El Balance Scorecard

(BSC)

Situacin actual de cambios y

competencia
Era de la informacin

Era industrial

El cambio es rpido
Alta
segmentacin
de
mercados
Globalizacin
Alta competencia
Reduccin de los ciclos de
vida de los productos
La informacin es un
activo para la empresa
Activos intangibles son
fundamentales

El cambio era lento

Baja
segmentacin
de
mercados
Bajo nivel de globalizacin
Competencia controlada
Largos ciclos de vida de los
productos
La informacin es costo para
la empresa
Activos
fsicos
son
fundamentales

Situacin actual de cambios y

competencia (I)

Informes gerenciales tradicionales

-Las medidas financieras tradicionales
podran brindar seales equivocadas sobre
el desempeo de una entidad
-no se vinculan con los planes estratgicos
-estn sesgadas por requerimientos de
informacin externa
- no motivan el comportamiento a largo
plazo
- no miden la habilidad
aprender y cambiar

de

innovar,

Situacin actual de cambios y

competencia (II)
Informes gerenciales tradicionales

-No miden los factores que crean valor

(por
ejemplo, activos intangibles)
Las medidas no financieras tradicionales se

utilizan en la toma de decisiones tcticas

de corto plazo
Mejora en el control interno
Cambios en los procesos de negocios

Situacin actual de cambios y

competencia (III)
Es necesaria una herramienta de medicin

que nos permita hacer frente a estos

desafos en forma gil para tomar
decisiones

Esta herramienta debe integrar medidas

financieras y no financieras alineadas con

la estrategia del negocio
Balance Scorecard (BSC)

Balance Scorecard (BSC)

(I)
El Balanced Scorecard es una herramienta

desarrollada por el Dr. Robert Kaplan de la

Harvard Bussines School
Supuesto fundamental:

si no se puede medir, no se
puede controlar

Balance Scorecard (BSC)

(II)
Por ello el BSC complementa los indicadores

financieros de la actuacin pasada con la

medicin de los indicadores de actuacin futura.
Los objetivos e indicadores de BSC se derivan
de la visin y de la estrategia de una
organizacin.
Los ejecutivos de una empresa pueden ahora
medir la forma en que sus unidades de negocios
crean valor para los clientes presentes y futuros
y la forma en que deben potenciar las
capacidades internas y las inversiones en
personal, sistemas, y procedimientos.

Balance Scorecard (BSC)

(III)
Sus objetivos son:
Presenta una estructura donde nos muestra la visin

estratgica de una empresa canalizando cada rea o

sector operativo.
Se logra una retroalimentacin eficiente en la
organizacin
teniendo
en
cuenta
las
personas
involucradas durante el proceso.
Es aplicable a cualquier tipo de organizacin por mas
pequea que sea y a cambios turbulentos por lo cual es
una herramienta til.
En la gestin del proyecto es aplicable
con mayor
facilidad el BSC independientemente de cualquier
profesional contable.

El BSC como Sistema de Gestin (I)

El CMI pone nfasis en que los indicadores

financieros y no financieros deben formar

parte del sistema de informacin para
empleados en todos los niveles de la
organizacin: Los empleados de 1era lnea
han de comprender las consecuencias
financieras de sus decisiones y acciones, los
altos ejecutivos deben comprender los
inductores de xito financiero a largo plazo.

El BSC como Sistema de Gestin (II)

Los objetivos y las medidas del CMI son algo

mas que una coleccin ad hoc de indicadores

de actuacin financiera y no financiera.
El CMI debe transformar el objetivo y la
estrategia de una unidad de negocios en
objetivos
e
indicadores
tangibles.
Los
indicadores representan un equilibrio entre los
indicadores externos para accionistas y
clientes; y los indicadores internos de los
procesos crticos de negocio, innovacin,
formacin y crecimiento.

Porque necesitan las empresas un

BSC?
El BSC proporciona a los ejecutivos un

amplio marco que traduce la unin y las

estrategias de una empresa en un
conjunto coherente de indicadores de
actuacin.
El BSC debe ser utilizado como un
sistema de comunicacin, informacin y
de formacin y no como un sistema de
control.

El BSC como una estructura o marco

estratgico para la accin
Clarificar y traducir
la visin y la estrategia
- Clarificar la visin
- Obtener el comienzo

Comunicar
- Comunicar y educar
- Establecer los objetivos
- Vincular las recompensas
con los indicadores
de actuacin

Formar el
Feedback estratgico

BSC

Planear y
establecer objetivos.
- Establecer los objetivos.
- Alinear las
iniciativas estratgicas.
- Asignar recursos.
- Establecer metas.

- Articular la visin
compartida
- Proporcionar feedback
estratgico
- Facilitar la informacin
y la revisin de la estrategia.

Traducir la estrategia en accin

Misin, metas, objetivos y estrategias

Cuadro de mando
integral

Acciones

LAS CUATRO
PERSPECTIVAS

Misin y estrategia
Perspectiva
Financiera
Como deberamos aparecer
ante accionistas para tener
xito financiero

Perspectiva del mercado

Misin y estrategia
Como debemos aparecer
ante nuestros clientes
para alcanzar
nuestra visin?
Perspectiva de los
procesos internos
En que procesos debemos
ser excelentes para satisfacer
a nuestros accionistas y clientes?

Perspectiva del
aprendizaje
de la organizacin
Que debemos hacer
para mantener
nuestra capacidad
y mejorar?

Para cada perspectiva se determinan....

Objetivos estratgicos
Indicadores
- tradicionales
- no tradicionales
Metas para los indicadores
Acciones o iniciativas para
dichas metas

alcanzar

Perspectiva financiera (I)

El

CMI
retiene las perspectivas
financiera ya que los indicadores
financieros son valiosos para resumir
las consecuencias econmicas. Las
medidas de actuacin indican si la
estrategia de una empresa estn
contribuyendo a la mejora del mnimo
aceptable.

Perspectiva financiera (II)

Pregunta clave
Cmo nos vamos a presentar ante
nuestros accionistas (inversionistas) y
propietarios para ser considerados
financieramente exitosos?

Perspectiva financiera (III)

Se establecen los objetivos financieros
tales como:
Los objetivos financieros se relacionan
con la rentabilidad, medida, etc.
Otros objetivos financieros pueden ser
el rpido crecimiento de las ventas o la
generacin del cash flow.

Perspectiva del mercado (I)

En la perspectiva del cliente del BSC, los

directivos identifican los segmentos del cliente

y del mercado, en los que competir y las
mediciones de actuacin de la unidad de
negocio en los segmentos seleccionados.

Perspectiva del mercado (II)

PREGUNTA CLAVE
Cul es el valor de la proposicin al cliente que
va a generar los ingresos financieros que
estamos buscando?

Perspectiva del mercado (III)

Se analizan las medidas de:

Cuota de mercado
Retencin de clientes
Incorporacin de clientes
Satisfaccin de clientes
Rentabilidad de clientes

Perspectiva de los procesos internos (I)

En esta perspectiva, los ejecutivos identifican

los procesos crticos internos en los que la

organizacin debe ser excelente, estos
procesos permitirn:
Entregar las propuestas de valor que atraern y
retendrn a los clientes de los segmentos de
mercado seleccionados.
Satisfacer
las
expectativas
de
excelentes
rendimientos financieros de los accionistas.

Perspectiva de los procesos internos (II)

La perspectiva de los procesos internos revela 2

diferencias fundamentales entre el enfoque

tradicional y el del BSC a las medidas de la
actuacin.
El enfoque tradicional intentan vigilar y mejorar
los procesos existentes, pueden ir mas all de
las medidas financieras, incorporando medidas
de calidad basados en el tiempo.
Sin embargo el enfoque del CMI acostumbra
identificar unos procesos totalmente nuevos, en
los que la organizacin deber ser excelente
para satisfacer los objetivos financieros y del
cliente.

Perspectiva de los procesos internos (III)

Los objetivos del BSC de los procesos internos

realizaran algunos procesos, varios de los

cuales puede que en la actualidad no se estn
llevando a cabo y que son mas crticos para
que la estrategia de una organizacin tenga
xito.
La 2da novedad del enfoque del CMI es la
incorporacin de procesos innovadores a la
perspectiva del proceso interno.

Perspectiva de los procesos internos (IV)

PREGUNTA CLAVE
En que actividades debemos distinguirnos
para entregar nuestro proposicin de
valor como se describi en la perspectiva
del Cliente y, finalmente, alcanzar los
objetivos en nuestros Objetivos
Financieros?

Perspectiva de los procesos internos (V)

Se determinan los procesos crticos donde la

empresa debe ser excelente:

Innovacin y desarrollo de productos

Captacin de fondos
Administracin financiera
Colocacin de fondos
Servicio al cliente

Perspectiva del aprendizaje y desarrollo

(I)

Identifica

la infraestructura que la
empresa debe construir para crear una
mejora y crecimiento a largo plazo.
La formacin y el crecimiento de una
organizacin
producen
3
fuentes
principales: las personas, sistemas, y los
procedimientos de la organizacin.

Perspectiva del aprendizaje y desarrollo

(II)
Los objetivos financieros, del cliente y de procesos

internos del CMI revelaran grandes vacos entre las

capacidades de las personas, sistemas y
procedimientos; al mismo tiempo mostraran que
ser necesario par alcanzar una actuacin que
represente un gran adelanto.
Para llenar estos vacos los negocios tendrn que
invertir en la recalificacin de empleados, potenciar
los sistemas y tecnologa de la informacin y
coordinar los procedimientos
y rutinas de la
organizacin; estos objetivos estn articulados en
la perspectiva del crecimiento y formacin del CMI.

Perspectiva del aprendizaje y desarrollo

(III)
PREGUNTA CLAVE
Qu es lo que necesitamos cambiar en nuestra
Infraestructura o Capital Intelectual para
alcanzar los objetivos de nuestros procesos
internos?

Perspectiva del aprendizaje y desarrollo

(IV)
Se identifica la infraestructura que la empresa

debe construir para crear una mejora y

crecimiento a largo plazo incluyendo:
Capacidad de la fuerza de trabajo
Sistemas de informacin
Clima organizacional

La construccin del BSC

Perspectiva financiera
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Perspectiva de
mercado
Objetivos Indicadores
Metas
Iniciativas

Perspectiva del
aprendizaje

Misin y
estrategia

Objetivos Indicadores Metas

Iniciativas

Perspectiva del proceso interno

Objetivos Indicadores Metas

Iniciativas

EL PLAN DE ACCION

De la visin al plan de accin (I)

La visin. En la parte ms alta del

modelo est la visin de la empresa en
su nivel mximo.
Por visin nos
referimos a la situacin futura que
desea tener una empresa. El propsito
de la visin es guiar, controlar y alentar
una empresa. El propsito de la visin
es guiar, controlar y alentar una
organizacin en su conjunto para
alcanzar un concepto compartido de la
empresa en el futuro.

De la visin al plan de accin (II)

Perspectivas.
La visin general se
descompone y describe en trminos de
diferentes perspectivas. Las usadas ms
frecuentemente
son
la
perspectiva
financiera y de los accionistas, las de los
clientes, la del proceso interno y la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
Algunas empresas han aadido una
perspectiva separada, la humana o de los
empleados.

De la visin al plan de accin (III)

Metas estratgicas. La visin se expresa

como un nmero de metas estratgicas
ms especficas, que sirven para guiar a la
empresa en su bsqueda de la visin.
Factores clave para el xito. En este nivel
se reciben aquellos factores que son crticos
para que la empresa tenga xito con su
visin.

De la visin al plan de accin (IV)

Indicadores estratgicos. Esta parte del

cuadro de mando describe los indicadores y
metas desarrolladas que le permiten a la
direccin seguir los esfuerzos sistemticos
de la empresa para explotar los factores de
xito considerados indispensables en la
consecucin de sus metas.
Plan de accin. Finalmente, para completar
el cuadro de mando, debe haber una
seccin que describa las acciones y los
pasos especficos que se necesitarn en el
futuro.

Para los objetivos estratgicos se

determinan......

Relaciones causa-efecto

Toda estrategia es un conjunto de

hiptesis
vinculadas
por
las
relaciones causa-efecto
Esto facilita la comunicacin de la
estrategia en toda la organizacin

Construccin del BSC

Aumentar
rentabilidad

Perspectiva
Financiera

Perspectiva
del Mercado

Mejora retorno
colocaciones
Crecimiento
de activos

Mejora en retener
clientes
Brindar un servicio
personalizado

Perspectiva
de procesos internos

Perspectiva
del aprendizaje
de la organizacin

Reduccin de
costos

Aumentar la
cuota de
mercado

Aumentar tasa de
captacin de clientes

Proveer imagen
de marca

Reduccin tiempo
de procesamiento
solicitudes
Desarrollar cultura
de servicio al cliente

Aumentar
sucursales

Mejora procesos
de ventas
Mejora de
capacidad
ventas

Entrenar fuerza
de trabajo

Implementar
tecnologa

Beneficios de implantar un BSC

Visin global y equilibrada de la gestin de la

empresa en sus distintas perspectivas

Las

metas asignadas a
indicadores de desempeo

cada

uno

de

los

Constituyen el vnculo entre la misin y la estrategia

Permiten que la misin y la estrategia sean algo
tangible y cuantificable
Permiten evaluar el progreso hacia los objetivos
Permiten asignar responsabilidades
Permiten recompensar por objetivos logrados

Balanced Scorecard (BSC)

Fin de la presentacin

Walter Ovelar Fernndez

wovelar@telesurf.com.py