciones estratgicas especficas con la situacin
de mercado de una empresa y sus capacidades
estratgicas
relativas
(competencias
fundamentales).
Este anlisis intenta establecer cul es la
racionalidad de por qu un tipo concreto de
estrategia puede mejorar la ventaja competitiva de
la organizacin.
Este
anlisis incluye tres
conceptos:
anlisis de cartera,
anlisis del ciclo de
vida y

el anlisis de la
cadena de valor.

EL ANLISIS
DE CARTERA
Debe hacerse una serie de reflexiones: Puesto que las estrellas
generalmente requieren una inversin de fondos

Es
importante
tener
un
equilibrio de actividades, que
se adecue a la gama de
habilidades presentes en la
organizacin ya que ciertos
grupos se veran gravemente
sobrecargados en tanto que,
otros
permaneceran
insuficientemente empleados.

 CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO.

Este se analiza a travs de la siguiente matriz:

Responsabilidad social de la
empresa.
Los cambios del entorno en
estas ltimas dcadas han
puesto
de
manifiesto
la
necesidad de elaborar una
teora social de la empresa,
que analiza la responsabilidad
y la tica de los negocios.
se ha concretado en lo que
algunos autores han definido
como la nueva cultura del
ciudadano y segundo, en una
mayor vertebracin de la
sociedad
civil,
crendose
asociaciones, grupos sociales
de opinin que se preocupan
por el poder creciente de las
organizaciones en el sistema
econmico.

La nueva cultura del ciudadano se puede concretar

en tres aspectos:
1.- En la demanda de empresas
eficientes, cuyos costos de
produccin o de transaccin sean
menores a los costos del mercado
que sustituyen.

2.- En un mejor conocimiento de

cmo la empresa afecta a la creacin
de economas externas.

3.- En una demanda de

responsabilidad social de la empresa,
basada en la defensa del medio
ambiente y en el desarrollo
econmico y social o creacin de
riqueza y de empleo en el sistema
social.

Las empresas en su preocupacin por buscar una adecuada y

positiva relacin con su entorno, se debaten entre aceptar ms o
menos, una responsabilidad social. Para su estrategia social se
suele apoyar en las siguientes cuestiones:
1.- Desarrollar la funcin de mecenazgo.
2.- Promocionar socialmente una imagen
corporativa de compromiso con el medio
ambiente.
3.- Elabora un balance social o informe social,
consistente en una comunicacin de las
aportaciones efectuadas en favor de los
empleados, socios, ciudadanos y medio
ambiente.
4.- Llevar a cabo una poltica de transparencia informativa,
exigido en parte por la actual legislacin mercantil, en
relacin a la informacin financiera bsica que las
empresas deben elaborar peridicamente.

En conclusin, como se ha observado la empresa es un

agente que no slo se debe preocupar de la creacin de
riqueza y del empleo, sino que tiene un compromiso con la
ecologa. Es de destacar como en los ltimos aos en los
pases industrializados han crecido los movimientos
ecologistas. Cuestin que no slo ha sensibilizado al
ciudadano sino tambin a la empresa, que ha observado la
importancia estratgica y de negocio que representa dicho
factor a travs del reciclaje de materiales, residuos y
basuras. Adems, a partir de los 80 se ha despertado el
inters por la tica empresarial o por el replanteamiento del
qu, por qu y cmo la llevan a cabo las empresas.

video