MANTENCIN DEL

RECURSO HUMANO
Unidad III

RETRIBUCIN AL RECURSO HUMANO

La Compensacin (sueldos, salarios, prestaciones, etc.) es el conjunto de las

gratificaciones y servicios que los empleados reciben a cambio de su labor. Su
administracin est a cargo del departamento de recursos humanos y su fin es
garantizar la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la
organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva

RECOMPENSAS Y CASTIGOS

El sistema de recompensas incluye un paquete total de beneficios que la

organizacin pone a disposicin de sus miembros, y los mecanismos y
procedimientos para distribuir estos beneficios.

El sistema de castigos incluye una serie de medidas disciplinarias tendientes a

orientar el comportamiento de las personas que se desvan de las rutas
esperadas, as como impedir que se repitan; o, en casos extremos, a castigar
su reincidencia (suspensiones del trabajo) o separar de la compaa de los
dems al responsable (desvinculacin de la organizacin).

Tipos de recompensas

Aquellas que pueden estar directamente vinculadas al criterio de los objetivos de

realizacin empresarial, como la ganancia o la prdida. Aunque se limita a pocos
individuos directores y gerentes-, este criterio encierra, en potencia, un valor
motivacional autntico.

Aquellas que se aplican en virtud del tiempo de servicio del empleado y que se
conceden de manera automtica en ciertos intervalos.

Aquellas que alcanzan una pequea proporcin de individuos de desempeo

excepcional, situados en determinada franja salarial. En este caso, las
recompensas exigen diferenciacin en el desempeo e implican mejoramiento
salarial con autntico valor motivacional.

Las que contemplan resultados departamentales, divisionales o globales,

objetivamente cuantificables. Estas recompensas se comparten dentro del grupo,
en trminos de porcentaje proporcional a la base salarial de cada uno.

Recompensas y Castigo

Retroalimentacin: refuerzo positivo del comportamiento deseado.

Concatenacin de las recompensas y de los castigos con los resultados

esperados.

Concatenacin de las recompensas y de los castigos con una concepcin

amplia del cargo.

Frederic Skinner

Con base en el concepto de Skinner, segn el cual el comportamiento est

determinado por sus consecuencias, los principios del refuerzo positivo se
fundamentan en dos aspectos bsicos

Las personas desempean sus actividades de la manera que les permita obtener
mayores recompensas.

Las recompensas ofrecidas sirven para reforzar, cada vez ms, el mejoramiento del
desempeo.

Infortunadamente, el castigo se utiliza con mayor frecuencia que la

recompensa para modificar el Desempeo. Cuando el castigo se utiliza con
persistencia para mejorar el desempeo, muchas veces se convierte en una
recompensa: la recompensa se otorga cuando no se castiga por no tener
cierto desempeo.

TEORA DE LA INEQUIDAD

Las personas y las organizaciones estn inmersas en un sistema de relaciones

de intercambio: las personas hacen contribuciones a la organizacin, y de
sta reciben incentivos o recompensas. Las contribuciones que las personas
hacen representan inversiones personales que deben proporcionar ciertos
retornos en forma de incentivos o recompensas.

COMPENSACIN Y PRODUCTIVIDAD

Jaques propone un sistema de normas para lograr un justo pago. El problema

est en establecer el peso de la responsabilidad en cada tarea ejecutada, lo
cual puede hacerse determinando el perodo mximo durante el cual el
subordinado puede realizar su trabajo bajo su propio arbitrio e iniciativaque el superior le asign, sin que esos elementos sean sometidos a la
evaluacin del superior: este tiempo se denomina lapso de arbitrio.

La productividad es una relacin entre el producto obtenido y los recursos

empleados en la produccin. Depende no slo del esfuerzo realizado y del
mtodo racional, sino, sobre todo, del inters y de la motivacin de las
personas.

EVALUACIN DE LOS PROCESOS DE

MANTENIMIENTO DE PERSONAL

En algunas organizaciones no se concede importancia a los procesos de

mantenimiento de personal porque se aproximan al modelo de hombre
econmico (que trabaja exclusivamente a cambio del salario), porque son
rgidas e inflexibles y porque generalizan y estandarizan, tratando de igual a
todas las personas, sin tener en cuenta sus diferencias individuales y sus
diferentes contribuciones a la organizacin.

En otras organizaciones, a estos procesos se les da mucha importancia porque

se aproximan al modelo de hombre complejo, porque son flexibles y
adaptables a las personas, y porque respetan las diferencias individuales y
tienen en cuenta que sus contribuciones al xito de la organizacin son
diferentes.

COMPENSACIN

En una organizacin, cada funcin o cada cargo tiene su valor. Slo se puede
remunerar con justicia y equidad a los ocupantes de un cargo si se conoce el
valor de ese cargo con relacin a los dems y tambin a la situacin del
mercado. Como la organizacin es un conjunto integrado de cargos en
diferentes niveles jerrquicos y en diferentes sectores de especialidad, la
administracin de salarios es un asunto que abarca la organizacin como un
todo, y repercute en todos sus niveles y sectores.

EL CARCTER VARIADO DEL SALARIO

Compensacin es el rea relacionada con la remuneracin que el individuo

recibe como retorno por la ejecucin de tareas organizacionales. Cada
empleado hace transacciones con su trabajo para obtener recompensa
financieras y no financieras. La recompensa financiera puede ser directa o
indirecta.

Salario es la retribucin en dinero o su equivalente que el empleador paga al

empleado por el cargo que ste ejerce y por los servicios que presta durante
determinado perodo. El salario puede ser directo o indirecto. Directo es el
que se recibe como contraprestacin del servicio en el cargo ocupado. La
compensacin financiera indirecta constituye el salario indirecto, resultante
de las clusulas de la convencin colectiva de trabajo y del plan de beneficios
y servicios sociales ofrecidos por la organizacin.

Distincin entre salario nominal y salario

real

El salario nominal representa el volumen de dinero asignado en el contrato

individual por el cargo ocupado.

El salario real representa la cantidad de bienes que el empleado puede

adquirir con aquel volumen de dinero, y corresponde al poder adquisitivo,
poder de compra o cantidad de mercancas que puede adquirir con el salario.
De aqu proviene la distincin entre reajuste salarial (reconstitucin del
salario real) y aumento real del salario (incremento del salario real).

Distincin entre salario nominal y salario

real

El salario para las personas: El salario es la fuente de renta que define el

patrn de vida de cada persona, en funcin de su poder adquisitivo.

El salario para las organizaciones: El salario es a la vez un costo y una

inversin. Costo, porque refleja en el costo del producto o del servicio final;
inversin, porque representa empleo de dinero en un factor de produccin el
trabajo-, en un intento por conseguir un retorno mayor a corto o mediano
plazos.

EL COMPUESTO SALARIAL

Hay una serie de factores internos (organizacionales) y externos

(ambientales) que condicionan los salarios y determinan sus valores. El
conjunto de estos factores internos y externos se denomina compuesto
salarial.

Factores

Factores internos:

Tipologa de los cargos en la organizacin.

Poltica salarial de la organizacin.

Capacidad financiera y desempeo general en la organizacin.

Competitividad de la organizacin.

Factores externos:

Situacin del mercado de trabajo.

Coyuntura econmica (inflacin, recesin, costo de vida).

Sindicatos y negociaciones colectivas.

Legislacin laboral.

Situacin del mercado de clientes.

Competencia en el mercado.

ADMINISTRACIN DE SALARIOS

En una organizacin, cada cargo tiene un valor individual. Slo se puede

remunerar con justicia y equidad al ocupante de un cargo, si se conoce el
valor de ese cargo con relacin a los dems cargos de la organizacin y a la
situacin del mercado.

El conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener

estructuras de salarios equitativas y justas en la organizacin

ADMINISTRACIN DE SALARIOS

Los salarios, respecto de los dems cargos de la propia organizacin; as se

busca el equilibrio interno de los salarios.

Los salarios, respecto de los mismos cargos de otras empresas que actan en
el mercado de trabajo; as se busca un equilibrio externo de los salarios.

El equilibrio interno (o coherencia de los salarios) se alcanza mediante la

informacin interna obtenida a travs de la evaluacin y la clasificacin de
los cargos, basadas en un programa previo de descripcin y anlisis de cargos.

El equilibrio externo (o coherencia externa de los salarios) se alcanza a

travs de la informacin externa obtenida de la investigacin de salarios. Con
esta informacin, la organizacin define una poltica salarial que normalice
los procedimientos para fijar la remuneracin del personal.

Objetivos

Remunerar a cada empleado de acuerdo con el valor del cargo que ocupa.

Recompensarlo adecuadamente por su desempeo y dedicacin.

Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos.

Ampliar la flexibilidad de la organizacin, dndole los medios adecuados para

la movilidad del personal y racionalizando las posibilidades de desarrollo y de
carrera.

Lograr que los empleados acepten los sistemas de remuneracin adoptados por
la empresa.

Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organizacin y su

poltica de relaciones con los empleados.

EVALUACIN Y CLASIFICACIN DE CARGOS

La evaluacin y clasificacin de cargos son dos componentes de la

administracin salarial que guardan equilibrio interno de los salarios.

Evaluacin de Cargos

Es un trmino genrico que abarca varias tcnicas mediante las cuales se

aplican criterios comunes de comparacin de cargos para constituir una
estructura lgica, equitativa, justa y aceptable de los cargos. La evaluacin
de cargos es el proceso de analizar y comparar el contenido de los cargos, con
el fin de colocarlos en un orden de jerarquizacin, que sirva de base a un
sistema de remuneracin. La evaluacin de cargos se relaciona en lo
fundamental con el precio para el cargo.

MTODOS DE EVALUACIN DE CARGOS

Existen varias maneras de determinar y administrar sistemas de pago. La

evaluacin de cargos est relacionada con la obtencin de datos que permitan
llegar a una conclusin acerca del precio de cada cargo, indicando las
diferencias esenciales entre los cargos, sea cuantitativa o cualitativamente.

Mtodo de jerarquizacin (Job Ranking)

Se denomina tambin mtodo de comparacin simple. Cada cargo se compara con los dems,
en funcin de un criterio elegido como base de referencia. El primer paso para la aplicacin de
este mtodo es el anlisis de cargos.

Mediante la definicin previa de los lmites superior e inferior de la jerarquizacin. Presupone

las siguientes etapas:

Se define el criterio de comparacin entre los cargos.

Con relacin al criterio escogido, se definen los dos puntos extremos de la jerarquizacin:

El lmite superior: cargo que posee la mayor cantidad posible del criterio escogido.

El lmite inferior: cargo que tiene la menor cantidad posible del criterio escogido. Despus de
determinar los dos lmites, los dems cargos se situarn en el rango de variacin constituido por ellos.

Se comparan los dems cargos entre s, en funcin del criterio, y se elabora una jerarqua en
orden ascendente o descendente con relacin al criterio.

Esta jerarqua constituye la clasificacin de los cargos.

Mtodo de jerarquizacin (Job Ranking)

Mediante la definicin previa de los cargos de referencia del criterio escogido.
Presupone las siguientes etapas:

Se define inicialmente el criterio de comparacin entre los cargos.

Se definen algunos cargos de referencia que representan cantidades variadas del

criterio escogido. Cada cargo de referencia funciona como punto focal alrededor
del cual se agrupan los otros cargos.

Los cargos de referencia se disponen en una jerarqua en orden ascendente o

descendente.

Los dems cargos se comparan con cada uno de los cargos de referencia y se
colocan en la jerarqua correspondiente al resultado de esa comparacin.

La jerarquizacin de los cargos constituye la propia clasificacin de los cargos

comparados entre s.

Mtodo de categoras predeterminadas (Job

Classification)

Para aplicar este mtodo, es necesario dividir los cargos que van a compararse en
conjuntos de cargos que posean ciertas caractersticas comunes.

Despus de definir la estructura organizacional y de efectuar el anlisis de cargos,

este mtodo comienza por definir previamente las categoras de cargos. Algunas
pueden ser:

Cargos por meses:

de supervisin;

de ejecucin.

Cargos por horas:

especializados;

calificados

no calificados o de obreros.

Mtodo de comparacin de factores

(Factor Comparison)

Es una tcnica analtica por cuanto los cargos se comparan mediante factores
de evaluacin. Eugene Benge propuso cinco factores genricos:

Requisitos intelectuales / Habilidades exigidas / Requisitos fsicos /

Responsabilidad / Condiciones de trabajo.

Anlisis de cargos:

Eleccin de los factores de evaluacin.

Definicin del significado de cada uno de los factores de evaluacin.

Eleccin de los cargos de referencia. Para facilitar las comparaciones de los dems cargos.

Jerarquizacin de los factores de evaluacin. Cada cargo de referencia se evala mediante la

jerarquizacin de los factores de evaluacin.

Evaluacin de factores en los cargos de referencia. Al tomar como base los cargos de
referencia, los factores deben evaluarse y ponderarse en cuanto a su contribucin individual al
total, de modo que la suma total del salario obtenida para un cargo de referencia pueda
dividirse y considerarse en trminos absolutos para cada factor

Montaje de la matriz de jerarquizacin y de evaluacin de los factores. Debe haber

conformidad entre las diferencias relativas indicadas por la jerarquizacin y las diferencias
absolutas encontradas en las asignaciones salariales arbitrarias y subjetivas.

Escala comparativa de cargos. Consiste en transformar esta matriz de jerarquizacin y de

evaluacin de factores en una escala comparativa de cargos.

Mtodo de evaluacin por puntos

(Point Rating)

Tambin se denomina mtodo de evaluacin por factores y puntos. Es el ms

perfeccionado y el ms utilizado de los mtodos.

Se basa en el anlisis de cargos y exige

las siguientes etapas

Eleccin de los factores de evaluacin. Los factores de evaluacin se

clasifican en cuatro grupos de factores:

Requisitos intelectuales. Exigencias de los cargos en cuanto a las caractersticas

intelectuales de los ocupantes.

Requisitos fsicos. Exigencias de los cargos en cuanto a las caractersticas fsicas del
ocupante.

Responsabilidades implcitas. Exigencias de los cargos en cuanto a aquello por lo

que el ocupante debe responder.

Condiciones de trabajo. Condiciones fsicas bajo las cuales el ocupante desempea

el cargo.

Se basa en el anlisis de cargos y exige

las siguientes etapas

Ponderacin de los factores de evaluacin. Se hace de acuerdo a su importancia

relativa. Consiste en atribuir a cada factor de evaluacin su peso relativo en las
comparaciones entre los cargos.

Montaje de la escala de puntos. Es la atribucin de valores numricos (puntos) a

los diversos grados de cada factor.

Montaje del manual de evaluacin de cargos. Definir el significado de cada uno de

los factores de evaluacin. Gua o estndar de comparacin entre los diversos
grados de cada factor y sus respectivos valores en puntos.

Evaluacin de los cargos mediante el manual de evaluacin. Se toma un factor

por turno y se comparan con l todos los cargos, anotando el grado y el nmero de
puntos de cada cargo en ese factor.

Trazado de la curva salarial. Consiste en convertir los valores de puntos en valores

monetarios.

Definicin de franjas salariales. Como la administracin de salarios se preocupa

por las estructuras salariales y no por los salarios tomados aisladamente.

COMIT DE EVALUACIN DE CARGOS

Para facilitar este trabajo de aprobacin se utiliza el comit de evaluacin,

constituido por el responsable de la administracin de salarios y los analistas,
los directores cuyas reas estn implicadas en el trabajo, los gerentes y los
jefes a quienes corresponda.

Comit de evaluacin

Objetivo tcnico. El comit se constituye con los elementos de las diversas

reas de la organizacin ms familiarizados con los cargos que sern
evaluados, lo cual garantiza el equilibrio y la uniformidad de las evaluaciones
en todas las reas de la organizacin.

Objetivo poltica. Al contar con la participacin de elementos pertenecientes

a todas las reas de la organizacin, las evaluaciones se aceptarn sin
restricciones.

Comit de evaluacin

Miembros permanentes o estables. Miembros que debern participar en todas

las evaluaciones de la organizacin. Por ej., el gerente de recursos humanos y
el ejecutivo responsable de la administracin de salarios.

Miembros provisionales. Miembros que debern opinar en las evaluaciones de

los cargos bajo su supervisin.

CLASIFICACIN DE CARGOS

INVESTIGACIN SALARIAL

La administracin de salarios intenta no slo obtener el equilibrio interno de

salarios en la organizacin, sino tambin el equilibrio externo de salarios en
relacin con el mercado de trabajo.

Utilizar investigaciones hechas por empresas en las cuales haya participado.

Utilizar investigaciones hechas por empresas especializadas.

Promover su propia investigacin salarial.

La investigacin de salarios debe tener

en cuenta

Cules son los cargos investigados (cargos de referencia).

Cules son las compaas participantes.

Cul es el perodo estudiado o investigado (periodicidad).

SELECCIN DE LOS CARGOS DE

REFERENCIA

Pueden ser:

Cargos que representan los diversos puntos de la curva salarial de la empresa.

Cargos fcilmente identificables en el mercado.

Cargos que representan los sectores de actividad de la empresa.

Son los elegidos para representar el mercado de trabajo, por una parte, y para
representar la estructura de salarios de la empresa, por la otra.

SELECCIN DE LAS EMPRESAS

PARTICIPANTES

Localizacin geogrfica de la empresa.

Sector industrial de la empresa. Muchas empresas seleccionan a para sus

investigaciones otras del mismo sector industrial.

Tamao de la empresa. Muchos cargos estn relacionados con el tamao de la

empresa, en virtud de la amplitud administrativa, el volumen de
responsabilidad involucrada, etc.

Poltica salarial de la empresa. Cuando la empresa pretende seguir una

poltica salarial agresiva, tiende a escoger empresas con polticas salariales
ms avanzadas.

RECOLECCIN DE DATOS

Cuestionario, que debern diligenciar las empresas participantes.

Visitas y el consiguiente intercambio personal de informacin, mediante

entrevistas o reuniones.

Reuniones de asociaciones de empresas o asociaciones de gremios.

Cartas, cuando las empresas investigadas estn localizadas en sitios distantes.

Llamadas telefnicas.

TABULACIN Y TRATAMIENTO DE LOS

DATOS

Teniendo ya los datos del mercado, la empresa los tabular y les aplicar el
tratamiento estadstico de los datos para posibilitar la comparacin con sus
propios salarios y verificar si su esquema es satisfactorio o necesita
correcciones.

POLTICA SALARIAL

Es el conjunto de principios y directrices que reflejan la orientacin y

filosofa de la organizacin en lo que corresponde a la remuneracin de sus
empleados.

Una poltica salarial debe contener

Estructura de cargos y salarios. Clasificacin de los cargos y las franjas

salariales para cada clase de cargos.

Salarios de admisin para las diversas clases salariales. El salario de admisin

para empleados debe coincidir con el lmite inferior de la clase salarial.

Previsin de reajustes salariales, ya sea por determinacin legal o espontnea.

Los reajustes salariales pueden ser:

Reajustes colectivos (o por costo de vida). Buscan restablecer el valor real de los
salarios frente a los cambios de la coyuntura econmica del pas.

Reajustes individuales. Complementan los ajustes colectivos y pueden clasificarse en:

Reajustes por promocin. Se entiende por promocin el ejercicio autorizado, continuo y

definitivo de un cargo diferente del actual, en un nivel funcional superior.

Reajustes por adecuacin. La empresa trata de pagar salarios compatibles con los salarios
pagados en el mercado de trabajo.

-Reajustes por mrito. Se conceden a los empleados que deben ser recompensados por su
desempeo superior al normal.

Patton afirma que una poltica de

compensacin deber tener

Adecuada. La compensacin debe distanciarse de los estndares mnimos del

gobierno y el sindicato.

Equitativa. A cada persona debe pagrsele proporcionalmente a su esfuerzo, sus

habilidades y su entrenamiento.

Balanceada. Salarios, beneficios y otras recompensas deber proporcionar un

paquete total razonable de recompensas.

Eficacia en cuanto a costos. Deben estar de acuerdo con lo que cada organizacin
puede pagar.

Segura. Los salarios deben ser suficientes para brindar seguridad a los empleados y
ayudarles a satisfacer sus necesidades bsicas.

Estimulante. Los salarios deben motivar eficazmente el trabajo productivo.

Aceptable para los empleados.

ORGANIZACIN SIN CARGOS DEFINITIVOS

La evaluacin tradicional de cargos tiende a desaparecer debido a los cambios

profundos que ocurren en las organizaciones, causados por las exigencias
ambientales. En vez de centrarse en los cargos en s, tiende a focalizar las
personas que los ocupan. El nuevo proceso se preocupa por el valor que cada
persona puede agregar a la organizacin.

NUEVOS ENFOQUES DE REMUNERACIN

Muchas organizaciones estn implementando nuevos sistemas de

remuneracin orientados hacia el desempeo, y abandonando los mtodos
tradicionales de remuneracin fija. Incluyen planes de remuneracin flexible.

CONSECUENCIAS DE LOS SALARIOS

Sobre los salarios inciden los clculos de previsin social, y otras prestaciones
soportadas y pagadas por la organizacin cuando sta remunera a sus
empleados.

REMUNERACIN VARIABLE

Remuneracin variable es la porcin de la remuneracin total que se el paga

al empleado con periodicidad trimestral, semestral o anual. Es selectiva (para
algunos empleados y ejecutivos) y depende de los resultados logrados por la
empresa (sea en el rea, el departamento o el cargo) en determinado perodo
mediante el trabajo en equipo o el trabajo individual de cada empleado.

PLANES DE BENEFICIOS SOCIALES

Los beneficios sociales son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y

servicios que las empresas ofrecen a sus empleados para ahorrarles esfuerzos
y preocupaciones. La empresa puede financiarlos, parcial o totalmente.

ORGENES DE LOS BENEFICIOS SOCIALES

Los orgenes y el crecimiento de los planes de servicios y beneficios sociales

se deben a los siguientes factores:

Actitud del empleado en cuanto a beneficios sociales.

Exigencias de los sindicatos.

Legislacin laboral y de seguridad social impuesta por el gobierno.

Competencia entre las empresas en la disputa por los recursos humanos, ya

sea para atraerlos o para mantenerlos.

Controles salariales ejercidos indirectamente por el mercado mediante la

competencia en los precios de los productos o servicios.

Impuestos fijados a las empresas, las cuales buscan localizar y explorar

medios lcitos de lograr deducciones de sus obligaciones tributarias.

TIPOS DE BENEFICIOS SOCIALES

En el ejercicio del cargo (bonificaciones, seguro de vida, premios por

produccin, etc.).

Fuera del cargo, pero dentro de la empresa (descanso, refrigerios,

restaurante, transporte, etc.).

Fuera de la empresa, en la comunidad (recreacin, actividades comunitarias,

etc.).

Los planes de servicios y beneficios sociales

pueden clasificarse de acuerdo con sus exigencias

En cuanto a sus exigencias. Los planes pueden clasificarse en legales y voluntarios, segn su exigibilidad.

Beneficios legales. Exigidos por la legislacin laboral, por la seguridad social o por convenciones colectivas con
sindicatos, como:

Beneficios voluntarios. Concedidos por la liberalidad de la empresa, ya que no son exigidos por la ley ni por la
negociacin colectiva. Tambin se denominan beneficios marginales. Incluyen:

Prima anual / Vacaciones / Pensin / Seguro de accidentes de trabajo / Auxilio por enfermedad / Subsidio familiar / Salario
por maternidad / Horas extras / Recargo por trabajo nocturno, etc.

Bonificaciones / Seguro de vida colectivo / Restaurante / Transporte / Prstamos / Asistencia mdico-hospitalaria

diferenciada mediante convenio / Complementacin de la pensin, etc.

2. En cuanto a su naturaleza. Los planes pueden clasificarse en monetarios y no monetarios.

Beneficios monetarios. Concedidos en dinero a travs de la nmina:

Prima anual / Vacaciones / Pensin / Complementacin de la pensin / Bonificaciones / Planes de prstamos /

Complementacin de salarios en las ausencias prolongadas por causas de enfermedad / Reembolso o subsidio de
medicamentos, etc.

Beneficios no monetarios. Ofrecidos en forma de servicios, ventajas o comodidades para los usuarios:

Servicio de restaurante / Asistencia mdico-hospitalaria y odontolgica / Servicio social y consejera / club o asociacin
recreativa / Seguro de vida colectivo / Conduccin o transporte de la casa a la empresa, y viceversa / Horario mvil de
entrada y salida del personal de oficina, etc.

Los planes de servicios y beneficios sociales

pueden clasificarse de acuerdo con sus exigencias

En cuanto a los objetivos. En cuanto a sus objetivos, los planes pueden clasificarse en
asistenciales, recreativos y supletorios.

Planes asistenciales. Beneficios que buscan proporcionar al empleado y a su familia ciertas

condiciones de seguridad y previsin en casos de situaciones imprevistas o emergencias, que muchas
veces estn fuera de su control o voluntad. Incluyen:

Planes recreativos. Servicios y beneficios que buscan proporcionar al empleado condiciones de

descanso, diversin, recreacin, higiene mental u ocio constructivo. En algunos casos, estos beneficios
tambin se extienden a la familia del empleado. Incluyen:

Asistencia mdico-hospitalaria / Asistencia odontolgica / Asistencia financiera mediante prstamos / Servicio

social / Complementacin de pensin / Complementacin de los salarios durante ausencias prolongadas por
enfermedad / Seguro de vida colectivo / Seguro de accidentes personales, etc.

Asociacin recreativa o club / reas de descanso en los intervalos de trabajo / Msica ambiental / Actividades
deportivas / Paseos y excursiones programadas, etc.

Planes supletorios. Servicios y beneficios que buscan proporcionar a los empleados ciertas facilidades,
comodidades y utilidades para mejorar su calidad de vida. Incluyen:

Transporte o conduccin del personal / Restaurante en el lugar de trabajo / Estacionamiento privado para los
empleados / Horario mvil de trabajo / Cooperativa de productos alimenticios / Agencia bancaria en el lugar
de trabajo, etc.

COSTOS DE LOS PLANES DE BENEFICIOS

SOCIALES

La remuneracin global que la empresa concede a los empleados est

constituida por dos grande factores:

La remuneracin monetaria total, que incluye el salario bsico, comisiones,

bonificaciones y todos los dems beneficios recibidos en dinero.

Programa total de beneficios traducido en su equivalencia salarial.

HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO

Se refiere a un conjunto de normas y procedimientos tendientes a la

proteccin de la integridad fsica y mental del trabajador, preservndolo de
los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente fsico
donde se ejecutan.

Un plan de higiene en el trabajo

Un plan organizado. Incluye la prestacin no slo de servicios mdicos, sino

tambin de enfermera y primeros auxilios, en tiempo total o parcial, segn
el tamao de la empresa.

Servicios mdicos adecuados. Abarcan dispensarios de emergencia y primeros

auxilios, si es necesario.

Prevencin de riesgos para la salud. Riesgos qumicos, Riesgos fsicos, Riesgos

biolgicos.

Servicios adicionales, como parte de la inversin empresarial sobre la salud

del empleado y de la comunidad

Servicios adicionales, como parte de la inversin

empresarial sobre la salud del empleado y de la comunidad

Programa informativo destinado a mejorar los hbitos de vida y explicar asuntos

de higiene y de salud.

Programa regular de convenios o colaboracin con entidades locales para la

prestacin de servicios de radiografas, programas recreativos, conferencias, etc.

Verificaciones interdepartamentales entre supervisores, mdicos y ejecutivossobre seales de desajuste que implican cambios de tipo de trabajo, de
departamento o de horario.

Previsiones de cobertura financiera para casos espordicos de prolongada ausencia

del trabajo por enfermedad o accidente, mediante planes de seguro de vida
colectivo, o planes de seguro mdico colectivo.

Extensin de beneficios mdicos a empleados pensionados, incluidos planes de

pensin o de jubilacin.

Objetivos del higiene en el trabajo

Eliminacin de las causas de enfermedad profesional.

Reduccin de los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas

enfermas o portadoras de defectos fsicos.

Prevencin del empeoramiento de enfermedades y lesiones.

Mantenimiento de la salud de los trabajadores y aumento de la productividad

por medio del control del ambiente de trabajo.

CONDICIONES AMBIENTALES DE TRABAJO

Condiciones ambientales de trabajo. Iluminacin, temperatura, ruido, etc.

Condiciones de tiempo. Duracin de la jornada, horas extras, perodos de

descanso, etc.

Condiciones sociales. Organizacin informal, estatus, etc.

ILUMINACIN

No se trata de la iluminacin general, sino de la cantidad de luz en el punto

focal de trabajo. La iluminacin deficiente ocasiona fatiga en los ojos,
perjudica el sistema nervioso, ayuda a la deficiente calidad del trabajo y es
responsable de una buena parte de los accidentes de trabajo.

RUIDO

El ruido se considera un sonido o barullo indeseable. El sonido tiene dos

caractersticas principales: frecuencia e intensidad. La frecuencia es el
nmero de vibraciones por segundo emitidas por la fuente de sonido, y se
mide en ciclos por segundo.

CONDICIONES ATMOSFRICAS

Temperatura

Existen cargos cuyo sitio de trabajo se caracteriza por elevadas temperaturas,

como en el caso de proximidad de hornos siderrgicos, de cermica y forjas.
En el otro extremo, existen cargos cuyo sitio de trabajo exige temperaturas
muy bajas, como en el caso de los frigorficos. En estos casos extremos, la
insalubridad constituye la caracterstica principal de estos ambientes de
trabajo.

Humedad

SEGURIDAD EN EL TRABAJO

Es el conjunto de medidas tcnicas, educativas, mdicas y psicolgicas

empleadas para prevenir accidentes y eliminar las condiciones inseguras
del ambiente

Un plan de seguridad implica

La seguridad en s misma es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff

frente a su especializacin.

Las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tamao, la localizacin de la

empresa, etc., determinan los medios materiales preventivos.

La seguridad no debe limitarse slo al rea de produccin. Las oficinas, los

depsitos, etc., tambin ofrecen riesgos, cuyas implicaciones afectan a toda la
empresa.

El plan de seguridad implica la adaptacin del hombre al trabajo (seleccin de

personal), adaptacin del trabajo al hombre (racionalizacin del trabajo), adems
de los factores sociopsicolgicos, razn por la cual ciertas organizaciones vinculan la
seguridad al rgano de recursos humanos.

La seguridad en el trabajo en ciertas organizaciones puede llegar a movilizar todos

los elementos para el entrenamiento y preparacin de tcnicos y operarios.

Prevencin de accidentes

La Organizacin Mundial de la Salud define accidente como un hecho no

premeditado del cual resulta dao considerable.

Los accidentes de trabajo se clasifican

Accidentes sin dejar de asistir a trabajar. Este tipo de accidente no se considera en los clculos
de los coeficientes de frecuencia ni de gravedad, aunque debe ser investigado y anotado en el
informe, adems de presentado en las estadsticas mensuales.

Accidente con inasistencia al trabajo. Es aquel que puede causar:

Incapacidad temporal. Prdida total de la capacidad de trabajo en el da de accidente o que se prolongue

durante un perodo menor de 1 ao. A su regreso, el empleado asume su funcin sin reducir la capacidad.

Incapacidad permanente parcial. Reduccin permanente y parcial de la capacidad de trabajo.

Generalmente est motivada por:

Incapacidad total permanente. Prdida total permanente de la capacidad de trabajo. Est motivada por:

Prdida de cualquier miembro o parte del mismo / Reduccin de la funcin de cualquier miembro o parte del mismo
/ Prdida de la visin o reduccin funcional de un ojo / Prdida de la audicin o reduccin funcional de un odo.

Prdida de la visin de los 2 ojos / Prdida anatmica de ms de un miembro (mano o pie) / Prdida de la audicin
de ambos odos.

Muerte.

Costos directos e indirectos de los

accidentes

El costo directo del accidente es el total de los gastos resultantes de las

obligaciones para con los empleados expuestos a los riesgos inherentes al
ejercicio del trabajo, como la asistencia mdica y hospitalaria dada a los
accidentes, y las respectivas indemnizaciones, ya sea diarias o por
incapacidad permanente. En general, estos gastos los cubren las compaas
de seguros.

El costo indirecto del accidente de trabajo, cobija todos los gastos de

fabricacin, gastos generales, lucro cesante, dao emergente, y dems
factores cuya incidencia vara segn la empresa.

Prevencin de robos (vigilancia)

Control de entrada y salida de personal. Se lleva a cabo en la portera de la empresa,

cuando entra o sale el personal

Control de entrada y salida de vehculos. Cuando se trata de vehculos de la empresa,

como camiones y otros automotores, la portera anota las horas de entrada y salida,
el contenido, el nombre del conductor y veces el kilometraje del vehculo.

Estacionamiento fuera del rea de la fbrica. En general, las empresas mantienen

fuera del rea de la fbrica el estacionamiento de los automotores y vehculos en
general de sus empleados, con el fin de evitar el transporte clandestino de productos,
componentes o herramientas.

Ronda por los terrenos de la fbrica y por el interior de la misma. En especial se

efectan fuera del rea de trabajo no slo para efectos de vigilancia sino tambin
para verificar la prevencin de incendios.

Registro de mquinas, equipos y herramientas. Las mquinas, los equipos y las

herramientas se inventaran con periodicidad.

Controles contables. Se efectan principalmente en las reas de compras, almacn de

herramientas, expedicin y recibo de mercaderas.

Prevencin de incendios

El fuego de un incendio necesita de 3 acontecimientos que estn presentes:

Combustible (slido, lquido o gaseoso).

Comburente (generalmente el oxgeno de la atmsfera).

Catalizador (la temperatura

del medio ambiente).

Administracin de riesgos

La administracin de riesgos abarca: la identificacin, el anlisis y la

administracin de las condiciones potenciales de desastre. El riego el
imprevisible, pero probable. Adems del sistema de proteccin que ya hemos
visto, la administracin de riesgos exige un esquema de plizas de seguro
contra fuego (incendio) y lucro cesante, como medio complementario de
asegurar el patrimonio de la empresa.