LA QUINTA

DISCIPLINA

NUESTROS ACTOS CREAN

LA REALIDAD Y PUEDEN
CAMBIARLA.

CAPTULO I: Dadme una palanca y

mover el mundo

Debemos dejar la ilusin del mundo

separado y desconectado, para
construir
una
organizacin
inteligente,
y
as
obtener
aspiraciones ms profundas con
resultados extraordinarios.

Romper con el paradigma de la

fragmentacin.

Confianza
Virtudes
Organizacin
Inteligente

Complemento
Flaquezas

EQUIPO
Metas comunes

RESULTADOS
EXTRAORDINARIOS

Disciplinas de la Organizacin Inteligente

Una idea es importante ya que se puede transformar en innovacin al realizarlo
sin contratiempos.
La disciplina de la organizacin inteligente se divide en 5:

Pensamiento Sistmico

Dominio Personal

Modelos Mentales

Construccin de una Visin Compartida

Aprendizaje en Equipo

Ejemplo

Dominio Personal

Es la disciplina que permite aclarar

y ahondar nuestra visin personal,
concentrar energa, desarrollar
paciencia y ver la realidad
objetivamente.

Modelos mentales

Influyen en nuestras acciones y el modo de comprender el mundo, tambin

influyen en la aptitud para entablar conversaciones abiertas y as poder exponer
nuestras ideas.

Construccin de una visin compartida

Traduce la visin individual en una visin compartida.

Propone metas o visiones de futuro compartidas entre todos los miembros de

la organizacin. Llmese misin o propsito, representa la razn fundamental
para la existencia de la organizacin.

Aprendizaje en equipo

La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el dilogo.

El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de

aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo.

La quinta disciplina

Es vital que las cinco disciplinas se

desarrollen como un conjunto.

El pensamiento sistmico es la quinta

disciplina. Es la disciplina que integra las
dems disciplinas, fusionndolas en un
cuerpo coherente de teora y prctica.

Pensamiento sistmico:

Slo se comprende el sistema al

contemplar el todo, no cada elemento
individual.

El pensamiento sistmico es un marco

conceptual, un cuerpo de conocimientos
para que los patrones totales resulten ms
claros, y para ayudarnos a modificarlos.

CAPTULO II: Su organizacin tiene problemas

de aprendizaje?
1. Yo soy mi puesto

2. El enemigo externo

Las personas se definen bajo las funciones que

desempean y no conciben la idea de hacer
algo diferente.
Siempre se encuentra un agente externo a
quien culpar. Esto es muy comn entre los
distintos departamentos de una empresa.

3. La ilusin de hacerse
cargo

Pro actividad- Lucha contra el enemigo

externo.
Pro actividad debe ser identificacin temprano
del enemigo interno.

4. La fijacin en los hechos

Concentracin de nuestros esfuerzos en hechos

inmediatos.

5. La parbola de la rana
hervida

No reaccionamos ante cambios lentos y

graduales en nuestro entorno, solamente
reaccionamos ante cambios repentinos.

6. La ilusin de que se
aprende con la
experiencia

No se tiene espacio para el aprendizaje por

prueba-error dada la dinamicidad del mundo
actual

7. El mito del equipo

administrativo

Ceden bajo presin.

Funcionan bien con los problemas rutinarios,
pero cuando enfrentan problemas complejos
que son amenazadores, el espritu se
desconfigura.

CAPTULO III: Prisioneros del sistema, o

prisioneros de nuestro propio pensamiento?

En este captulo se utiliza el llamado juego de la cerveza, un sistema de

producir y distribuir una determinada marca de cerveza, para llegar a una
serie de conclusiones.
-La estructura influye en el comportamiento,
-La estructura en los sistemas humanos es sutil,
-El apalancamiento suele venir de nuevas formas de pensar.

Este juego recrea una cadena de suministro de cerveza donde se distinguen

cuatros posiciones.

Lnea punteada: rdenes de pedido

Lnea continua: entrega de pedido.

Lecciones del juego

La estructura influye en el comportamiento: Cuando hay problemas o el

desempeo no satisface las expectativas, es fcil echarle la culpa a algo o
alguien. Pero a menudo los sistemas causan sus propias crisis, que no
obedecen a fuerzas externas o a errores individuales.

La estructura en los sistemas humanos es sutil: La estructura sistmica

alude a las interrelaciones clave que influyen sobre la conducta a lo largo del
tiempo. No se trata de interrelaciones entre la gente, sino entre variables
claves, tales como poblacin, recursos naturales y la produccin alimentara
en un pas en desarrollo.

El apalancamiento suele venir de nuevas formas de pensar: La gente suele

concentrarse en sus propias decisiones e ignora cmo afectan a los dems.

CONCLUSIONES

Trabajar en equipo no solo genera buenos resultados sino tambin incrementa

la inteligencia de cada persona.

Esta lectura nos ayuda a ver los problemas globalmente y obtener mas
opciones de solucin.

Las personas pueden mejorar los modelos mentales compartidos aclarando la

visin personal para expandir su capacidad.