EL VALOR DEL

LIDERAZGO EN EL
GRUPO HUMANO
Psicologa de los Grupos

INICIOS DEL CONCEPTO

EN LA PSICOLOGA SOCIAL

Tema central dentro de la psicologa social y otras

disciplinas afines
Gustave Le Bon dedica un captulo de su
Psicologa de las Masas (1895) a los
conductores de masas y sus modos de persuasin
Aparece su explicacin como seres vivos que se
sitan instintivamente bajo la autoridad de un jefe,
es decir, de un conductor o lder
Liderazgo designa el trmino ingls leadership
Discusiones respecto al grado de generalidad del
trmino

LA NOCIN DE LIDERAZGO

Funcin de grupo
Cartwright & Zander (1972) acciones por parte
de los miembros que ayudan a determinar las
metas de grupo, facilitando el alcance de las
metas, cohesin grupal
El liderazgo implica un proceso de influencia
entre el lder y sus seguidores
Brown (1988) el lder posee formas de influencia
para modificar el comportamiento de los
miembros del grupo
Shaw (1986) define al lder como aquel miembro
del grupo que ejerce influencia positiva sobre los
restantes miembros, influjo positivo superior al
que se ejerce sobre l

RELACIONES ENTRE LIDERAZGO Y

PODER

El liderazgo a travs de coaccin es un fenmeno

antiguo en la historia de la humanidad
Lderes actuales persuaden a sus posibles
seguidores en las sociedades post-modernas y
democrticas
Rosen (1984) concibe la autoridad como poder
legitimado
Weber (1964) el uso efectivo del poder requiere
alguna forma de legitimacin social
El liderazgo se apoya en alguna forma de poder
En sociedades democrticas la persuasin de
ciertos liderazgos opera como sutiles cambios de
conducta

DIFERENCIAS ENTRE LIDERAZGO

FORMAL E INFORMAL

Dentro de la Psicologa de las organizaciones se

realiza la distincin entre liderazgos naturales y
liderazgo directivo (manager)
Hunt (1984) en el liderazgo existen procesos de
influencia recproca, mientras que en el liderazgo
directivo existe influencia unidireccional
Psiclogos sociales se inclinan por la descripcin
de conductas especficas que identifican los
procesos de liderazgo(Morales, 1985)
Tendencia de intercambio entre liderazgo formal e
informal en los grupos

Lder informal versus

Gerente (Manager)

Caractersticas del Liderazgo

gerente

El proceso de influencia sobre los

seguidores
Focalizacin en objetivos
organizacionales

Liderazgo = supervisin?

No son idnticos
Hay menos lderes que gerentes
Por qu no se espera que todos
sean lderes?

Teoras del Liderazgo

Rasgos
Conductuales o comportamiento
Teoras Situacionales
Liderazgo Carismtico
Transformacional y transaccional
Liderazgo y Gnero

Teoras de rasgos de los lderes

Intento por construir una lista

de caractersticas distintivas
que den cuenta del lder
efectivo
Los lderes nacen, no se
hacen

Ejemplos de lista de
rasgos (Gardner)

Enfoque personalista
teora del gran hombre
Habilidades para mandar
tendran un carcter
congnito

Vitalidad fsica (stamina)

Inteligencia y orientacin a la
accin
Ganas de aceptar responsabilidad
Competencia en la tarea
Comprensin de sus seguidores y
sus necesidades
Competencia en el manejo de
gente
Necesidad de logro
Capacidad de motivar
Coraje y determinacin

Investigaciones asociadas al
enfoque de los rasgos o
Stodgill (1948) observa que los lderes destacan
enfoque
personalista
en:

Capacidades tales como inteligencia, fluidez

verbal adaptabilidad, etc.
Sociabilidad: confiabilidad, participacin,
popularidad
Motivacionales: iniciativa y tenacidad
Cronshaw & Ellis (1991) autocontrol, inteligencia,
masculinidad y dominancia, explican gran parte
de la varianza en la emergencia del lder

Problemas del Enfoque de

Rasgos

Resultados de investigacin no exitosos

Muy difcil encontrar un grupo de rasgos que todos

los lderes tuvieran
Dificultades de prediccin del comportamiento del
conjunto de rasgos atribuidos
Siempre poda faltar o sobrar algo en la lista

Principal problema: importancia de la

situacin fue minimizada
Tiene versiones modernas ms aceptadas:
lder como miembro activo y ms influyente.
Rasgos explican varianza de casos de
liderazgo

Trabajo Individual/Grupal: Los

Comportamientos de los Lderes
(10 minutos)

Individualmente

Piensa en un lder al qu conozcas bien

(directamente)
Qu comportamientos correctos ejecuta
esta persona para ser un buen lder?

Grupalmente

Hagan una lista exhaustiva de los

comportamientos
Deduzcan 2 dimensiones implcitas (SOLO 2)
en los comportamientos descritos

Teoras Conductuales
Ohio State University

ESTRUCTURA DE INICIO
Lder organiza y define las tareas
Las formas de realizar las tareas
Los objetivos y resultados
Las relaciones en el grupo
Los canales y formas de
comunicacin

CONSIDERACION
POR LOS SEGUIDORES

Muestras de amistad
Confianza mutua
Respeto, calor humano
Entendimiento entre jefes y
trabajadores
Participacin, comunicacin abie

CONSIDERACIN DE SUS
SEGUIDORES

ALTA CONSIDERACIN
BAJA ESTRUCTURA

ALTA CONSIDERACIN
ALTA ESTRUCTURA

BAJA CONSIDERACIN
BAJA ESTRUCTURA

BAJA CONSIDERACIN
ALTA ESTRUCTURA

INICIACIN DE ESTRUCTURA

Teoras Conductuales
(Estudios de la U. de Michigan)

Lder orientado a la tarea

Enfatiza los aspectos tcnicos del trabajo

Preocupado por el logro de las tareas del grupo
Las personas son medios para el logro de fines

Lder orientado a la persona

Enfatiza las relaciones interpersonales

Se interesa por las personas
Acepta las diferencias individuales

Diferencia con Ohio:

Interaccin con el grupo como
un todo

MATRIZ GERENCIAL (GRID) DE Blake y Mouton

1

9.9

1 ,9

Gerencia de Equipo

Estilo Club de campo

Inters por las personas

El logro del trabajo proviene de personas

comprometidas, la interdependencia a
travs de una apuesta comn , en el
propsito de la organizacin , lleva a
relaciones de confianza y respeto

Esmerada atencin a las

necesidades de las personas de
contar con relaciones satisfactorias.
Conduce a un ritmo de trabajo
confortable y amistoso

5,5

Gerencia a medio camino

El desempeo adecuado en la organizacin es posible a travs del
equilibrio entre la necesidad para realizar el trabajo, manteniendo el
nimo de las personas a un nivel satisfactorio

1,1

7
8
9

Obediencia a la autoridad

Gerencia empobrecida
El ejercer un mnimo de esfuerzo para
conseguir que las personas realicen el
trabajo, es lo apropiado para
pertenecer a la organizacin

9.1

La eficiencia y los resultados, se

logran de modo de arreglar las
condiciones de trabajo de manera que
los elementos humanos interfieran lo
menos posible

Inters por la produccin

Teoras situacionales

Asumen que no hay un estilo de

liderazgo que sea el mejor.
El liderazgo efectivo depende del lder
y de los seguidores

Teora de la Trayectoria-Meta
Los subordinados estarn motivados hacia el
lder slo en la medida que este los ayude a
lograr metas.
OBSTACUL
O

Subordinado
s

Metas
Productivida
d

Un liderazgo efectivo est determinado por la

interaccin entre:
Conducta del Lder
Caracterstica de los subordinados
Aspectos del entorno

Teora de la TrayectoriaMeta
Liderazgo orientado a la meta

OBSTACULO

Subordinados

Define Metas

Conductas del
lder

Clarifica vas
Remueve obstculos
Provee apoyo

Metas
Productividad

Liderazgo Situacional

Existe el Liderazgo ptimo, ideal o

universal?

El Liderazgo es en esencia contingente,

situacional.
Competencias claves para Influir: El Lder
debe ser capaz de:
Diagnosticar: comprender e interpretar la
situacin en la que el lder trata de influir
Adaptarse: adecuar su comportamiento y los
recursos que controla a las contingencias:
flexibilizar los patrones conductuales
Comunicar: emitir un mensaje que sea
fcilmente comprendido y aceptado

2 Dimensiones centrales

1. Preparacin (Madurez) de los seguidores

Capacidad: Conocimiento, habilidades, experiencia

(Madurez de Tarea)
Disposicin: Confianza, compromiso, motivacin
(Madurez psicolgica)

2. Comportamiento del Lder: Estilos

Orientacin a la Tarea: Grado en que el lder detalla

los deberes y responsabilidades del individuo o
grupo.

Qu, Cmo, Quin, Cundo.

Orientacin a la Relacin: Grado al que el lder

practica una comunicacin en dos o ms
direcciones.

Escuchar, facilitar y respaldar.

Madurez de los seguidores

R1: Incapaz e Inseguro:

No realiza la tarea al nivel
aceptable
Lo intimida la tarea
Vacila
No termina las tareas
Hace preguntas acerca
de la tarea
Evita la tarea
Est a la defensiva e
incmodo

R2: Incapaz pero dispuesto

o confiado:
Ansioso o excitado
Interesado y sensible
Demuestra una capacidad
moderada
Receptivo a la informacin
Atento
Entusiasta
Nueva tarea, sin
experiencia

Madurez de los seguidores

R3: Capaz pero indispuesto

o inseguro:
Ha demostrado
conocimientos y capacidad
Duda en terminar o dar el
siguiente paso
Parece asustado,
abrumado, confundido
Parece reacio a trabajar
solo
Solicita retroalimentacin
con frecuencia

R4: Capaz y dispuesto o

confiado:
Mantiene al jefe informado
del avance de la tarea
Puede trabajar en forma
autnoma
Est orientado a resultados
Comparte las noticias
buenas y malas
Toma decisiones eficaces
acerca de la tarea
Se desenvuelve segn
criterios elevados
Se da cuenta de la pericia

2. Estilos de Liderazgo

S3

S2

S4

S1

Estilos de Liderazgo
S1: ORDENAR
Alta tarea y baja relacin
R1: Incapaz e inseguro
Conduce, Dirige, Establece
Da las especificaciones: quin,
qu, cundo, dnde y cmo.
Los papeles estn definidos.
Predomina la comunicacin
en un sentido.
El lder toma las decisiones.
Supervisin estrecha del desempeo.
Instrucciones secuenciales.
Tarea simple y especfica.

Estilos de Liderazgo
S2:CONVENCER
Alta tarea y alta relacin

R2: Incapaz pero dispuesto

Persuade, Explica, Aclara
Explica las decisiones
y permite las aclaraciones.
Persuade.
Informa quin, cundo, dnde,
cmo y por qu.
El lder toma las decisiones
Dilogo.
Explica la funcin del seguidor.
Refuerza los pequeos progresos.

Estilos de Liderazgo
S3: PARTICIPAR
Alta relacin y baja tarea
R3: Capaz pero inseguro
Alienta, apoya, faculta
Comparte ideas y facilita
la toma de decisiones.
Alienta el flujo de informacin.
Escucha activamente.
El seguidor toma las decisiones.
Compromiso y comunicacin
en dos direcciones.
Apoya la toma de riesgos.
Fortalece la confianza.

Estilos de Liderazgo
S4: DELEGAR
Baja tarea y baja relacin
R4: Capaz y motivado
Observa, Confa, Afirma
Sede la responsabilidad de las
decisiones y su implantacin.
Delega las tareas.
Explicaciones muy generales.
El seguidor toma las decisiones.
Verifica las actividades.
Refuerza los resultados.
Se mantiene accesible.

Comportamiento del Lder

S3: INVOLUCRAR

S2: ACLARAR

El lder involucra al equipo en el

establecimiento de sus propias metas y su
direccin.

El lder aclara las actividades del equipo y

afina funciones y responsabilidades.

La comunicacin tiene mltiples sentidos,

y el lder acta como miembro activo.

La comunicacin entre el lder y los

miembros est creciendo.

Comprometer v/s Condescendencia

Persuadir v/s Manipular

S4: FACULTAR

S1: DEFINIR

El lder faculta al equipo para que se

autoadministre; permite que establezca y
modifique sus propios procesos de
trabajo.

El lder se concentra en dirigir al equipo:

define metas, funciones y
responsabilidades.

El lder hace las veces de canal de

comunicacin con el resto de la
organizacin.
Atender v/s Evadir

La comunicacin fluye sobre todo en un

sentido, del lder a los miembros.
Establecer v/s Agresividad

Dnde es efectivo el Liderazgo

Situacional?
Organizaciones altamente formalizadas y estables

Burocracias Mecnicas

Resumen

Caractersticas de los Seguidores:

Capacidades.
Disposicin o motivacin.
Caractersticas del Lder: Estilo
Comportamiento de la Tarea.
Comportamiento de las Relaciones

Teora del Liderazgo Carismtico

La percepcin de que el lder
posee un don inspirado
divinamente y que es nico y se
mantendr por siempre
Caractersticas centrales:

Autoconfianza
Visin
Habilidad para articular la visin
Fuertes convicciones
Comportamiento fuera de lo comn
Agente de cambio
Sensibilidad frente al ambiente

LIDERAZGO CARISMTICO

Teora del Liderazgo

Transformacional

Caractersticas centrales de lo Transform

similar al concepto de liderazgo carism

Carisma
Influencia idealizada
Motivacin por inspiracin
Estimulacin intelectual
Consideracin individual

Ejemplo de Mensaje de un Lder

Transformacional

Yo tengo un sueo que algn da en las rojas montaas de

Georgia los hijos de los antiguos esclavos y los hijos de los
antiguos esclavistas se sentarn juntos en la mesa de la
hermandad . Yo tengo un sueo que mis cuatro hijos
pequeos vivirn en una nacin donde ellos no sern juzgados
por el color de su piel sino por el contenido de su carcter

Martin Luther King, Jr. 1963

Comentario
El mensaje es esencialmente emocional, apela a al
involucramiento afectivo y a los valores de los seguidores

Alberto Hurtado:
Lder Transformacional?

Influencia idealizada
Apela a los valores ms profundos
Invita al descubrimiento de incongruencias
Motivacin por inspiracin
Inspira a muchos a seguir un compromiso sacerdotal
Inspiracin intelectual
la caridad empieza donde termina la justicia
Inspira a pensar la ayuda social de manera diferente
Establece estndares de desempeo
Consideracin individual
A los jvenes los llama por sus nombres
Se hace el tiempo para conversar

Teora del Liderazgo

Transaccional
FORTALEZAS
Buen nmero de investigaciones
Es intuitiva
Trata al liderazgo como una relacin lder-seguidores
Proporciona una amplia visin del liderazgo
Liderazgo como transacciones (negociaciones) entre el lder y sus seguidores

DEBILIDADES

No tiene mucha claridad conceptual

Se confunde con otras teoras (Lid. Carismtico)
Trata a al lder por sus rasgos y no por su conducta entre la
conducta del lder y la motivacin
Es vista como elitista y dominante

CUESTIONES
EMERGENTES

Liderazgo y Gnero
Liderazgo comunicativo y democrtico
v/s dominancia
No existe evidencia de mayor o menor
orientacin a la tarea