CONCEPTOS BSICOS DE

ESTRATEGIA

Profesor: Luis Alberto Lpez

Definicin de Estrategia
Armonizar capacidades de la empresa con las
oportunidades y riesgos originados por cambios en el
entorno

Adaptacin
Diferenciacin: la estrategia surge como uno de los
principales elementos de la alta direccin para
conformar el futuro de la empresa
Caractersticas distintivas que le
permita sobrevivir a pesar de la
competencia
Profesor: Luis Alberto Lpez

Definicin de Estrategia
Ms all del concepto inicial en el mbito Militar
DEFINICIN:

Eleccin del futuro de la Empresa y del modo de alcanzarlo, entendido como

el esquema que da coherencia, unifica e integra las decisiones de la empresa

Profesor: Luis Alberto Lpez

Definicin de Estrategia: elementos

Eleccin del futuro: fines y objetivos
Definir cmo alcanzar los objetivos (fines y cmo alcanzarlos)
Marco claro que d coherencia al conjunto de decisiones que se toman en todos los niveles de la organizacin

No es necesario que la estrategia sea explcita o comunicada para que exista, pero es recomendable

Marco integrador

Profesor: Luis Alberto Lpez

Definicin de Estrategia: elementos

La estrategia debe ser traje hecho a la medida
Paradigma de conducir viendo el espejo retrovisor
Debido a lo constante del cambio:
Estrategia debe tener aspectos de innovacin:

Ejemplos: Mc Donalds, Sony (walkmans en un mercado aburrido de radios etc)

Casos exitosos se asocian a la capacidad de la empresa para cambiar e innovar

Profesor: Luis Alberto Lpez

Definicin de Estrategia: elementos

La identificacin de la posicin futura deseada es la
esencia de la estrategia y debe contemplar respuesta a
posibles impactos externos

Analisis externo
Escenarios
Hacia dnde se dirige
el entorno?

Recursos, capacidades,
valores
Anlisis Interno

Estrategia ideal
Organizacin Posible
Estrategia posible
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Definicin de Estrategia: elementos

Enfoque sistmico

Resultados

Eficiencia
Eficacia
Impacto

Productos y Servicios

Servicios,
Productos,
Salidas

Operacin

Planeacin
Estratgica
Sistema
Gestin
administrativo
Humana
Recursos,
Entradas

Recursos econmicos, fsicos...

Situacin poltica, econmica

Entorno

Accionistas, Propietarios, Sociedad

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EJEMPLO MAPA
SISTMICO:

Reglamentacin

GOBIERNO
(IVA)

ACCIONISTAS

Pr
od

uc
t

oi
mp

re
s

Ap
ro
ba
ci
n

rod
uc

ci

n de

port
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io

gen
ci

ario
publicit
spacio
presas
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E s c og
todas
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DISTRIBUCIN

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Cuad

So
lic

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dis
e

VENTAS

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pa

utar
ara pa

rio

BTL

UNIVERSIDADES

ctos p

c i ta

Produ
lio de
Portafo

io p
ubl i

Capital

EVENTOS

EMPRESAS

PRODUCCIN
Produ
c
Cuad to final:
erno
pub
para U
nivers licitario
itarios

ESTUDIANTES

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Niveles de Estrategia
Es necesario operacionalizar el concepto de Estrategia para que se puedan tomar decisiones acertadas en los
diferentes niveles de la Empresa:
Estrategia Corporativa

Estrategias de negocio

Estrategias funcionales

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Niveles de Estrategia
Estrategia Corporativa
Objetivo: definir el tipo de empresa que se desea ser, los negocios en que se quiere operar y la ponderacin relativa de

las unidades de negocio

Contiene:

Visin de la Empresa: incluye misin (mbito de actuacin en trminos de clientes, mercados, geografa, caractersticas distintivas, filosofa
corporativa: cdigo fundamental de actuacin en relacin a sus proveedores, clientes, accionistas, empleados)

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Niveles de Estrategia
Estrategia Corporativa (cont)
Objetivo: definir el tipo de empresa que se desea ser, los negocios en que se quiere operar y la ponderacin relativa de las

unidades de negocio

Contiene:

Configuracin de la Empresa: definicin de negocios (segmentacin), sus lmites (integracin vertical) y su interdependencia (estrategias horizontales)
Asignacin de Recursos corporativos: ponderacin de los diferentes negocios, asignando recursos financieros y humanos segn prioridades establecidas

VER EJ

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EJEMPLO
EJEMPLO
EJEMPLO CONFIGURACIN DE LA EMPRESA

CASO PDVSA

PDVSA
PDVSA

E&P
E&P

R&M
R&M

GAS
GAS

PDVSA
PDVSA

SERV.
SERV.

E&P
E&P

R&M
R&M

GAS
GAS

SERV.
SERV.

LDS
LDS 11
LDS
LDS 22
LDS
LDS n
n
FIN RH SER

LEG

Servicio compartido organizado

de forma Funcional
Las Funciones (RRHH,
Finanzas, etc.) atienden a las
Divisiones operadoras pero
reportan a la Divisin Servicios

Servicio compartido organizado por

proceso (Lneas de Servicio - LDS)
Las LDSs atienden a las Divisiones
operadoras con personal dedicado, pero
reportan a la Divisin Servicios

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Niveles de Estrategia
Asignacin de Recursos, alternativas:

Desarrollo interno de un negocio

Adquisicin de un nuevo negocio

Abandono de un negocio
Criterios:

Atractividad
Ciclo de vida
crecimiento
Participacin
etc

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Estrategia de Negocio
Unidad Estratgica de Negocio (UEN): Grupo de productos y servicios relacionados que comparten un mismo conjunto de competidores y van dirigidos a un
grupo relativamente homogneo de consumidores
Criterios de escogencia:
Coordinacin entre productos maximiza oportunidades de competir

Mejor planificacin
Sinergias

Economas de Escala

Profesor: Luis Alberto Lpez

Contenido de la Estrategia de
Negocio
La Estrategia de Negocio es el marco de actuacin de
la empresa en cada uno de sus negocios (o UEN)
Posicionamiento

Competencias
distintivas

Objetivos concretos

Cambios estratgicos

Profesor: Luis Alberto Lpez

Contenido de la Estrategia de
Negocio
La Estrategia de Negocio es el marco de actuacin de
la empresa en cada uno de sus negocios (o UEN)
Posicionamiento
Qu clientes
Cmo ser competitivo frente a esos
clientes
Cmo ser competitivo frente a los
competidores
Profesor: Luis Alberto Lpez

Contenido de la Estrategia de
Negocio
La Estrategia de Negocio es el marco de actuacin de
la empresa en cada uno de sus negocios (o UEN)
Competencias
distintivas
Habilidades y conocimientos base
para
conseguir
ventajas
competitivas
Activos estratgicos de la Empresa

Profesor: Luis Alberto Lpez

Contenido de la Estrategia de
Negocio
La Estrategia de Negocio es el marco de actuacin de
la empresa en cada uno de sus negocios (o UEN)

Es el cmo usar las competencias

distintivas
y
las
ventajas
competitivas
Cambios estratgicos

Profesor: Luis Alberto Lpez

Contenido de la Estrategia de
Negocio
La Estrategia de Negocio es el marco de actuacin de
la empresa en cada uno de sus negocios (o UEN)

Finalmente

Pocos
Alcanzables
Retadores

Objetivos concretos

Profesor: Luis Alberto Lpez

FORMULACIN DE LA
ESTRATEGIA

Profesor: Luis Alberto Lpez

Formulacin de la estrategia de
negocio
Definicin del negocio
OBJETIVO
ANALISIS EXTERNO
Oportunidades /
amenazas

ANALISIS INTERNO
Fortalezas /
debilidades

ESTRATEGIA DE
NEGOCIO IDEAL
Posicionamiento /
Competencias distintivas

ORGANIZACIN
POSIBLE

ESTRATEGIA DE NEGOCIO POSIBLE

Posicionamiento

Competencias
distintivas

Objetivos concretos

Cambios estratgicos
Profesor: Luis Alberto Lpez

Formulacin de la estrategia de
negocio
Definicin del negocio
OBJETIVO
DEFINIR OBJETIVOS NORTE
Definir muy bien el negocio en el que estamos

Qu tipo de necesidades estamos cubriendo?

Con quin competimos al hacerlo?
Cmo pretendemos cubrir estas necesidades? (con qu tipo de productos y/o tecnologas)
A qu grupos de consumidores queremos dirigirnos? (a qu mercados y para qu mbitos geogrficos)

Profesor: Luis Alberto Lpez

Formulacin de la estrategia de
negocio
Anlisis Externo

Cul es la estructura competitiva del sector o sectores en los que estamos?

Cul es la posicin relativa de la empresa dentro de dicho sector o sectores?
Anlisis de la rentabilidad de los sectores y de los principales competidores
Algunas herramientas conceptuales para este anlisis:
Las cinco fuerzas de Porter
Fuerzas impulsoras de la evolucin del sector
Anlisis de competidores
Posicionamiento competitivo y grupos estratgicos
Ventajas competitivas y activos estratgicos

Profesor: Luis Alberto Lpez

Formulacin de la estrategia de
Anlisis Externo
negocio
Fuerzas impulsoras de la evolucin del sector

Cambios a largo plazo en la tasa de crecimiento del sector

Innovaciones de producto, proceso, marketing
Cambios en aplicaciones de producto
Entrada o salida de empresas importantes
Difusin de conocimientos o tecnologas que eran de uso exclusivo de un competidor
Cambios en costos de materias primas
Aprendizaje de compradores sobre el producto
Cambios en regulaciones y polticas gubernamentales
Cambios en preferencias y estilos de vida en la sociedad
Impacto de nuevas tecnologas
Introduccin de nuevas modas
.

Profesor: Luis Alberto Lpez

Formulacin de la estrategia de
Anlisis Externo
negocio
Anlisis de competidores

No caer en la imitacin, sino en la vigilancia para ser diferente y mejor

Sus fortalezas y debilidades
Sistema de informacin para lograr mis objetivos al menor costo competitivo posible
evitar enfrentamientos con los ms fuertes
disear una mejor estrategia que los competidores similares
desarrollo de ventajas competitivas sostenibles

Posicionamiento competitivo
y grupos estratgicos
Profesor: Luis Alberto Lpez

Formulacin de la estrategia de
Anlisis Externo
negocio
Posicionamiento competitivo y grupos estratgicos

Empresas o Unidades de Negocio similares en manera de competir, en estrategias, en maneras de responder a cambios del entorno, constituyen un mismo grupo estratgico
Mapa de Grupos Estratgicos:

Seleccione dos dimensiones estratgicas que capturen la mayor parte de las diferencias entre empresas
Ubique las similares segn su posicin entre las dos dimensiones
Reunir las empresas similares y cercanas entre los dos ejes, constituyendo los Grupos Estratgicos
Estos Grupos pueden constituir Subsectores dentro del sector y ayuda a entender y a planear la Estrategia
Nota: en sectores maduros con bajas barreras de entrada, veremos muchos competidores de diferentes tamaos siguiendo estrategias similares, por lo que esta herramienta no es de gran ayuda

Profesor: Luis Alberto Lpez

Formulacin de la estrategia de
Anlisis Externo
negocio
Posicionamiento competitivo y grupos estratgicos

Precio/ Calidad

Alto

Pequeas
joyeras
independientes

Macs,
Bloomingdale,
Daytons

Joyeros de mbito nal

Detallistas
y local
departamentalizados
de alta joyera ms
de prestigio
10000 incluyendo Tiffanies Lord & Taylor
y Cartier

Cadenas de Joyeros
de mbito nal
ms de 10000 incluyendo
Zales, Gordons

Grandes
almacenes
de calidad

Salas de exposicin Cadenas de detallistas

Joyeros que venden
J.C. Penny, Sears
y venta directa
a crdito
detallistas de bajo
Buchs,
precio
Kays
K Mart
Marshallss
Bazares
Wall Mart
Target

Bajo
Joyeros
especializados (oro,
diamantes, relojes)

Joyeros de linea completa

(oro, diamantes, relojes,
plata, regalos...

Detallistas de productos
en general, con linea
limitada

Comercailizacin en
masa de linea completa
Profesor: Luis Alberto Lpez

Formulacin de la estrategia de
Anlisis Externo
negocio
Posicionamiento competitivo y grupos estratgicos
Posicionamiento:
Grupos estratgicos en el
Sector Automvil
Mundial
Saab
Honda
Hyundai

mbito
geogrfico

BMW
Mercedes

GM, Ford
Toyota, Nissan

Renault
Peugeot
Seat
Skoda
Lancia

Fiat

Local
Estrecha

Amplia

Gama de productos

Profesor: Luis Alberto Lpez

Formulacin de la estrategia de
Anlisis Interno
negocio
Anlisis Interno es buscar habilidades, recursos y capacidades distintivas
de la Empresa que le permitan tener o desarrollar Ventajas Competitivas
Cmo identificar los activos estratgicos:

Soportes de las ventajas

competitivas

Lo que la Alta Admon considera

sus activos estratgicos
Organizacionales (capacidad de combinas e innovar, procesos, procesos)

Tecnolgicos

Posicionales:
ubicacin fsica,
reputacin,
informacin

Regulatorios:
patentes,
contratos,
marcas

Know How

Profesor: Luis Alberto Lpez

Formulacin de la estrategia de
Anlisis Interno
negocio
Otra metodologa para realizar el Anlisis Interno es:

Cadena de Valor: herramienta para identificar las habilidades crticas para la

consecucin de ventajas competitivas perdurables; permite ver en conjunto todas
las actividades de la Empresa y su interrelacin

Actividades
primarias

Logstica
de entrada

Operaciones

Logstica
de salida

Comercializacin
y ventas

Servicio

Compras
Actividades
de apoyo

Tecnologa, informtica
RRHH
Infraestructura
Profesor: Luis Alberto Lpez

Formulacin de la estrategia de
Anlisis Interno
negocio
Aplicaciones de la Cadena de Valor: determinar dnde
estn las ventajas competitivas:
Actividades
primarias

Actividades de apoyo

Logstica
de entrada

Compras

Operaciones:
produccin de
alta calidad
cumplimiento
de especificaciones

Comercializacin
Servicio
Logstica
y ventas:
productos
publicidad
de salida:
entregas direccionadafciles de usar
flexibles gran cobertura postventa
de ventas
crdito

Alta calidad

Tecnologa

Ingeniera de apoyo

Investigacin de mdos

RRHH

Formacin Optima

Comisiones por vtas

Infraestruc
tura

Apoyo de la Alta Direccin

Profesor: Luis Alberto Lpez

Formulacin de la estrategia de
Anlisis Interno
negocio
Aplicaciones de la Cadena de Valor: determinar dnde estn
las competencias distintivas, o activos estratgicos:
Actividades
primarias

Actividades de apoyo

Operaciones:
produccin de
Logstica
alta calidad
de entrada
cumplimiento
de especificaciones

Compras

Comercializacin
Servicio
Logstica
y ventas:
de salida: publicidad productos
fciles de usar
entregas direccionada
gran cobertura postventa
flexibles
de ventas
crdito

Alta calidad

Tecnologa

Ingeniera de apoyo

Investigacin de mdos

RRHH
Infraes
truc
tura

Formacin Optima

Comisiones por vtas

En cada actvidad primaria debe identificar

aquellas COMPETENCIAS, es decir,
aquello en que NO se puede equivocar.
Estos sern los activos estratgicos. Si
no los tiene DEBE DESARROLLARLOS
y la Estrategia o el Plan Estratgico de
Negocio lo debe contemplar

Apoyo de la Alta Direccin

Tan pronto haya en cada actvidad primaria identificado aquellas COMPETENCIAS, es decir, aquello en que NO
se puede equivocar, debe indenticar en cada ACTIVIDAD DE SOPORTE, q acciones o caractersticas debe
desarrollar o garantizar para que las COMPETENCIAS de las actividades primarias, se logren.
LA ESTRATEGIA O EL PLAN ESTRATGICO DE NEGOCIO debe contemplar el desarrollo o mantenimiento
de las COMPETENCIAS DE LAS ACTIVIDADES PRIMARIAS al igual que el desarrollo o mantenimiento de
las acciones o caractersticas debe desarrollar o garantizar en las actividades de soporte para que las primeras se
den
Profesor: Luis Alberto Lpez

Formulacin de la estrategia de
Anlisis Interno
negocio
Aplicaciones de la Cadena de Valor: determinar dnde estn
las competencias distintivas, o activos estratgicos:
Actividades
primarias
Operaciones:
produccin de
alta calidad
cumplimiento
de especificaciones

Actividades de apoyo

Logstica
de entrada

Compras

Comercializacin
Servicio
Logstica
y ventas:
de salida: publicidad productos
fciles de usar
entregas direccionada
gran cobertura postventa
flexibles
de ventas
crdito

Alta calidad

Tecnologa

Ingeniera de apoyo

Investigacin de mdos

RRHH
Infraes
truc
tura

Formacin Optima

Comisiones por vtas

Apoyo de la Alta Direccin

Competencias distintivas o
Activos Estratgicos
Elementos, acciones o
caractersticas que debe
tener para soportar el que
las competencias distintivas
o Activos Estratgicos
realmente se den en su
Empresa
Profesor: Luis Alberto Lpez

Definicin de Sector
Grupo de Empresas que producen
productos sustitutivos

Oferta: Todos aquellos

que podran hacer o
producir el producto o
servicio que yo sirvo al
mercado

Demanda: Todos
aquellos productos que
pueden hacer cambiar
la decisin de compra
del usuario final.

Profesor: Luis Alberto Lpez

Anlisis Estructural de los sectores

Modelo de las cinco fuerzas
El estado de la competencia en un sector depende de
los cinco factores bsicos competitivos:
Modelo de las cinco fuerzas
Amenaza de
Entradas
potenciales nuevos entrantes

Proveedores

Poder negociador
de los proveedores

Rivalidad en el
sector

Productos
Sustitutivos

Poder negociador
de los clientes

Clientes

Amenaza de
productos o
servicios sustitutos

La fuerza competitiva de estas 5 fuerzas determinan el beneficio

potencial del sector
Ej. Muy intensos y poco beneficio (bajos retornos) en neumticos, papel,
acero; o retornos altos en petrleo, cosmticos, artculos de limpieza
Profesor: Luis Alberto Lpez

Anlisis Estructural de los sectores

Modelo de las cinco fuerzas
Las 5 fuerzas competitivas reflejan el hecho de que la competencia en un sector va mucho ms all de los competidores establecidos
La configuracin y fuerza de los 5 factores determinar el tipo de estrategia a seguir:

Ejemplo: Empresa con posicin fuerte donde los potenciales entrantes no representan peligro pero hay un sustitutivo fuerte de bajo costo, debe tener una
estrategia muy diferente a una Empresa en un mercado donde no hay sustitutivos fuertes pero hay mucha competencia
Ejemplo: sectores tales como Barcos Ocenicos, la fuerza predominante la tienen los compradores (empresas petroleras); en sector del acero, la fuerza la
tienen los productos sustitutos

Profesor: Luis Alberto Lpez

Anlisis Estructural de los sectores

Modelo de las cinco fuerzas
Caractersticas de cada factor:
Entrantes potenciales:

La fortaleza de este factor depende de las barreras de entrada, las cuales provienen de 6 fuentes fundamentalmente:
1. Economas de Escala:

Disminuciones en costos unitarios de una fase de produccin o distribucin de un producto cuando aumenta el volumen absoluto producido por perodo
Disuaden al entrante por que debe entrar con grandes cantidades con el riesgo y la reaccin probable de los competidores o si no entra con grandes cantidades, entra con costos superiores
Ej. Empresa de aviacin que compite en pasajeros vs otra que compite en pasajeros y carga
Ej. Empresa que tiene ingresos por desechos vs otra que no

Profesor: Luis Alberto Lpez

Anlisis Estructural de los sectores

Modelo de las cinco fuerzas
Entrantes potenciales:

Su fortaleza o no en un sector, depende de las barreras de entrada, las cuales provienen de 6 fuentes fundamentalmente:
2. Diferenciacin de Producto:
Es una alta barrera de entrada, el que el sector cuente con reconocimiento de marcas ya establecidas
Lealtad de los clientes
Ej. Sector cervecero, donde se hallan altas barreras de entrada por Marca y por Economas de Escala tambin (incluso integracin horizontall en
consecucin de insumos y distribucin)

Profesor: Luis Alberto Lpez

Anlisis Estructural de los sectores

Modelo de las cinco fuerzas
Entrantes potenciales:

Su fortaleza o no en un sector, depende de las barreras de entrada, las cuales provienen de 6 fuentes fundamentalmente:
3. Requisitos de Capital:
Es una alta barrera de entrada, cuando hay que invertir mucho $$ (sobretodo si debe invertirse en publicidad o I&D, por lo arriegado de ser recuperado)
4. Acceso a canales de distribucin
Si los canales ya estn copados, el entrante debe conseguir canal via disminucin de precio, promociones o mayores margenes para el canal, lo que disminuye beneficios
Ej alimentos de consumo masivo

Profesor: Luis Alberto Lpez

Anlisis Estructural de los sectores

Modelo de las cinco fuerzas
Entrantes potenciales:
Su fortaleza o no en un sector, depende de las barreras de entrada, las cuales provienen de 6 fuentes fundamentalmente:
5. Desventajas de costos, no necesariamente correspondientes por economas de escala como:

tecnologa de producto propia (know how de las empresas del sector)

acceso favorable a materias primas (o fuentes de materias primas saturadas por empresas existentes)
localizaciones favorables
subsidios del gobierno
curva de aprendizaje

Profesor: Luis Alberto Lpez

Anlisis Estructural de los sectores

Modelo de las cinco fuerzas
Entrantes potenciales:

Su fortaleza o no en un sector, depende de las barreras de entrada, las cuales provienen de 6 fuentes fundamentalmente:
6. Polticas del Gobierno

Requisitos de licencias
Restricciones (ej a acceso de tierras)
Estndares altos (ej de contaminacin o verificacin de calidad de productos como los alimenticios)
Nota: los controles del gobierno en temas ambientales o alimenticios por ej tienen positivas repercusiones en el consumidor pero son barreras de entrada altas para los posibles entrantes

Profesor: Luis Alberto Lpez

Anlisis Estructural de los sectores

Modelo de las cinco fuerzas
Caractersticas de cada factor:
Intensidad de Rivalidad entre competidores existentes:

La fortaleza de este factor depende del tipo de sector y de productos:

Guerra de precios (fcilmente copiable por otros; al final malo para las empresas, ..bueno para el cliente?)
Batallas de publicidad (beneficia a todas las empresas)
Tipos de Sectores:
con muchas empresas iguales: movimientos casi imperceptibles;
con empresas igualmente poderosas: muy inestable pues se atacan y hay bastantes represalias
con pocos lderes: hay mayor tranquilidad

Cuando el crecimiento del sector es lento: la competencia es por ganar % de mercado

Productos poco diferenciados: competencia en precios y servicio

Profesor: Luis Alberto Lpez

Anlisis Estructural de los sectores

Modelo de las cinco fuerzas
Caractersticas de cada factor:
Intensidad de Rivalidad entre competidores existentes:
La fortaleza de este factor tambin depende del tipo de barreras de salida:

Activos especializados: solo para un negocio en particular

Costos fijos de salida como acuerdos laborales
Interrelaciones entre UENs: altos costos si abandono un negocio por el efecto en los dems, o en el Good Will o en la marca
Barreras emocionales: lealtad de los empleados, orgullo etc
Restricciones gubernamentales

Profesor: Luis Alberto Lpez

Anlisis Estructural de los sectores

Modelo de las cinco fuerzas
Caractersticas de cada factor:
Intensidad de Rivalidad entre competidores existentes:

Factores que determinan la fuerza en que interactan los grupos estratgicos de un sector:

Grado en que sus clientes se traslapan o comparten

Diferenciacin de productos entre grupos estratgicos
El nmero de grupos estratgicos y sus tamaos
Grado en que las estrategias de los grupos estratgicos divergen o se asimilan

Profesor: Luis Alberto Lpez

Anlisis Estructural de los sectores

Modelo de las cinco fuerzas
Barreras de Entrada y de Salida: su anlisis en
conjunto es valioso:
Barreras de Salida

Barreras de Entrada

BAJAS

ALTAS

BAJAS

Retornos bajos

El peor caso

ALTAS

El mejor caso

Retornos altos pero

arriesgados

Profesor: Luis Alberto Lpez

Anlisis Estructural de los sectores

Modelo de las cinco fuerzas
Caractersticas de cada factor:
Presin de los productos sustitutivos
Los sustitutos son aquellos productos o servicios que pueden realizar la misma funcin que el que fabrica el sector
Los principales sustitutos son aquellos que:

tienen mejor relacin precio-rentabilidad que los del sector

o son producidos en otros sectores que consiguen altos beneficios

Dependiendo del sustituto se debe determinar si vale la pena enfrentarlo o mejor aliarse (ej empresas de guardias de seguridad cuyos sustitutos son los sistemas electrnicos: qu es
mejor atacarlos o brindar un guardia mejor capacitado con sistemas electronicos de seguridad)

Profesor: Luis Alberto Lpez

Anlisis Estructural de los sectores

Modelo de las cinco fuerzas
Caractersticas de cada factor:
Poder negociador de los compradores

Los compradores compiten con el sector forzando los precios a la baja, exigiendo calidad, ms servicios etc
Los compradores tienen fuerza si:

estn concentrados o compran una buen % de la capacidad de produccin de la empresa (ej tostadoras de caf)
los productos son fcilmente sustituibles (siempre habr alguien ms a quien comprar) (ej productos de consumo masivo)
son propensos a integracin hacia atrs (ej los fabricantes de carros que pueden volverse fabricantes de autopartes)
lo que compran no influye mucho en la calidad de sus productos
es un distribuidor o detallista que puede influir (push) al consumidor final

Profesor: Luis Alberto Lpez

Anlisis Estructural de los sectores

Modelo de las cinco fuerzas
Caractersticas de cada factor:
Poder negociador de los proveedores
Los proveedores son fuertes cuando:

en el sector las empresas estn muy desunidas, y el proveedor puede influenciar fuertemente a cada empresa en forma individual
cuando no hay productos sustitutos
los proveedores venden a varios sectores y uno de ellos no es muy importante frente a todo su universo de clientes
se han vuelto muy diferenciados del resto de proveedores, por avance tecnolgico por ej
tienen posibilidad de integracin hacia adelante

Profesor: Luis Alberto Lpez

Anlisis Estructural de los sectores

Estrategia Competitiva
Entradas
potenciales

Proveedores

Poder
negociador de
los proveedores

Rivalidad en el
sector
Productos
Sustitutivos

Amenaza de
nuevos
entrantes
Poder
negociador de
los clientes
Amenaza de
productos o
servicios
sustitutos

Clientes

Una vez analizadas las fuerzas del sector:

identifique sus fortalezas y debilidades

CREE SU ESTRATEGIA COMPETITIVA:

ESTRATEGIA
COMPETITIVA

1. POSICIONAR a la empresa de manera que

quede DEFENDIDA vs las fuerzas del sector

2. INFLUIR en el sector y sus fuerzas mediante

movimientos estratgicos que ayuden a mejorar
su posicin

3. ANTICIPAR CAMBIOS para adaptarse a ellos

o crearlos antes que la competencia
Profesor: Luis Alberto Lpez

Formulacin de la estrategia de
negocio
Ventajas competitivas y activos estratgicos

Ventaja competitiva: diferencial entre el valor percibido para el comprador de dicho producto y el coste de su produccin y distribucin, en relacin a los valores para el comprador y costos de los productos o servicios de sus
competidores
Dos fuentes de Ventajas Competitivas:

Incrementar el valor percibido por el comprador manteniendo los costos de produccin

Reduciendo los costos con un nivel aceptable de valor percibido por el comprador

Cmo desarrollar una Ventaja competitiva:

Desarrollar habilidades, recursos y capacidades distintivas de la Empresa:

Escasas
Dificilmente imitables o adquiribles
Util o valiosa

Activo Estratgico
Profesor: Luis Alberto Lpez

Formulacin de la estrategia de
negocio
Ventajas competitivas : tres formas de crear y mantener ventajas:

Ser lder en costos:

Excelencia operativa
Optimizacin de procesos
Precios muy competitivos

Estrecha relacin con los clientes:

Mucho conocimiento del cliente (comprador, consumidor, canal)
No solo reactivo, sino proactivo en trminos de adelantarse a los requerimientos de los clientes
Flexibilidad

Liderazgo en el producto:
Ser los nicos en producir lo mejor
Tecnologa de avanzada

Profesor: Luis Alberto Lpez

La Ventaja Competitiva ha de ser

sostenible
MANTENIMIENTO
DE
LECTURA:
COMPETITIVAS - ilustrando casos y ejemplos

VENTAJAS

Profesor: Luis Alberto Lpez

Estrategia Competitiva
Dimensiones de la Estrategia Competitiva :

Especializacin
Identificacin de marca (con precio, imagen)
Push (estrategia dirigida al canal) / Pull (estrategia dirigida al consumidor o comprador)
Seleccin de canal
Calidad del producto
Liderazgo tecnolgico vs seguir e imitar
Integracin vertical
Costo
Servicio
Precios
Apalancamiento
Relacin con casa matriz
Relacin con gobiernos
etc..

Profesor: Luis Alberto Lpez

Ejemplo de cmo generar Cambio:

Gestin Por Procesos
La gestin por procesos busca optimizar los procesos, disendolos en
funcin de los clientes, eliminando aquello que no agrega valor, asegurando la
participacin del personal relacionado con el proceso, para que lo mejoren
cada vez ms
Importancia de los procesos
La supervivencia de las organizaciones depende de la satisfaccin de los
clientes
La satisfaccin de los clientes depende de la calidad de los productos y
servicios que reciban
La calidad de los productos y servicios depende de la calidad de los
procesos
Principios bsicos de los procesos
Optimizacin de los mismos
Un proceso es medible
Valor agregado
Benchmarking
Optimizacin en trminos de tiempo, eficiencia, entregas, oportunidad
Profesor: Luis Alberto Lpez

Ejemplo de cmo generar Cambio:

Gestin Por Procesos

Simplificacin de actividades
Horizontal: integrar varias actividades de una sola
Vertical: toma de decisiones donde debe ser
Actividades simples
Comunicacin con entes externos
Minimizar entradas externas
Eliminar delegaciones
Asegurar concurrencia de actividades
Tiempo de proceso
Reducir tiempo de proceso y de ciclo
Responsabilidad funcional
Asegurar responsabilidad
Medir con indicadores la consecucin de resultados
Multifuncionalidad
Soporte a las actividades
Deben existir polticas y procedimientos de apoyo
Deben existir mtodos y tcnicas actualizadas
Profesor: Luis Alberto Lpez

Ejemplo de cmo generar Cambio:

Gestin Por Procesos

Especializacin
Un especialista y no muchos
Compartir conocimiento
Optimizacin
Eliminar reprocesos, actividades que se replican
Asegurar fidelidad de la informacin
Flujo natural de actividades y de informacin
Fijar ndices de proceso (de medio)
Automatizacin
Informacin en la fuente y en el destino que se requiere
Eliminar papeleo
Comunicacin via electrnica
Recursos requeridos
Distribuir cargas de trabajo
Balancear uso de recursos
Profesor: Luis Alberto Lpez

Estrategia Competitiva
Una Empresa dentro de su Grupo Estratgico es fuerte si tiene elementos que :

cree barreras a la movilidad o a la llegada de nuevos competidores del sector a su Grupo Estratgico
aumente su poder de negociacin frente a clientes y proveedores
le permita tener un tamao adecuado vs su grupo estratgico
le sea fcil implantar estrategias
le permitan cambiar a conveniencia de Grupo Estratgico as:

Crear un nuevo grupo estratgico

cambiar de grupo
fortalecer la posicin del grupo en el que est
cambiar y fortalecer la posicin del nuevo grupo al que llega

Profesor: Luis Alberto Lpez