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UNIDAD N 1
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN
ESTRATGICA
Logro:
Al trmino de la unidad, el alumno describe los
principios y factores de la administracin estratgica
PLANEAMIENTO EMPRESARIAL
SESION 1:
El Direccionamiento Estratgico
Visin, Misin,
Valores Materiales de Anlisis Objetivos
Planeacin
Es El Proceso De
Seleccionar O Definir
La Misin, Las Metas
De La Empresa, Los
Objetivos Y El
Establecimiento De
Una Estrategia
General Para El Logro
De Las Metas.
Se Preocupa De Los
FINES y De Los
MEDIOS.
Requiere Tomar
Decisiones E Implica
La Innovacin
Administrativa
Intensiva.
7/40
Tipos Planeacin
PLANEACION FORMAL
Se Formula Por Escrito y Se
Pone a Disposicin de los
Miembros de la Organizacin.
Proceso en el Cual Se
Seleccionan las Metas, Se
Determina Cmo Se Van a
Alcanzar, Considerando Su
Visin, Misin y Cul Ser Su
Patrn De Respuesta Al
Ambiente
Se Caracteriza Porque
Prevalece La Planeacin
Estratgica, Siguiendo Un
Procedimiento Sistemtico En
El Que Se Analiza El Ambiente
y La Propia Organizacin.
PLANEACION INFORMAL
No Se Formula Por Escrito y
Tampoco Se Comparten Los
Objetivos Con Otras Personas
De La Organizacin. Se
Conoce Solo A Nivel Directivo.
8/40
Alcances de la Planeacin
Direccin
Estratgica
(Acadmico)
Refiere a:
Formulacin de
Estrategia.
Implementacin
de Estrategia.
Evaluacin de
Estrategia.
Planeacin
Estratgica
(Empresarial)
Refiere a:
Formulacin de
Estrategia.
9/40
Propsito de la Planeacin
Direccin
Estratgica
Explotar Y Crear
Oportunidades
Nuevas Y
Diferentes Para
El Futuro
Planeacin
Estratgica
A Largo Plazo,
Intenta
Optimizar Para
El Futuro Las
Tendencias
Actuales
10/40
Planeacin Estratgica
Se Refiere Al
Establecimiento O
Seleccin De Las Metas
Generales. Est
Relacionada Con La
Eficacia.
Est Diseada Por Los
Altos Ejecutivos Y
Administradores De
Mandos Medios.
Proceso Administrativo
Que Consiste En
Desarrollar Y Mantener
Concordancia
Estratgica Entre Las
Metas Y Capacidades De
La Organizacin Y Sus
Oportunidades
Cambiantes.
La Responsabilidad
Recae Sobre La Alta
Direccin.
11/40
12/40
Qu es la Direccin Estratgica?
PRETENDE INVOLUCRAR,
INTEGRAR Y COMPROMETER
A:
La Gerencia,
El Marketing,
Las Finanzas
La Contabilidad,
La Produccin o Las
Operaciones,
La Investigacin &
Desarrollo,
Los Sistemas De Informacin
De La Gerencia.
Otras Segn la Empresa.
Etapas de la Direccin
Estratgica ...
FORMULACIN De Estrategias.
2. IMPLEMENTACIN De
Estrategias.
3. EVALUACIN De Estrategias.
1.
14/40
Etapas de la Direccin
Estratgica ...
1.- FORMULACIN DE ESTRATEGIA
Elabora La Misin Y La Visin De
La Empresa.
Detecta Las Oportunidades Y
Las Amenazas Externas De La
Organizacin.
Define Sus Fuerzas Y
Debilidades.
Establece Objetivos A Largo
Plazo.
Genera Estrategias Alternativas.
Elige Las Estrategias Concretas.
INCLUYE
15/40
Etapas de la Direccin
Estratgica ...
2.-
IMPLEMENTACIN DE
ESTRATEGIA
Establecer Objetivos
Anuales.
Disear Polticas.
Motivar A Los Empleados.
Asignar Recursos, Que
Permitan Ejecutar Las
Estrategias Formuladas.
Implica Desarrollar Una
Cultura Que Sostenga La
Estrategia.
INCLUYE
Desarrollo De Una Cultura
Que Apoye Las Estrategias
Creacin De Una Estructura
Eficaz
Orientacin De Las
Actividades De Marketing
Preparacin De Presupuestos
Creacin Y Utilizacin De
Sistemas De Informacin
Vinculacin De La
Compensacin De Los
Empleados Con El
Rendimiento De La Empresa
16/40
Etapas de la Direccin
Estratgica
3.-
EVALUACIN DE LA
ESTRATEGIA
Revisin De Los
Factores Internos Y
Externos Que Son La
Base De Las
Estrategias Actuales.
Medicin Del
Rendimiento.
Aplicacin De
Acciones Correctivas.
18/40
Adaptarse al Cambio
El Proceso De La D.E. Parte Del Supuesto
De Que Las Organizaciones Deben Estar
Siempre Atentas A Las Tendencias Y A Los
Hechos Internos Y Externos, De Tal Manera
Que Se Puedan Hacer Cambios Oportunos
Conforme Se Necesiten.
Este Proceso Tiene Como Objetivo Permitir
Que Las Empresas Se Adapten Con
Eficacia Al Cambio A Largo Plazo
19/40
LOS ESTRATEGAS
Son Las Personas Responsables, En
Mayor Grado, Del xito O El Fracaso
De Una Organizacin.
Trabajan Con Diversos
Nombramientos.
Ayudan A Una Empresa A Recabar,
Organizar Y Analizar Informacin.
Vigilan La Industria Y Las Tendencias
Competitivas.
Desarrollan El Anlisis De Escenarios Y
Los Modelos Para El Pronstico
Evalan El Desempeo De La
Direccin Y De Las Divisiones.
Detectan Nuevas Oportunidades De
Mercado.
Identifican Las Amenazas Para La
Empresa Y Elaboran Planes De Accin
Creativos.
Son Tan Diferentes Como Las Propias
Organizaciones Y Estas Diferencias Se
Deben Tomar En Cuenta Para
Formular, Poner En Prctica Y Evaluar
Estrategias.
DECLARACION DE LA MISION
Es Una Definicin Duradera Del
Objeto De Una Empresa Que La
Distingue De Otras Similares.
Seala El Alcance De Las
Operaciones De Una Empresa En
Trmino De Productos Y Mercados
Un Enunciado Describe Los
Valores Y Las Prioridades De Una
Organizacin.
Expresa En Forma Amplia La
Direccin De Una Empresa A
Futuro
20/40
LAS AMENAZAS Y
OPORTUNIDADES EXTERNAS
Se Refieren A Tendencias Y
Sucesos Econmicos,
Sociales, Culturales,
Demogrficos, Ambientales,
Polticos, Legales,
Gubernamentales,
Tecnolgicos Y Competitivos
Que Podran Beneficiar O
Perjudicar Significativamente
A La Organizacin En El
Futuro.
Estan Fuera Del Control De La
Empresa
Actividades Controlables.
Se Establecen En
Comparacin Con La
Competencia Y Con Los
Objetivos Propios De La
Empresa.
21/40
LAS ESTRATEGIAS
La Expansin Geogrfica, La
Diversificacin, La
Adquisicin, El Desarrollo De
Productos, La Penetracin En
El Mercado, La Reduccin De
Costos, La Desinversin, La
Liquidacin, Las Empresas De
Riesgo Compartido, Etc.
22/40
Trminos Claves
LAS POLTICAS
EstableciMiento De
Objetivos
A Largo
Plazo
Realizacin
De Una
Auditora
Interna
Implantacin
De Estrategias
Asuntos
Implantacin Relacionados
Creacin,
Con Marketing
De
Evaluacin
Medicin Y
Finanzas,
Estrategias
Y
Evaluacin
Contabilidad,
Asuntos
Seleccin
Del
Relacionados Investigacin
De
& Desarrollo, Rendimiento
Con La
Estrategias
Adems De
Gerencia
Los Sistemas
De Informacin
De Gerencia
Formulacin de la
Estrategia
Implementacin
de la Estrategia
Evaluaci
n de la
Estrategi
LA MISIN DE LA EMPRESA
25
Un Sueo No
Hecho Accin.
VISIN:
Un Sueo Hecho
Accin.
MISIN:
Operacionalizacin
de la Visin.
La Visin Contesta a:
QU QUEREMOS SER?.
Es Un Estado Futuro, Posible y Deseable De La
Organizacin.
29/40
No Me Ofrezca DISCOS.
Ofrzcame Deleite Y El
Sonido De La Msica.
No Me Ofrezca HERRAMIENTAS.
Ofrzcame Las Ventajas Y
El
Placer
De
Hacer
Objetos Bellos.
No Me Ofrezca MUEBLES.
Ofrzcame Comodidad Y
La Tranquilidad De Un
Lugar Acogedor.
No Me Ofrezca COSAS.
Ofrzcame
Ideas,
Emociones,
Ambiente,
Sentimientos Y Ventajas.
32/40
1. CLIENTES:
Quines Son Los Clientes
De La Empresa?
2. PRODUCTOS O SERVICIOS:
Cules Son Los
Principales Productos o
Servicios De La Empresa?
3. MERCADOS:
Geogrficamente, Dnde
Compite La Empresa?
4. TECNOLOGA:
Esta La Empresa
Actualizada En El Aspecto
Tecnolgico?
5. INTERS POR LA
SUPERVIVENCIA, EL
CRECIMIENTO Y LA
RENTABILIDAD:
Est La Empresa
Comprometida Con El
Crecimiento Y La Solidez
Financiera?
33/40
PRODUCTOS O SERVICIOS
Los Principales Productos De
AMAX Son El Molibdeno, El
Carbn, El Mineral De Hierro, El
Cobre, El Plomo, El Zinc, El
Petrleo Y El Gas Natural, La
Potasa, Los Fosfatos, El Nquel, El
Tungsteno, La Plata, El Oro Y El
Magnesio (AMAX Engineering
Company)
Standard Oil Company (Indiana)
Es Una Empresa Que Busca Y
Produce Aceite Crudo, Gas
Natural Y Lquidos De Gas
Natural; Manufactura Productos
De Alta Calidad tiles Para La
Sociedad A Partir De Estas
Materias Primas; Distribuye Y
Vende Dichos Productos Y Ofrece
Servicios Relacionados
Dependientes Al Publico
Consumidor A Precios Razonables
(Standard Oil Company)
34/40
TECNOLOGIA
Control Data Opera En El
Negocio De La Aplicacin De La
Microelectrnica Y La Tecnologa
De Computo En Dos reas
Generales: Hardware De
Computo Y Servicios De
Mejoramiento De Computo, Los
Cuales Incluyen Computacin,
Informacin, Educacin Y
Finanzas (Control Data)
Seguiremos Luchando Por
Satisfacer Las Preferencias De
Los Adultos Fumadores Por El
Medio Del Desarrollo De
Tecnologa Que Tengan El
Potencial De Reducir Los Riesgos
De Salud Relacionados Con El
Tabaquismo (RJ Reynolds)
35/40
FILOSOFIA
CLIENTES
PRODUCTOS
MERCADOS
INTERS POR LA
/SERVICIOS
SUPERVIVENCIA,
EL CRECIMIENTO
Y LA RENTABILIDAD
PepsiCo
Ben & Jerrys
S
No
Institute M. Accountants
Genentech, Inc.
S
S
No
S
S
No
No
No
S
No
S
S
No
No
S
S
No
No
No
S
38/40
FILOSOFA
CONCEPTO
INTERES POR
INTERES POR
PROPIO
LA IMAGEN
EMPLEADOS
PBLICA
PepsiCo
Ben & Jerrys
S
No
Institute M. Accountants
Genentech, Inc.
No
No
S
S
S
No
S
No
S
S
S
No
S
S
No
No
39/40
Ejemplos De Declaracin De
La Misin De Ben & Jerry Es
Misin
Producir, Distribuir Y Vender
Helado Y Productos Relacionados
La Misin De PepsiCo Es
Incrementar El Valor De La
Inversin De Nuestros
Accionistas. Esto Lo Logramos A
Travs Del Crecimiento De Las
Ventas, Los Controles De Costos Y
La Inversin Inteligente De Los
Recursos. Creemos Que Nuestro
xito Comercial Depende De
Proporcionar Calidad Y Valor A
Nuestros Consumidores Y
Clientes; Ofrecer Productos
Seguros, Saludables, Eficientes
Econmicamente Y Slidos En El
Aspecto Ambiental; Y
Proporcionar Un Rendimiento
Justo A Nuestros Inversionistas Al
Mismo Tiempo Que Nos
Adherimos A Las Normas De
Integridad Mas Elevadas
Totalmente Naturales Y De La
Mejor Calidad, Con Una Amplia
Variedad De Sabores Innovadores
Y Elaborados Con Productos
Lcteos Procedentes De Vermont.
Operar La Empresa Sobre Una
Base Financiera Slida De
Crecimiento Rentable,
Incrementando El Valor Para
Nuestros Accionistas Y Creando
Oportunidades De Carrera Y
Recompensas Financieras Para
Nuestros Empleados. Operar La
Empresa De Tal Manera Que
Reconozca, De Manera Activa, El
Papel Central Que Desempean
Los Negocios En La Estructura De
La Sociedad Por Medio De Puesta
En Marcha De Programas
Innovadores Para Mejorar La
Calidad De Vida De Una Extensa
Comunidad (Local, Nacional E
40/40
Internacional)
Ejemplos De Declaracin De
Misin
Ejemplos De Declaracin De
Misin
UNIDAD N 2
ANLISIS ESTRATGICO
EXTERNO
43
Logro:
Al trmino de la unidad, el alumno elabora el anlisis
externo de una empresa utilizando apropiadamente la
metodologa respectiva.
La Evaluacin Externa
Conocida Como Revisin Del Entorno o Anlisis
De La Industria.
Pretende DETECTAR y EVALUAR Las Tendencias y
Los Acontecimientos Que Estn Ms All Del
Control De Una Sola Empresa.
V.g.
El Aumento De La Competencia Exterior.
El Envejecimiento De La Sociedad.
La Tecnologa Para La Informacin.
Fuerza Econmicas
Fuerzas Sociales,
Culturales,
Demogrficas Y
Ambientales
Fuerzas Polticas,
Legales Y
Gubernamentales
Fuerzas Tecnolgicas
Fuerzas Competitivas
Competidores
Proveedores
Distribuidores
Acreedores
Clientes
Empleados
Comunidades
Gerentes
Accionistas
Sindicatos
Gobiernos
OPORTUNIDADES
Y AMENAZAS
DE LA
ORGANIZACION
Asociaciones Comerciales
Productos
Servicios
Mercados
La Naturaleza de la Auditora
Externa
Su Propsito Es Elaborar Una LISTA FINITA
NO EXHAUSTIVA De Oportunidades Que
Podran Beneficiar a La Empresa y De
Amenazas Que Se Debera Eludir.
Las Empresas Deben Tener Capacidad Para
Responder En Forma Ofensiva o Defensiva
A Los Factores, FORMULANDO
ESTRATEGIAS Que Le Permitan Aprovechar
Las Oportunidades Externas y Reducir Al
Mnimo Las Consecuencias De Las
Amenazas Potenciales.
47/71
48/71
Participacin En El
Mercado.
Filiales En El Extranjero.
Competitividad De
Precios.
Avances Tecnolgicos.
Cambios En La
Poblacin.
Tasas De Inters.
Control De La
Contaminacin.
51/71
Confianza En El Gobierno
Conservacin De La Energa
Contaminacin Del Agua
Contaminacin Del Aire
Dao En La Capa De Ozono
Equidad Racial
Especies
En
Peligro
De
Extincin
Estilos De Vida
Hbitos De Compra
Ingreso Disponible Promedio
Ingreso Per Capita
Manejo De Desechos
Nivel Promedio De Educacin
Papeles Sexuales
Programas De Seguridad Social
Etc.
54/71
Regulaciones O Eliminacin
De
Las
Regulaciones
Gubernamentales
Regulaciones
Sobre
Importaciones
Y
Exportaciones
Relaciones Per - Estados
Unidos
Relaciones Per - Asia
Relaciones Per - Unin
Europea
Ubicacin Y Gravedad De
Actividades Terroristas
Numero,
Gravedad
Y
Ubicacin De Las Protestas
Contra El Gobierno
55/71
Etc.
En
56/71
57/71
58/71
60/71
La Fuerza Competitiva De
Los Productos Sustitutos
Se Puede Medir Con Base:
En Los Avances Que
Logran Esos
Productos En Su
Participacin En El
Mercado, As Como,
En Los Planes De
Esas Empresas Para
Aumentar Su
Capacidad Y Su
Penetracin En El
Mercado.
61/71
Rivalidad
Entre
Empresas
Competidora
s
Poder De
Negociacin
De Los
Consumidore
s
Desarrollo Potencial
De Productos
Sustitutos
64/71
65/71
Considerar De 10 A 20 Factores.
Incluir Las Oportunidades y Amenazas.
Usar Porcentajes, Razones y Cifras
Comparativas.
66/71
PASO 2
Asignar Un Peso Relativo a Cada Factor
PASO 3
Asignar Una Calificacin De 1 A 4 A Cada Factor
Determinante Con El Objeto De Indicar Si Las
Estrategias Presentes De La Empresa Estn
Respondiendo Con Eficacia Al Factor
4 = Una Respuesta Excelente
3 = Una Respuesta Superior a La Media
2 = Una Respuesta Media
1 = Una Respuesta Deficiente
La Calificacin Se Basa En La COMPAIA
68/71
PASO 4
Multiplicar El Peso De Cada Factor Por Su
Calificacin Para Obtener Una Calificacin
Ponderada.
69/71
PASO 5
Sumar Las
Calificaciones
Ponderadas De
Cada Una De Las
Variables Para
Determinar El Total
Ponderado De La
Organizacin.
70/71
71/71
MS IMPORTANTE
ES ENTENDER A
FONDO LOS
FACTORES QUE SE
USAN EN LA
MATRIZ EFE, QUE
LA ASIGNACIN
DE PESOS Y
CALIFICACIONES
72/71
EVALUACIN DE FACTORES
EXTERNOS
Factores Determinantes Del xito
Ponderado
Peso
Calificacin
Peso
OPORTUNIDADES
1.
2.
3.
4.
5.
0.15
0.15
0.05
0.15
0.05
0.05
0.15
0.60
0.10
0.30
73/71
EVALUACIN DE FACTORES
EXTERNOS
Factores Determinantes Del xito
Ponderado
Peso
Calificacin
Peso
AMENAZAS
1. Legislacin En Contra De La
Industria Del Tabaco
0.10
0.20
2. Limites En La Produccin En
El
Tabaco
Aumenta
La
Competencia
Por
La
Produccin
0.05
0.15
0.05
0.10
0.10
0.20
0.20
1.00
0.20
2.10
74/71
75/71
COMPETIDOR
MUESTRA
PESO
CLAS. PUNT. CLAS. PUNT. 1 CLAS. PUNT.
2
0.20
0.6
0.4
0.4
Participacin En El
Mercado
0.20
0.2
0.8
0.2
Competitividad
Precios
0.40
0.8
0.4
1.6
Posicin Financiera
0.10
0.4
0.3
0.3
Calidad
Producto
0.10
0.3
0.3
0.3
De
Del
1.00
2.3
2.2
2.8
TOTAL
77/71
FACTORES
CRTICOS PARA EL
XITO
Publicidad
Calidad
De
Los
Productos
Competitividad De
Precios
Direccin
Posicin Financiera
Lealtad
De
Los
Clientes
Expansin Global
Participacin En El
Mercado
TOTAL
AVON
& GAMBLE
LOREAL
PROCTER
1
4
0.20
0.40
4
4
0.80
0.40
3
3
0.60
0.30
0.10
0.30
0.30
0.40
0.10
0.15
0.10
0.20
0.05
4
4
4
4
1
0.40
0.60
0.40
0.80
0.05
3
3
4
2
4
0.30
0.45
0.40
0.40
0.20
3
3
2
2
3
0.30
0.45
0.20
0.40
0.15
1.00
3.15
3.25
2.80
78/71
UNIDAD N 3
ANLISIS ESTRATGICO
INTERNO
79
Logro:
Al trmino de la unidad, el alumno elabora el anlisis
externo de una empresa utilizando apropiadamente la
metodologa respectiva.
Gerencia,
Marketing,
Finanzas/Contabilidad,
Produccin/Operaciones,
Investigacin y Desarrollo,
Sistemas De Informacin De La Gerencia.
82/71
PLANIFICACIN
Consiste En Realizar
Todas Aquellas
Actividades Gerenciales
Que Se Relacionan Con El
Hecho De Prepararse Para
El Futuro.
Las Tareas Especficas
Incluyen: Hacer
Pronsticos, Establecer
Objetivos, Disear
Estrategias, Elaborar
Polticas y Fijar Metas.
ESTRATEGIA DE
FORMULACIN
83/71
ESTRATEGIA DE
IMPLANTACIN
84/71
ESTRATEGIA DE
IMPLANTACIN
85/71
INTEGRACIN
ESTRATEGIA DE
IMPLANTACIN
ESTRATEGIA DE
EVALUACIN
87/71
CONDICIONES
CONCOMITANTES
QUE
PODRAN
AFECTAR
LA
FUNCIN DE OPERACINES Y LAS
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
1. Competir
Como
Proveedor
De
Productos
y
Servicios De Bajo
Costo
Desalienta La Competencia
Ampla El Mercado
Requiere Series De Produccin
Ms Largas y Menos Cambios En
Los Productos
Requiere
Maquinaria
e
Instalaciones Para Un Propsito
Especial
88/71
CONDICIONES
CONCOMITANTES
QUE
PODRAN
AFECTAR
LA
FUNCIN DE OPERACINES Y LAS
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
2. Competir
Como Con Frecuencia Se Puede Obtener
Proveedor De Alta Ms Utilidad Por Unidad y Tal Vez
Una Utilidad Total Ms Grande Con
Calidad
Volmenes
Ms Pequeos
De
Ventas
Requiere
Ms
Esfuerzo
Para
Asegurar La Calidad y Costos Ms
Altos De Operaciones
Requiere Maquinaria Ms Precisa,
Que Es Ms Cara
Requiere
Trabajadores
Muy
Especializados,
Que
Imponen
Salarios Ms Altos y Ms Esfuerzos
De Capacitacin
89/71
CONDICIONES
CONCOMITANTES
QUE
PODRAN
AFECTAR
LA
FUNCIN DE OPERACINES Y LAS
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
3. Importancia
Del
Servicio Al Cliente
Mayor
90/71
Inversin
En
CONDICIONES
CONCOMITANTES
QUE
PODRAN
AFECTAR
LA
FUNCIN DE OPERACINES Y LAS
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
CONDICIONES
CONCOMITANTES
QUE
PODRAN
AFECTAR
LA
FUNCIN DE OPERACINES Y LAS
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
5. Luchar
Crecimiento
Absoluto
Requiere
Aceptar
Algunos
Proyectos y Productos Con Valor
Marginal Ms Bajo, Lo Que
Reduce El Rendimiento Sobre La
Inversin
Por
92/71
CONDICIONES
CONCOMITANTES
QUE
PODRAN
AFECTAR
LA
FUNCIN DE OPERACINES Y LAS
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
6. Buscar Integracin
Vertical
Permite
Que
La
Compaa
Controle Una Parte Mayor Del
Proceso
Podra
No
Contar
Con
Economas
De
Escala
En
Algunas Etapas Del Proceso
Podra Requerir Una Elevada
Inversin De Capital As Como
Tecnologa y Capacidades Muy
Arriba De Las Disponibles Con
Que Cuenta Actualmente
La
93/71
Organizacin
CONDICIONES
CONCOMITANTES
QUE
PODRAN
AFECTAR
LA
FUNCIN DE OPERACINES Y LAS
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
7. Tener Capacidad En
Reserva Para Mayor
Flexibilidad
Ofrece
La
Capacidad
Para
Satisfacer Alzas En La Demanda
y
Poner
En
Prctica
Rpidamente
Planes
De
Contingencia
Cuando
Los
Pronsticos Se Quedan Cortos
Requiere Inversin De
En Capacidad Ociosa
Ofrece Capacidad Para
Durante El
Tiempo
Normalmente Requerido
Expansin
Capital
Crecer
Muerto
Para La
94/71
CONDICIONES
CONCOMITANTES
QUE
PODRAN
AFECTAR
LA
FUNCIN DE OPERACINES Y LAS
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
8. Consolidar
Procesos
(Centralizar)
Los
CONDICIONES
CONCOMITANTES
QUE
PODRAN
AFECTAR
LA
FUNCIN DE OPERACINES Y LAS
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
9. Dispersar
Los Puede Estar Cerca De Varios
Territorios Del Mercado
Procesos
Del
Servicio
Requiere Una Red Ms Compleja
Para La Coordinacin, Quizs Una
(Descentralizar) ...
Transmisin Costosa De Datos y
La Duplicacin De Cierto Personal
y Maquinaria En Cada Ubicacin
Si Cada Ubicacin Produce Un
Producto
De
La
Lnea,
De
Cualquier Manera Los Dems
Productos
Se
Debern
Transportar
Para
Estar
Disponibles
En
Todas
Las
96/71
Ubicaciones
CONDICIONES
CONCOMITANTES
QUE
PODRAN
AFECTAR
LA
FUNCIN DE OPERACINES Y LAS
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
9. Dispersar
Los
Procesos
Del
Servicio
(Descentralizar)
CONDICIONES
CONCOMITANTES
QUE
PODRAN
AFECTAR
LA
FUNCIN DE OPERACINES Y LAS
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
10.
Importancia Del
Uso
De
Mecanizacin,
Automatizacin,
Robtica
98/71
CONDICIONES
CONCOMITANTES
QUE
PODRAN
AFECTAR
LA
FUNCIN DE OPERACINES Y LAS
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
11.
Importancia
La Estabilidad
Empleo
De
De
Lista de Verificacin de la
Evaluacin Interna ...
La Lista De Preguntas Puede Servir Para
Detectar Fuerzas y Debilidades Especficas
En El rea Funcional De Una Empresa.
La Respuesta Negativa Puede Indicar Una
Debilidad Potencial, Su Significado Variar
Segn La Organizacin, La Industria y La
Gravedad De La Debilidad.
Las Respuestas Afirmativas o Con Un S
Terminante Sugieren Fuerzas Potenciales.
100/71
Lista de Verificacin de la
Evaluacin Interna ...
GERENCIA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Lista de Verificacin de la
Evaluacin Interna ...
MARKETING
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
Lista de Verificacin de la
Evaluacin Interna ...
FINANZAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Lista de Verificacin de la
Evaluacin Interna ...
PRODUCCIN
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Lista de Verificacin de la
Evaluacin Interna ...
INVESTIGACIN Y DESARROLLO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Lista de Verificacin de la
Evaluacin Interna
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
SISTEMAS DE INFORMACIN
Usan TodosCOMPUTARIZADO
Los Gerentes De La Empresa El Sistema
107/71
111/71
El Total Ponderado
Puede Ir De Un
Mnimo De 1.0 a
Un Mximo De
4.0
La Calificacin
Promedio Es De
2.5
112/71
UNIDAD N 4
ESTRATEGIAS GENRICAS Y
CORPORATIVAS
114
Logro:
Al trmino de la unidad, el alumno identifica las
estrategias genricas y corporativas de la empresa y
evala sus beneficios y riesgos.
116/85
Estrategia De
Enfoque.
Producir
Productos y
Servicios Que
Satisfacen Las
Necesidades
De Grupos
Pequeos De
Consumidores.
117/85
118/85
OBJETIVO
ESTRATGICO
TODO EL
SECTOR
INDUSTRI
AL
SEGMENT
O
CONCRET
O
CARCTER NICO
DEL PRODUCTO
PERCIBIDO POR LOS
COMPRADORES
DIFERENCIACI
N
COSTOS BAJOS
DOMINIO POR
LOS COSTOS
CONCENTRACIN o
ENFOQUE
(Especialista)
120/85
121/85
Tratar De Adquirir
Integracin
(Resumen)
La Propiedad o
Hacia
Adelante.
Aumento
Del
Control
Sobre
Distribuidores
o
Vendedores
A
Minoristas.
Integracin
Hacia Atrs.
Tratar De Adquirir
La Propiedad o Un
Mayor Control De
Los Proveedores
De La Empresa.
Integracin
Horizontal.
Tratar De Adquirir
La Propiedad o Un
Mayor Control De
Los
123/85
Competidores.
Penetracin
En El
Mercado.
Desarrollo Del
Mercado.
Desarrollo Del
Producto.
Tratar De Conseguir
Una
Mayor
Participacin En El
Mercado
Para
Los
Productos o Servicios
Actuales, Por Medio
De Un Mayor Esfuerzo
En
La
Comercializacin.
Introducir Productos o
Servicios Actuales En
Zonas
Geogrficas
Nuevas.
Tratar De Aumentar
Las Ventas Mejorando
Los
Productos
o
Servicios Actuales o
Desarrollando
Otros
124/85
Nuevos.
Las Estrategias de
Diversificacin
(Resumen)
Agregar Productos
La
o Servicios Nuevos,
Para Los Mismos o
Diferentes Clientes
Con
La
Misma
Infraestructura.
Diversificacin
Concntrica.
La
Diversificacin
Horizontal.
La
Diversificacin
En
Agregar Productos
o Servicios Nuevos,
Para
Los Mismos
Clientes
Con
Diferente
Infraestructura.
Agregar Productos
o Servicios Nuevos,
Para
Diferentes
Clientes
Con
125/85
Diferente
La Empresa
De
Riesgo
Compartido
(Joint
Venture).
El
Encogimiento
o Recorte De
Gastos.
La
Empresas
Patrocinadoras
Constituyen
Una
Organizacin
Separada
Con
El
Objetivo
De
Cooperar.
CARACTERISTICAS
Implica Aumentar El
Control Sobre Los
Distribuidores O
Detallistas.
Los Negocios Se Pueden
Expandir Velozmente
Mediante Las
FRANQUICIAS, Porque Los
Costos Y Las
Oportunidades Se
Reparten Entre Muchas
Personas.
CARACTERISTICAS
CARACTERISTICAS
Es Tratar De Adquirir El
Dominio O Una Mayor
Cantidad De Acciones De
Los Competidores De Una
Empresa.
LAS FUSIONES,
ADQUISICIONES Y
ABSORCIONES De Los
Competidores Permiten
Aumentar Las Economas
De Escala Y Mejoran La
Transferencia De Recursos
Y Competencias.
LINEAMIENTOS
Cuando Los Competidores
Estn Fallando Debido A La
Falta De Experiencia
Administrativa O Porque
Necesitan Determinados
Recursos Que Su
Organizacin S Tiene.
NTESE Que La
Integracin Horizontal No
Sera Acertada Si Los
Competidores Estuvieran
Fallando Debido A Que Las
Ventas De La Industria
Entera Estn
Disminuyendo.
129/85
CARACTERISTICAS
Pretende Aumentar La
Participacin Del Mercado
Que Corresponde A Los
Productos O Servicios
Presentes, En Los Actuales
Mercados, Por Medio De Un
Esfuerzo Mayor Para La
Comercializacin.
Incluye Aumentar La
Cantidad De Vendedores,
Elevar El Gasto
Publicitario, Ofrecer
Muchas Promociones De
Ventas Con Artculos O
Reforzar Las Actividades
Publicitarias.
LINEAMIENTOS
CARACTERISTICAS
Se Requiere Introducir Los
Productos Y Servicios
Actuales En Otras Zonas
Geogrficas.
El Clima Para El Desarrollo
De Los Mercados
Internacionales Es Cada
Vez Ms Favorable.
LINEAMIENTOS
CARACTERISTICAS
Pretende Incrementar Las
Ventas Mediante Una
Modificacin O Mejora De
Los Productos O Servicios.
Se Requiere Un Gasto
Cuantioso Para
Investigacin Y Desarrollo.
LINEAMIENTOS
CARACTERISTICAS
Es La Adicin De Productos
O Servicios Nuevos Pero
Relacionados.
LINEAMIENTOS
Cuando La Organizacin
Compite En Una Industria
Que Crece Lentamente O
Nada.
Cuando Aadir Productos
Nuevos, Pero
Relacionados, Eleva
Notablemente Las Ventas
De Los Productos
Presentes.
Cuando Los Productos
Nuevos, Pero
Relacionados, Se Pueden
Ofrecer A Precios Muy
Competitivos.
133/85
CARACTERISTICAS
Es La Adicin De Productos
O Servicios Nuevos, Que
No Estn Relacionados,
Para Los Clientes Actuales.
La Empresa Debe De
Conocer Bien A Sus
Clientes Actuales.
LINEAMIENTOS
Cuando Los Ingresos De
Los Productos O Servicios
Presentes De La
Organizacin Subieran
Significativamente Gracias
Al Aumento De Productos
Nuevos, No Relacionados.
Cuando La Organizacin
Compite En Una Industria
Muy Competitiva Y/O Sin
Crecimiento, Como Lo
Sealan Los Bajos
Mrgenes De Utilidad Y
Rendimiento De La
Industria.
134/85
Es La Suma De Productos O
Servicios Nuevos, No
Relacionados.
Algunas Empresas Se
Diversifican En Forma De
Conglomerados, Basndose,
En Parte, En Las UTILIDADES
Que Esperan Obtener Por
Desmantelar Las Empresas
Adquiridas Y Vender Las
Divisiones Poco A Poco.
LINEAMIENTOS
CARACTERISTICAS
La Venta De Terrenos Y
Edificios Con El Objeto De
Reunir El Dinero Que Se
Necesita.
La Eliminacin De Lneas De
Productos.
El Cierre De Fbricas
Obsoletas.
La Automatizacin De
Procesos.
El Recorte De Empleados.
La Institucin De Sistemas
Para El Control De Gastos.
LINEAMIENTOS
LINEAMIENTOS
CARACTERISTICAS
CARACTERISTICAS
La Venta En Parte De Los
Activos De Una Compaa,
Por Su Valor Tangible.
Liquidar Es Reconocer La
Derrota Y, Por
Consiguiente, Puede
Resultar Una Estrategia
Emocionalmente Difcil.
Ms Vale Dejar De Operar
Que Seguir Perdiendo
Grandes Cantidades De
Dinero.
LINEAMIENTOS
Cuando La Organizacin Ha
Seguido La Estrategia De
Encogimiento Y La Estrategia
De Desinversin Y Ninguna
De Las Dos Ha Tenido xito.
Cuando Los Accionistas De
Una Empresa Pueden
Minimizar Sus Prdidas
Vendiendo Los Activos De La
Organizacin.
Cuando La nica Alternativa
De La Organizacin Es La
Quiebra; La Liquidacin
Representa Una Manera
Ordenada Y Planificada Para
Obtener La Mayor Cantidad
De Dinero Posible Por Lo
Activos De La Organizacin.
139/85
La Combinacin de Estrategias
La Combinacin De Estrategias Puede
Resultar Enormemente Arriesgada
Cuando Se Lleva Demasiado Lejos.
Ninguna Organizacin Se Puede Dar
El Lujo De Recurrir A Todas Las
Estrategias Que Podran Beneficiar A
La Empresa.
Es Preciso Tomar Decisiones Difciles.
140/85
UNIDAD N 5
ESTRATEGIAS FUNCIONALES
Y GLOBALES
141
Logro:
Al trmino de la unidad, el alumno describe los
factores de uso de las estrategias funcionales y las
estrategias globales de las empresas.
Proveedores
Proveedores
Desregulacin
Globalizacin
Nuevos
Nuevos
Participantes
Participantes
Empresa
Empresa
Sustitutos
Sustitutos
Competidores
Competidores
Digitalizacin
Planificacin
Estratgica
Planificacin Digital
Naturaleza
Esttica
Dinmica
Ambiente
Fsico
Virtual
Escenario
3-5 aos
12-18 meses
Puntos de Presin
5 fuerzas
Nuevas fuerzas
Tcnica Clave
Aprovechar la cadena
de valor
Modificar o replantear la
cadena de valor
Participantes
Estrategas, Alta
Gerencia
Todos (incluyendo
socios de negocios)
Rol de la Tecnologa
Habilitador
Disruptor
Fuente: Donald Tapscott, Economa Digital, 1996
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
ESTRATEGIAS DE
INTERNACIONALIZACIN
CREAR ALIANZAS
ESTRATGICAS
OBTENER
ECONOMAS DE
ESCALA
ACCESO A
GLOBALES
MATERIALES/LABOR
DE BAJO COSTO
ACCESO A
MERCADOS
ESTRATGICOS
ESTRATEGIAS DE
INTERNACIONALIZACIN
EVADIR
BARRERAS
COMERCIALES
TENER ACCESO
A INCENTIVOS
NACIONALES
SUBSIDIOS
CRUZADOS
146
Aprendizaje e Innovacin
Aprendizaje
Conocimiento
Creatividad
Esfuerzos
Innovadores
LA INNOVACIN EN ORGANIZACIONES
Conviene llegar al futuro en primer lugar, aunque
muchos prefieren dejar que otros corran el riesgo
y abran caminos para despus llegar y explotar
las oportunidades que los pioneros han creado.
Los pioneros tropezarn o fallarn.
LA COMPETENCIA GLOBAL
La Competencia global no es competencia
entre naciones, sino entre empresas. Se ven
dos carreras en marcha:
ORGANIZACIN
QUE APRENDE
Desarrollo del
conocimiento y
competencias de los
individuos
Aprendizaje organizacional
Conocimiento
organizacional
Representaci
n de
conocimientos
Prctica
organizacion
al
Innovacin
de
organizacion
es
Comunicaci
n de
conocimient
o
GESTIN DEL
CONOCIMIENTO
YCOMPETENCIAS
Transferencia
de
conocimiento
Generacin
de
conocimient
o
TECNOLOGIA =
RECURSOS HUMANOS
ORGANIZACIN INTELIGENTE =
ORGANIZACIN ABIERTA AL APRENDIZAJE
CAPITAL INTELECTUAL
=
CALIDAD DE
MODELOS MENTALES
XITO
1
REFORMULANDO
PRINCIPIOS
2
REPLANTEANDO LA
COMPETENCIA
3
REPLANTEANDO EL
CONTROL Y LA
COMPLEJIDAD
4
REFORMAR EL
LIDERAZGO
5
REDEFINIENDO
MERCADOS
-Enfocarse ms en una
lnea de unos pocos
productos antes de
abarcar una gran gama.
-Los clientes variaran de
acuerdo a sus nuevas
necesidades.
-Solicitan buen servicio a
bajo costo y que apoye a
una buena causa.
6
-Las grandes redes en
lugar de las grandes
estructuras.
REDEFINIENDO EL
MUNDO
UNIDAD N 6
FORMULACIN DE LA
ESTRATEGIA
158
Logro:
Al trmino de la unidad, el alumno utiliza todas las
matrices necesarias para la generacin de estrategias
para una empresa estudiada.
=
=
=
=
Este Proceso
Producir Una Lista
De Las MEJORES
Estrategias Por
Orden De
Importancia Que
Refleja La Opinin
Colectiva Del
Grupo.
162/85
163/85
Matriz De
Evaluacin
De Los
Factores
Externos(EFE
)
Matriz De Las
AmenazasOportunidades
DebilidadesFuerzas (AOFD)
Matriz De
Evaluacin
De Los
Factores
Internos(EFI)
Matriz Del
Perfil
Competitivo
(MPC)
ETAPA 2: ETAPA DE LA
MatrizADECUACIN
De
Posicin
Estratgica Y La
Evaluacin De La
Accin (PEYEA)
Matriz De
Boston
Consulting
Group (BCG)
Matriz Matriz De
Interna/ La Gran
Externa Estrategi
(IE)
a (GE)
166/85
7.
8.
MATRIZ
AODF
DEJAR SIEMPRE
EN BLANCO
1
2
3
4
5
1
7
8
9
10
OPORTUNIDADES - O
1
2
3
4
5
1
7
8
9
10
Anotar Las
Oportunidades
Anotar Las
Amenazas
ESTRATEGIAS - FO
1
2
3
4
5
1
7
8
9
10
AMENAZAS- A
1
2
3
4
5
1
7
8
9
10
DEBILIDADES - D
FUERZAS - F
ESTRATEGIAS - FA
1
2
3
4
5
1
7
8
9
10
1
2
3
4
5
1
7
8
9
10
Anotar Las
Debilidades
ESTRATEGIAS - DO
1
2
3
4
5
1
7
8
9
10
Superara Las
Debilidades
Aprovechando Las
Oportunidades
ESTRATEGIAS - DA
1
2
3
4
5
1
7
8
9
10
Reducir Las
Debilidades Y
Evitar Las
Amenazas
171/85
MATRIZ
AODF
CARNIVAL
CRUISE LINES
2007
OPORTUNIDADES
-O
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
AMENAZAS - A
FORTALEZAS - F
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
DEBILIDADES - D
1.
2.
3.
ESTRATEGIAS DO
ESTRATEGIAS FO
1. Aumentar La Capacidad De Los Barcos, Para
Obtener Viajeros De La Industria De Las
Lneas Areas (F6, O1, 03)
2. Mostrar El Clima De Los Lugares De Descanso
En Vacaciones En Su Sitio (F9, O4)
3. Ofrecer Cruceros Trasatlnticos (F6, 04)
4. Adquirir P & O Princes (F1,o3)
1.
2.
ESTRATEGIAS FA
1. Anunciar La Variedad De Barcos,
Reconocimiento De Marca Y Las Polticas
Seguridad De Carnival (F3, F7, A1, A2, A5)
2. Anunciar Vacaciones Alternativas Fuera De
Temporada De Huracanes (F3, A5, A7)
3. Ofrecer Descuentos En El Sitio Web
Carnival (F9, A6)
ESTRATEGIAS DA
El
De
1.
La
2.
De
172/85
CONSERVADORA
+5
AGRESIVA o INTENSIVA
+4
+3
+2
+1
VC
FI
-6
-5
-4
-3
-2
-1
+1
+2
+3
+4
+5
+6
-1
-2
-3
DEFENSIVA
-4
COMPETITIVA
-5
-6
EA
175/85
177/85
178/85
FF
(+1,+5)
(+4,+4)
VC
FI
VC
FI
ESTRATEGIAS
1. Intensivas
2. Integracin
3. Diversificaci
n
EA
Empresas Financieramente Fuerte Que
Ha Obtenido Ventajas Competitivas
Importantes En Una Industria Estable
Y Creciente
EA
Empresa Cuya Fuerza Financiera
Es Un Factor Dominante En La
Industria
180/85
PERFILES CONSERVADORES DE
ESTRATEGIAS
F
F
F
F
(-2,+4)
(-5,+2)
VC
FI
VC
FI
ESTRATEGIAS
1. Intensivas
2. Diversificacin
Concentrica
EA
Empresa Que Ha Obtenido Fuerza
Financiera En Una Industria Estable Que
No Est Creciendo, La Empresa No Tiene
Ventajas Competitivas Importantes
EA
PERFILES COMPETITIVOS DE
ESTRATEGIAS.
F
F
F
F
ESTRATEGIAS
1. Integracin
2. Intensivas
3. Alianza
Estratgica
VC
FI
VC
FI
(+1,-4)
(+5,-1)
EA
Empresa Con Ventajas Competitivas En
La Industria Con Alto Crecimiento
EA
Organizacin Que Est
Compitiendo Bastante Bien En
Una Industria Inestable
182/85
PERFILES DEFENSIVOS DE
ESTRATEGIAS.
F
ESTRATEGIAS F
1. Recorte Gastos o
Encogimiento
2. Enajenacin o Desinversin
3. Liquidacin
4. Diversificacin Concntrica
VC
FI
(-5,-1)
F
F
VC
FI
(-1,-5)
EA
Empresas Que Tienen Una Posicin
Competitiva Muy Dbil En Una
Industria Estable, Con Crecimiento
Negativo
EA
Empresa Con Problemas Financieros
En Una Industria Muy Inestable
183/85
184/85
185/85
186/85
Alta
+20
Media
0
Baja
-20
Alta
1.0
Estrellas
II
Media
.50
Baja
0.0
Interrogantes
(?)
I
Estrategias
Estrategias
Integracin
Intensivas
Intensiva
Riesgo Compartido
Desinversin
Vacas de
Perro
Dinero
IV
III
Estrategias
Estrategias
Desarrollo de Producto
Encogimient
Diversificacin
o
Concntrica
Desinversin
188/85
Liquidacin
Los Interrogantes
Cuadrante I, Ocupan Una Posicin En El
Mercado Que Abarca Una Parte
Relativamente Pequea, Pero Compiten En
Una Industria De Gran Crecimiento.
Necesitan Mucho Dinero, Pero Generan
Poco Efectivo.
La Organizacin Tiene Que Decidir Si Los
Refuerza Mediante Una Estrategia
Intensiva o Si Los Vende.
189/85
Las Estrellas
Cuadrante II, Representan Las Mejores
Oportunidades Para El Crecimiento y La
Rentabilidad De La Empresa a Largo Plazo.
Las Divisiones Que Tienen Una Considerable Parte
Relativa Del Mercado y Una Tasa Elevada De
Crecimiento Para La Industria Deben Captar
Bastantes Inversiones Para Conservar o Reforzar
Sus Posiciones Dominantes.
Estas Divisiones Deberan Considerar La
Conveniencia De Las Estrategias De Integracin,
Intensivas, y Defensivas (Riesgo Compartido).
190/85
191/85
Los Perros
Cuadrante IV, Tienen Una Escasa Parte
Relativa Del Mercado y Compiten En
Una Industria Con Escaso o Nulo
Crecimiento Del Mercado.
Debido a Su Posicin Dbil, Interna y
Externa Estos Negocios Con
Frecuencia Son Liquidados,
Descartados o Recortados Por Medio
Del Atrincheramiento .
192/85
1.0
Alta
+20
(PORCENTAJE)
TASA DE CRECIMIENTO DE
LAS VENTAS DE LA
INDUSTRIA
.50
37 %
39 %
24 %
2
Media
0
20 %
24 %
3
8%
3%
5
Alta
-20
12 %
4
2%
31 %
193/85
195/85
196/85
197/85
Crecer
y
Constru
ir
4.0
3.0
3.0
Estrategias
Intensivas
Integracin
TOTALES
PONDERADO
S DEL EFE
IV
2.0
VII
Dbil
1.0 a
1.99
Promedio
2.0 a
2.99
Fuerte
3.0 a
4.0
2.0
II
Estrategias
V
Penetracin
Mercado
Desarrollo
Producto
1.
0
III
VI
VIII
1.0
Retener y Mantener
Cosechar O
Desinvertir
IX
Estrategias
Desinvertir
199/85
EJEMPLO DE MATRIZ IE
TOTALES PONDERADOS EFI
Fuerte
3.0 a 4.0
TOTALES
PONDERADOS
EFE
Alto
3.0 a 4.0
Medio
2.0 a 3.0
Bajo
1.0 a 2.0
4.
0
25%
1
3.
3.
0
Promedio
2.0 a 2.99
50%
2.
0 25%
50%
2
0
2.
0
Dbil
1.0 a 1.99
12.5
% 4
12.5 20%
%3
1.
0
% Vtas Utilidad % Utilidades
Divisin Ventas
Calificaciones EFE
1 $ 100
25.0%
$10
2
$ 200
50.0%
$5
3 $ 50
12.5%
$4
4 $ 50
12.5%
$1
TOTAL
$ 400
100.0%
$20
50.0%
25.0%
20.0%
5.0%
100.0%
5%
Calificaciones EFI
3.6
3.2
2.1
3.1
1.8
3.5
2.1
2.5
200/85
1.
0
201/85
204/85
205/85
LA MATRIZ DE LA GRAN
ESTRATEGIA
POSICIN COMPETITIVA DBIL
CUADRANTE II
1. Desarrollo Del Mercado
2. Penetracin En El Mercado
3. Desarrollo Del Producto
4. Integracin Horizontal
5. Desinversin o Enajenacin
6. Liquidacin
CUADRANTE III
1. Recorte de Gastos
2. Diversificacin Concntrica
3. Diversificacin Horizontal
4. Diversificacin En
Conglomerado
5. Desinversin o Enajenacin
6. Liquidacin
CUADRANTE I
1. Desarrollo Del Mercado
2. Penetracin En El
Mercado
3. Desarrollo Del Producto
4. Integracin Hacia
Adelante
5. Integracin Hacia Atrs
6. Integracin Horizontal
7. Diversificacin
Concntrica IV
CUADRANTE
1. Diversificacin Concntrica
2. Diversificacin Horizontal
3. Diversificacin En
Conglomerado
4. Empresas De Riesgo
Compartido
La Etapa de la Decisin
Incluye Una Sola
Tcnica, La Matriz
Cuantitativa De La
Planificacin
Estratgica,
MCPE.
207/85
La Matriz Cuantitativa de la
Planificacin Estratgica MCPE ...
Una MCPE Usa La Informacin Obtenida En
La Etapa De Los Insumos, Para Evaluar En
Forma Objetiva, Las Estrategias
Alternativas Viables Identificadas En La
Etapa De La Adecuacin.
Una MCPE Revela El Atractivo Relativo De
Estrategias Alternativas y, Por Tanto,
Ofrece Una Base Objetiva Para Seleccionar
Estrategias Especficas.
208/85
210/85
211/85
212/85
Calificaciones Del
Atractivo Total.
215/85
LA MATRIZ CUANTITATIVA DE LA
PLANIFICACIN ESTRATGICA MCPE
FACTORES CLAVES
FACTORES EXTERNOS
ALT. EST.
1
PES
O
CAL
P.P
P.P
CAL
P.P
Economa
Polticos/Legales/Gubernamentales
Sociales/Culturales/Demog./Amb.
Tecnolgicos
Competitivos
FACTORES INTERNOS
Administracin
Marketing
Finanzas/Contabilidad
Produccin/Operaciones
Investigacin y Desarrollo
216/85
UNIDAD N 7
Logro:
Al trmino de la unidad, el alumno propone los
lineamientos para la implementacin de las estrategias
diseadas.
219/85
Naturaleza de la Implementacion de
Estrategias ...
FORMULAR ESTRATEGIAS
IMPLEMENTAR
ESTRATEGIAS
Es
Colocar
a
Las
Fuerzas
En
Sus
Posiciones Antes De
Entrar En Accin.
Es
Administrar
Fuerza
Durante
Accin.
La
La
Es Concentrarse En La
Eficacia.
Es Concentrarse En La
Eficiencia.
Es
Un
Proceso
Primordialmente
Intelectual.
Es
Un
Proceso
Primordialmente
Operativo.
Requiere Capacidades
Intuitivas y Analticas
Slidas.
Requiere
Que
Se
Coordine
a
Una
Cuantas Personas.
Requiere Capacidades
Especiales Para
La
Motivacin
Y
El
Liderazgo.
Requiere
Que
Se
Coordine A Muchas
220/70
Personas.
Naturaleza de la Implementacion
de Estrategias ...
Perspectivas de la Gerencia
LOS ASPECTOS BSICOS DE GERENCIA PARA LA
IMPLANTACIN COMPRENDEN:
Son La Base
Para
Asignar
Los Recursos.
Son
Un
Mecanismo
Primordial Para
Evaluar A Los
Gerentes.
Son
El
Instrumento
Ms Importante
Para Vigilar El
Avance
Con
Miras a Alcanzar
Los Objetivos A
Largo Plazo.
Establecen Las
Prioridades De
Los
Departamentos
y Las Divisiones
De
La
223/70
Organizacin.
Objetivos Anuales
LOS
OBJETIVOS
ANUALES:
Sirven
De
Directrices Para La
Accin
Porque
Dirigen y Canalizan
Los Esfuerzos y Las
Actividades De Los
Miembros De La
Organizacin.
Presentan
Una
Fuente
De
Legitimidad En Una
Empresa
Porque
Justifican
Las
Actividades
Ante
Las
Partes
Sirven
Como
Parmetros
Del
Desempeo.
Suelen
Ser
Una
Fuente Importante
De Motivacin e
Identificacin Para
Los Empleados.
Ofrecen Incentivos
Para El Desempeo
De
Gerentes
y
Empleados.
Sientan Las Bases
Para El Diseo De
La Organizacin.
224/70
POLTICAS DE APOYO
1.
2.
3.
4.
226/70
POLTICAS DE APOYO
1.
2.
3.
JERARQUIAS DE POLTICAS
OBJETIVO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIN: AUMENTAR
LA PRODUCCIN, DE 20 000 UNIDADES EN 2,010 A 30 000
UNIDADES EN 2,012.
POLTICAS DE APOYO
1.
2.
3.
Actividad Administrativa
Que Permite La Ejecucin
De La Estrategia .
La Administracin
Estratgica Permite
Asignar Los Recursos De
Acuerdo Con Las
Prioridades Establecidas
En Los Objetivos Anuales.
Asignar Los Recursos a
Divisiones y
Departamentos
Especficos No Significa
Que Las Estrategias Se
Implementarn Con
xito ...
229/70
Asignacin de Recursos
Existe Una Serie De Factores Que Suele
Impedir La Debida Asignacin De Los
Recursos, Incluyendo:
231/70
LA RELACIN ESTRATEGIA /
ESTRUCTURA
SE
FORMULA
UNA
ESTRATEGIA
NUEVA
MEJORAN
EL
DESEMPEO
ORGANIZACIONAL
SURGEN
NUEVOS
PROBLEMAS
ADMINISTRATIV
OS
DECLINA
EL
DESEMPEO
ORGANIZACIONAL
SE ESTABLECE
UNA
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL NUEVA
232/70
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Funciones.
Divisiones.
Por Zona Geogrfica.
Divisiones De Productos.
Divisiones De Clientes.
Divisiones De Procesos.
Unidades Estratgicas De Negocios.
233/70
La
La
La
La
La
Venta
Utilidad
Eficacia De La Produccin
Calidad
Seguridad
234/70
235/70
El Agotamiento De
La Capa De Ozono
El
Calentamiento
De La Tierra
La Devastacin De
Las
Selvas
Tropicales
La Destruccin De
Los Hbitats
De
Los Animales.
La Proteccin De
Las
Especies
En
Peligro
De
Extincin
El Desarrollo De
Productos
Y
Empaques
Biodegradables
La Administracin
De Los Desechos
El Aire Limpio
El Agua Limpia
La Erosin
La Destruccin De
Los
Recursos
Naturales
El Control De La
237/70
Contaminacin
6.
7.
8.
9.
10.
ADMINISTRACION DE LA PRODUCCIN E
IMPLEMENTACIN DE LAS ESTRATEGIAS
TIPO DE
ORGANIZACIN
Hospital
ESTRATEGIA
IMPLANTADA
Aadir Un Centro Para
El Cncer (Desarrollo
Del Producto)
AJUSTES DEL
SISTEMA DE
PRODUCCION
Comprar
Equipo
Especializado y Agregar
Personal Especializado.
Banco
Aadir 10 Sucursales
Nuevas (Desarrollo Del
Mercado)
Cervecera
Comprar
Una Granja
Productora
Cebada
(Integracin
Hacia
Atrs)
Revisar El Sistema De
Control De Inventarios.
Fabricante De
Acero
Compaa De
Computadoras
Adquirir
Una Cadena
De
Comida
Rpida
(Diversificacin
En
Conglomerado)
IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIAS:
ASUNTOS RELACIONADOS CON
MARKETING, FINANZAS &
CONTABILIDAD, INVESTIGACION &
DESARROLLO Y SISTEMAS DE
INFORMACION DE GERENCIA
241/68
N
Calidad
Canales
De Publicidad
Distribucin
Nivel
Descuentos
Mrgenes
Estilo
Condiciones
De Pago
Ubicacin
De Promociones
Los Puntos De De Ventas
Venta
Nombre De La Territorios
Marca
Ventas
Empaque
Lnea
Productos
De Anuncios
Publicitarios
Niveles
De
Inventarios y
Ubicaciones
De Compaas
Transportistas
Garanta
Nivel
Servicios
De
244/70
GEOGRFICA
Regin
Pacfico,
Montaa,
Noreste,
Centro
Sudoeste
Centro,
Nordeste
Centro,
Sudeste
Centro, Atlntico Sur, Atlntico
Medio, Nueva Inglaterra.
Tamao De Pas
A, B, C, D.
Ciudad O Tamao
Densidad
Clima
DEMOGRFICA
Edad
Sexo
Masculino, Femenino
Tamao De Familia
1-2, 3-4, 5+
Joven,
Maduro,
Anciano,
Soltero,
Casado, Divorciado, Sin Hijos, Con
Hijos, Menores, Mayores, Etc.
Ingreso
Ocupacin
Profesional,
Tcnico,
Gerente,
Funcionario,
Vendedor,
Gasfitero,
Electricista, Ama De Casa, Estudiante,
Desempleado, Etc.
Estudios
Religin
Raza
246/70
PSICOGRFICA
Clase Social
Estilo De Vida
Heterosexual,
Cabello Largo
Personalidad
Compulsiva,
Gregaria,
Autoritaria, Ambiciosa
Alegre,
247/70
CONDUCTUAL
Ocasin De Uso
Beneficios Buscados
Proporcin De Uso
De
Ante
La Inconsciente,
Consciente,
Informado, Interesado, Deseoso,
Intensin De Comprar
El Entusiasta, Positiva, Indiferente,
Negativa, Hostil
248/70
POSICIONAMIENTO DE
LOS PRODUCTOS
Implica Elaborar
Representaciones De
Esquemas Que Reflejen
Cmo Quedan Los
Productos o Servicios
Propios En Comparacin
Con Los De La
Competencia En Las
Dimensiones Ms
Importantes Para El xito
De La Industria.
Se Suelen Utilizar Los
Mapas De
Posicionamiento, Para
Determinar Las
Estrategias.
249/70
MAPAS PERCEPTUALES
ATRIBUTO B -
ATRIBUTO B +
ATRIBUTO A +
ATRIBUTO A 250/70
255/70
Desarrollar
Producto
Fabricante De Diversificar
Barcos
Forma
Concntrica
Fabricante De Penetrar
Recipientes
Mercado
De Plsticos
El Desarrollar
Un
Procedimiento
Para
Probar Los Efectos De Un
Medicamento Nuevo En
Diferentes Subgrupos
En Desarrollar
Un
Procedimiento
Para
Probar La Actuacin De
Diferentes Diseos De
Cascos
En
Diferentes
Condiciones
En El Desarrollar Un Recipiente
Biodegradable
Compaas De Desarrollar
Aparatos
Mercado
Electrnicos
El Desarrollar Un Sistema
257/70
De Telecomunicacin En
Otro Pas
UNIDAD N 8
Logro:
Al
trmino
de
la
unidad,
el
alumno
explica
la
Naturaleza de la Evaluacin de
Estrategias ...
El Proceso De La Administracin Estratgica
Produce Decisiones Que Pueden Tener
Consecuencias Significativas a Largo Plazo.
La Evaluacin De Estrategias Incluye 3
Actividades Bsicas:
1. Estudiar Las Bases Fundamentales De La Estrategia De
Una Empresa.
2. Comparar Los Resultados Esperados y Los Resultados
Reales.
3. Tomar Medidas Correctivas Para Asegurarse De Que El
Desempeo Se Cie a Los Planes.
262/70
Naturaleza de la Evaluacin de
Estrategias
La Evaluacin De Estrategias Resulta Esencial
Para Asegurarse De Que Estn Realizando Los
Objetivos Establecidos.
La Evaluacin De Estrategias Es Difcil En La
Actualidad Debido a:
EL Drstico Aumento De La Complejidad Del
Entorno.
La Mayor Dificultad Para Pronosticar El Futuro
Con Exactitud.
La Mayor Cantidad De Variables.
El Veloz Ritmo De Caducidad Incluso De Los
Mejores Planes.
El Aumento De Circunstancias Nacionales y
Mundiales Que Afectan a Las Organizaciones.
263/70
La Reduccin De Los Plazos Para Planificar Con
265/70
Ocurrido
Cambios
Importantes
En
La
Posicin
Estratgica
Interna De La
Empresa ?
Ocurrido
Cambios
Importantes
En
La
Posicin
Estratgica
Externa
De
La Empresa ?
Avanzado La
Empresa
Satisfactoriamente
Para
Alcanzar Los
Objetivos
Definidos ?
No
No
No
Tomar Medida
Correctiva
Tomar Medida
Correctiva
No
Tomar Medida
Correctiva
No
Tomar Medida
Correctiva
No
No
Tomar Medida
Correctiva
No
Tomar Medida
Correctiva
No
No
Tomar Medida
Correctiva267/70
RESULTADO
Las Bases
Fundamentales De
La Estrategia De
Una Organizacin
Se Pueden
Analizar Usando
Una Matriz EFE y
Una Matriz EFI
Revisadas.
268/70
NO
Existen Diferencia
Significativas?
NO
Existen Diferencia
Significativas?
ACTIVIDA
D 3:
TOMAR
ACCIONE
S
CORRECTIVAS
273/70
Marketing.
Finanzas / Contabilidad.
I & D.
Sistemas De Informacin, Etc.
274/70
276/70
Caractersticas de un Sistema de
Evaluacin
En La Evaluacin De Las
Estrategias:
Las Actividades
Para Evaluar Las
Estrategias Deben
De Ser
Econmicas.
El Exceso De
Informacin Puede
Ser Tan Negativo
Como La Carencia.
Se Debe Disear
Una Verdadera
Imagen De Lo Que
Est Ocurriendo.
278/70
Plan de Contingencia
Son Planes Alternativos Que Se
Pueden Poner En Prctica Cuando
Ciertos Hechos Clave No Ocurren
Como Lo Esperaba.
Los Estrategas No Pueden Ni Deben
Tratar De Cubrir Todas Las Bases,
Haciendo Planes Para Todas Las
Contingencias Posibles.
279/70
Auditora
Proceso
Sistemtico Para
Obtener y Evaluar
Objetivamente La
Evidencia
Referente a
Afirmaciones En
Cuanto a Acciones
y Hechos
Econmicos, Con
El Propsito De
Confirmar El Grado
De
Correspondencia
280/70
Entre Esas
Piensa
Usted
Que
El
Sistema
De
Administracin Estratgica Existe Para Servirle
En Su Quehacer Diario? Cmo Le Ha Servido
En Este Sentido?
2.
3.
5.
6.
7.
9.
10.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
Cunta Es La Complejidad
Proceso De Planificacin?
12.
13.
Del
Actual
El
286/70
14.
15.
16.
17.
IMPLEMENTANDO INDICADORES
INDICADOR
ESTRATEGIA DESCRIPCIN
RESULTADO/
/OBJETIVO
GUA
Nombre
de la
Medida
Propsito
de medir
este
indicador
Descripcin
del
indicador.
Sealar si es
un Indicador
de resultado
o un
indicador
gua
288
META
FRECUENCIA
PROCESO
O VECTOR
DE
ESTRATGICO
REPORTE
Valor que
esperamos
alcanzar en
el
El proceso o
desempeo
Vector
, para cada
Estratgico
perodo
que el
Umbrales
indicador
para el
mide
semforo
DUEO
El dueo
del
proceso
que el
Frecuencia indicador
con la cual
mide.
el indicador
Tambin
debe ser
reportado puede ser
la gente
que usa
el
indicador