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ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Facilitador: Dr. Freddy William Castillo Palacios


Correo: fcastillo1973@hotmail.com

Logro del curso

Al finalizar el curso, el alumno elabora un plan


estratgico empresarial utilizando tcnicas y
herramientas de la Administracin Estratgica.

UNIDAD N 1

FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN
ESTRATGICA

Logro:
Al trmino de la unidad, el alumno describe los
principios y factores de la administracin estratgica

PLANEAMIENTO EMPRESARIAL
SESION 1:
El Direccionamiento Estratgico
Visin, Misin,
Valores Materiales de Anlisis Objetivos

Planeacin
Es El Proceso De
Seleccionar O Definir
La Misin, Las Metas
De La Empresa, Los
Objetivos Y El
Establecimiento De
Una Estrategia
General Para El Logro
De Las Metas.

Se Preocupa De Los
FINES y De Los
MEDIOS.
Requiere Tomar
Decisiones E Implica
La Innovacin
Administrativa
Intensiva.

7/40

Tipos Planeacin
PLANEACION FORMAL
Se Formula Por Escrito y Se
Pone a Disposicin de los
Miembros de la Organizacin.
Proceso en el Cual Se
Seleccionan las Metas, Se
Determina Cmo Se Van a
Alcanzar, Considerando Su
Visin, Misin y Cul Ser Su
Patrn De Respuesta Al
Ambiente
Se Caracteriza Porque
Prevalece La Planeacin
Estratgica, Siguiendo Un
Procedimiento Sistemtico En
El Que Se Analiza El Ambiente
y La Propia Organizacin.

PLANEACION INFORMAL
No Se Formula Por Escrito y
Tampoco Se Comparten Los
Objetivos Con Otras Personas
De La Organizacin. Se
Conoce Solo A Nivel Directivo.

8/40

Alcances de la Planeacin
Direccin
Estratgica
(Acadmico)
Refiere a:
Formulacin de
Estrategia.
Implementacin
de Estrategia.
Evaluacin de
Estrategia.

Planeacin
Estratgica
(Empresarial)
Refiere a:
Formulacin de
Estrategia.

9/40

Propsito de la Planeacin
Direccin
Estratgica
Explotar Y Crear
Oportunidades
Nuevas Y
Diferentes Para
El Futuro

Planeacin
Estratgica
A Largo Plazo,
Intenta
Optimizar Para
El Futuro Las
Tendencias
Actuales
10/40

Planeacin Estratgica
Se Refiere Al
Establecimiento O
Seleccin De Las Metas
Generales. Est
Relacionada Con La
Eficacia.
Est Diseada Por Los
Altos Ejecutivos Y
Administradores De
Mandos Medios.

Proceso Administrativo
Que Consiste En
Desarrollar Y Mantener
Concordancia
Estratgica Entre Las
Metas Y Capacidades De
La Organizacin Y Sus
Oportunidades
Cambiantes.
La Responsabilidad
Recae Sobre La Alta
Direccin.
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Qu es la Direccion Estratgica? ...

El Arte y la Ciencia de FORMULAR,


IMPLEMENTAR y EVALUAR las
Decisiones
a
Travs
de
las
Funciones que Permitan a una
Empresa Alcanzar sus Objetivos.

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Qu es la Direccin Estratgica?

PRETENDE INVOLUCRAR,
INTEGRAR Y COMPROMETER
A:
La Gerencia,
El Marketing,
Las Finanzas
La Contabilidad,
La Produccin o Las
Operaciones,
La Investigacin &
Desarrollo,
Los Sistemas De Informacin
De La Gerencia.
Otras Segn la Empresa.

Etapas de la Direccin
Estratgica ...
FORMULACIN De Estrategias.
2. IMPLEMENTACIN De
Estrategias.
3. EVALUACIN De Estrategias.
1.

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Etapas de la Direccin
Estratgica ...
1.- FORMULACIN DE ESTRATEGIA
Elabora La Misin Y La Visin De
La Empresa.
Detecta Las Oportunidades Y
Las Amenazas Externas De La
Organizacin.
Define Sus Fuerzas Y
Debilidades.
Establece Objetivos A Largo
Plazo.
Genera Estrategias Alternativas.
Elige Las Estrategias Concretas.

INCLUYE

Toma De Decisiones A Los Que


Ingresar La Empresa
Negocios Que Debe De
Abandonar
Distribucin De Los Recursos
Si Se Debe Expandir O
Diversificar Las Operaciones
Si Es Conveniente Entrar En
Nuevos Mercados
Internacionales
Si Es Mejor Fusionarse Con Otra
Empresa O Formar Una
Empresa Comn
La Manera De Evitar Una Toma
De Control Hostil

15/40

Etapas de la Direccin
Estratgica ...
2.-

IMPLEMENTACIN DE
ESTRATEGIA

Establecer Objetivos
Anuales.
Disear Polticas.
Motivar A Los Empleados.
Asignar Recursos, Que
Permitan Ejecutar Las
Estrategias Formuladas.
Implica Desarrollar Una
Cultura Que Sostenga La
Estrategia.

INCLUYE
Desarrollo De Una Cultura
Que Apoye Las Estrategias
Creacin De Una Estructura
Eficaz
Orientacin De Las
Actividades De Marketing
Preparacin De Presupuestos
Creacin Y Utilizacin De
Sistemas De Informacin
Vinculacin De La
Compensacin De Los
Empleados Con El
Rendimiento De La Empresa

16/40

Etapas de la Direccin
Estratgica
3.-

EVALUACIN DE LA
ESTRATEGIA

Revisin De Los
Factores Internos Y
Externos Que Son La
Base De Las
Estrategias Actuales.
Medicin Del
Rendimiento.
Aplicacin De
Acciones Correctivas.

Integrar la Intuicin y el Anlisis


La Intuicin Basada En Las Experiencias,
Los Juicios Y Las Sensaciones Del Pasado,
Resulta Esencial Para Tomar Decisiones
Estratgicas Acertadas.
El Razonamiento Analtico Y El
Razonamiento Intuitivo Se Complementan.

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Adaptarse al Cambio
El Proceso De La D.E. Parte Del Supuesto
De Que Las Organizaciones Deben Estar
Siempre Atentas A Las Tendencias Y A Los
Hechos Internos Y Externos, De Tal Manera
Que Se Puedan Hacer Cambios Oportunos
Conforme Se Necesiten.
Este Proceso Tiene Como Objetivo Permitir
Que Las Empresas Se Adapten Con
Eficacia Al Cambio A Largo Plazo
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Trminos Claves ...

LOS ESTRATEGAS
Son Las Personas Responsables, En
Mayor Grado, Del xito O El Fracaso
De Una Organizacin.
Trabajan Con Diversos
Nombramientos.
Ayudan A Una Empresa A Recabar,
Organizar Y Analizar Informacin.
Vigilan La Industria Y Las Tendencias
Competitivas.
Desarrollan El Anlisis De Escenarios Y
Los Modelos Para El Pronstico
Evalan El Desempeo De La
Direccin Y De Las Divisiones.
Detectan Nuevas Oportunidades De
Mercado.
Identifican Las Amenazas Para La
Empresa Y Elaboran Planes De Accin
Creativos.
Son Tan Diferentes Como Las Propias
Organizaciones Y Estas Diferencias Se
Deben Tomar En Cuenta Para
Formular, Poner En Prctica Y Evaluar
Estrategias.

DECLARACION DE LA MISION
Es Una Definicin Duradera Del
Objeto De Una Empresa Que La
Distingue De Otras Similares.
Seala El Alcance De Las
Operaciones De Una Empresa En
Trmino De Productos Y Mercados
Un Enunciado Describe Los
Valores Y Las Prioridades De Una
Organizacin.
Expresa En Forma Amplia La
Direccin De Una Empresa A
Futuro

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Trminos Claves ...

LAS AMENAZAS Y
OPORTUNIDADES EXTERNAS
Se Refieren A Tendencias Y
Sucesos Econmicos,
Sociales, Culturales,
Demogrficos, Ambientales,
Polticos, Legales,
Gubernamentales,
Tecnolgicos Y Competitivos
Que Podran Beneficiar O
Perjudicar Significativamente
A La Organizacin En El
Futuro.
Estan Fuera Del Control De La
Empresa

LAS FUERZAS Y DEBILIDADES


INTERNAS

Actividades Controlables.
Se Establecen En
Comparacin Con La
Competencia Y Con Los
Objetivos Propios De La
Empresa.

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Trminos Claves ...

LOS OBJETIVOS A LARGO PLAZO

Son Los Resultados


Especficos Que Pretende
Alcanzar Una Organizacin
Por Medio Del Cumplimiento
De Su Misin Bsica.
Establecen El Curso, Ayudan
A La Evaluacin, Producen
Sinergia, Revelan
Prioridades, Permiten La
Coordinacin Y Sientan Las
Bases Para Planificar,
Organizar, Motivar Y
Controlar Con Eficacia.

LAS ESTRATEGIAS

Son Un Medio Para Alcanzar Los


Objetivos A Largo Plazo Como:

La Expansin Geogrfica, La
Diversificacin, La
Adquisicin, El Desarrollo De
Productos, La Penetracin En
El Mercado, La Reduccin De
Costos, La Desinversin, La
Liquidacin, Las Empresas De
Riesgo Compartido, Etc.

22/40

Trminos Claves

LOS OBJETIVOS ANUALES

Son Las Metas Que Deben


Alcanzar Las Organizaciones A
Corto Plazo Para Lograr Los
Objetivos A Largo Plazo.
Deben Ser Fciles De Medir,
Cuantitativos, Desafiantes,
Realistas, Consistentes Y
Estar Por Orden De Prioridad.

LAS POLTICAS

Son Los Medios Que Se


Usarn Para Alcanzar Los
Objetivos Anuales.
Incluyen Los Lineamientos,
Las Reglas Y Los
Procedimientos Establecidos
Para Reforzar Las
Actividades A Efecto De
Alcanzar Los Objetivos
Enunciados.
Sirven De Gua Para Tomar
Decisiones Y Abordan
Situaciones Reiterativas O
Recurrentes.
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MODELO INTEGRAL DE LA DIRECCIN ESTRATGICA


RETROALIMENTACIN
Realizacin
De Una
Auditora
Externa
Desarrollo
De Las
Declaraciones
De La
Visin, Y
Misin

EstableciMiento De
Objetivos
A Largo
Plazo

Realizacin
De Una
Auditora
Interna

Implantacin
De Estrategias
Asuntos
Implantacin Relacionados
Creacin,
Con Marketing
De
Evaluacin
Medicin Y
Finanzas,
Estrategias
Y
Evaluacin
Contabilidad,
Asuntos
Seleccin
Del
Relacionados Investigacin
De
& Desarrollo, Rendimiento
Con La
Estrategias
Adems De
Gerencia
Los Sistemas
De Informacin
De Gerencia

Formulacin de la
Estrategia

Implementacin
de la Estrategia

Evaluaci
n de la
Estrategi

LA MISIN DE LA EMPRESA

25

La Misin y La Visin del


Negocio ...
IDEA:

Un Sueo No
Hecho Accin.

VISIN:

Un Sueo Hecho
Accin.

MISIN:

Operacionalizacin
de la Visin.

La Misin y La Visin del


Negocio ...
La Visin Muestra la
DIRECCIN
Visin Sin Accin
UN SUEO
Accin Sin Visin
SOLO PASAR EL
TIEMPO
La Visin Combinada
a la Accin PUEDE
CAMBIAR EL MUNDO

La Misin y La Visin del


Negocio ...
La Declaracin De La Misin Visualiza La
Organizacin a Largo Plazo, En Trminos De Lo
Que Quiere Ser y a Quin Servir.
Todas Las Organizaciones Tienen UNA RAZN DE
SER, Aun Cuando Los Estrategas No La Hayan
Puesto Conscientemente Por Escrito.
La Misin Del Negocio Es La Base De Las
Prioridades, Estrategias, Planes y Asignaciones
De Trabajo.
Es El Punto De Partida Para Disear Los Puestos
Gerenciales y, Sobre Todo, Para Disear
Estructuras Administrativas.

La Misin y La Visin del


Negocio ...
La Declaracin De La Misin Contesta La
Pregunta:

CUL ES NUESTRO NEGOCIO?.


Est Ms Ligada a La Conducta y Al Presente.

La Visin Contesta a:

QU QUEREMOS SER?.
Es Un Estado Futuro, Posible y Deseable De La
Organizacin.

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Proceso Para Preparar Una Declaracin De


Misin

Seleccin De Artculos De Misin.


Preparacin De Una Misin Personal
Por Parte De Los Gerentes.
Un Comit Distribuye Las Misiones En
Un Solo Documento A Los Gerentes.
Se Solicitan Sugerencias Para
Modificaciones, Aumentos y
Supresiones.
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Importancia De Las Declaraciones De La


Visin Y Misin

Sirve Para Garantizar La Unanimidad Del Propsito Dentro


De La Empresa
Proporcionar Una Base, O Norma, Para Distribuir Los
Recursos De La Empresa
Establecer Un Carcter General O Ambiente Corporativo
Servir Como Punto Central Para Que Los Individuos Se
Identifiquen Con El Propsito De La Direccin De La
Empresa, As Como Para Disuadir A Los Que No Se
Identifican Con Ellos De Participar Aun Mas En Las
Actividades De La Empresa
Facilitar La Traduccin De Objetivos En Una Estructura
Laboral Que Incluya La Asignacin De Tareas A Los
Elementos Responsables Dentro De La Empresa
Especificar Los Propsitos De La Empresa Y Traducirlos En
Objetivos De Tal Manera Que Los Parmetros De Costo,
Tiempo Y Rendimiento Se Puedan Evaluar Y Controlar
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Declaraciones Sobre la Utilidad


NO ME OFREZCA COSAS
No Me Ofrezca COSAS.
Ofrzcame Medios Para
Verme Bien.
No Me Ofrezca ZAPATOS.
Ofrzcame
Comodidad
Para Los Pies Y Placer
Al Caminar.
No Me Ofrezca Una CASA.
Ofrzcame
Seguridad,
Comodidad Y Un Lugar
Limpio Y Agradable.
No Me Ofrezca LIBROS.
Ofrzcame
Horas De
Placer Y Las Ventajas
Del Conocimiento.

No Me Ofrezca DISCOS.
Ofrzcame Deleite Y El
Sonido De La Msica.
No Me Ofrezca HERRAMIENTAS.
Ofrzcame Las Ventajas Y
El
Placer
De
Hacer
Objetos Bellos.
No Me Ofrezca MUEBLES.
Ofrzcame Comodidad Y
La Tranquilidad De Un
Lugar Acogedor.
No Me Ofrezca COSAS.
Ofrzcame
Ideas,
Emociones,
Ambiente,
Sentimientos Y Ventajas.

POR FAVOR, NO ME OFREZCA


COSAS

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Elementos de la Declaracin de la Misin


FILOSOFA:
Cules Son Las
Creencias, Valores,
Aspiraciones y
Prioridades Filosficas
Fundamentales De La
Empresa?
7. CONCEPTO DE SI MISMA:
Cul Es La Competencia
Distintiva De La Empresa
o Su Principal Ventaja
Competitiva?
8. INTERS POR LA IMAGEN
PBLICA:
Se Preocupa La Empresa
Por Asuntos Sociales,
Comunitarios y
Ambientales?
9. INTERS POR LOS
EMPLEADOS:
Se Considera Que Los
Empleados Son Un Activo
Valioso De La Empresa?
6.

1. CLIENTES:
Quines Son Los Clientes
De La Empresa?
2. PRODUCTOS O SERVICIOS:
Cules Son Los
Principales Productos o
Servicios De La Empresa?
3. MERCADOS:
Geogrficamente, Dnde
Compite La Empresa?
4. TECNOLOGA:
Esta La Empresa
Actualizada En El Aspecto
Tecnolgico?
5. INTERS POR LA
SUPERVIVENCIA, EL
CRECIMIENTO Y LA
RENTABILIDAD:
Est La Empresa
Comprometida Con El
Crecimiento Y La Solidez
Financiera?

33/40

Ejemplo De Los 9 Elementos Esenciales De


Una Declaracin De Misin
CLIENTES
Creemos Que Nuestra
Primera Responsabilidad
Son Los Mdicos,
Enfermeras, Pacientes Y
Madres, Asi Como Todos
Aquellos Que Utilizan
Nuestros Productos Y
Servicios (Johnson &
Johnson)
Para Ganar Lealtad De
Nuestros Clientes Los
Escuchamos, Nos
Anticipamos A Sus
Necesidades Y Actuamos
Para Crear Valor Ante Sus
Ojos (Lexmark
International)

PRODUCTOS O SERVICIOS
Los Principales Productos De
AMAX Son El Molibdeno, El
Carbn, El Mineral De Hierro, El
Cobre, El Plomo, El Zinc, El
Petrleo Y El Gas Natural, La
Potasa, Los Fosfatos, El Nquel, El
Tungsteno, La Plata, El Oro Y El
Magnesio (AMAX Engineering
Company)
Standard Oil Company (Indiana)
Es Una Empresa Que Busca Y
Produce Aceite Crudo, Gas
Natural Y Lquidos De Gas
Natural; Manufactura Productos
De Alta Calidad tiles Para La
Sociedad A Partir De Estas
Materias Primas; Distribuye Y
Vende Dichos Productos Y Ofrece
Servicios Relacionados
Dependientes Al Publico
Consumidor A Precios Razonables
(Standard Oil Company)
34/40

Ejemplo De Los 9 Elementos Esenciales De


Una Declaracin De Misin
MERCADOS
Nos Dedicamos A Que
Corning Glass Works
Logre El xito Total
Como Competidor A
Nivel Mundial (Corning
Glass Works)
Destacamos Los
Mercados
Norteamericanos,
Aunque Se Exploraran
Las Oportunidades
Mundiales (Blockway)

TECNOLOGIA
Control Data Opera En El
Negocio De La Aplicacin De La
Microelectrnica Y La Tecnologa
De Computo En Dos reas
Generales: Hardware De
Computo Y Servicios De
Mejoramiento De Computo, Los
Cuales Incluyen Computacin,
Informacin, Educacin Y
Finanzas (Control Data)
Seguiremos Luchando Por
Satisfacer Las Preferencias De
Los Adultos Fumadores Por El
Medio Del Desarrollo De
Tecnologa Que Tengan El
Potencial De Reducir Los Riesgos
De Salud Relacionados Con El
Tabaquismo (RJ Reynolds)
35/40

Ejemplo De Los 9 Elementos Esenciales De


Una Declaracin De Misin
INTERES EN LA SUPERVIVENCIA, EL
CRECIMIENTO Y LA
RENTABILIDAD
En Cuanto A Esto La Empresa
Conducir Sus Operaciones Con
Prudencia, Al Igual Que
Proporcionara Las Utilidades Y El
Crecimiento Que Garanticen El
xito Final De Hoover (Hoover
Universal)
Satisfacer La Necesidad De
Conocimiento, Obteniendo Una
Utilidad Justa Por Medio De La
Adhesin, Evaluacin, Produccin
Y Distribucin De Informacin
Valiosa De Tal Manera Que
Beneficie A Nuestros Clientes,
Empleados, Otros Inversionistas Y
A Nuestra Sociedad (Mcgraw-Hill)

FILOSOFIA

Nuestro Liderazgo De Nivel Mundial


Apoya Una Filosofa De La Gerencia
Que Valora Al Personal Por Encima
De Las Utilidades (Kellogg)

Todo Esto Es Parte De La Filosofa


De Mary Kay, La Cual Se Basa En La
Regla De Oro. Un Espritu Que
Comparta Y Sea Generoso, Donde
Las Personas Den Alegremente Su
Tiempo, Conocimiento Y Experiencia
(May Kay Cosmetics)
CONCEPTO PROPIO

Crown Zellerbach Se Compromete A


La Competencia Continua E Intensa
Durante 1,000 Das Dando Rienda
Suelta A Las Habilidades
Constructivas Y Creativas Y A Las
Energas De Cada Uno De Sus
Empleados (Crown Zellerbach)
36/40

Ejemplo De Los 9 Elementos Esenciales De


Una Declaracin De Misin
INTERES POR LOS EMPLEADOS
PREOCUPACION POR LA
IMAGEN PUBLICA
Compartir La Obligacin
Mundial De Proteger El
Ambiente (Dow Chemical)
Contribuir A La Fortaleza
Econmica De La
Sociedad Y Funcionar
Como Un Buen Ciudadano
Corporativo A Nivel Local,
Estatal Y Nacional En
Todos Los Pases Donde
Hacemos Negocio (Pfizer)

Reclutar, Desarrollar, Motivar,


Recompensar Y Conservar Al
Personal Con Habilidades, Carcter
Y Dedicacin Excepcionales Por
Medio Del Ofrecimiento De Buenas
Condiciones Laborales, Un
Liderazgo De Nivel Superior, Una
Compensacin Con Base En El
Desempeo, Un Programa De
Prestaciones Atractivo, La
Oportunidad De Crecimiento Y Un
Alto Nivel De Seguridad Del Empleo
(The Wachovia Corporation)
Compensar A Los Empleados Por
Medio De La Remuneracin Y De
Incentivos Que Sean Competitivos
Con Otras Oportunidades De
Empleo En Su rea Geogrfica Y
Acorde Con Sus Contribuciones
Hacia Las Operaciones
Corporativas Eficientes (Public
Service Electric & Gas Company)
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Matriz para la Evaluacin de las


Declaraciones de la Misin ...
CRITERIOS PARA LA EVALUACIN
COMPAA
TECNOLOGIA

CLIENTES

PRODUCTOS

MERCADOS

INTERS POR LA

/SERVICIOS
SUPERVIVENCIA,
EL CRECIMIENTO
Y LA RENTABILIDAD

PepsiCo
Ben & Jerrys

S
No

Institute M. Accountants
Genentech, Inc.

S
S

No
S
S

No
No

No
S

No

S
S

Barrett Memorial Hospital


Dell Computer

No

No

S
S

No
No

No
S

38/40

Matriz para la Evaluacin de las


Declaraciones de la Misin
CRITERIOS PARA LA EVALUACIN
COMPAA

FILOSOFA
CONCEPTO
INTERES POR
INTERES POR
PROPIO
LA IMAGEN
EMPLEADOS
PBLICA

PepsiCo
Ben & Jerrys

S
No

Institute M. Accountants
Genentech, Inc.

Barrett Memorial Hospital


Dell Computer

No

No
S
S
S
No
S

No
S

S
S

No

S
S

No

No

39/40

Ejemplos De Declaracin De
La Misin De Ben & Jerry Es
Misin
Producir, Distribuir Y Vender
Helado Y Productos Relacionados

La Misin De PepsiCo Es
Incrementar El Valor De La
Inversin De Nuestros
Accionistas. Esto Lo Logramos A
Travs Del Crecimiento De Las
Ventas, Los Controles De Costos Y
La Inversin Inteligente De Los
Recursos. Creemos Que Nuestro
xito Comercial Depende De
Proporcionar Calidad Y Valor A
Nuestros Consumidores Y
Clientes; Ofrecer Productos
Seguros, Saludables, Eficientes
Econmicamente Y Slidos En El
Aspecto Ambiental; Y
Proporcionar Un Rendimiento
Justo A Nuestros Inversionistas Al
Mismo Tiempo Que Nos
Adherimos A Las Normas De
Integridad Mas Elevadas

Totalmente Naturales Y De La
Mejor Calidad, Con Una Amplia
Variedad De Sabores Innovadores
Y Elaborados Con Productos
Lcteos Procedentes De Vermont.
Operar La Empresa Sobre Una
Base Financiera Slida De
Crecimiento Rentable,
Incrementando El Valor Para
Nuestros Accionistas Y Creando
Oportunidades De Carrera Y
Recompensas Financieras Para
Nuestros Empleados. Operar La
Empresa De Tal Manera Que
Reconozca, De Manera Activa, El
Papel Central Que Desempean
Los Negocios En La Estructura De
La Sociedad Por Medio De Puesta
En Marcha De Programas
Innovadores Para Mejorar La
Calidad De Vida De Una Extensa
Comunidad (Local, Nacional E
40/40
Internacional)

Ejemplos De Declaracin De
Misin

La Misin Del Institute Of


Management Accountants (IMA)
Es Proporcionar A Sus Miembros
Oportunidades De Desarrollo
Personal Y Profesional A Travs
De La Educacin, La Asociacin
Con Profesionales De Negocios
Y La Certificacin De
Habilidades En Contabilidad
Administrativa Y Direccin En
Finanzas. La IMA Es Reconocida
A Nivel Mundial Por La
Comunidad Financiera Como
Una Institucin Respetable Que
Influye En Los Conceptos Y En
Las Practicas ticas De La
Contabilidad Administrativa Y
La Direccin En Finanzas.

La Misin De Genentech, Inc. Es


Ser La Empresa Lder En
Biotecnologa Que Utiliza
Informacin Gentica Humana
Para Desarrollar, Manufacturar Y
Comercializar Productos
Farmacuticos Que Satisfagan
Las Necesidades Medicas
Importantes Aun Sin Resolver.
Nos Comprometemos A Mostrar
Normas Elevadas De Integridad,
Contribuyendo Al Mejor Inters
De Los Pacientes, La Profesin
Mdica Y De Nuestros
Empleados, As Como A Obtener
Rendimientos Significativos
Para Nuestros Accionistas Con
Base En La Bsqueda Continua
De La Excelencia Cientfica
41/40

Ejemplos De Declaracin De
Misin

La Misin Del Barrett Memorial


Hospital Es Operar Una
Instalacin De Atencin Mdica
De Excelente Calidad,
Proporcionando Una Mezcla De
Servicios Apropiada A Los
Habitantes De Beaverhead
County Y De reas
Circundantes. El Servicio Se
Otorga Teniendo Un Inters
Ultimo En Los Pacientes, El
Equipo Medico, El Personal Del
Hospital Y La Comunidad. El
Barrett Memorial Hospital
Asume Un Papel De Liderazgo
Solid En La Coordinacin Y El
Desarrollo De Recursos
Relacionados Con La Salud
Dentro De La Comunidad.

La Misin De Dell Computer Es


Llegar A Ser La Empresa De
Computo Mas Exitosa Del
Mundo Al Proporcionar La
Mejor Experiencia Al Cliente
En Los Mercados Donde
Servimos. Al Hacerlo As, Dell
Satisface Las Expectativas Del
Cliente En Cuanto A Mejor
Calidad, Tecnologa Lder,
Establecimiento De Precios
Competitivos, Responsabilidad
Individual Y Corporativa, Mejor
Servicio Y Apoyo En Su Clase,
Capacidad De Adaptarse A Las
Necesidades, Ciudadana
Corporativa Superior Y
Estabilidad Financiera.
42/40

UNIDAD N 2

ANLISIS ESTRATGICO
EXTERNO

43

Logro:
Al trmino de la unidad, el alumno elabora el anlisis
externo de una empresa utilizando apropiadamente la
metodologa respectiva.

La Evaluacin Externa
Conocida Como Revisin Del Entorno o Anlisis
De La Industria.
Pretende DETECTAR y EVALUAR Las Tendencias y
Los Acontecimientos Que Estn Ms All Del
Control De Una Sola Empresa.
V.g.
El Aumento De La Competencia Exterior.
El Envejecimiento De La Sociedad.
La Tecnologa Para La Informacin.

REVELA Las Oportunidades y Amenazas Que


Tiene Una Organizacin.
45/71

RELACIONES ENTRE LAS FUERZAS


EXTERNAS CLAVE Y UNA ORGANIZACION

Fuerza Econmicas
Fuerzas Sociales,
Culturales,
Demogrficas Y
Ambientales
Fuerzas Polticas,
Legales Y
Gubernamentales
Fuerzas Tecnolgicas
Fuerzas Competitivas

Competidores
Proveedores
Distribuidores
Acreedores
Clientes
Empleados
Comunidades
Gerentes
Accionistas
Sindicatos
Gobiernos

OPORTUNIDADES
Y AMENAZAS
DE LA
ORGANIZACION

Asociaciones Comerciales

Grupos Especiales De Inters

Productos
Servicios
Mercados

Medio Ambiente Natural


46/71

La Naturaleza de la Auditora
Externa
Su Propsito Es Elaborar Una LISTA FINITA
NO EXHAUSTIVA De Oportunidades Que
Podran Beneficiar a La Empresa y De
Amenazas Que Se Debera Eludir.
Las Empresas Deben Tener Capacidad Para
Responder En Forma Ofensiva o Defensiva
A Los Factores, FORMULANDO
ESTRATEGIAS Que Le Permitan Aprovechar
Las Oportunidades Externas y Reducir Al
Mnimo Las Consecuencias De Las
Amenazas Potenciales.
47/71

Las Fuerzas Externas Clave ...


Se Dividen En Cinco Categoras:
1.Fuerzas Econmicas.
2.Fuerzas Sociales, Culturales,
Demogrficas y Ambientales.
3.Fuerzas Polticas, Gubernamentales y
Legales.
4.Fuerzas Tecnolgicas.
5.Fuerzas De La Competencia.

48/71

Las Fuerzas Externas Clave


Los Cambios De Las Fuerzas
Externas SE TRADUCEN En
Cambios En La Demanda De
Consumo, Tanto De Productos
y Servicios Industriales, Como
De Consumo.
Las Fuerzas Externas Afectan:
El Tipo De Productos Que
Se Desarrollan.
La Naturaleza De Las
Estrategias Para El
Posicionamiento y La
Segmentacin De
Mercados.
Los Tipos De Servicios Que
Se Ofrecen y Los Negocios
Elegidos Para Su
Adquisicin o Venta.
49/71

Las Fuerzas Externas Clave


Los Cambios De Las
Fuerzas Externas SE
TRADUCEN En Cambios
En La Demanda De
Consumo, Tanto De
Productos y Servicios
Industriales, Como De
Consumo.
Las Fuerzas Externas
Afectan:
El Tipo De Productos
Que Se Desarrollan.
La Naturaleza De Las
Estrategias Para El
Posicionamiento y La
Segmentacin De
Mercados.
50/71
Los Tipos De Servicios

El Proceso para Realizar una


Auditora Externa ...

Otras Variables A Utilizar Son:

Participacin En El
Mercado.

Peso De Los Productos


De La Competencia.

Economas Del Mundo.

Filiales En El Extranjero.

Ventajas Por Derecho


De Propiedad y Cuentas
Clave.

Competitividad De
Precios.

Avances Tecnolgicos.

Cambios En La
Poblacin.

Tasas De Inters.

Control De La
Contaminacin.

51/71

El Proceso para Realizar una


Auditora Externa
Los Factores Crticos Para El xito Deben Ser :
Importantes Para Alcanzar Objetivos Anuales y
a Largo Plazo.
Mesurables.
Relativamente Pocos.
Aplicables a Todas Las Empresas De La
Competencia.
Jerarquizados En El Sentido De Que Algunos
Pertenecen a La Compaa Entera y Otros Se
Enfocaran Ms Concretamente a Las reas o
Divisiones Funcionales.
52/71

VARIABLES ECONOMICAS CLAVE QUE SE DEBEN


MONITOREAR

Cambio De Per Hacia Una


Economa De Servicios.
Disponibilidad De Crditos.
Nivel De Ingreso Disponible
Propensin De Las Personas A
Gastar
Tasas De Inters
Tasas De Inflacin
Economas De Escala
Tasas De Los Mercados De Dinero
Dficit Presupuestal Del Gobierno
Tendencia De Producto Nacional
Bruto
Patrones De Consumo
Tendencias Del Desempleo
Niveles De Productividad De Los
Trabajadores
Tendencias
Del
Mercado
De
Valores

Situacin Econmica De Otros


Pases
Factores
De
Importaciones/Exportaciones
Cambio En La Demanda De
Diferentes Categoras De Bienes
Y Servicios
Diferencias Del Ingreso Por Zona
y Grupos De Consumidores
Fluctuaciones De Los Precios
Exportacin De Mano De Obra y
Capital Desde Per
Polticas Monetarias
Polticas Fiscales
Tasas Impositivas O Impuestos
Polticas De La Unin Europea
Polticas De Los Pases Menos
Desarrollados (PMD)
Etc.
53/71

VARIABLES SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRFICAS


Y AMBIENTALES CLAVES

Actitudes Hacia El Ahorro


Actitudes Hacia El Gobierno
Actitudes Hacia El Servicio Al
Cliente
Actitudes Hacia El Trabajo
Actitudes Hacia La Inversin
Actitudes Hacia La Jubilacin
Actitudes Hacia La Recreacin
Actitudes Hacia Las Carreras
Actitudes Hacia Los Extranjeros
Actitudes Hacia Los Negocios
Actitudes Hacia Los Productos
De Calidad
Cambios En La Poblacin Por
Regin,
Departamento,
Provincia, Ciudad
Cambios En La Poblacin Segn
Raza, Edad, Sexo Y Nivel De
Riqueza

Confianza En El Gobierno
Conservacin De La Energa
Contaminacin Del Agua
Contaminacin Del Aire
Dao En La Capa De Ozono
Equidad Racial
Especies
En
Peligro
De
Extincin
Estilos De Vida
Hbitos De Compra
Ingreso Disponible Promedio
Ingreso Per Capita
Manejo De Desechos
Nivel Promedio De Educacin
Papeles Sexuales
Programas De Seguridad Social
Etc.
54/71

VARIABLES POLTICAS, GUBERNAMENTALES Y


JURDICAS IMPORTANTES

Cambios En La Poltica Fiscal


Y Monetaria Gubernamental
Impuestos Especiales
Legislacin Antimonopolios
Legislacin Para El Empleo
Equitativo
Leyes
De
Proteccin
Ambiental
Leyes Especiales A Nivel
Local,
Departamental,
Provincial, Y Regional
Nivel
De
Subsidios
Gubernamentales
Numero De Patentes
Nivel De Gasto Para La
Defensa

Regulaciones O Eliminacin
De
Las
Regulaciones
Gubernamentales
Regulaciones
Sobre
Importaciones
Y
Exportaciones
Relaciones Per - Estados
Unidos
Relaciones Per - Asia
Relaciones Per - Unin
Europea
Ubicacin Y Gravedad De
Actividades Terroristas
Numero,
Gravedad
Y
Ubicacin De Las Protestas
Contra El Gobierno
55/71

Etc.

PREGUNTAS CLAVE PARA EVALUAR EL AMBIENTE


TECNOLGICO

Cuales Son Las Tecnologas En El Interior De La Empresa?

Que Tecnologas Se Usan En Las Actividades De La Empresa,


En Sus Productos, En Sus Componentes Y Partes?

Qu Importancia Tiene Cada Una De Las Tecnologas En Cada


Uno De Esos Productos o Actividades?

Qu Tecnologas Contienen Las Partes Y Los Materiales


Comprados?

Cules De Estas Tecnologas Externas Podra Causar


Problemas y Por Qu? Seguirn Estando Disponibles Fuera
De La Empresa?

Cul Ha Sido La Evolucin De Estas Tecnologas Con El


Transcurso Del Tiempo? En Qu Tecnologas Se Iniciaron
Estos Cambios Tecnolgicos?

Cul Es La Probable Evolucin De Estas Tecnologas En El


Futuro?

Cules Han Sido Las Inversiones De La Empresa


Tecnologas Importantes En El Transcurso Del Tiempo?

En

56/71

PREGUNTAS CLAVE SOBRE LOS COMPETIDORES


Cules Son Las Principales Fuerzas De Los Competidores?
2. Cules Son Las Principales Debilidades De Los Competidores?
3. Cules Son Los Principales Objetivos y Estrategias De Los
Competidores?
4. Cmo Es Probable Que Respondan Los Principales Competidores
a Las Actuales Tendencias Econmicas, Sociales, Culturales,
Demogrficas,
Geogrficas,
Polticas,
Gubernamentales,
Tecnolgicas y Competitivas Que Afectan a Nuestra Industria?
5. Hasta Qu Punto Son Vulnerables Los Principales Competidores
Ante Las Estrategias Alternativas De Nuestra Compaa?
6. Hasta
Qu Punto Son Vulnerables Nuestras Estrategias
Alternativas Ante Los Contraataques De Nuestros Principales
Competidores?
7. Qu Posicin Ocupan Nuestros Productos y Servicios Con
Relacin a Nuestros Principales Competidores?
8. En Qu Medida Estn Entrando En La Industria Nuevas Empresas
y Saliendo Empresas Antiguas?
9. Qu Factores Claves Han Dado Por Resultado Nuestra Posicin
Competitiva Presente En Esta Industria?
10.Etc.
1.

57/71

El Modelo de las 5 Fuerzas de


Michael Porter ...
Instrumento Para Elaborar Estrategias.
La Intensidad De La Competencia Entre
Empresas Vara Mucho De Una Industria A
Otra.
La Naturaleza De La Competencia De Una
Industria Dada Est Compuesta Por Cinco
Fuerzas:
1. La Rivalidad Entre Las Empresas Que Compiten.La
Entrada Potencial De Competidores Nuevos.
2. El Desarrollo De Productos Sustitutos.
3. El Poder De Negociacin De Los Proveedores.
4. El Poder De Negociacin De Los Consumidores.

58/71

El Modelo de las 5 Fuerzas de


Rivalidad Entre Las
Michael Porter ... 1.- La
Empresas Que Compiten

La Ms Poderosa De Todas Las


Fuerzas.
Las Estrategias Que Sigue Una
Empresa Slo Tendr xito En
La Medida En Que Le Ofrezcan
Una Ventaja Competitiva En
Comparacin Con Las
Estrategias Que Siguen Las
Empresas Rivales.
Los Cambios En La Estrategia
De Una Empresa Se Enfrentan
Por Medio De Acciones
Contrarias, Como La
Reduccion De Precios, El
Mejoramiento De La Calidad,
La Adicion De Caracteristicas,
La Entrega De Servicios, La
Prolongacion De Las
Ganancias, El Aumento De La
Publicidad, Etc.
59/71

El Modelo de las 5 Fuerzas de


Michael Porter ...
2.- La Entrada Potencial De Competidores Nuevos
Las Empresas Nuevas Ingresan Con Facilidad A Una
Industria En Particular, Incrementando La Intensidad De
La Competencia Por Lo Que Las Barreras De Ingreso
Pueden Estar:

Obtencin De Economas De Escala Rpidamente:


Obtencin De Tecnologa Y Conocimientos Especializados,
La Slida Lealtad Del Cliente,
La Clara Preferencia Por La Marca,
El Cuantioso Capital Requerido,
La Falta De Canales De Distribucin Adecuados,
Las Polticas Reguladoras Del Gobierno,
La Falta De Acceso A Materias Primas,
La Posesin De Patentes,
Las Ubicaciones Indeseables,
Los Contraataques De Empresas Atrincheradas Y
La Posible Saturacin De Mercado.

60/71

El Modelo de las 5 Fuerzas de


Michael Porter ... 3.- El Desarrollo Potencial
De Productos Sustitutos

La Fuerza Competitiva De
Los Productos Sustitutos
Se Puede Medir Con Base:
En Los Avances Que
Logran Esos
Productos En Su
Participacin En El
Mercado, As Como,
En Los Planes De
Esas Empresas Para
Aumentar Su
Capacidad Y Su
Penetracin En El
Mercado.
61/71

El Modelo de las 5 Fuerzas de


Michael Porter ...
4.

El Poder De Negociacin De Los Proveedores


Afecta La Intensidad De La Competencia En Una
Industria, Cuando Existe Gran Cantidad De
Proveedores.
Cuando Existen Pocas Materias Primas Sustitutas
Buenas.
Cuando El Costo Por Cambiar De Materias Primas
Es Especialmente Caro.
Tanto Los Proveedores Como Los Productores
Deben De Ayudarse Mutuamente Con Precios
Razonables, Mejor Calidad, Desarrollo De Nuevos
Servicios, Entregas A Tiempo Y Costos De
Inventario Reducidos Para Mejorar La
Rentabilidad A Largo Plazo En Beneficio De Todos
62/71

El Modelo de las 5 Fuerzas de


Michael Porter ...
5.- El Poder De Negociacin De Los
Consumidores
Cuando Los Clientes Estn Muy
Concentrados En Un Lugar, Son Muchos O
Compran Grandes Volmenes.
Las Empresas Rivales Pueden Ofrecer
Amplias Garantas O Servicios Especiales
Para Ganarse La Lealtad Del Cliente.
Es Mayor Cuando Los Productos Adquiridos
Son Estndar.
63/71

EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS


DE LA COMPETENCIA
Entrada Potencial
De Nuevos
Competidores
Poder De
Negociaci
n De Los
Proveedore
s

Rivalidad
Entre
Empresas
Competidora
s

Poder De
Negociacin
De Los
Consumidore
s

Desarrollo Potencial
De Productos
Sustitutos
64/71

La Evaluacin de los Factores


Externos EFE ...
Permite A Los Estrategas Resumir y Evaluar
Informacin Econmica; Social, Cultural,
Demogrfica y Ambiental; Poltica, Legal y
Gubernamental; Tecnolgica y Competitiva.

65/71

La Evaluacin de los Factores


Externos EFE ...
Los 5 Pasos para su Desarrollo ...
PASO 1
Elaborar Una Lista Con Los Factores Crticos o
Determinantes

Considerar De 10 A 20 Factores.
Incluir Las Oportunidades y Amenazas.
Usar Porcentajes, Razones y Cifras
Comparativas.
66/71

La Evaluacin de los Factores


Externos EFE ...
Los 5 Pasos para su Desarrollo ...

PASO 2
Asignar Un Peso Relativo a Cada Factor

0.0 (No Es Importante) a 1.00 (Muy


Importante)
El Peso Indica La Importancia Relativa Que
Tiene Ese Factor Para Alcanzar El xito En La
Industria
La Suma De Todos Los Pesos Asignados A Los
Factores Debe Sumar 1.0

Los Pesos Se Basan En La Industria


67/71

La Evaluacin de los Factores


Externos EFE ...
Los 5 Pasos para su Desarrollo ...

PASO 3
Asignar Una Calificacin De 1 A 4 A Cada Factor
Determinante Con El Objeto De Indicar Si Las
Estrategias Presentes De La Empresa Estn
Respondiendo Con Eficacia Al Factor
4 = Una Respuesta Excelente
3 = Una Respuesta Superior a La Media
2 = Una Respuesta Media
1 = Una Respuesta Deficiente
La Calificacin Se Basa En La COMPAIA
68/71

La Evaluacin de los Factores


Externos EFE ...

Los 5 Pasos para su Desarrollo ...

PASO 4
Multiplicar El Peso De Cada Factor Por Su
Calificacin Para Obtener Una Calificacin
Ponderada.
69/71

La Evaluacin de los Factores


Externos EFE ...
Los 5 Pasos para su Desarrollo ...

PASO 5
Sumar Las
Calificaciones
Ponderadas De
Cada Una De Las
Variables Para
Determinar El Total
Ponderado De La
Organizacin.
70/71

La Evaluacin de los Factores


Externos EFE ...
Los 5 Pasos para su Desarrollo ...

Los Promedios Ponderados Van De 1.00 A 4.00.


La Media Ponderada Es De 2.50.
Promedio 1.00 Implica Que Las Estrategias De La Empresa
No Estn Capitalizando Las Oportunidades Ni Evitando Las
Amenazas Externas.
Promedio 4.00 Implica Que La Organizacin Est
Respondiendo De Manera Excelente a Las Oportunidades y
Amenazas Existentes En La Industria.

Las Estrategias De La Empresa Estn Aprovechando Con


Eficacia Las Oportunidades Existentes Y Minimizando Los
Posibles Efectos Negativos De Las Amenazas Externas

71/71

La Evaluacin de los Factores


Externos EFE ...
Los 5 Pasos para su Desarrollo

MS IMPORTANTE
ES ENTENDER A
FONDO LOS
FACTORES QUE SE
USAN EN LA
MATRIZ EFE, QUE
LA ASIGNACIN
DE PESOS Y
CALIFICACIONES
72/71

EVALUACIN DE FACTORES
EXTERNOS
Factores Determinantes Del xito
Ponderado

Peso

Calificacin

Peso

OPORTUNIDADES
1.

2.

3.
4.

5.

Los Mercados Globales Estn


Prcticamente Sin Explotar Por
Los Mercados Del Tabaco Sin
Humo.
Incremento De La Demanda
Causada Por La Prohibicin De
Fumar En Publico
Crecimiento Astronmico De La
Publicidad Por Internet
Pinkerton
Es
Lder
En
El
Mercado De Tabaco De Precios
Bajos
Mas Presiones Sociales Para
Dejar De Fumar, Dirigiendo A
Los Usuarios A Cambiar A
Productos Alternativos

0.15

0.15

0.05

0.15

0.05

0.05

0.15

0.60

0.10

0.30

73/71

EVALUACIN DE FACTORES
EXTERNOS
Factores Determinantes Del xito
Ponderado

Peso

Calificacin

Peso

AMENAZAS
1. Legislacin En Contra De La
Industria Del Tabaco

0.10

0.20

2. Limites En La Produccin En
El
Tabaco
Aumenta
La
Competencia
Por
La
Produccin

0.05

0.15

0.05

0.10

0.10

0.20

0.20
1.00

0.20
2.10

3. El Mercado Del Tabaco Sin


Humo Se Concentra En La
Regin
Del
Sureste
De
Estados Unidos
4. La Mala Publicidad En Los
Medios De Comunicacin
Patrocinada Por La FDA
5. Administracin De Bush
TOTAL

74/71

La Matriz del Perfil Competitivo ...


Identifica a Los Principales
Competidores De La Empresa, As
Como Sus Fuerzas y Debilidades
Particulares, En Relacin Con Una
Muestra De La Posicin Estratgica De
La Empresa.
Los Pesos y Los Totales Ponderados De
Una MPC o Una Matriz EFE Tienen El
Mismo Significado.

75/71

La Matriz del Perfil Competitivo ...


En La MPC Los Factores Incluyen
Cuestiones Internas y Externas; Las
Calificaciones Se Refieren a Las Fuerzas y
a Las Debilidades.
En La MPC Los Factores Crticos o
Determinantes Son Ms Amplios, No
Incluyen Datos Especficos o Concretos.
76/71

La Matriz del Perfil Competitivo - MPC


COMPAA
COMPETIDOR
FACTORES
CRTICOS PARA EL
XITO

COMPETIDOR

MUESTRA
PESO
CLAS. PUNT. CLAS. PUNT. 1 CLAS. PUNT.
2
0.20

0.6

0.4

0.4

Participacin En El
Mercado

0.20

0.2

0.8

0.2

Competitividad
Precios

0.40

0.8

0.4

1.6

Posicin Financiera

0.10

0.4

0.3

0.3

Calidad
Producto

0.10

0.3

0.3

0.3

De

Del

Lealtad Del Cliente

1.00

2.3

2.2

2.8

TOTAL
77/71

La Matriz del Perfil Competitivo - MPC

FACTORES
CRTICOS PARA EL
XITO
Publicidad
Calidad
De
Los
Productos
Competitividad De
Precios
Direccin
Posicin Financiera
Lealtad
De
Los
Clientes
Expansin Global
Participacin En El
Mercado
TOTAL

AVON
& GAMBLE

LOREAL

PROCTER

PESO CLAS. PUNT. CLAS. PUNT. CLAS. PUNT.


0.20
0.10

1
4

0.20
0.40

4
4

0.80
0.40

3
3

0.60
0.30

0.10

0.30

0.30

0.40

0.10
0.15
0.10
0.20
0.05

4
4
4
4
1

0.40
0.60
0.40
0.80
0.05

3
3
4
2
4

0.30
0.45
0.40
0.40
0.20

3
3
2
2
3

0.30
0.45
0.20
0.40
0.15

1.00

3.15

3.25

2.80

78/71

UNIDAD N 3

ANLISIS ESTRATGICO
INTERNO

79

Logro:
Al trmino de la unidad, el alumno elabora el anlisis
externo de una empresa utilizando apropiadamente la
metodologa respectiva.

La Evaluacin Interna ...


Las reas Funcionales De Todas Las
Organizaciones Tienen Fuerzas Y Debilidades
Internas.
Estas Sumadas a Las Oportunidades y Amenazas
Externas, Asi Como El Enunciado De La Misin,
Son La Base Para Establecer Objetivos y
Estrategias.
Las Fuerzas De Una Empresa Que Los
Competidores No Pueden Igualar Ni Imitar Se
Denominan COMPETENCIAS DISTINTIVAS.
Para Crear Ventajas Competitivas Es Preciso
Aprovechar Las Competencias Distintivas.
81/71

La Evaluacin Interna ...


El Proceso para Realizar la Auditora Interna
Deben De Participar Todos Los Miembros De La
Organizacin.
Se Requiere Reunir, Asimilar y Evaluar
Informacin Sobre Las Operaciones De:

Gerencia,
Marketing,
Finanzas/Contabilidad,
Produccin/Operaciones,
Investigacin y Desarrollo,
Sistemas De Informacin De La Gerencia.
82/71

La Evaluacin Interna ...


Las Funciones Bsicas de
Administracin ...

PLANIFICACIN
Consiste En Realizar
Todas Aquellas
Actividades Gerenciales
Que Se Relacionan Con El
Hecho De Prepararse Para
El Futuro.
Las Tareas Especficas
Incluyen: Hacer
Pronsticos, Establecer
Objetivos, Disear
Estrategias, Elaborar
Polticas y Fijar Metas.

ESTRATEGIA DE
FORMULACIN

83/71

La Evaluacin Interna ...


Las Funciones Bsicas de
Administracin ...
ORGANIZACIN
Incluye Todas Las Actividades
Gerenciales Que Producen
Una Estructura De Tareas y
Relaciones De Autoridad.
Las reas Especficas
Incluyen: Diseo De La
Organizacin, Especializacin
Del Puesto, Descripcin Del
Puesto, Especificacin Del
Trabajo, Tramo De Control,
Unidad De Mando,
Coordinacin, Diseos De
Puestos y Anlisis De Puestos.
.

ESTRATEGIA DE
IMPLANTACIN

84/71

La Evaluacin Interna ...


Las Funciones Bsicas de
Administracin ...
MOTIVACIN
Incluye Los Esfuerzos
Dirigidos a Dar Forma Al
Comportamiento
Humano.
Los Temas Especficos
Incluyen: Liderazgo,
Comunicacin, Grupos De
Trabajo, Modificacin De
Conductas, Delegacin
De Autoridad,
Enriquecimiento Del
Trabajo, Satisfaccin Con
El Trabajo, Satisfaccin
De Necesidades, Cambios
Organizacionales, Moral

ESTRATEGIA DE
IMPLANTACIN

85/71

La Evaluacin Interna ...


Las Funciones Bsicas de
Administracin ...

INTEGRACIN

ESTRATEGIA DE
IMPLANTACIN

Las Actividades De La Integracin


De Personal Giran En Torno A La
Administracin De Personal O De
Recursos Humanos.
Incluye: Administracin De Sueldos
Y Salarios, Prestaciones Para
Empleados, Entrevistas,
Contrataciones, Despidos,
Capacitacin, Desarrollo De
Gerentes, Seguridad De Los
Empleados, Acciones Afirmativas,
Igualdad En Las Oportunidades De
Empleo, Relaciones Sindicales,
Desarrollo De Carreras,
Investigaciones De Personal,
Polticas De Disciplina,
Procedimientos Para Quejas Y
Relaciones Pblicas
86/71

La Evaluacin Interna ...


Las Funciones Bsicas de
Administracin
CONTROL
Se Refiere a Todas Las
Actividades Gerenciales
Que Pretenden Asegurar
Que Los Resultados
Reales Sean Consistentes
Con Los Resultados
Proyectados.
Las reas Clave De
Inters Incluyen: Control
De Calidad, Control
Financiero, Control De
Ventas, Control De
Inventarios, Control De
Gastos, Anlisis De
Variaciones,

ESTRATEGIA DE
EVALUACIN

87/71

REPERCUSIONES DE LOS ELEMENTOS DE LA


ESTRATEGIA EN LA ADMINISTRACIN DE LA
PRODUCCIN...
POSIBLES ELEMENTOS
DE LA ESTRATEGIA

CONDICIONES
CONCOMITANTES
QUE
PODRAN
AFECTAR
LA
FUNCIN DE OPERACINES Y LAS
VENTAJAS Y DESVENTAJAS

1. Competir
Como
Proveedor
De
Productos
y
Servicios De Bajo
Costo

Desalienta La Competencia
Ampla El Mercado
Requiere Series De Produccin
Ms Largas y Menos Cambios En
Los Productos
Requiere
Maquinaria
e
Instalaciones Para Un Propsito
Especial

88/71

REPERCUSIONES DE LOS ELEMENTOS DE LA


ESTRATEGIA EN LA ADMINISTRACIN DE LA
PRODUCCIN...
POSIBLES ELEMENTOS
DE LA ESTRATEGIA

CONDICIONES
CONCOMITANTES
QUE
PODRAN
AFECTAR
LA
FUNCIN DE OPERACINES Y LAS
VENTAJAS Y DESVENTAJAS

2. Competir
Como Con Frecuencia Se Puede Obtener
Proveedor De Alta Ms Utilidad Por Unidad y Tal Vez
Una Utilidad Total Ms Grande Con
Calidad
Volmenes
Ms Pequeos
De
Ventas
Requiere
Ms
Esfuerzo
Para
Asegurar La Calidad y Costos Ms
Altos De Operaciones
Requiere Maquinaria Ms Precisa,
Que Es Ms Cara
Requiere
Trabajadores
Muy
Especializados,
Que
Imponen
Salarios Ms Altos y Ms Esfuerzos
De Capacitacin
89/71

REPERCUSIONES DE LOS ELEMENTOS DE LA


ESTRATEGIA EN LA ADMINISTRACIN DE LA
PRODUCCIN...
POSIBLES ELEMENTOS
DE LA ESTRATEGIA

CONDICIONES
CONCOMITANTES
QUE
PODRAN
AFECTAR
LA
FUNCIN DE OPERACINES Y LAS
VENTAJAS Y DESVENTAJAS

3. Importancia
Del
Servicio Al Cliente

Requiere Mayor Desarrollo De


Personal De Servicios y De
Piezas y Equipo Para Los
Servicios
Requiere Respuestas Rpidas
Ante
Las
Necesidades
Del
Cliente o Cambios En Los Gustos
Del
Cliente,
Sistemas
De
Informacin Ms Rpidos y
Exactos,
y
Cuidadosa
Coordinacin
Requiere

Mayor

90/71

Inversin

En

REPERCUSIONES DE LOS ELEMENTOS DE LA


ESTRATEGIA EN LA ADMINISTRACIN DE LA
PRODUCCIN...
POSIBLES ELEMENTOS
DE LA ESTRATEGIA

CONDICIONES
CONCOMITANTES
QUE
PODRAN
AFECTAR
LA
FUNCIN DE OPERACINES Y LAS
VENTAJAS Y DESVENTAJAS

4. Introduccin Veloz Requiere Maquinaria y Personal


Verstiles
y
Frecuente
De
Implica Costos Ms Altos Para
Productos Nuevos
Investigacin Y Desarrollo
Implica Costos Ms Altos Para
Retener Al Personal y Muchos
Instrumentos
y
Cambios
En
Produccin
Produce Volmenes Ms Bajos De
Cada
Producto
y
Menos
Oportunidades Para Las Mejoras
Derivadas De La Curva Del
Aprendizaje
91/71

REPERCUSIONES DE LOS ELEMENTOS DE LA


ESTRATEGIA EN LA ADMINISTRACIN DE LA
PRODUCCIN...
POSIBLES ELEMENTOS
DE LA ESTRATEGIA

CONDICIONES
CONCOMITANTES
QUE
PODRAN
AFECTAR
LA
FUNCIN DE OPERACINES Y LAS
VENTAJAS Y DESVENTAJAS

5. Luchar
Crecimiento
Absoluto

Requiere
Aceptar
Algunos
Proyectos y Productos Con Valor
Marginal Ms Bajo, Lo Que
Reduce El Rendimiento Sobre La
Inversin

Por

Dirige Los Talentos a Las reas


Dbiles,
En
Lugar
De
Concentrarse En Las Fuerzas

92/71

REPERCUSIONES DE LOS ELEMENTOS DE LA


ESTRATEGIA EN LA ADMINISTRACIN DE LA
PRODUCCIN...
POSIBLES ELEMENTOS
DE LA ESTRATEGIA

CONDICIONES
CONCOMITANTES
QUE
PODRAN
AFECTAR
LA
FUNCIN DE OPERACINES Y LAS
VENTAJAS Y DESVENTAJAS

6. Buscar Integracin
Vertical

Permite
Que
La
Compaa
Controle Una Parte Mayor Del
Proceso
Podra
No
Contar
Con
Economas
De
Escala
En
Algunas Etapas Del Proceso
Podra Requerir Una Elevada
Inversin De Capital As Como
Tecnologa y Capacidades Muy
Arriba De Las Disponibles Con
Que Cuenta Actualmente
La
93/71
Organizacin

REPERCUSIONES DE LOS ELEMENTOS DE LA


ESTRATEGIA EN LA ADMINISTRACIN DE LA
PRODUCCIN...
POSIBLES ELEMENTOS
DE LA ESTRATEGIA

CONDICIONES
CONCOMITANTES
QUE
PODRAN
AFECTAR
LA
FUNCIN DE OPERACINES Y LAS
VENTAJAS Y DESVENTAJAS

7. Tener Capacidad En
Reserva Para Mayor
Flexibilidad

Ofrece
La
Capacidad
Para
Satisfacer Alzas En La Demanda
y
Poner
En
Prctica
Rpidamente
Planes
De
Contingencia
Cuando
Los
Pronsticos Se Quedan Cortos
Requiere Inversin De
En Capacidad Ociosa
Ofrece Capacidad Para
Durante El
Tiempo
Normalmente Requerido
Expansin

Capital
Crecer
Muerto
Para La
94/71

REPERCUSIONES DE LOS ELEMENTOS DE LA


ESTRATEGIA EN LA ADMINISTRACIN DE LA
PRODUCCIN...
POSIBLES ELEMENTOS
DE LA ESTRATEGIA

CONDICIONES
CONCOMITANTES
QUE
PODRAN
AFECTAR
LA
FUNCIN DE OPERACINES Y LAS
VENTAJAS Y DESVENTAJAS

8. Consolidar
Procesos
(Centralizar)

Puede Producir Economas De


Escala
Desalienta
La
Competencia

Los

Se Puede Ubicar Cerca De Un


Cliente o Proveedor Importante
Vulnerabilidad: Una Huelga, Un
Incendio o Una Inundacin
Pueden Detener La Operacin
Entera
95/71

REPERCUSIONES DE LOS ELEMENTOS DE LA


ESTRATEGIA EN LA ADMINISTRACIN DE LA
PRODUCCIN...
POSIBLES ELEMENTOS
DE LA ESTRATEGIA

CONDICIONES
CONCOMITANTES
QUE
PODRAN
AFECTAR
LA
FUNCIN DE OPERACINES Y LAS
VENTAJAS Y DESVENTAJAS

9. Dispersar
Los Puede Estar Cerca De Varios
Territorios Del Mercado
Procesos
Del
Servicio
Requiere Una Red Ms Compleja
Para La Coordinacin, Quizs Una
(Descentralizar) ...
Transmisin Costosa De Datos y
La Duplicacin De Cierto Personal
y Maquinaria En Cada Ubicacin
Si Cada Ubicacin Produce Un
Producto
De
La
Lnea,
De
Cualquier Manera Los Dems
Productos
Se
Debern
Transportar
Para
Estar
Disponibles
En
Todas
Las
96/71
Ubicaciones

REPERCUSIONES DE LOS ELEMENTOS DE LA


ESTRATEGIA EN LA ADMINISTRACIN DE LA
PRODUCCIN...
POSIBLES ELEMENTOS
DE LA ESTRATEGIA

CONDICIONES
CONCOMITANTES
QUE
PODRAN
AFECTAR
LA
FUNCIN DE OPERACINES Y LAS
VENTAJAS Y DESVENTAJAS

9. Dispersar
Los
Procesos
Del
Servicio
(Descentralizar)

Si Cada Ubicacin Se Especializa


En Un Tipo De Componente Para
Todos
Los
Productos,
La
Compaa
Es
Vulnerable
a
Huelgas,
Incendios,
Inundaciones, Etc.
Si Cada Ubicacin Ofrece Una
Lnea Entera De Productos,
Entonces No Se Pueden Realizar
Economas De Escala
97/71

REPERCUSIONES DE LOS ELEMENTOS DE LA


ESTRATEGIA EN LA ADMINISTRACIN DE LA
PRODUCCIN...
POSIBLES ELEMENTOS
DE LA ESTRATEGIA

CONDICIONES
CONCOMITANTES
QUE
PODRAN
AFECTAR
LA
FUNCIN DE OPERACINES Y LAS
VENTAJAS Y DESVENTAJAS

10.
Importancia Del
Uso
De
Mecanizacin,
Automatizacin,
Robtica

Requiere Una Elevada Inversin


De Capital
Reduce La Flexibilidad
Puede Afectar Las Relaciones
Laborales
Hace Que El Mantenimiento Sea
Incluso Ms Crucial

98/71

REPERCUSIONES DE LOS ELEMENTOS DE LA


ESTRATEGIA EN LA ADMINISTRACIN DE LA
PRODUCCIN
POSIBLES ELEMENTOS
DE LA ESTRATEGIA

CONDICIONES
CONCOMITANTES
QUE
PODRAN
AFECTAR
LA
FUNCIN DE OPERACINES Y LAS
VENTAJAS Y DESVENTAJAS

11.
Importancia
La Estabilidad
Empleo

Satisface Las Necesidades De


Seguridad De Los Empleados y
Puede Desarrollar La Lealtad De
Los Empleados
Ayuda a Atraer y Retener a
Empleados Muy Especializados
Quiz Requiera La Revisin De
Las Decisiones De Si Se Debe
Producir o Comprar, El Uso De
Tiempos
Muertos,
Los
Inventarios
y
Los
Subcontratistas
Conforme
99/71
Flucta La Demanda

De
De

Lista de Verificacin de la
Evaluacin Interna ...
La Lista De Preguntas Puede Servir Para
Detectar Fuerzas y Debilidades Especficas
En El rea Funcional De Una Empresa.
La Respuesta Negativa Puede Indicar Una
Debilidad Potencial, Su Significado Variar
Segn La Organizacin, La Industria y La
Gravedad De La Debilidad.
Las Respuestas Afirmativas o Con Un S
Terminante Sugieren Fuerzas Potenciales.
100/71

Lista de Verificacin de la
Evaluacin Interna ...
GERENCIA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Usa La Empresa Conceptos De La Planeacin


Estratgica?
Son Los Objetivos y Las Metas De La Compaa
Mesurables y Debidamente Comunicados?
Planifican Con Eficacia Los Gerentes De Todos Los
Niveles De La Jerarqua?
Delegan Los Gerentes Correctamente Su Autoridad?
Es La Estructura De La Organizacin Apropiada?
Son Claras Las Descripciones Del Puesto y Las
Especificaciones Del Trabajo?
Es Alto El nimo De Los Empleados?
Es Baja La Rotacin De Empleados y El Ausentismo?
Son Efectivos Los Mecanismos De Control y
Recompensa De La Organizacin?
Etc.
101/71

Lista de Verificacin de la
Evaluacin Interna ...
MARKETING
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.

Estn Los Mercados Eficazmente Segmentados?


Est
En Buen Posicionamiento La Organizacin
Frente a Sus Competidores?
Ha Ido Aumentando La Parte Del Mercado Que
Corresponde a La Empresa?
Son Confiables Los Canales Presentes De Distribucin
y Tienen Costos Efectivos?
Cuenta La Empresa Con Una Organizacin Eficaz Para
Las Ventas?
Realiza La Empresa Investigaciones De Mercado?
Son Buenos La Calidad Del Producto y El Servicio a
Clientes?
Tienen Los Productos y Los Servicios Precios Justos?
Cuenta La Empresa Con Una Estrategia Eficaz Para
Promociones y Publicidad?
Son Efectivas La Planificacin y La Presupuestacin
De Marketing?
Etc.
102/71

Lista de Verificacin de la
Evaluacin Interna ...
FINANZAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

En Qu Puntos Indican Los Anlisis De Las Razones


Financieras Que La Empresa Es Fuerte o Dbil En
Trminos Financieros?
Puede La Empresa Reunir El Capital Que Necesita a
Corto Plazo?
Puede La Empresa Reunir, Por Medio De Pasivo/Capital
Contable, El Capital Que Necesita a Largo Plazo?
Cuenta La Empresa Con Capital De Trabajo Suficiente?
Son Eficaces Los Procedimientos Para Presupuestar El
Capital?
Son Razonables Las Polticas Para Pagar Dividendos?
Tiene La Empresa Buenas Relaciones Con Sus
Inversionistas Y Accionistas?
Tiene Experiencia Los Gerentes Financieros De La
Empresa Y Estn Bien Preparados?
Etc.
103/71

Lista de Verificacin de la
Evaluacin Interna ...
PRODUCCIN
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Son Confiables y Razonables Los Proveedores


De Materias Primas, Piezas y Subensamblajes?
Estn
En
Buenas
Condiciones
Las
Instalaciones, El Equipo, La Maquinaria y Las
Oficinas?
Son Eficaces Los Procedimientos y Las
Polticas Para El Control De Inventario?
Son Eficaces Los Procedimientos y Las
Polticas Para El Control De Calidad?
Est,
Estratgicamente
Ubicadas
Las
Instalaciones, Los Recursos y Los Mercados?
Cuenta
La
Empresa
Con
Competencia
Tecnolgicas?
Etc.
104/71

Lista de Verificacin de la
Evaluacin Interna ...
INVESTIGACIN Y DESARROLLO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Cuenta La Empresa Con Instalaciones Para I&D?


Sn Adecuadas?
Si Se Usan Empresas Externas De I&D, Tienen stas
Costos Efectivos?
Est Bien Preparado El Personal De I&D
De La
Organizacin?
Estn Asignados Los Recursos Para I&D?
Son Adecuados Los Sistemas De Cmputo Y De
Administracin De Informacin?
Es Eficaz La Comunicacin Entre
I&D y Otras
Unidades De La Organizacin?
Son Tecnolgicamente Competitivos Los Productos
Presentes?
Etc.
105/71

Lista de Verificacin de la
Evaluacin Interna
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

9.

SISTEMAS DE INFORMACIN
Usan TodosCOMPUTARIZADO
Los Gerentes De La Empresa El Sistema

De Informacin Para Tomar Decisiones?


Existe En La Empresa El Puesto De Gerente De
Informacin o Gerente De Sistemas De Informacin?
Se Actualizan Con Regularidad Los Datos Del Sistema
De Informacin?
Contribuyen Todos Los Gerentes De Las reas
Funcionales De La Empresa Con Aportaciones Para El
Sistema De Informacin?
Existen Claves Eficaces Para Entrar En El Sistema De
Informacin De La Empresa?
Conocen Los Estrategas De La Empresa Los Sistemas
De Informacin De Empresas Rivales?
Es Fcil De Usar El Sistema De Informacin?
Entienden Todos Los Usuarios Del Sistema De
Informacin Las Ventajas Competitivas Que La
Informacin Puede Ofrecer a Las Empresas?
Etc.
106/71

La Matriz de los Factores Internos EFI ...


Este Instrumento Para Formular
Estrategias Resume y Evala Las Fuerzas y
Debilidades Ms Importantes Dentro De
Las reas Funcionales De Un Negocio y
Adems Ofrece Una Base Para Identificar y
Evaluar Las Relaciones Entre Dichas reas.

107/71

La Matriz de los Factores Internos


EFI ...

Proceso de Desarrollo ...

1. Elaborar Una Lista


De Los Factores De
xito Identificados
Mediante El Proceso
De La Auditora
Interna (Usar De 10
a 20 Factores,
Incluyendo Fuerzas y
Debilidades)
108/71

La Matriz de los Factores Internos EFI ...


Proceso de Desarrollo ...

2.Asignar Peso Entre 0.0 (No Importante) a


1.0 (Absolutamente Importante) A Cada
Factor
El Peso Adjudicado a Un Factor Dado Indica
La Importancia Relativa Del Mismo Para
Alcanzar El xito En La Industria De La
Empresa
El Total De Todos Los Pesos Debe Sumar
1.0
Los Pesos Se Refieren a La INDUSTRIA
109/71

La Matriz de los Factores Internos EFI ...


Proceso de Desarrollo ...

3.Asignar Una Calificacin Entre 1 y 4 a


Cada Uno De Los Factores a Efecto De
Indicar Si El Factor Representa Una :
Debilidad Mayor
(Calificacin = 1)
Debilidad Menor
(Calificacin = 2)
Fuerza Menor
(Calificacin = 3)
Fuerza Mayor
(Calificacin = 4)
Las Calificaciones Se Refieren a La
COMPAA
110/71

La Matriz de los Factores Internos EFI ...


Proceso de Desarrollo ...

4.Multiplicar El Peso De Cada Factor Por Su


Calificacin Correspondiente Para
Determinar Una Calificacin Ponderada
Para Cada Variable
5.Sumar Las Calificaciones Ponderadas De
Cada Variable Para Determinar El Total
Ponderado De La Organizacin Entera

111/71

La Matriz de los Factores Internos


EFI ...
Proceso de Desarrollo ...

El Total Ponderado
Puede Ir De Un
Mnimo De 1.0 a
Un Mximo De
4.0
La Calificacin
Promedio Es De
2.5
112/71

EJEMPLO DE UNA MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES


INTERNOS (EFI)
FACTORES CRTICOS PARA EL
PESO CALIFIC. TOTAL
PONDERAD
XITO
O
FUERZAS
4
.24
.06
1. Razn Presente Que Subi A 2.52
4
.64
.16
2. Margen De Utilidad Subi A 6.94
4
.72
.18
3. La Moral De Los Empleados Es Alta
3
.24
.08
4. Sistema Nuevo De Informtica
5. La Participacin Del Mercado Ha
3
.36
.12
Subido A 24%
DEBILIDADES
2
.10
.05
1. Demandas Legales Sin Resolver
2
.30
2. Capacidad De La Planta Ha Bajado A .15
74%
1
.06
3. Falta
De
Sistema
Para
La .06
1
.08
.08
Administracin Estratgica
4. El Gasto Para I Y D Ha Subido 31%
1
.06
.06
5. Los Incentivos Para Distribuidores No
2.80
Han Sido Eficaces
1.00
TOTAL
113/71

UNIDAD N 4

ESTRATEGIAS GENRICAS Y
CORPORATIVAS

114

Logro:
Al trmino de la unidad, el alumno identifica las
estrategias genricas y corporativas de la empresa y
evala sus beneficios y riesgos.

Los Tipos de Estrategias ...


Estrategias Genricas
(Michael Porter)
Las Estrategias De
INTEGRACIN.
Las Estrategias INTENSIVAS.
Las
Estrategias
De
DIVERSIFICACIN.
Las
Estrategias

116/85

Las Estrategias Genricas de


Michael Porter

Estrategia De
Enfoque.
Producir
Productos y
Servicios Que
Satisfacen Las
Necesidades
De Grupos
Pequeos De
Consumidores.
117/85

Las Estrategias Genricas de


Michael Porter ...
Estrategia Para El
Liderazgo En Costos.
Gira En Torno De La
Produccin De
Productos Estndar,
a Precios Unitarios
Muy Bajos Para
Consumidores Que
Son Sensibles a Los
Precios

118/85

Las Estrategias Genricas de


Michael Porter
Estrategia De
Diferenciacin.
Busca La Produccin
De Productos y
Servicios Que Se
Consideran nicos
En La Industria y
Estn Dirigidos a
Consumidores Que
Son Relativamente
Insensibles a Los
Precios.
119/85

OBJETIVO
ESTRATGICO

Las Estrategias Genricas de


VENTAJA
Michael Porter COMPETITIVA

TODO EL
SECTOR
INDUSTRI
AL

SEGMENT
O
CONCRET
O

CARCTER NICO
DEL PRODUCTO
PERCIBIDO POR LOS
COMPRADORES

DIFERENCIACI
N

COSTOS BAJOS

DOMINIO POR
LOS COSTOS

CONCENTRACIN o
ENFOQUE
(Especialista)
120/85

La Cadena de Valor de Michael


Porter
El Total De
Ingresos Menos El
Total De Costos De
Todas Las
Actividades
Realizadas Para
Desarrollar Y
Comercializar Un
Producto O
Servicio Producen
Valor.

121/85

La Ventaja Competitiva de las


Naciones de Michael Porter
Las Empresas Estn Reubicando En Diferentes Partes
Las Operaciones De Su Cadena De Valor Para
Aprovechar Aquello Que Ofrecen Diferentes Pases.
Segn Porter Algunos Pases Cuentan Con Una
Cantidad Desproporcionada De Empresas Exitosas En
Industrias Concretas Debido A:
Existencia De Fuerzas En Ciertos Campos Tcnicos
Estrechos.
Gran Demanda En El Pas De Origen.
Industrias Relacionadas Y De Apoyo En El Pas De
Origen.
Rivales Nacionales Fuertes.
122/85

Las Estrategias de Integracin

Tratar De Adquirir

Integracin
(Resumen)
La Propiedad o
Hacia
Adelante.

Aumento
Del
Control
Sobre
Distribuidores
o
Vendedores
A
Minoristas.

Integracin
Hacia Atrs.

Tratar De Adquirir
La Propiedad o Un
Mayor Control De
Los Proveedores
De La Empresa.

Integracin
Horizontal.

Tratar De Adquirir
La Propiedad o Un
Mayor Control De
Los
123/85
Competidores.

Las Estrategias Intensivas


(Resumen)

Penetracin
En El
Mercado.

Desarrollo Del
Mercado.

Desarrollo Del
Producto.

Tratar De Conseguir
Una
Mayor
Participacin En El
Mercado
Para
Los
Productos o Servicios
Actuales, Por Medio
De Un Mayor Esfuerzo
En
La
Comercializacin.
Introducir Productos o
Servicios Actuales En
Zonas
Geogrficas
Nuevas.
Tratar De Aumentar
Las Ventas Mejorando
Los
Productos
o
Servicios Actuales o
Desarrollando
Otros
124/85
Nuevos.

Las Estrategias de

Diversificacin
(Resumen)
Agregar Productos

La

o Servicios Nuevos,
Para Los Mismos o
Diferentes Clientes
Con
La
Misma
Infraestructura.

Diversificacin
Concntrica.

La
Diversificacin
Horizontal.
La
Diversificacin
En

Agregar Productos
o Servicios Nuevos,
Para
Los Mismos
Clientes
Con
Diferente
Infraestructura.
Agregar Productos
o Servicios Nuevos,
Para
Diferentes
Clientes
Con
125/85
Diferente

Las Estrategias Defensivas


(Resumen)
Dos o Ms

La Empresa
De
Riesgo
Compartido
(Joint
Venture).
El
Encogimiento
o Recorte De
Gastos.

La

Empresas

Patrocinadoras
Constituyen
Una
Organizacin
Separada
Con
El
Objetivo
De
Cooperar.

Reagruparse Por Medio


De La Reduccin De
Costos y Activos Para
Revertir La Disminucin
De Ventas y Utilidades.

Vender Una Divisin o


Parte
De
Una
Organizacin.

Vender Los Activos De


Una
Compaa,
En
126/85
Partes,
a
Su
Valor

Las Estrategias de Integracin


1.- Integracin Hacia Adelante
LINEAMIENTOS

CARACTERISTICAS

Implica Aumentar El
Control Sobre Los
Distribuidores O
Detallistas.
Los Negocios Se Pueden
Expandir Velozmente
Mediante Las
FRANQUICIAS, Porque Los
Costos Y Las
Oportunidades Se
Reparten Entre Muchas
Personas.

Cuando La Organizacin Cuenta Con


Los Recursos Humanos Y De Capital
Necesarios Para Administrar El Negocio
Nuevo Para La Distribucin De Sus
Propios Productos.
Cuando Las Ventajas De Una
Produccin Estable Son Muchas; Se
Trata De Una Consideracin Porque La
Organizacin Puede Mejorar Los
Pronsticos De La Demanda De Sus
Productos Por Medio De La Integracin
Hacia Adelante.
Cuando Los Distribuidores O Los
Detallistas Presentes Tienen Elevados
Mrgenes De Utilidad; Esta Situacin
Sugiere Que Una Compaa Podra
Distribuir En Forma Rentable Sus
Propios Productos Y Ponerles Precios
Ms Competitivos Si Se Integra Hacia
Adelante.
127/85

Las Estrategias de Integracin


2.- Integracin Hacia Atras
LINEAMIENTOS

CARACTERISTICAS

Tanto Los Fabricantes Como


Los Detallistas Compran A
Los Proveedores Los
Materiales Que Necesitan.
Permite Aumentar El Control
Sobre Los Proveedores De
Una Empresa O Adquirir El
Dominio.
Puede Resultar Conveniente
Cuando Los Proveedores
Actuales De La Empresa No
Son Confiables, Son Caros O
No Satisfacen Las
Necesidades De La Empresa.

Cuando La Organizacin Tiene Los


Recursos Humanos Y De Capital Que
Necesita Para Administrar El Negocio
Nuevo De Suministrar Sus Propias
Materias Primas.
Cuando Las Ventajas De Los Precios
Estables Tienen Gran Importancia;
Se Trata De Un Factor Porque La
Organizacin Puede Estabilizar El
Costo De Sus Materias Primas Y El
Precio Consecuente De Su Producto
Por Medio De La Integracin Hacia
Atrs.
Cuando Los Proveedores Presentes
Tienen Elevados Mrgenes De
Utilidad, Lo Que Sugiere Que El
Negocio De Suministrar Productos O
Servicios En Una Industria Dada, Es
Una Empresa Que Vale La Pena.
128/85

Las Estrategias de Integracin


3.- Integracin Hacia Horizontal

CARACTERISTICAS
Es Tratar De Adquirir El
Dominio O Una Mayor
Cantidad De Acciones De
Los Competidores De Una
Empresa.
LAS FUSIONES,
ADQUISICIONES Y
ABSORCIONES De Los
Competidores Permiten
Aumentar Las Economas
De Escala Y Mejoran La
Transferencia De Recursos
Y Competencias.

LINEAMIENTOS
Cuando Los Competidores
Estn Fallando Debido A La
Falta De Experiencia
Administrativa O Porque
Necesitan Determinados
Recursos Que Su
Organizacin S Tiene.
NTESE Que La
Integracin Horizontal No
Sera Acertada Si Los
Competidores Estuvieran
Fallando Debido A Que Las
Ventas De La Industria
Entera Estn
Disminuyendo.
129/85

Las Estrategias de Intensidad


1.- Penetracin de Mercado

CARACTERISTICAS
Pretende Aumentar La
Participacin Del Mercado
Que Corresponde A Los
Productos O Servicios
Presentes, En Los Actuales
Mercados, Por Medio De Un
Esfuerzo Mayor Para La
Comercializacin.
Incluye Aumentar La
Cantidad De Vendedores,
Elevar El Gasto
Publicitario, Ofrecer
Muchas Promociones De
Ventas Con Artculos O
Reforzar Las Actividades
Publicitarias.

LINEAMIENTOS

Cuando Los Mercados


Presentes No Estn Saturados
Con Su Producto O Servicio
Concretos.
Cuando Las Partes Del
Mercado Correspondientes A
Los Competidores Principales
Han Ido Disminuyendo Al
Mismo Tiempo Que El Total De
Ventas De La Industria Ha Ido
Aumentando.
Cuando Aumentar Las
Economas De Escala Ofrece
Ventajas Importantes.
Cuando Se Podra Aumentar
Notablemente La Tasa De Uso
De Los Clientes Presentes.
130/85

Las Estrategias de Intensidad


2.- Desarrollo de Mercado

CARACTERISTICAS
Se Requiere Introducir Los
Productos Y Servicios
Actuales En Otras Zonas
Geogrficas.
El Clima Para El Desarrollo
De Los Mercados
Internacionales Es Cada
Vez Ms Favorable.

LINEAMIENTOS

Cuando Existen Nuevos Canales


De Distribucin Que Resultan
Confiables, Baratos Y De Buena
Calidad.
Cuando La Organizacin Tiene
Mucho xito En Lo Que Hace.
Cuando La Organizacin Cuenta
Con Los Recursos Humanos Y
De Capital Que Necesita Para
Administrar Las Operaciones
Expandidas.
Cuando Existen Mercados
Nuevos Que No Han Sido
Tocados O No Estn Saturados.
Cuando La Organizacin Tiene
Capacidad Excesiva De
Produccin.
131/85

Las Estrategias de Intensidad


3.- Desarrollo de Producto

CARACTERISTICAS
Pretende Incrementar Las
Ventas Mediante Una
Modificacin O Mejora De
Los Productos O Servicios.
Se Requiere Un Gasto
Cuantioso Para
Investigacin Y Desarrollo.

LINEAMIENTOS

Cuando La Organizacin Cuenta


Con Productos Exitosos Que Estn
En La Etapa De Madurez Del
C.V.P.,
En Este Caso La Idea Es
Convencer A Los Clientes
Satisfechos De Que Prueben
Productos Nuevos (MEJORADOS)
Con Base En La Experiencia
Positiva Que Han Tenido Con Los
Productos O Servicios Presentes
En La Organizacin.
Cuando La Organizacin Compite
En Una Industria Que Se
Caracteriza Por La Velocidad De
Los Avances Tecnolgicos.
Cuando Los Principales
Competidores Ofrecen Productos
De Mejor Calidad A Precios
Comparables.
132/85

Las Estrategias de Diversificacion


1.- Diversificacin Concntrica

CARACTERISTICAS
Es La Adicin De Productos
O Servicios Nuevos Pero
Relacionados.

LINEAMIENTOS
Cuando La Organizacin
Compite En Una Industria
Que Crece Lentamente O
Nada.
Cuando Aadir Productos
Nuevos, Pero
Relacionados, Eleva
Notablemente Las Ventas
De Los Productos
Presentes.
Cuando Los Productos
Nuevos, Pero
Relacionados, Se Pueden
Ofrecer A Precios Muy
Competitivos.
133/85

Las Estrategias de Diversificacion


2.- Diversificacin Horizontal

CARACTERISTICAS
Es La Adicin De Productos
O Servicios Nuevos, Que
No Estn Relacionados,
Para Los Clientes Actuales.
La Empresa Debe De
Conocer Bien A Sus
Clientes Actuales.

LINEAMIENTOS
Cuando Los Ingresos De
Los Productos O Servicios
Presentes De La
Organizacin Subieran
Significativamente Gracias
Al Aumento De Productos
Nuevos, No Relacionados.
Cuando La Organizacin
Compite En Una Industria
Muy Competitiva Y/O Sin
Crecimiento, Como Lo
Sealan Los Bajos
Mrgenes De Utilidad Y
Rendimiento De La
Industria.
134/85

Las Estrategias de Diversificacion


3.- Diversificacin en
Conglomerado
CARACTERISTICAS

Es La Suma De Productos O
Servicios Nuevos, No
Relacionados.
Algunas Empresas Se
Diversifican En Forma De
Conglomerados, Basndose,
En Parte, En Las UTILIDADES
Que Esperan Obtener Por
Desmantelar Las Empresas
Adquiridas Y Vender Las
Divisiones Poco A Poco.

LINEAMIENTOS

Cuando La Industria Bsica De La


Organizacin Est Registrando
Cada Vez Menos Ventas Y
Utilidades Anuales.
Cuando La Organizacin Cuenta
Con El Capital Y El Talento
Gerencial Que Necesita Para
Competir Con xito En Una
Industria Nueva.
Cuando La Organizacin Tiene La
Oportunidad De Comprar Un
Negocio No Relacionado Que
Parece Una Oportunidad Atractiva
Para Invertir.
135/85

Las Estrategias Defensivas


1.- Joint Venture o Riesgo
Compartido
LINEAMIENTOS

CARACTERISTICAS

Es Una Estrategia Que Se Da


Cuando Dos O Ms
Compaas Constituyen Una
Sociedad O Consorcio
Temporal, Con El Objeto De
Aprovechar Alguna
Oportunidad.
Se Considera Defensiva
Porque La Empresa No Esta
Abordando El Proyecto Sola.
Con Frecuencia Dos
Empresas Patrocinadoras O
Ms Constituyen Una
Organizacin Independiente,
Pero Comparten Las Acciones
De Capital De La Nueva
Entidad.

Cuando Las Competencias


Distintivas De Dos O Ms
Empresas Se Complementan
Especialmente Bien.
Cuando Algn Proyecto Tiene
Potencial Para Ser Muy
Rentable, Pero Requiere Una
Cantidad Enorme De Recursos
Y Riesgos.
Cuando Dos O Ms Empresas
Pequeas Tienen Problemas
Para Competir Con Una
Empresa Grande.
Cuando Se Presenta La
Necesidad De Introducir Una
Tecnologa Nueva A Toda
Velocidad.
136/85

Las Estrategias Defensivas


2.- Encogimiento
PUEDE SIGNIFICAR:

La Venta De Terrenos Y
Edificios Con El Objeto De
Reunir El Dinero Que Se
Necesita.
La Eliminacin De Lneas De
Productos.
El Cierre De Fbricas
Obsoletas.
La Automatizacin De
Procesos.
El Recorte De Empleados.
La Institucin De Sistemas
Para El Control De Gastos.

LINEAMIENTOS

Cuando, Con El Paso Del Tiempo, La


Organizacin Tiene Una Competencia
Claramente Distintiva, Pero No Ha
Podido Alcanzar Sus Objetivos Y Metas
En Forma Consistente.
Cuando La Organizacin Es Uno De
Los Competidores Ms Dbiles De Una
Industria Determinada.
Cuando La Organizacin Se Ve
Afectada:
Por Ineficiencia,
Poca Rentabilidad,
nimo Decado De Los
Empleados Y
Presin De Los Accionistas Para
Mejorar Los Resultados.
Cuando La Organizacin Ha Crecido
Tanto Y A Tanta Velocidad Que
Necesita Una Reorganizacin Interna
Importante.
137/85

Las Estrategias Defensivas


3.- Desinversin

LINEAMIENTOS

CARACTERISTICAS

La Venta De Una Divisin O La


Parte De Una Organizacin.
Se Usa Con El Objeto De
Reunir Capital Para Otras
Adquisiciones O Inversiones
Estratgicas.
Puede Ser Parte De Una
Estrategia General De
Encogimiento Con Miras A
Que Una Organizacin Se
Deshaga De Negocios No
Rentables, Que Requieren
Demasiado Capital O Que No
Encajan Bien Con Las Dems
Actividades De La Empresa.

Cuando La Organizacin Ha Seguido La


Estrategia De Encogimiento, Pero No Ha
Podido Lograr Las Mejoras Que Necesita.
Cuando Una Divisin, Para Ser Competitiva,
Necesita Ms Recursos De Los Que Puede
Proporcionarle La Compaa.
Cuando Una Divisin Es La Responsable De
Los Malos Resultados De La Organizacin
Entera.
Cuando Una Divisin No Se Adapta Al Resto
De La Organizacin; Esta Situacin Se Puede
Dar A Causa De:
Mercados,
Clientes,
Gerentes,
Empleados,
Valores O
Necesidades Radicalmente Diferentes.
Cuando Se Requiere Una Gran Cantidad De
Dinero, En Poco Tiempo, Y ste No Se Puede
Obtener En Otras Fuentes Razonables.
138/85

Las Estrategias Defensivas


4.- Liquidacin

CARACTERISTICAS
La Venta En Parte De Los
Activos De Una Compaa,
Por Su Valor Tangible.
Liquidar Es Reconocer La
Derrota Y, Por
Consiguiente, Puede
Resultar Una Estrategia
Emocionalmente Difcil.
Ms Vale Dejar De Operar
Que Seguir Perdiendo
Grandes Cantidades De
Dinero.

LINEAMIENTOS

Cuando La Organizacin Ha
Seguido La Estrategia De
Encogimiento Y La Estrategia
De Desinversin Y Ninguna
De Las Dos Ha Tenido xito.
Cuando Los Accionistas De
Una Empresa Pueden
Minimizar Sus Prdidas
Vendiendo Los Activos De La
Organizacin.
Cuando La nica Alternativa
De La Organizacin Es La
Quiebra; La Liquidacin
Representa Una Manera
Ordenada Y Planificada Para
Obtener La Mayor Cantidad
De Dinero Posible Por Lo
Activos De La Organizacin.

139/85

La Combinacin de Estrategias
La Combinacin De Estrategias Puede
Resultar Enormemente Arriesgada
Cuando Se Lleva Demasiado Lejos.
Ninguna Organizacin Se Puede Dar
El Lujo De Recurrir A Todas Las
Estrategias Que Podran Beneficiar A
La Empresa.
Es Preciso Tomar Decisiones Difciles.

140/85

UNIDAD N 5

ESTRATEGIAS FUNCIONALES
Y GLOBALES

141

Logro:
Al trmino de la unidad, el alumno describe los
factores de uso de las estrategias funcionales y las
estrategias globales de las empresas.

La tecnologa genera cambios en el modelo


de fuerzas del mercado (Porter Tradicional + nuevas
fuerzas)
Clientes
Clientes

Proveedores
Proveedores
Desregulacin

Globalizacin
Nuevos
Nuevos
Participantes
Participantes

Empresa
Empresa
Sustitutos
Sustitutos

Competidores
Competidores

Digitalizacin

Nuevo Modelo de Planificacin Estratgica


mbito

Planificacin
Estratgica

Planificacin Digital

Naturaleza

Esttica

Dinmica

Ambiente

Fsico

Virtual

Escenario

3-5 aos

12-18 meses

Puntos de Presin

5 fuerzas

Nuevas fuerzas

Tcnica Clave

Aprovechar la cadena
de valor

Modificar o replantear la
cadena de valor

Participantes

Estrategas, Alta
Gerencia

Todos (incluyendo
socios de negocios)

Rol de la Tecnologa

Habilitador

Disruptor
Fuente: Donald Tapscott, Economa Digital, 1996

Un consultora de estrategia de innovacin


en 5 minutos ... Preguntas orientadoras
1.

Hacia dnde va su mercado en el uso de la tecnologa?

2.

Cul es su estrategia de desarrollo de mercado para los prximos 18


meses?

3.
4.
5.
6.
7.
8.

Un benchmark rpido con la ayuda de Porter: Competidores, entrantes, clientes,


canales, sustitutos ...

Y cmo se inserta la tecnologa en dicha estrategia ...

Cmo se modifican sus ventajas comparativas considerando la evolucin


tecnolgica?
Cmo est creando ventajas competitivas aprovechando la innovacin
soportada por tecnologa?
Su Plan de Inversiones tecnolgicas est alineado con el Plan de
Inversiones global del negocio?
Considera en sus presupuestos un modelo TCO para aprovechamiento
integral de su plataforma tecnolgica?
Quin es su Chief Information Officer (CIO) y cules son sus competencias?
Qu nivel de R&D est desarrollando, y cules son los resultados
esperados?

ESTRATEGIAS DE
INTERNACIONALIZACIN
CREAR ALIANZAS
ESTRATGICAS

OBTENER
ECONOMAS DE
ESCALA

ACCESO A

GLOBALES

MATERIALES/LABOR
DE BAJO COSTO

ACCESO A
MERCADOS
ESTRATGICOS

ESTRATEGIAS DE
INTERNACIONALIZACIN

EVADIR
BARRERAS
COMERCIALES

TENER ACCESO
A INCENTIVOS
NACIONALES

SUBSIDIOS
CRUZADOS

146

PARADIGMAS DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS


Al da de hoy se considera que existen CUATRO
GRANDES PARADIGMAS COMPETITIVOS:
1. PARADIGMA DE PORTER: Basado en la combinacin
de las Estrategias Genricas y las Estrategias
Competitivas, propiamente dichas (1980).
2. PARADIGMA DE LA COMPETENCIA: por Nelebuff y
Branderburger (1996). Combina la competencia
entre empresas con la cooperacin entre ellas.
3. PARADIGMA DEL DESIGNIO ESTRATGICO: Creado
por Hamel y Prahalad (1989). El concepto central
es competir ms por el futuro que por el presente.
4. PARADIGMA DE LA HIPERCOMPETENCIA: Creado
por DAveni (1994). Plantea un modelo de
competencia dinmica en la cual toda ventaja
competitiva es temporal y resulta intil intentar
crear y defender ventajas competitivas sostenibles
de carcter permanente.
147

Aprendizaje e Innovacin
Aprendizaje

Conocimiento

Creatividad

Esfuerzos
Innovadores

LA INNOVACIN EN ORGANIZACIONES
Conviene llegar al futuro en primer lugar, aunque
muchos prefieren dejar que otros corran el riesgo
y abran caminos para despus llegar y explotar
las oportunidades que los pioneros han creado.
Los pioneros tropezarn o fallarn.

Para llegar primero hay que correr ms


riesgo que los otros

LA COMPETENCIA GLOBAL
La Competencia global no es competencia
entre naciones, sino entre empresas. Se ven
dos carreras en marcha:

La carrera hacia el futuro

La carrera hacia Asia

ORGANIZACIN
QUE APRENDE

Desarrollo del
conocimiento y
competencias de los
individuos

Aprendizaje organizacional

Conocimiento
organizacional

Representaci
n de
conocimientos

Prctica
organizacion
al

Innovacin
de
organizacion
es

Comunicaci
n de
conocimient
o
GESTIN DEL
CONOCIMIENTO
YCOMPETENCIAS

Transferencia
de
conocimiento

Generacin
de
conocimient
o

NUEVOS TIEMPOS PIDEN UNA NUEVA ORGANIZACIN


IMPORTANCIA:

TECNOLOGIA =

RECURSOS HUMANOS

ORGANIZACIN INTELIGENTE =
ORGANIZACIN ABIERTA AL APRENDIZAJE
CAPITAL INTELECTUAL
=
CALIDAD DE
MODELOS MENTALES
XITO

= CALIDAD DE GRUPOS DE TRABAJO

SEIS PASOS PARA


REFORMULAR EL
FUTURO

1
REFORMULANDO
PRINCIPIOS

-El caos no es catico.


-Ser descentralizados pero
mantener la centralizacin.
-Trabajar para s mismo y por
uno mismo, no para jefes.
-Cambiar fundamentalmente
nuestra forma de pensar sobre
las personas que son los activos
ms valiosos.

-La tarea de hoy es crear las


ventajas del maana, ms que
eliminar desventajas.
-Hay que competir por el futuro y
para ello hay que ser capaz de
inventarlo y crearlo, no basta
imaginarlo.
-No basta ganar en los viejos
juegos, sino que inventar nuevos

2
REPLANTEANDO LA
COMPETENCIA

3
REPLANTEANDO EL
CONTROL Y LA
COMPLEJIDAD

-La idea de que los altos mandos


piensan ordenan y la base
ejecuta es absurda.
-Si creemos que somos buenos,
estamos muertos.

-Convertirse en lder de lderes.


-Trabajen juntos, a pesar de sus
egos.
-Reducir al mnimo el factor de
niveles jerrquicos y de burocracia.

4
REFORMAR EL
LIDERAZGO

5
REDEFINIENDO
MERCADOS

-Enfocarse ms en una
lnea de unos pocos
productos antes de
abarcar una gran gama.
-Los clientes variaran de
acuerdo a sus nuevas
necesidades.
-Solicitan buen servicio a
bajo costo y que apoye a
una buena causa.

6
-Las grandes redes en
lugar de las grandes
estructuras.

REDEFINIENDO EL
MUNDO

UNIDAD N 6

FORMULACIN DE LA
ESTRATEGIA

158

Logro:
Al trmino de la unidad, el alumno utiliza todas las
matrices necesarias para la generacin de estrategias
para una empresa estudiada.

Anlisis y la Eleccin de Estrategias ...


Pretende
Determinar Los
Cursos Alternativos
De Accin Que
Permitirn A La
Empresa Alcanzar
De La Mejor Manera
Su Misin y Sus
Objetivos.
160/85

Anlisis y la Eleccin de Estrategias ...


El Proceso para Generar y Elegir
Estrategias ...

Las Estrategias Alternativas Propuestas


Por Escrito, Se Deben Analizar y Discutir
En Una o Varias Juntas, Para Luego
Clasificarlas Por Su Atractivo: ...
1
2
3
4

=
=
=
=

No Se Debe Poner En Prctica


Se Podra Poner En Prctica
Se Debera Poner En Prctica
Se Debe Poner En Prctica
161/85

Anlisis y la Eleccin de Estrategias ...


El Proceso para
Generar y Elegir
Estrategias

Este Proceso
Producir Una Lista
De Las MEJORES
Estrategias Por
Orden De
Importancia Que
Refleja La Opinin
Colectiva Del
Grupo.
162/85

Anlisis y la Eleccin de Estrategias ...


Marco General para Formular Estrategias
Se Utiliza A Travs De Tres Etapas, Donde
Se Involucran 9 Tcnicas:
1.Etapa De Los Insumos.
2.Etapa De La Adecuacin.
3.Etapa De La Decisin.

163/85

EL MARCO ANALTICO PARA


FORMULAR LAS ESTRATEGIAS

Matriz De
Evaluacin
De Los
Factores
Externos(EFE
)
Matriz De Las
AmenazasOportunidades
DebilidadesFuerzas (AOFD)

ETAPA 1: ETAPA DE LOS


INSUMOS

Matriz De
Evaluacin
De Los
Factores
Internos(EFI)

Matriz Del
Perfil
Competitivo
(MPC)

ETAPA 2: ETAPA DE LA
MatrizADECUACIN
De
Posicin
Estratgica Y La
Evaluacin De La
Accin (PEYEA)

Matriz De
Boston
Consulting
Group (BCG)

Matriz Matriz De
Interna/ La Gran
Externa Estrategi
(IE)
a (GE)

ETAPA 3: ETAPA DE LA DECISIN


Matriz Cuantitativa De La Planificacin Estratgica
(MCPE)
164/85

Anlisis y la Eleccin de Estrategias ...


La Etapa de los Insumos
La Informacin Obtenida En Las Matrices EFE, EFI
Y MPC, Proporcionan Insumos Bsicos Para Las
Matrices De La Adecuacin y De La Decisin.
Los Instrumentos Para Obtener Informacin
Imponen Que Los Estrategas Cuantifiquen La
Subjetividad En Las Primeras Etapas Del Proceso
Para Formular Estrategias.
Siempre Se Requieren Buenos Juicios Intuitivos
Para Determinar Los Pesos Y Las Calificaciones
Adecuados.
165/85

Anlisis y la Eleccin de Estrategias ...


La Etapa de la
Adecuacion ...
Consta De 5 Tcnicas:
1.La Matriz AODF.
2.La Matriz PEYEA.
3.La Matriz BCG.
4.La Matriz IE.
5.La Matriz De La Gran
Estrategia GE.

166/85

1.- La Matriz de las Amenazas, Oportunidades,


Debilidades y Fortalezas AODF ...

Instrumento De Ajuste Que Ayuda a Los


Gerentes a Desarrollar 4 Tipos De
Estrategias:
1. Estrategias

De Fuerzas y Debilidades (FD).


2. Estrategias De Debilidades y
Oportunidades (DO).
3. Estrategias De Fuerzas y Amenazas (FA).
4. Estrategias De Debilidades y Amenazas
(DA).
167/85

1.- La Matriz de las Amenazas, Oportunidades,


Debilidades y Fortalezas AODF ...
Las Estrategias FO, Usan Las Fuerzas Internas De
La Empresa Para Aprovechar Las Ventaja De Las
Oportunidades Externas.
Las Estrategias DO, Pretenden Superar Las
Debilidades Internas Aprovechando Las
Oportunidades Externas.
Las Estrategias FA, Aprovechan Las Fuerzas De La
Empresa Para Evitar o Disminuir Las
Repercusiones De Las Amenazas Externas.
Las Estrategias DA, Son Tcticas Defensivas Que
Pretenden Disminuir Las Debilidades Internas y
Evitar Las Amenazas Del Entorno.
168/85

1.- La Matriz de las Amenazas, Oportunidades,


Debilidades y Fortalezas AODF ...

Los 8 Pasos De La Matriz AODF:


1.
2.
3.
4.
5.
6.

7.
8.

Hacer Una Lista De Las Oportunidades Externas Clave De La


Empresa.
Hacer Una Lista De Las Amenazas Externas Clave De La
Empresa.
Hacer Una Lista De Las Fuerzas Internas Clave De La Empresa.
Hacer Una Lista De Las Debilidades Internas Clave De La
Empresa.
Adecuar Las Fuerzas Internas a Las Oportunidades Externas y
Registrar Las Estrategias FO Resultantes En La Celda Adecuada.
Adecuar Las Debilidades Internas a Las Oportunidades Externas
y Registrar Las Estrategias DO Resultantes En La Celda
Adecuada.
Adecuar Las Fuerzas Internas a Las Amenazas Externas y
Registrar Las Estrategias FA Resultantes En La Celda Adecuada.
Adecuar Las Debilidades Internas a Las Amenazas Externas y
Registrar Las Estrategias DA Resultantes En La Celda Adecuada.
169/85

1.- La Matriz de las Amenazas, Oportunidades,


Debilidades y Fortalezas AODF ...

El Propsito De Cada Instrumento


Consiste En Generar Estrategias
Alternativas Viables y No En
Seleccionar Ni Determinar Qu
Estrategias Son Mejores!
No Todas Las Estrategias
Desarrolladas En Una Matriz AODF,
Sern Seleccionadas Para Su
Aplicacin.
170/85

MATRIZ
AODF
DEJAR SIEMPRE
EN BLANCO

1
2
3
4
5
1
7
8
9
10

OPORTUNIDADES - O
1
2
3
4
5
1
7
8
9
10

Anotar Las
Oportunidades

Anotar Las
Amenazas

Anotar Las Fuerzas

ESTRATEGIAS - FO
1
2
3
4
5
1
7
8
9
10

AMENAZAS- A
1
2
3
4
5
1
7
8
9
10

DEBILIDADES - D

FUERZAS - F

Usar Las Fuerzas


Para Aprovechar Las
Oportunidades

ESTRATEGIAS - FA
1
2
3
4
5
1
7
8
9
10

Usar Las Fuerzas


Para Evitar
Las Amenazas

1
2
3
4
5
1
7
8
9
10

Anotar Las
Debilidades

ESTRATEGIAS - DO
1
2
3
4
5
1
7
8
9
10

Superara Las
Debilidades
Aprovechando Las
Oportunidades

ESTRATEGIAS - DA
1
2
3
4
5
1
7
8
9
10

Reducir Las
Debilidades Y
Evitar Las
Amenazas
171/85

MATRIZ
AODF
CARNIVAL
CRUISE LINES
2007
OPORTUNIDADES
-O
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Los Viajes Areos Han Disminuido (11 De


Septiembre)
El Mercado Asitico No Es Atendido
Adquisicin Probable De Princess Cruise Lines
Nuevos Sistemas De Pronsticos Del Tiempo
Estn Disponibles
Incremento De La Demanda De Paquetes De
Vacaciones Todo Pagado
El Ingreso Disponible De Las Familias Ha
Aumentado
Las Tasas De Matrimonio Aumentaron: Mas
Luna De Mielc

AMENAZAS - A

Disminucin De Los Viajes Desde El 11 De


Septiembre
Terrorismo
Competencia Dentro De La Industria
Competencia Con Otros Tipos De Vacaciones
Recesin Econmica
Posibilidad De Desastres Naturales
Incremento De Los Precios Del Combustible
Cambio De Las Regulaciones Gubernamentales

FORTALEZAS - F
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Posee 34% De La Participacin En El Mercado


Cuenta Con La Flota De Barcos Mas Grande
Tiene 6 Lneas De Crucero Distintas
Innovadora En La Industria De Viajes En
Crucero
Posee La Mayor Variedad De Barcos
Construye El Crucero Mas Grande
Cuenta Con Un Alto Reconocimiento De Marca
Oficinas Generales Ubicadas En Miami
Acceso A La Empresa A Travs De Internet Con
Reservaciones En Lnea

DEBILIDADES - D
1.
2.
3.

ESTRATEGIAS DO

ESTRATEGIAS FO
1. Aumentar La Capacidad De Los Barcos, Para
Obtener Viajeros De La Industria De Las
Lneas Areas (F6, O1, 03)
2. Mostrar El Clima De Los Lugares De Descanso
En Vacaciones En Su Sitio (F9, O4)
3. Ofrecer Cruceros Trasatlnticos (F6, 04)
4. Adquirir P & O Princes (F1,o3)

1.
2.

ESTRATEGIAS FA
1. Anunciar La Variedad De Barcos,
Reconocimiento De Marca Y Las Polticas
Seguridad De Carnival (F3, F7, A1, A2, A5)
2. Anunciar Vacaciones Alternativas Fuera De
Temporada De Huracanes (F3, A5, A7)
3. Ofrecer Descuentos En El Sitio Web
Carnival (F9, A6)

Perdidas Importantes En Operaciones Afiliadas


Incremento De La Deuda Por La Construccin
De Barcos Nuevos
No Ofrece Servicio Al Mercado Asitico

Comenzar A Dar Servicio A Japn Y Las Islas


Del Pacifico (D3, 02, 03, 04)
Utilizar El Pronostico Del Tiempo Para
Advertir A Los Clientes De Tormentas
Potenciales Durante Sus Vacaciones (D1, 04)

ESTRATEGIAS DA
El
De

1.

La

2.

Disminuir Los Precios De Los Cruceros


Durante La Temporada De Los Huracanes (D1,
A6)
Investigar La Posibilidad De Ingresar A Otros
Mercados Extranjeros (D2, D3, A8, A9)

De

172/85

2.- La Matriz de la Posicion Estrategicas


y la Evaluacion de la Accion PEYEA ...
Su Marco De 4
Cuadrantes Indica Si
Una Estrategia
Agresiva,
Conservadora,
Defensiva o
Competitiva Es La
Ms Adecuada Para
Una Organizacin
Dada.
173/85

2.- La Matriz de la Posicion Estrategicas y


la Evaluacion de la Accion PEYEA ...
Los Ejes De La Matriz PEYEA Representan
Dos Dimensiones Internas:
1. Fuerzas Financieras - (FF) y
2. Ventajas Competitivas - (VC),

y Dos Dimensiones Externas:


3. Estabilidad
4. Fuerzas De

Del Ambiente - (EA) y


La Industria - (FI)

Estos 4 Factores Son Los Cuatro


Determinantes Ms Importantes De La
Posicin Estratgica Global De La
Organizacin
174/85

2.- La Matriz de la Posicion Estrategicas


y la Evaluacion de la Accion PEYEA ...
FF
+6

CONSERVADORA

+5

AGRESIVA o INTENSIVA

+4
+3
+2
+1

VC

FI
-6

-5

-4

-3

-2

-1

+1

+2

+3

+4

+5

+6

-1
-2
-3

DEFENSIVA

-4

COMPETITIVA

-5
-6

EA
175/85

2.- La Matriz de la Posicion Estrategicas


y la Evaluacion de la Accion PEYEA ...
Dependiendo De La
Organizacin,
Numerosas
Variables Podran
Constituir Cada Una
De Las
Dimensiones
Representadas En
Los Ejes De La
Matriz PEYEA.
176/85

Ejemplos De Los Factores Que Pueden Estar


En Los Ejes De La Matriz PEYEA

177/85

2.- La Matriz de la Posicion Estrategicas y


la Evaluacion de la Accion PEYEA ...
Los 6 Pasos Requeridos Para Preparar Una Matriz
PEYEA Son: ...
1.Seleccionar Una Serie De Variables Que Incluyan La Fuerza
Financiera (FF), La Ventaja Competitiva (VC), La Estabilidad Del
Ambiente (EA) y La Fuerza De La Industria (FI).
2.Adjudicar Un Valor Numrico De +1 (Peor) a +6 (Mejor) a
Cada Una De Las Variables Que Constituyan Las Dimensiones
FF y FI.
Asignar Un Valor Numrico De -1 (Mejor) A -6 (Peor) a Cada
Una De Las Variables Que Constituyan Las Dimensiones VC,
EA.
3.Calcular La Calificacin Promedio De FF, VC, EA y FI
Sumando Los Valores Dados a Las Variables De Cada
Dimensin Dividindolas Entre La Cantidad De Variables
Incluidas En La Dimensin Respectiva.

178/85

2.- La Matriz de la Posicion Estrategicas y


la Evaluacion de la Accion PEYEA ...

Los 6 Pasos Requeridos Para Preparar Una Matriz PEYEA Son:

4.Anotar Las Calificaciones Promedio De FF, VC, EA y FI


En El Eje Correspondiente De La Matriz PEYEA.
5.Sumar Las Dos Calificaciones Del Eje X y Anotar El
Punto Resultante En X.
Sumar Las Dos Calificaciones Del Eje Y y Anotar El Punto
Resultante En Y, Anotar La Interseccin Del Nuevo Punto
XY.
6.Trazar Un Vector Direccional Del Origen De La Matriz
PEYEA Por El Nuevo Punto De La Interseccin.
Este Vector Revelar El Tipo De Estrategia
Recomendable Para La Organizacin: Agresiva,
Competitiva, Defensiva o Conservadora.
179/85

PERFILES AGRESIVOS DE ESTRATEGIAS.


FF

FF
(+1,+5)
(+4,+4)

VC

FI

VC

FI

ESTRATEGIAS
1. Intensivas
2. Integracin
3. Diversificaci
n
EA
Empresas Financieramente Fuerte Que
Ha Obtenido Ventajas Competitivas
Importantes En Una Industria Estable
Y Creciente

EA
Empresa Cuya Fuerza Financiera
Es Un Factor Dominante En La
Industria
180/85

PERFILES CONSERVADORES DE
ESTRATEGIAS
F
F

F
F

(-2,+4)

(-5,+2)

VC

FI

VC

FI

ESTRATEGIAS
1. Intensivas
2. Diversificacin
Concentrica
EA
Empresa Que Ha Obtenido Fuerza
Financiera En Una Industria Estable Que
No Est Creciendo, La Empresa No Tiene
Ventajas Competitivas Importantes

EA

Empresa Que Adolece De Desventajas


Competitivas Importantes En Una
Industria Tecnolgicamente Estable,
Pero Con Desventajas en Ventas
181/85

PERFILES COMPETITIVOS DE
ESTRATEGIAS.
F
F

F
F

ESTRATEGIAS
1. Integracin
2. Intensivas
3. Alianza
Estratgica
VC

FI

VC

FI
(+1,-4)

(+5,-1)

EA
Empresa Con Ventajas Competitivas En
La Industria Con Alto Crecimiento

EA
Organizacin Que Est
Compitiendo Bastante Bien En
Una Industria Inestable
182/85

PERFILES DEFENSIVOS DE
ESTRATEGIAS.
F
ESTRATEGIAS F
1. Recorte Gastos o
Encogimiento
2. Enajenacin o Desinversin
3. Liquidacin
4. Diversificacin Concntrica
VC
FI
(-5,-1)

F
F

VC

FI

(-1,-5)

EA
Empresas Que Tienen Una Posicin
Competitiva Muy Dbil En Una
Industria Estable, Con Crecimiento
Negativo

EA
Empresa Con Problemas Financieros
En Una Industria Muy Inestable
183/85

3.- La Matriz del Boston


Consulting Group ...Muestra En Forma
Grfica Las Diferencias
Existentes Entre Las
Divisiones, En
Trminos:
De La Parte Relativa
Del Mercado Que
Estn Ocupando y
De La Tasa De
Crecimiento De La
Industria.

184/85

3.- La Matriz del Boston


Consulting Group ...
La Parte Relativa Del Mercado Que Est
Ocupando Se Puede Definir Como:

La Razn Existente Entre La Parte Del Mercado


Que Corresponde a Una Divisin De La
Industria Particular y
La Parte Del Mercado Que Est Ocupando La
Empresa Rival Ms Grande De La Industria.

185/85

3.- La Matriz del Boston


Consulting Group ...
En La Matriz BCG La
Parte Relativa Del
Mercado Aparece En El
Eje X, El Punto Medio
Del Eje X Se Suele Fijar
En 0.50, Que
Correspondera a Una
Divisin Que Tiene La
Mitad Del Mercado Que
Pertenece a La
Empresa Lder De La
Industria.

186/85

3.- La Matriz del Boston


Consulting Group ...
El Eje Y Representa La Tasa De
Crecimiento De Las Ventas De La Industria,
Medida Como Porcentaje.
Los Porcentajes De La Tasa De Crecimiento
Del Eje Y Pueden Ir De -20 a +20%,
Donde 0.0 Es El Punto Medio. stos
Representan La Escala Numrica Que Se
Suele Usar Para Los Ejes X Y,
Una Organizacin Podra Establecer Los
Valores Numricos Que Considere
Conveniente.
187/85

MATRIZ DEL BCG

TASA DE CRECIMIENTO DE LAS


VENTAS
DE LA INDUSTRIA
(PORCENTAJE)

POSICIN DE LA PARTICIPACIN DEL MERCADO EN LA INDUSTRIA

Alta
+20

Media
0

Baja
-20

Alta
1.0
Estrellas
II

Media
.50

Baja
0.0

Interrogantes
(?)
I
Estrategias
Estrategias
Integracin
Intensivas
Intensiva

Riesgo Compartido
Desinversin
Vacas de
Perro
Dinero
IV
III
Estrategias

Estrategias
Desarrollo de Producto
Encogimient
Diversificacin
o

Concntrica
Desinversin
188/85
Liquidacin

Los Interrogantes
Cuadrante I, Ocupan Una Posicin En El
Mercado Que Abarca Una Parte
Relativamente Pequea, Pero Compiten En
Una Industria De Gran Crecimiento.
Necesitan Mucho Dinero, Pero Generan
Poco Efectivo.
La Organizacin Tiene Que Decidir Si Los
Refuerza Mediante Una Estrategia
Intensiva o Si Los Vende.
189/85

Las Estrellas
Cuadrante II, Representan Las Mejores
Oportunidades Para El Crecimiento y La
Rentabilidad De La Empresa a Largo Plazo.
Las Divisiones Que Tienen Una Considerable Parte
Relativa Del Mercado y Una Tasa Elevada De
Crecimiento Para La Industria Deben Captar
Bastantes Inversiones Para Conservar o Reforzar
Sus Posiciones Dominantes.
Estas Divisiones Deberan Considerar La
Conveniencia De Las Estrategias De Integracin,
Intensivas, y Defensivas (Riesgo Compartido).
190/85

Las Vacas de Dinero


Cuadrante III, Tienen Una Parte Grande
Relativa Del Mercado, Pero Compiten En Una
Industria Con Escaso Crecimiento.
Generan Ms Dinero Del Que Necesitan.
Las Divisiones Deben Ser Administradas De
Manera Que Se Pueda Conservar Su Slida
Posicin Durante El Mayor Tiempo Posible.
El Desarrollo De Producto o La Diversificacin
Concntrica Son Estrategias Atractivas.

191/85

Los Perros
Cuadrante IV, Tienen Una Escasa Parte
Relativa Del Mercado y Compiten En
Una Industria Con Escaso o Nulo
Crecimiento Del Mercado.
Debido a Su Posicin Dbil, Interna y
Externa Estos Negocios Con
Frecuencia Son Liquidados,
Descartados o Recortados Por Medio
Del Atrincheramiento .
192/85

1.0
Alta
+20
(PORCENTAJE)

TASA DE CRECIMIENTO DE
LAS VENTAS DE LA
INDUSTRIA

POSICIN DE LA PARTICIPACIN DEL MERCADO EN LA


Baja
INDUSTRIAAlta
Media
0.0

.50
37 %

39 %

24 %
2

Media
0

20 %
24 %
3

8%

3%
5
Alta
-20

12 %
4

2%

31 %

193/85

3.- La Matriz del Boston


Consulting Group
La Matriz BCG, No Refleja Si Diversas Divisiones
Estn Creciendo o No, Ni Sus Industrias Estn
Creciendo Con El Paso Del Tiempo, La Matriz BCG
No Tiene Cualidades Temporales, Sino Que Ms
Bien Es Una Foto Fija De Una Organizacin En Un
Momento Dado.
Existen Otras Variables Aparte De La Posicin
Relativa En El Mercado y La Tasa De Crecimiento
De Las Ventas En La Industria, Como:
El Tamao De Mercado y
Las Ventajas Competitivas.
194/85

4.- La Matriz Interna Externa


IE ...
Coloca Las Diferentes
Divisiones De Una
Organizacin Dentro
De Un Cuadro De
Nueve Celdas.
La Matriz IE, Requiere
Ms Informacin
Sobre Las Divisiones
Que La Matriz BCG.

195/85

4.- La Matriz Interna Externa


IE ...
La Matriz IE, Se Basa En Dos Dimensiones Clave:
1. Los Totales Ponderados EFI En El Eje X
2. Los Totales Ponderados EFE En El Eje Y
NOTA: Cada Divisin De La Organizacin Debe
Preparar Una Matriz EFI y Una Matriz EFE Para
Su Parte Correspondiente.
Los Totales Ponderados Que Se Derivan De Las
Divisiones Permiten Construir Una Matriz IE a
Nivel Corporativo.

196/85

4.- La Matriz Interna Externa


IE ...
En El Eje X De La Matriz IE, EFI

Un Total Ponderado De Entre 1.0 a 1.99 Del EFI


Representa Una Posicin Interna Dbil.
Una Calificacin De Entre 2.0 y 2.99 Se Puede
Considerar Promedio.
Una Calificacin De Entre 3.0 y 4.0 Es Fuerte.

En El Eje Y De La Matriz IE, EFE

Un Total Ponderado De Entre 1.0 y 1.99 Se Considera


Bajo.
Una Calificacin De Entre 2.0 y 2.99 Es Intermedia.
Una Calificacin De 3.0 a 4.0 Es Alta.

197/85

4.- La Matriz Interna Externa


IE ...
La Matriz Se Puede Dividir En Tres Grandes
Espacios:
1. Celdas

I, II, IV: Crecer y Construir,


Recomendable El Uso De Las Estrategias
Intensivas Y De Integracin
2. Celdas III, V, VII: Retener y Mantener,
Recomendable El Uso De Las Estrategias De
Penetracin En El Mercado Y El Desarrollo De
Producto
3. Celdas VI, VIII, IX: Cosechar o Desinvertir
198/85

LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)


TOTALES PONDERADOS DEL EFI

Crecer
y
Constru
ir

4.0

3.0

3.0
Estrategias

Intensivas

Integracin

TOTALES
PONDERADO
S DEL EFE

IV

2.0

VII

Dbil
1.0 a
1.99

Promedio
2.0 a
2.99

Fuerte
3.0 a
4.0

2.0

II
Estrategias
V
Penetracin
Mercado
Desarrollo
Producto

1.
0

III
VI
VIII

1.0
Retener y Mantener

Cosechar O
Desinvertir

IX

Estrategias

Desinvertir
199/85

EJEMPLO DE MATRIZ IE
TOTALES PONDERADOS EFI
Fuerte
3.0 a 4.0

TOTALES
PONDERADOS
EFE

Alto
3.0 a 4.0
Medio
2.0 a 3.0
Bajo
1.0 a 2.0

4.
0

25%
1
3.

3.
0

Promedio
2.0 a 2.99

50%

2.
0 25%

50%
2

0
2.
0

Dbil
1.0 a 1.99

12.5
% 4

12.5 20%
%3

1.
0
% Vtas Utilidad % Utilidades

Divisin Ventas
Calificaciones EFE
1 $ 100
25.0%
$10
2
$ 200
50.0%
$5
3 $ 50
12.5%
$4
4 $ 50
12.5%
$1
TOTAL
$ 400
100.0%
$20

50.0%
25.0%
20.0%
5.0%
100.0%

5%

Calificaciones EFI
3.6

3.2
2.1

3.1
1.8

3.5
2.1
2.5
200/85

1.
0

5.- La Matriz de la Gran Estrategia ...


Se Basa En Dos Dimensiones Evaluativas:
1.La Posicin Competitiva.
2.El Crecimiento Del Mercado.

Las Estrategias a Utilizar Se Clasifican Por


Orden De Atractivo En Cada Uno De Los
Cuadrantes De La Matriz.

201/85

5.- La Matriz de la Gran Estrategia ...


Cuadrante I

Se Encuentran En Posicin Estratgica Excelente


No Es Recomendable Que Se Alejen Mucho De Sus Ventajas
Competitivas Establecidas
Se Recomienda:
1. Desarrollo Del Mercado
2. Penetracin En El Mercado
3. Desarrollo Del Producto
4. Integracin Hacia Adelante
5. Integracin Hacia Atrs
6. Integracin Horizontal
7. Diversificacin Concntrica
202/85

5.- La Matriz de la Gran Estrategia ...


Cuadrante II
Tienen Que Evaluar a Fondo Su Actual Enfoque Hacia El
Mercado, An Cuando Su Industria Est Creciendo
No Son Capaces De Competir En Forma Eficaz y Deben
Determinar Por Qu El Enfoque Actual De La Empresa
Resulta Ineficaz y Cul Es El Mejor Camino Para Que La
Compaa Cambie, a Efecto De Mejorar Su Competitividad,
Se Recomienda:
1. Desarrollo Del Mercado
2. Penetracin En El Mercado
3. Desarrollo Del Producto
4. Integracin Horizontal
5. Desinversin o Enajenacin
6. Liquidacin
203/85

5.- La Matriz de la Gran Estrategia ...


Cuadrante III
Compiten En Industrias De Crecimiento Lento Y Tienen
Posiciones Competitivas Dbiles
Deben Efectuar Algunos Cambios Drsticos Con Rapidez
Para Evitar Una Mayor Declinacin Y Una Posible Liquidacin
Se Recomienda
1. Recorte De Gastos
2. Diversificacin Concntrica
3. Diversificacin Horizontal
4. Diversificacin En Conglomerado
5. Desinversin O Enajenacin
6. Liquidacin

204/85

5.- La Matriz de la Gran Estrategia ...


Cuadrante IV

Tienen Una Posicin Competitiva Fuerte, Pero Estn En


Una Industria Que Registra Un Crecimiento Lento
Tienen Grandes Flujos De Dinero Y Poca Necesidad De
Crecimiento Interno,
Se Recomienda
1. Diversificacin Concntrica
2. Diversificacin Horizontal
3. Diversificacin En Conglomerado
4. Empresas De Riesgo Compartido

205/85

LA MATRIZ DE LA GRAN
ESTRATEGIA
POSICIN COMPETITIVA DBIL

CUADRANTE II
1. Desarrollo Del Mercado
2. Penetracin En El Mercado
3. Desarrollo Del Producto
4. Integracin Horizontal
5. Desinversin o Enajenacin
6. Liquidacin
CUADRANTE III
1. Recorte de Gastos
2. Diversificacin Concntrica
3. Diversificacin Horizontal
4. Diversificacin En
Conglomerado
5. Desinversin o Enajenacin
6. Liquidacin

CUADRANTE I
1. Desarrollo Del Mercado
2. Penetracin En El
Mercado
3. Desarrollo Del Producto
4. Integracin Hacia
Adelante
5. Integracin Hacia Atrs
6. Integracin Horizontal
7. Diversificacin
Concntrica IV
CUADRANTE
1. Diversificacin Concntrica
2. Diversificacin Horizontal
3. Diversificacin En
Conglomerado
4. Empresas De Riesgo
Compartido

POSICIN COMPETITIVA FUERTE

CRECIMIENTO RPIDO DE MERCADO

CRECIMIENTO LENTO DE MERCADO


206/85

La Etapa de la Decisin
Incluye Una Sola
Tcnica, La Matriz
Cuantitativa De La
Planificacin
Estratgica,
MCPE.

207/85

La Matriz Cuantitativa de la
Planificacin Estratgica MCPE ...
Una MCPE Usa La Informacin Obtenida En
La Etapa De Los Insumos, Para Evaluar En
Forma Objetiva, Las Estrategias
Alternativas Viables Identificadas En La
Etapa De La Adecuacin.
Una MCPE Revela El Atractivo Relativo De
Estrategias Alternativas y, Por Tanto,
Ofrece Una Base Objetiva Para Seleccionar
Estrategias Especficas.
208/85

Los 6 Pasos Necesarios Para Elaborar Una


MCPE ...
Los 6 Pasos Necesarios Para Elaborar Una
MCPE ...
1.- Haga Una Lista De Las
Oportunidades/Amenazas Externas y Las
Fuerzas/Debilidades Internas Clave De La
Empresa En La Columna Izquierda De La
MCPE

Se Obtiene Directamente De La EFE Y La EFI,


Debe De Incluir, Como Mnimo, 10 Factores
Externos Y 10 Factores Internos.
209/85

5.- La Matriz de la Gran Estrategia ...


Cuadrante IV

Tienen Una Posicin Competitiva Fuerte, Pero Estn En


Una Industria Que Registra Un Crecimiento Lento
Tienen Grandes Flujos De Dinero Y Poca Necesidad De
Crecimiento Interno,
Se Recomienda
1. Diversificacin Concntrica
2. Diversificacin Horizontal
3. Diversificacin En Conglomerado
4. Empresas De Riesgo Compartido

210/85

Los 6 Pasos Necesarios Para Elaborar Una


MCPE ...

Los 6 Pasos Necesarios


Para Elaborar Una
MCPE ...

2.- Adjudique Pesos a


Cada Uno De Los
Factores Internos
Y Externos Crticos
Para El xito,.

Estos Pesos Son


Idnticos a Los
De EFE y EFI.

211/85

Los 6 Pasos Necesarios Para Elaborar Una


MCPE ...

Los 6 Pasos Necesarios Para Elaborar Una MCPE ...

3.- Estudie Las Matrices De La Etapa 2


(Adecuacin) y Despus Identifique Las
Estrategias Alternativas Cuya Aplicacin
Debera Considerar La Organizacin.

Registre Estas Estrategias En La Hilera Superior


De La MCPE. De Ser Posible, Agrupe Las
Estrategias En Series Excluyentes.

212/85

Los 6 Pasos Necesarios Para Elaborar Una


MCPE ...

Los 6 Pasos Necesarios Para Elaborar Una MCPE ...

4.- Determine Las Calificaciones Del Atractivo


(CA) ...

Definidas Como Valores Numricos Que Indican El


Atractivo Relativo De Cada Estrategia, Dentro De Una
Serie Dada De Alternativas.
Formular La Pregunta Afecta Este Factor La Eleccin
De La Estrategia?
1 = No Es Atractiva,
2 = Algo Atractiva,
3 = Bastante Atractiva y
4 = Muy Atractiva
213/85

Los 6 Pasos Necesarios Para Elaborar


Una MCPE ...

Los 6 Pasos Necesarios


Para Elaborar Una
MCPE ...

5.- Calcule Las

Calificaciones Del
Atractivo Total.

Ponderar Los Pesos


Por Las
Calificaciones Del
Atractivo.
Cuanto Mayor Es
La Calificacin Del
Atractivo Total,
Tanto Ms Atractiva
Ser La Alternativa
Estratgica.
214/85

Los 6 Pasos Necesarios Para Elaborar Una


MCPE ...

Los 6 Pasos Necesarios Para Elaborar Una MCPE

6.- Calcule El Total De La Suma De


Calificaciones Del Atractivo.

Sumar Las Calificaciones Del Atractivo Total De


Cada Columna De Estrategias De La MCPE.
La Suma De Las Calificaciones Del Atractivo Total
Revela Cul Es La Estrategia Que Resulta Ms
Atractiva De Cada Una De Las Series De
Alternativas.

215/85

LA MATRIZ CUANTITATIVA DE LA
PLANIFICACIN ESTRATGICA MCPE
FACTORES CLAVES
FACTORES EXTERNOS

ALT. EST.
1

PES
O

CAL

P.P

ALT. EST. ALT. EST.


2
3
CAL

P.P

CAL

P.P

Economa
Polticos/Legales/Gubernamentales
Sociales/Culturales/Demog./Amb.
Tecnolgicos
Competitivos
FACTORES INTERNOS
Administracin
Marketing
Finanzas/Contabilidad
Produccin/Operaciones
Investigacin y Desarrollo
216/85

UNIDAD N 7

IMPLEMENTACIN DE LAS ESTRATEGIAS

Logro:
Al trmino de la unidad, el alumno propone los
lineamientos para la implementacin de las estrategias
diseadas.

1.- Implementacin de Estrategias


Aspectos de Gerencia ...Las Estrategia Ideada Se
Debe Traducir En
Estrategia
Implementada.
La Implementacin De
Estrategias Afecta a La
Organizacin De Arriba
Hacia Abajo; Tiene
Consecuencia En Todas
Las reas Funcionales y
Divisionales De La
Empresa.

219/85

Naturaleza de la Implementacion de
Estrategias ...
FORMULAR ESTRATEGIAS

IMPLEMENTAR
ESTRATEGIAS

Es
Colocar
a
Las
Fuerzas
En
Sus
Posiciones Antes De
Entrar En Accin.

Es
Administrar
Fuerza
Durante
Accin.

La
La

Es Concentrarse En La
Eficacia.

Es Concentrarse En La
Eficiencia.

Es
Un
Proceso
Primordialmente
Intelectual.

Es
Un
Proceso
Primordialmente
Operativo.

Requiere Capacidades
Intuitivas y Analticas
Slidas.

Requiere
Que
Se
Coordine
a
Una
Cuantas Personas.

Requiere Capacidades
Especiales Para
La
Motivacin
Y
El
Liderazgo.

Requiere
Que
Se
Coordine A Muchas
220/70
Personas.

Naturaleza de la Implementacion
de Estrategias ...

PARA IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS SE REQUIEREN


ACTIVIDADES
COMO :
Establecer
Alterar Los Territorios
De Ventas.
Procedimientos Para
El Control De Costos.
Aadir
Modificar
Departamentos
Las
Nuevos.
Estrategias
De
La
Publicidad.
Cerrar Instalaciones.
Construir
Contratar Empleados
Instalaciones Nuevas.
Nuevos.
Capacitar
Empleados
Cambiar La Estrategia
Nuevos.
De Precios De La
Transferir
Organizacin.
a
Los
Gerentes
De
Una
Preparar
Divisin a Otra.
Presupuestos
Crear Un Sistema De
Financieros.
Informacin De Mayor
Elaborar Prestaciones
Calidad.
221/70
Nuevas
Para
Los
Empleados.

Perspectivas de la Gerencia
LOS ASPECTOS BSICOS DE GERENCIA PARA LA
IMPLANTACIN COMPRENDEN:

Establecer Objetivos Anuales.


Elaborar Polticas.
Asignar Recursos.
Alterar La Estructura De La Organizacin
Existente.
Revisar
Los
Planes
De
Incentivos
y
Remuneraciones.
Reducir La Resistencia Al Cambio.
Adecuar a Los Gerentes Con La Estrategia.
Desarrollar Una Cultura Que Apoye La
Estrategia.
Adecuar
Los
Procesos
De
222/70
Produccin/Operaciones.

Objetivos Anuales ...

Los Objetivos Anuales


Son Esenciales Para
Implementar
Las
Estrategias Porque:

Son La Base
Para
Asignar
Los Recursos.
Son
Un
Mecanismo
Primordial Para
Evaluar A Los
Gerentes.

Son
El
Instrumento
Ms Importante
Para Vigilar El
Avance
Con
Miras a Alcanzar
Los Objetivos A
Largo Plazo.
Establecen Las
Prioridades De
Los
Departamentos
y Las Divisiones
De
La
223/70
Organizacin.

Objetivos Anuales
LOS
OBJETIVOS
ANUALES:

Sirven
De
Directrices Para La
Accin
Porque
Dirigen y Canalizan
Los Esfuerzos y Las
Actividades De Los
Miembros De La
Organizacin.
Presentan
Una
Fuente
De
Legitimidad En Una
Empresa
Porque
Justifican
Las
Actividades
Ante
Las
Partes

Sirven
Como
Parmetros
Del
Desempeo.
Suelen
Ser
Una
Fuente Importante
De Motivacin e
Identificacin Para
Los Empleados.
Ofrecen Incentivos
Para El Desempeo
De
Gerentes
y
Empleados.
Sientan Las Bases
Para El Diseo De
La Organizacin.
224/70

Las Politicas ...


Las Polticas Facilitan La Resolucin De Problemas
Recurrentes y Guan La Implementacin De
Estrategias.
La Poltica Se Refiere a Las Lneas Directrices
Especficas, Los Mtodos , Los Procedimientos,
Las Reglas, Las Formas y Las Prcticas
Administrativas Que Se Establecen Para
Respaldar y Fomentar El Trabajo Que Llevar a
Alcanzar Las Metas Enunciadas.
Las Polticas Son Instrumentos Que Sirven Para
Implementar Las Estrategias.
Las Polticas Imponen Restricciones, Limitaciones
y Fronteras Al Tipo De Acciones Administrativas
Que Se Pueden Emprender Para Recompensar y
225/70
Sancionar Comportamientos, Aclaran Lo Que Se

JERARQUIAS DE POLTICAS ...


ESTRATEGIA DE LA COMPAA: ADQUIRIR UNA CADENA
DETALLISTAS PARA ALCANZAR NUEVOS OBJETIVOS DE
CRECIMIENTO DE LAS VENTAS Y LA RENTABILIDAD.

POLTICAS DE APOYO
1.

Todas Las Tiendas Estarn Abiertas De 8 A.M. a 8 P.M. De Lunes a


Sbado (Esta Poltica Podra Aumentar Las Ventas Detallistas Si
Las Tiendas, En La Actualidad, Slo Estn Abiertas 40 Horas a La
Semana).

2.

Todas Las Tiendas Deben Entregar Un Informe Mensual Con Datos


De Control. (Esta Poltica Podra Reducir La Relacin De Gastos
/Ventas).

3.

Todas Las Tiendas Deben Apoyar La Publicidad De La Compaa


Aportando 5% Del Total De Sus Ingresos Mensuales Al Efecto.
(Esta Poltica Permitir Que La Compaa Adquiera Fama Nacional).

4.

Todas Las Tiendas Se Deben Ceir a Las Directrices De Precios


Uniformes Establecidos En El Manual De La Compaa (Esta
Poltica Podra Servir Para Asegurar a Los Clientes Que La
Compaa Ofrece Un Producto Consistente En Precio y Calidad En
Todas Sus Tiendas).

226/70

JERARQUIAS DE POLTICAS ...


OBJETIVO DE LA DIVISIN: INCREMENTAR LOS INGRESOS DE
LA DIVISIN, DE 10 MILLONES DE DLARES EN 2,010 A 15
MILLONES DE DLARES EN 2,012.

POLTICAS DE APOYO
1.

A Partir De Enero De 2,011, Los Vendedores De Esta Divisin


Debern Presentar Informes Semanales De Actividad Que Incluyan
La Cantidad De Visitas Realizadas, La Cantidad De Kilmetros
Recorridos, La Cantidad De Unidades Vendidas, La Cantidad De
Dlares Vendidos y La Cantidad De Cuentas Nuevas Abiertas (Esta
Poltica Podra Garantizar Que Los Vendedores No Concedan
Demasiada Importancia a Determinadas Zonas).

2.

A Partir De Enero De 2,011, Esta Divisin Pagara a Sus Empleados


El 5% De Sus Ingresos Brutos En Forma De Un Abono De Navidad.
(Esta Poltica Podra Aumentar La Productividad De Los
Empleados).

3.

A Partir De Enero De 2,011, Los Niveles De Inventario Llevados En


Los Almacenes Se Reducirn En Un
30% De Acuerdo Con El
Programa Llamado Justo A Tiempo. (Esta Poltica Podra Reducir
Los Gastos De Produccin, y Por Consiguiente, Liberar Fondos
227/70
Para Aumentar Las Actividades De Marketing).

JERARQUIAS DE POLTICAS
OBJETIVO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIN: AUMENTAR
LA PRODUCCIN, DE 20 000 UNIDADES EN 2,010 A 30 000
UNIDADES EN 2,012.

POLTICAS DE APOYO
1.

A Partir De Enero De 2,011, Los Empleados Tendrn La Opcin De


Trabajar Hasta 20 Horas Extra Por Semana. (Esta Poltica Podra
Reducir La Necesidad De Contratar Empleados Adicionales.)

2.

A Partir De Enero De 2,011, Se Entregaran Premios Por Un Monto


De 100 Dlares Por Asistencia Completa A Todos Los Empleados
Que No Falten Ningn Da Laboral Durante Todo Un Ao. (Esta
Poltica Podra Reducir El Ausentismo y Mejorar La Productividad

3.

A Partir De Enero De 2,011, Todo Equipo Nuevo Ser Arrendado En


Vez De Adquirido. (Esta Poltica Podra Reducir Las Obligaciones
Fiscales y Por Consiguiente Permitir Una Mayor Inversin De
Fondos Para La Modernizacin De Los Procesos De Produccin.).
228/70

Asignacin de Recursos ...

Actividad Administrativa
Que Permite La Ejecucin
De La Estrategia .
La Administracin
Estratgica Permite
Asignar Los Recursos De
Acuerdo Con Las
Prioridades Establecidas
En Los Objetivos Anuales.
Asignar Los Recursos a
Divisiones y
Departamentos
Especficos No Significa
Que Las Estrategias Se
Implementarn Con
xito ...
229/70

Asignacin de Recursos
Existe Una Serie De Factores Que Suele
Impedir La Debida Asignacin De Los
Recursos, Incluyendo:

Las Excesiva Proteccin De Los Recursos,


El Exceso De Importancia De Los Criterios Financieros
A Corto Plazo,
Las Polticas De La Organizacin, La Vaguedad De Las
Metas De Las Estrategias,
La Escasa Inclinacin A Correr Riesgos Y
La Falta De Conocimientos Necesarios.
230/70

Como Adecuar la Estructura a la


Estrategia ...
Los Cambios De Estrategias Casi Siempre
Requieren Cambios En La Estructura De Una
Organizacin Por Dos Motivos:

1.La Estructura Dicta En Gran Medida, La


Forma De Establecer Objetivos Y Polticas.
2.La Estructura Dicta Cmo Se Asignarn
Los Recursos.

231/70

LA RELACIN ESTRATEGIA /
ESTRUCTURA
SE
FORMULA
UNA
ESTRATEGIA
NUEVA

MEJORAN
EL
DESEMPEO
ORGANIZACIONAL

SURGEN
NUEVOS
PROBLEMAS
ADMINISTRATIV
OS

DECLINA
EL
DESEMPEO
ORGANIZACIONAL

SE ESTABLECE
UNA
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL NUEVA

232/70

Como Adecuar la Estructura a la


Estrategia

Los Tipos Bsicos De Estructuras


Organizativas Son Por Orden De:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Funciones.
Divisiones.
Por Zona Geogrfica.
Divisiones De Productos.
Divisiones De Clientes.
Divisiones De Procesos.
Unidades Estratgicas De Negocios.
233/70

Como Vincular el Desempeo y la


Remuneracin con la Estrategia
A Travs De Varias Acciones:
Participacin En Las Utilidades
Sistema Eficaz De Bonificaciones Como:

La
La
La
La
La

Venta
Utilidad
Eficacia De La Produccin
Calidad
Seguridad

234/70

Como Vincular el Desempeo y la


Remuneracin con la Estrategia

5 Pruebas Para Determinar Si Un Plan De Retribucin Por El


Desempeo Beneficiar a La Organizacin:

1. El Plan Capta La Atencin? Con Este Plan Las Personas Hablan Ms De


Sus Actividades y Se Enorgullecen De Alcanzar El xito Rpido?
2. Los Empleados Entienden El Plan? Pueden Los Participantes Explicar
Cmo Funciona y Qu Tienen Que Hacer Para Merecer El Incentivo?
3. El Plan Est Mejorando La Comunicacin? Los Empleados Saben Ms Que
Antes Acerca De La Misin, Los Planes y Los Objetivos De La Compaa?
4. Retribuye El Plan Debidamente? Se Estn Pagando Incentivos Por El
Desempeo Deseado, Pero Suspendindose Cuando No Se Cumplen Los
Objetivos?
5. Est Mejorando Mejor La Compaa o La Unidad? Han Subido Las
Utilidades? Ha Aumentado La Participacin En El Mercado? Ha Habido
Resultados Que Se Deriven, En Parte De Los Incentivos?

235/70

Como Vincular el Desempeo y la


Remuneracin con la Estrategia
SE RECOMIENDA:
1.
2.
3.
4.
5.

Arrancar Con Una Estrategia


Clara
Enfocarse En Trabajos Que Se
Puedan Medir
Descentralizar Los Incentivos
Separar Los Incentivos Del Sueldo
Bsico
Crear Una Disposicin Para El
Ocaso;
Condiciones
Que
236/70
Pueden Marcar Modificaciones O

Cmo Manejar el Ambiente Natural


Algunos Problemas Ambientales
Concretos Seran:

El Agotamiento De
La Capa De Ozono
El
Calentamiento
De La Tierra
La Devastacin De
Las
Selvas
Tropicales
La Destruccin De
Los Hbitats
De
Los Animales.
La Proteccin De
Las
Especies
En
Peligro
De
Extincin

El Desarrollo De
Productos
Y
Empaques
Biodegradables
La Administracin
De Los Desechos
El Aire Limpio
El Agua Limpia
La Erosin
La Destruccin De
Los
Recursos
Naturales
El Control De La
237/70
Contaminacin

Cmo Manejar Una Cultura que Apoye las


Estrategias
Los Siguientes 10 Elementos Resultan
tiles Para Vincular La Cultura Y La
1. Estrategia:
Las
Definiciones
5. Aquello Que a Los Lderes
Formales De La Filosofa
De La Organizacin, Su
Carta
Constitutiva,
Credos,
Materiales
Usados
Para
El
Reclutamiento, As Como
La
Seleccin
y
La
Socializacin.
2. El Modelaje Deliberado
De
Papeles,
La
Enseanza
y
El
Entrenamiento a Manos
De Lderes.
3. El Sistema Explcito De
Recompensas
y
De
Posiciones y De Criterios
Para La Promocin.
4. Los
Relatos,
Las
Leyendas,
Mitos
y
Parbolas
Sobre

6.

7.
8.
9.
10.

Les Llama La Atencin, Lo


Miden y Controlan.
Las Reacciones De Los
Lderes
Ante
Los
Incidentes Crticos y Ante
Las
Crisis
De
La
Organizacin.
La Forma De Diseo y
Estructura
De
La
Organizacin.
Los
Sistemas
Y
Procedimientos
De
La
Organizacin.
El Diseo De Espacios
Materiales,
Fachadas,
Edificios.
Los Criterios Usados Para
El
Reclutamiento,
La
Seleccin, La Promocin,
El Equilibrio, La Jubilacin
y La Excomunin De Los
238/70
Empleados.

Puntos de Interes en Produccin/


Operaciones
Durante la Implementacin de Estrategias

Las Decisiones De Produccin Pueden Tener


Muchas Repercusiones En El xito o Fracaso
De Los Esfuerzos Por Implementar Las
Estrategias: v.g.
Uso De Normas.
Tamao
y
Especializacin
Ubicacin
De
Planta.
Laboral.
Capacitacin
Diseo
Del
De
Producto.
Empleados.
Aprovechamiento
Eleccin
De
Equipo.
De Equipo y De
Recursos.
Clase
De
Envos
Herramienta.
y
Control
De
Empaques.
Inventarios
Innovaciones
239/70
Control
De
Tecnolgicas.

ADMINISTRACION DE LA PRODUCCIN E
IMPLEMENTACIN DE LAS ESTRATEGIAS
TIPO DE
ORGANIZACIN
Hospital

ESTRATEGIA
IMPLANTADA
Aadir Un Centro Para
El Cncer (Desarrollo
Del Producto)

AJUSTES DEL
SISTEMA DE
PRODUCCION
Comprar
Equipo
Especializado y Agregar
Personal Especializado.

Banco

Aadir 10 Sucursales
Nuevas (Desarrollo Del
Mercado)

Realizar Anlisis Para La


Ubicacin
De
Los
Locales.

Cervecera

Comprar
Una Granja
Productora
Cebada
(Integracin
Hacia
Atrs)

Revisar El Sistema De
Control De Inventarios.

Fabricante De
Acero

Compaa De
Computadoras

Adquirir
Una Cadena
De
Comida
Rpida
(Diversificacin
En
Conglomerado)

Mejorar El Sistema Del


Control De Calidad.

Adquirir Una Cadena De


Distribucin Detallista
(Integracin
Hacia
Delante)

Modificar Los Sistemas


De Envos, Empaques y
Transportes.
240/70

IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIAS:
ASUNTOS RELACIONADOS CON
MARKETING, FINANZAS &
CONTABILIDAD, INVESTIGACION &
DESARROLLO Y SISTEMAS DE
INFORMACION DE GERENCIA
241/68

2.- Implementacin de Estrategias


Aspectos de Marketing ...

La Segmentacin De Mercados y El Posicionamiento De Los


Productos Entre Otros, Son Variables Importantes En La
Administracin Estratgica.
Las Decisiones De Marketing Que Requieren El Uso De Polticas
Seran:
Se Deben Usar Distribuidores Exclusivos o Diversos Canales De
Distribucin.
Se Debe Usar Mucha, Poca o Nada De Publicidad Por Televisin.
Se Debe De Limitar (o No) La Cantidad De Negocios Realizados
Con Un nico Cliente.
Se Debe Ser Lder De Precios o Seguidor De Precios.
Se Debe Ofrecer Una Garanta Completa o Limitada.
Se Debe Recompensar a Los Vendedores Con Base En Una
Comisin Simple o Con Una Combinacin De Sueldo Y
Comisin.
242/70

2.- Implementacin de Estrategias


Aspectos de Marketing ...
SEGMENTACION DE MERCADOS
Es Subdividir El Mercado En Subseries Claras De
Clientes De Acuerdo Con Las Necesidades y Los
Hbitos De Compra.
Las Matrices Para Segmentar El Mercado y Los
rboles De Decisin Pueden Facilitar La Buena
Implementacin De Estrategias.
La Segmentacin Es Clave Para Adecuar La Oferta
y La Demanda.
La Segmentacin Muchas Veces Revela Que Las
Fluctuaciones Grandes y Fortuitas Estn
Compuestas Por Varios Patrones Pequeos,
Pronosticables y Manejables.
243/70

FACTORES COMPONENTES DE LA MEZCLA DE


MARKETING
COMUNICACI
PRODUCTO
DISTRIBUCI
PRECIO
N

N
Calidad

Canales
De Publicidad
Distribucin

Nivel

Caractersticas Cobertura De Ventas


Y Opciones
Distribucin
Personales

Descuentos
Mrgenes

Estilo

Condiciones
De Pago

Ubicacin
De Promociones
Los Puntos De De Ventas
Venta

Nombre De La Territorios
Marca
Ventas
Empaque
Lnea
Productos

De Anuncios
Publicitarios

Niveles
De
Inventarios y
Ubicaciones
De Compaas
Transportistas

Garanta
Nivel
Servicios

De

244/70

BASES ALTERNATIVAS PARA LA SEGMENTACION DE


MERCADOS

GEOGRFICA

Regin

Pacfico,
Montaa,
Noreste,
Centro
Sudoeste
Centro,
Nordeste
Centro,
Sudeste
Centro, Atlntico Sur, Atlntico
Medio, Nueva Inglaterra.

Tamao De Pas

A, B, C, D.

Ciudad O Tamao

Menos De 5,000; 5,000-20,000:


20,000-50,000: 50,000-100,000:
100,000-250,000 Etc.

Densidad

Urbana, Suburbana, Rural.

Clima

Fro, Caliente, Seco, Hmedo,


Etc
245/70

BASES ALTERNATIVAS PARA LA SEGMENTACION DE


MERCADOS

DEMOGRFICA

Edad

< De 6: 6-11: 12-19: 20-34: 35-49: 5064: 65+

Sexo

Masculino, Femenino

Tamao De Familia

1-2, 3-4, 5+

Ciclo De Vida Familiar

Joven,
Maduro,
Anciano,
Soltero,
Casado, Divorciado, Sin Hijos, Con
Hijos, Menores, Mayores, Etc.

Ingreso

< De $1,000, $1,000-$5,000, $5,000$10,000, $10,000-$25,000, > $25,000


Anual

Ocupacin

Profesional,
Tcnico,
Gerente,
Funcionario,
Vendedor,
Gasfitero,
Electricista, Ama De Casa, Estudiante,
Desempleado, Etc.

Estudios

Primaria o Menos, Secundaria, Tcnico,


Superior, Post Grado.

Religin

Juda, Musulmn, Catlica, Etc.

Raza

Blanca, Negra, Amarilla

246/70

BASES ALTERNATIVAS PARA LA SEGMENTACION DE


MERCADOS

PSICOGRFICA

Clase Social

Alta Alta, Alta Media,


Alta Baja, Media Alta,
Media
Media,
Media
Baja, Baja Alta, Baja
Media, Baja Baja

Estilo De Vida

Heterosexual,
Cabello Largo

Personalidad

Compulsiva,
Gregaria,
Autoritaria, Ambiciosa

Alegre,

247/70

BASES ALTERNATIVAS PARA LA SEGMENTACION DE


MERCADOS

CONDUCTUAL

Ocasin De Uso

Ocasin Regular, Ocasin Especial

Beneficios Buscados

Calidad, Servicio, Economa

Posicin Del Usuario

No Usuario, Ex Usuario, Usuario


Potencial, Usuario Por Primera
Vez, Usuario Regular

Proporcin De Uso

Poco Uso, Uso Mediano, Mucho


Uso

Condicin De Lealtad Ninguna, Mediana, Mucha Total


Disposicin
Voluntad
Actitud
Producto

De

Ante

La Inconsciente,
Consciente,
Informado, Interesado, Deseoso,
Intensin De Comprar
El Entusiasta, Positiva, Indiferente,
Negativa, Hostil
248/70

2.- Implementacin de Estrategias


Aspectos de Marketing ...

POSICIONAMIENTO DE
LOS PRODUCTOS
Implica Elaborar
Representaciones De
Esquemas Que Reflejen
Cmo Quedan Los
Productos o Servicios
Propios En Comparacin
Con Los De La
Competencia En Las
Dimensiones Ms
Importantes Para El xito
De La Industria.
Se Suelen Utilizar Los
Mapas De
Posicionamiento, Para
Determinar Las
Estrategias.

249/70

MAPAS PERCEPTUALES

ATRIBUTO B -

ATRIBUTO B +

ATRIBUTO A +

ATRIBUTO A 250/70

3.- Implementacin de Estrategias


Aspectos de Finanzas / Contabilidad ...
Las Decisiones De Finanzas / Contabilidad
Que Requieren El Uso De Polticas Seran:
Reunir Capital Por Medio De Crditos a Corto Plazo,
Acciones Preferentes o Acciones Comunes.
Arrendar o Comprar Activo Fijo.
Determinar Una Razn Adecuada Para El Pago De
Dividendos.
Extender El Plazo De Las Cuentas Por Cobrar.
Establecer Un Porcentaje De Descuento Para Las
Cuentas Pagadas Dentro De Un Plazo Determinado.
Determinar La Cantidad De Efectivo Que Se Debe
Tener a La Mano.
251/70

3.- Implementacin de Estrategias


Aspectos de Finanzas / Contabilidad ...
ADQUIRIR CAPITAL PARA IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS

Dos Fuentes Bsicas De Capital Para La Organizacin Son


Los Crditos y El Capital Contable.
Determinar Una Mezcla Adecuada De Pasivos y Capital
Contable En La Estructura Del Capital De Una Empresa
Puede Ser Vital Para Una Debida Implementacin De Sus
Estrategias.
El Anlisis De Las Utilidades Por Accin/Utilidades Antes
De Intereses e Impuestos Es La Tcnica Ms Usada Para
Determinar Si La Mejor Alternativa Para Reunir Capital a
Efectos De Implementar Estrategias Es El
Endeudamiento, La Emisin De Acciones o Una
Combinacin De Crditos y Acciones.
252/70

3.- Implementacin de Estrategias


Aspectos de Finanzas / Contabilidad ...
LOS ESTADOS FINANCIIEROS (PROYECTADO) PRO FORMA

Permite a La Empresa Estudiar Los Resultados Esperados De


Diversas Acciones y Enfoques.
Se Puede Utilizar Para Pronosticar Las Consecuencias De Diversas
Decisiones En La Implantacin :
Aumentar 50% a Promociones Para Respaldar Un Desarrollo De
Mercado.
Aumentar 25% a Sueldo Para Respaldar Una Penetracin De
Mercado.
Aumentar Un 70% a I & D Para Respaldar Un Desarrollo De
Productos.
Vender XX Acciones Para Reunir Capital Para Diversificacin.
Los EE. FF. Proyectados Permiten a La Organizacin Calcular Las
Razones Financieras Proyectadas De Acuerdo Con Diversos
Escenarios.
253/70

3.- Implementacin de Estrategias


Aspectos de Finanzas / Contabilidad ...
LOS PRESUPUESTOS FINANCIEROS

Documento Que Detalla Cmo Se Obtendrn y


Gastarn Los Fondos Dentro De Un Plazo Determinado.
Deben De Considerarse Como Mtodo Para Obtener El
Uso Ms Rentable y Productivo De Los Recursos De La
Organizacin.
Son La Asignacin Planificada De Los Recursos De La
Empresa, Basada En Los Pronsticos Del Futuro.
Presupuesto De Efectivo.
Presupuesto De Operaciones.
Presupuesto De Ventas.
Presupuesto De Utilidades.
Presupuesto De Fabricacin.
Presupuestos De Capital.
Presupuesto De Egresos.
Presupuesto De Divisiones.
Presupuestos Variables.
Presupuestos Flexibles.
Presupuestos Fijos.
254/70

3.- Implementacin de Estrategias


Aspectos de Finanzas / Contabilidad
CMO EVALUAR EL VALOR DE UN NEGOCIO

Se Agrupan En 3 Enfoques Centrales:

1. Lo Que Posee Una Empresa.


2. Lo Que Gana Una Empresa.
3. Lo Que La Empresa Llevar Al Mercado.

La Valuacin Se Basa En Datos Financieros, Pero El Sentido


Comn Y Los Juicios Intuitivos Deben Intervenir En El
Proceso.
Es Difcil Asignar Valor En Efectivo a Factores Como:
. La Base De Clientes Fieles.
. El Historial De Crecimiento.
. Las Demandas Legales Pendientes.
. Los Empleados Dedicados.
. Un Contrato De Arrendamiento Favorable.
. Una Mala Calificacin Crediticia, Etc.

255/70

4.- Implementacin de Estrategias


Aspectos de Investigacion y Desarrollo I&D...
Las Polticas De Investigacin y Desarrollo,
Pueden Apuntalar Los Esfuerzos Para Aplicar Las
Estrategias a Efecto De:

Hacer Hincapi En Las Mejoras De Productos o Procesos.


Reforzar Las Investigaciones Bsicas o Aplicadas.
Ser Lderes o Seguidoras En I & D.
Desarrollar Robtica o Procesos De Tipo Manual.
Invertir Una Cantidad De Dinero Grande, Promedio o
Baja En I & D.
Efectuar La I & D Dentro De La Empresa o Contratar La I
& D Con Empresas Externas.
Recurrir a Investigadores De Universidades o
Investigadores De La Iniciativa Privada.
256/70

PARTICIPACIN DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO EN


ALGUNAS SITUACIONES PARA IMPLEMENTAR LA
ESTRATEGIA
TIPO DE
ESTRATEGIA
ACTIVIDADES DE I Y D
ORGANIZACI
QUE SE
N
IMPLEMENTAR
Compaa
Farmacutica

Desarrollar
Producto

Fabricante De Diversificar
Barcos
Forma
Concntrica

Fabricante De Penetrar
Recipientes
Mercado
De Plsticos

El Desarrollar
Un
Procedimiento
Para
Probar Los Efectos De Un
Medicamento Nuevo En
Diferentes Subgrupos
En Desarrollar
Un
Procedimiento
Para
Probar La Actuacin De
Diferentes Diseos De
Cascos
En
Diferentes
Condiciones

En El Desarrollar Un Recipiente
Biodegradable

Compaas De Desarrollar
Aparatos
Mercado
Electrnicos

El Desarrollar Un Sistema
257/70
De Telecomunicacin En
Otro Pas

5.- Implementacin de Estrategias Aspectos


de Sistemas de Informacin de Gerencia
La Cantidad y La Calidad De Informacin a
Disposicin De Las Empresas Est Creciendo
En Forma Exponencial.
Las Empresas Que Pueden Reunir, Asimilar y
Evaluar Informacin Externa e Interna Con
Ms Eficacia Estn Logrando Ventajas
Competitivas Sobre Las Dems Empresas.
La Comunicacin Directa Entre Proveedores,
Fabricantes, Comercializadores y Clientes
Puede Ligar a Los Elementos De La Cadena
De Valor Como Si Se Tratara De Una Sola
Organizacin.
258/70

UNIDAD N 8

REVISIN, EVALUACIN Y CONTROL DE LA


ESTRATEGIA

Logro:
Al

trmino

de

la

unidad,

el

alumno

explica

la

metodologa para la formulacin de un sistema de


control estratgico en la empresa.

Revisin, Evaluacin y Control de


Estrategias ...
Debido Al Cambio
Continuo Del Entorno,
Es Importante Que Los
Estrategas Revisen,
Evalen y Controlen
Las Actividades De La
Administracin
Estratgica, Para
Asegurarse De Que
Estn Funcionando y
Para Hacer Cambios
Oportunos.
261/70

Naturaleza de la Evaluacin de
Estrategias ...
El Proceso De La Administracin Estratgica
Produce Decisiones Que Pueden Tener
Consecuencias Significativas a Largo Plazo.
La Evaluacin De Estrategias Incluye 3
Actividades Bsicas:
1. Estudiar Las Bases Fundamentales De La Estrategia De
Una Empresa.
2. Comparar Los Resultados Esperados y Los Resultados
Reales.
3. Tomar Medidas Correctivas Para Asegurarse De Que El
Desempeo Se Cie a Los Planes.

262/70

Naturaleza de la Evaluacin de
Estrategias
La Evaluacin De Estrategias Resulta Esencial
Para Asegurarse De Que Estn Realizando Los
Objetivos Establecidos.
La Evaluacin De Estrategias Es Difcil En La
Actualidad Debido a:
EL Drstico Aumento De La Complejidad Del
Entorno.
La Mayor Dificultad Para Pronosticar El Futuro
Con Exactitud.
La Mayor Cantidad De Variables.
El Veloz Ritmo De Caducidad Incluso De Los
Mejores Planes.
El Aumento De Circunstancias Nacionales y
Mundiales Que Afectan a Las Organizaciones.
263/70
La Reduccin De Los Plazos Para Planificar Con

El Proceso para Evaluar Estrategias


La Evaluacin De Las Estrategias:
Debe De Llevar a Los Gerentes a Cuestionar
Las Expectativas y Los Supuestos.
Debe Dar Origen a La Revisin De Objetivos y
Valores.
Debe Estimular La Creatividad Para Generar
Alternativas y Formular Criterios De
Evaluacin.
Evaluar Las Estrategias De Manera Continua,
Permite Establecer Puntos De Referencia Del
Avance Y Una Vigilancia Ms Eficaz.
264/70

3.- Implementacin de Estrategias


Aspectos de Finanzas / Contabilidad
CMO EVALUAR EL VALOR DE UN NEGOCIO

Se Agrupan En 3 Enfoques Centrales:

1. Lo Que Posee Una Empresa.


2. Lo Que Gana Una Empresa.
3. Lo Que La Empresa Llevar Al Mercado.

La Valuacin Se Basa En Datos Financieros, Pero El Sentido


Comn Y Los Juicios Intuitivos Deben Intervenir En El
Proceso.
Es Difcil Asignar Valor En Efectivo a Factores Como:
. La Base De Clientes Fieles.
. El Historial De Crecimiento.
. Las Demandas Legales Pendientes.
. Los Empleados Dedicados.
. Un Contrato De Arrendamiento Favorable.
. Una Mala Calificacin Crediticia, Etc.

265/70

Marco para Evaluar las Estrategias


Casi Siempre Se
Requieren Medidas
Correctivas, Salvo
Cuando:
Los Factores
Internos y Externos
No Han Cambiado
Significativamente.
La Empresa Est
Avanzando
Satisfactoriamente
Para Alcanzar Los
266/70
Objetivos

MATRIZ PARA DEFINIR LA EVALUACIN DE


ESTRATEGIAS
Han
Han
Ha

Ocurrido
Cambios
Importantes
En
La
Posicin
Estratgica
Interna De La
Empresa ?

Ocurrido
Cambios
Importantes
En
La
Posicin
Estratgica
Externa
De
La Empresa ?

Avanzado La
Empresa
Satisfactoriamente
Para
Alcanzar Los
Objetivos
Definidos ?

No

No

No

Tomar Medida
Correctiva

Tomar Medida
Correctiva

No

Tomar Medida
Correctiva

No

Tomar Medida
Correctiva

No

No

Tomar Medida
Correctiva

No

Tomar Medida
Correctiva

No

No

Tomar Medida
Correctiva267/70

RESULTADO

Revisin de las Bases de las


Estrategias ...

Las Bases
Fundamentales De
La Estrategia De
Una Organizacin
Se Pueden
Analizar Usando
Una Matriz EFE y
Una Matriz EFI
Revisadas.
268/70

Revisin de las Bases de las


Estrategias ...

El Anlisis De La EFE Debe Abordar Interrogantes Como:


Cmo Han Reaccionado Los Competidores Antes Nuestras
Estrategias?
Cmo Han Cambiado Las Estrategias De Los
Competidores?
Cmo Han Cambiado Las Fuerzas y Debilidades De Los
Principales Competidores?
Por Qu Est La Competencia Haciendo Ciertos Cambios
Estratgicos?
Por Qu Tienen Ms xito Las Estrategias De Unos
Competidores Que Las De Otros?
Cun Satisfechos Se Muestran Nuestros Competidores Con
Sus Actuales Posiciones En El Mercado y Su Rentabilidad?
Cunto Ms Podemos Presionar a Los Principales
Competidores Antes De Que Emprendan La Revancha?
269/70

Revisin de las Bases de las


Estrategias ...

Al Evaluar Las Estrategias Se Debe Abordar Interrogantes


Como:
Nuestras Fuerzas Internas Siguen Siendo Fuerzas?
Hemos Aumentado Nuestras Fuerzas Internas? En Tal Caso
Cules Son?
Nuestras Debilidades Internas Siguen Siendo Debilidades?
Tenemos Otras Debilidades Internas? En Tal Caso Cules
Son?
Nuestras Oportunidades Externas Siguen Siendo
Oportunidades?
Existen Ahora Otras Oportunidades Externas? En Tal Caso
Cules Son?
Nuestras Amenazas Externas Siguen Siendo Amenazas?
Existen Ahora Otras Amenazas Externas? En Tal Caso
Cules Son?
Somos Vulnerables a Una Absorcin Hostil?
270/70

MARCO PARA LA EVALUACIN DE LAS ESTRATEGIAS


ACTIVIDAD 1: REVISAR LAS BASES
FUNDAMENTALES DE LA ESTRATEGIA
Preparar
Matriz
Preparar
Matriz
Revisada Para La
Revisada Para La
Evaluacin De Los
Evaluacin De Los
Factores Internos.
Factores Externos.
Comparar La Matriz De
Comparar La Matriz De
Evaluacin
De
Los Evaluacin
De
Los
Factores
Internos Factores
Externos
Revisada
Con
La Revisada
Con
La
Existente.
Existente.

NO

Existen Diferencia
Significativas?

ACTIVIDAD 2: MEDIR EL DESEMPEO


ORGANIZACIONAL
Comparar El Avance
Proyectado Para Alcanzar
Los Objetivos Definidos Con El Avance Real

NO

Existen Diferencia
Significativas?

Seguir Con El Curso Presente

ACTIVIDA
D 3:
TOMAR
ACCIONE
S
CORRECTIVAS

Como Medir el Desempeo


Organizacional
Incluye:
Comparar Los
Resultados
Esperados Con Los
Resultados Reales.
Investigar Las
Desviaciones De
Los Planes.
Evaluar El
Desempeo
Individual.
Analizar El Avance
Logrado Para
Alcanzar Los
272/70
Objetivos

Como Medir el Desempeo


Organizacional
Los Criterios Cuantitativos Que Se Suelen
Usar En La Evaluacin De Estrategias Son
Las Razones Financieras.

Rendimiento Sobre La Inversin.


Rendimiento Del Capital Contable.
Margen De La Utilidad.
Participacin En El Mercado.
Deuda a Capital.
Utilidad Por Accin.
Crecimiento De Las Ventas.
Aumento a Activos, Etc.

273/70

Como Medir el Desempeo


Organizacional
Los Criterios Cualitativos Podran Ser:
Los Factores Humanos:

Porcentaje Elevados De Ausentismo.


Rotacin De Personal.

Porcentajes Bajos De Calidad. y Cantidad De La


Produccin.
Escasa Satisfaccin De Los Empleados.
Factores De:

Marketing.
Finanzas / Contabilidad.
I & D.
Sistemas De Informacin, Etc.

274/70

PREGUNTAS CLAVE QUE REVELAN LA NECESIDAD DE


JUICIOS CUALITATIVOS O INTUITIVOS PARA LA
EVALUACIN DE ESTRATEGIAS.

Hasta Qu Punto Existe Un Equilibrio De Las


Inversiones De La Empresa, Entre Los Proyectos
De Mucho Riesgo Y Los De Poco Riesgo?
Hasta Qu Grado Existe Un Equilibrio De Las
Inversiones De La Empresa, Entre Los Proyectos a
Largo Plazo y Los Proyectos a Corto Plazo?
Hasta Qu Grado Existe Un Equilibrio De Las
Inversiones De La Empresa, Entre Los Mercados
Con Crecimiento Lento y Los Mercados Con
Crecimiento Rpido?
Hasta Qu Grado Existe Un Equilibrio De Las
Inversiones De La Empresa, Entre Las Diferentes
Divisiones?
En Qu Medida Asumen Responsabilidad Social
Las Estrategias Alternativas De La Empresa?
Qu Relaciones Existen Entre Los Factores
Internos y Externos Estratgicos Clave De La
Empresa?
Cmo
Podran
Responder
Los
Principales
Competidores Ante Estrategias Concretas?
275/70

Aplicar Medidas Correctivas ...


Requiere Que Se Efecten Cambios Para Volver a Colocar
a La Empresa En Una Posicin Competitiva En El Futuro.

Alterar La Estructura De La Organizacin.


Reemplazar a Una o a Varias Personas Clave.
Vender Una Divisin.
Revisar La Misin Del Negocio.
Establecer o Revisar Los Objetivos.
Elaborar Nuevas Polticas, Emitir Acciones Para Reunir
Capital.
Aumentar Vendedores.
Asignar Los Recursos De Otra Manera.
Elaborar Nuevos Incentivos Para Los Resultados.

276/70

Aplicar Medidas Correctivas


Las Medidas Correctivas:
Deben Tener Un Horizonte De Tiempo Correcto
y Un Grado De Riesgo Conveniente.
Deben Tener Consistencia Interna y
Responsabilidad Social.
Deben Fortalecer La Posicin Competitiva De
La Organizacin En Su Industria Bsica.

La Evaluacin Constante De Las


Estrategias Mantiene a Los Estrategas
Cerca Del Pulso De La Organizacin.
277/70

Caractersticas de un Sistema de
Evaluacin

En La Evaluacin De Las
Estrategias:
Las Actividades
Para Evaluar Las
Estrategias Deben
De Ser
Econmicas.
El Exceso De
Informacin Puede
Ser Tan Negativo
Como La Carencia.
Se Debe Disear
Una Verdadera
Imagen De Lo Que
Est Ocurriendo.

278/70

Plan de Contingencia
Son Planes Alternativos Que Se
Pueden Poner En Prctica Cuando
Ciertos Hechos Clave No Ocurren
Como Lo Esperaba.
Los Estrategas No Pueden Ni Deben
Tratar De Cubrir Todas Las Bases,
Haciendo Planes Para Todas Las
Contingencias Posibles.
279/70

Auditora

Proceso
Sistemtico Para
Obtener y Evaluar
Objetivamente La
Evidencia
Referente a
Afirmaciones En
Cuanto a Acciones
y Hechos
Econmicos, Con
El Propsito De
Confirmar El Grado
De
Correspondencia
280/70
Entre Esas

PREGUNTAS CLAVE PARA LA EVALUACIN DE


ESTRATEGIAS
1.

Piensa
Usted
Que
El
Sistema
De
Administracin Estratgica Existe Para Servirle
En Su Quehacer Diario? Cmo Le Ha Servido
En Este Sentido?

2.

En Su Opinin, Le Ha Ofrecido El Sistema De


La Administracin Estratgica El Servicio Que
Prometa
Al
Iniciar
Su
Diseo
e
Implementacin? En Qu reas Dira Usted
Que
Ha
Fracasado
o
Superado
Sus
Expectativas?

3.

Considera Usted Que El Sistema De La


Administracin Estratgica Se Ha Puesto En
Prctica Tomando Debida Cuenta De Los Costos
y Los Beneficios? Considera Que Los Costos
Son Excesivos En Algn rea?
281/70

PREGUNTAS CLAVE PARA LA EVALUACIN DE


ESTRATEGIAS
4.

Se Siente Usted Cmodo Usando El Sistema?


Se Podra Haber Prestado Ms Atencin En
Adaptar Los Resultados Del Sistema a Sus
Necesidades y, En Tal Caso, En Qu reas?

5.

En Su Opinin, Es El Sistema Lo Bastante


Flexible? De No Serlo, Dnde Se Deberan
Aplicar Cambios?

6.

Sigue Usted Llevando Personalmente Cierta


Cantidad De Informacin En Una Agenda o En
Otra Parte? En Caso Afirmativo, Compartira
Esa Informacin Con El Sistema? Considera
Que Hacerlo Implica Beneficios?

7.

Sigue Evolucionando El Sistema De La


Administracin Estratgica? Puede Usted
Influir En Esa Evolucin? En Caso Negativo Por
282/70
Qu No?

PREGUNTAS CLAVE PARA LA EVALUACIN DE


ESTRATEGIAS
8.

Ofrece El Sistema Informacin Oportuna,


Relevante y Exacta? Tienen Deficiencias
Algunas reas ?

9.

Piensa Usted Que El Sistema De La


Administracin Estratgica Usa Demasiados
Procedimientos y Modelos Complejos? Puede
Usted Sugerir reas En Las Que Se Podran Usar
De Preferencia Tcnicas Menos Complicadas ?

10.

Piensa Usted Que Se Ha Prestado Suficiente


Atencin Al Carcter Confidencial y a La
Seguridad De La Informacin Del Sistema?
Pude Usted Sugerir reas Para Mejorar Estos
Aspectos De Su Funcionamiento?
283/70

AUDITORA DEL PROCESO DE PLANIFICACIN


1.

En Qu Grado Dira Usted Que Los Mandos


Superiores Se Han Comprometido Con Seguir
La Estrategia Definida De La Corporacin?

2.

En Que Grado Dira Usted Que Se Siente


Comprometido Con Seguir La Estrategia
Definida De La Corporacin?

3.

La Toma De Decisiones De La Alta Direccin


Ha Sido Consistente Con La Estrategia Definida
De La Corporacin?

4.

La Toma De Decisiones Ha Estado Ms o


Menos Centralizada De Lo Que Se Esperaba?

5.

En Su Opinin, Cree Que Ha Recibido


Suficiente Apoyo (Econmico Y Humano) Para
Seguir Los Planes Que Se Han Definido?
284/70

AUDITORA DEL PROCESO DE PLANIFICACIN

6.

Piensa Que Los Planes Operativos Diarios


Respaldan
La
Estrategia
Corporativa
General?

7.

Que Calificacin Dara Al Grado y La


Calidad De La Coordinacin De Los Planes
Entre
Las
reas
Funcionales
/
Departamentos / Divisiones?

8.

Qu Calificacin Dara Usted Al Grado y La


Calidad De La Comunicacin De Los Planes
Hacia Los Niveles Ms Bajo De La
Organizacin?

9.

Le Parece Que El Sistema De Recompensa


(Sueldos,
Promociones,
Etc.)
Est
Vinculado
a
Sus
Actividades 285/70
De
Planificacin?

AUDITORA DEL PROCESO DE PLANIFICACIN

10.

Le Parece Que Los Planes Escritos


Representan Adecuadamente Las Metas
Reales Por Las Cuales Estn Trabajando
Los Administradores?

11.

Cunta Es La Complejidad
Proceso De Planificacin?

12.

Qu Grado De Formalidad Tiene


Proceso Actual De Planificacin?

13.

Dira Usted Que Tiene El Tipo y La


Cantidad Adecuada De Informacin Externa
Para Cumplir Con Sus Obligaciones De
Planificacin?

Del

Actual
El

286/70

AUDITORA DEL PROCESO DE PLANIFICACIN

14.

Dira Usted Que Tiene El Tipo y La


Cantidad De Informacin Interna Adecuada
Para Cumplir Con Sus Obligaciones De
Planificacin? En Caso Contrario, Qu Otra
Clase De Informacin Interna Piensa Que
Necesitara?

15.

Le Ayudara Otro Tipo De Capacitacin a


Cumplir Mejor Con La Planificacin?

16.

Cules Son Los Problemas Principales Del


Sistema Actual De Planificacin?

17.

Cmo Se Podra Mejorar El Proceso De La


Planificacin?
287/70

IMPLEMENTANDO INDICADORES

INDICADOR

ESTRATEGIA DESCRIPCIN
RESULTADO/
/OBJETIVO

GUA

Nombre
de la
Medida

Propsito
de medir
este
indicador

Descripcin
del
indicador.
Sealar si es
un Indicador
de resultado
o un
indicador
gua

288

META

FRECUENCIA
PROCESO
O VECTOR
DE
ESTRATGICO
REPORTE

Valor que
esperamos
alcanzar en
el
El proceso o
desempeo
Vector
, para cada
Estratgico
perodo
que el
Umbrales
indicador
para el
mide
semforo

DUEO

El dueo
del
proceso
que el
Frecuencia indicador
con la cual
mide.
el indicador
Tambin
debe ser
reportado puede ser
la gente
que usa
el
indicador

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