Administracin de la estructura y la cultura organizacional

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Figura 10.10
Tipos y ejemplos de mecanismos integradores

SIMPLE

A. Papeles de enlace

Contacto directo El gerente de marketing y el gerente

investigacin y desarrollo se renen para generar ideas
para productos nuevos.

B. Fuerza de tarea

Papeles de enlace El asistente del gerente y el jefe

del equipo de proyectos identifican las mejores sugerencias para
desarrollarlas.
Fuerzas de tarea Representantes de marketing, investigacin y
desarrollo y produccin se renen para analizar el
lanzamiento de un producto nuevo.

C. Equipo
multifuncion
al

Equipos multifuncionales Un equipo multifuncional

compuesto por todas las funciones se integra para
administrar un producto para su lanzamiento al
mercado.
Papeles y departamentos integradores Gerentes de alto nivel
proporcionan informacin relevante sobre otros equipos y
otras divisiones a los miembros de los equipos.

COMPLEJO

Estructura matricial La alta gerencia decide adoptar

una estructura matricial para desarrollar
simultneamente
varios productos nuevos.

mecanismos de
integracin Herramientas
de organizacin que los
gerentes pueden usar para
aumentar la comunicacin
y la coordinacin entre
funciones y divisiones.

D. Papel integrador
Divisin
lavadoras

Papel
integrador

Divisin
televisores y
equipos de
sonido

Gerentes responsables de la integracin

a su arquitectura organizacional. Cuanto mayor es la complejidad de la estructura de una

organizacin, mayor es la necesidad de coordinacin entre las personas, las funciones y las
divisiones para lograr que dicha estructura funcione de manera eficaz y eficiente.46 Por ello,
cuando los gerentes adoptan una estructura divisional, matricial o por equipos de productos,
deben recurrir a complejos mecanismos de integracin para alcanzar las metas organizacionales. Varios son los mecanismos de integracin de que disponen los gerentes para mejorar la
comunicacin y la coordinacin.47 La figura 10.10 enumera esos mecanismos, adems de sealar
a los individuos o grupos que pudieran usarlos.
PAPELES DE ENLACE Los gerentes pueden mejorar la coordinacin entre funciones y
divisiones, si asignan papeles de enlace. Cuando el volumen de contactos entre dos funciones
aumenta, una forma de mejorar la coordinacin entre ellas consiste en asignar a un gerente de
cada funcin o divisin la responsabilidad de coordinarse con el otro. Esos gerentes se renen a
diario, cada semana o cada mes, segn lo requieran. En la figura 10.10 se muestra un papel de
enlace; el punto pequeo representa a la persona de una funcin responsable de coordi- narse
con la otra funcin. Coordinar es parte del trabajo de tiempo completo del enlace, y por lo
regular se establece una relacin informal entre las personas involucradas, lo que suaviza mucho
las tensiones entre las funciones. Es ms, los papeles de enlace son un medio para transmitir
informacin por toda la compaa, lo cual es importante en grandes organizaciones cuyos
empleados quiz no conozcan a alguien ajeno a su funcin o divisin inmediata.

fuerza de tarea Comit de

gerentes de varias funciones
o divisiones que se renen
para resolver un problema
especfico mutuo; tambin se
conoce como comit ad hoc.

FUERZAS DE TAREA Cuando ms de dos funciones o divisiones comparten muchos problemas comunes, el contacto directo y los papeles de enlace pueden no brindar suficiente
coordinacin. De ser as, un mecanismo de integracin ms complejo, una fuerza de tarea,
puede ser apropiado (vase figura 10.10). Un gerente de cada funcin o divisin pertinente es
asignado a una fuerza de tarea que se rene para resolver un problema concreto mutuo; sus
miembros son responsables de rendir cuentas a sus departamentos sobre los problemas abordados
y las soluciones recomendadas. A las fuerzas de tarea a menudo se les llama comits ad hoc
porque son temporales, pueden reunirse peridicamente o pocas veces. Cuando el pro- blema o el
asunto se resuelve, la fuerza de tarea ya no es necesaria y sus miembros regresan a sus funciones
normales en sus departamentos o se asigna a otras fuerzas de tarea. Por lo regu- lar, los
integrantes de una fuerza de tarea tambin realizan muchas de sus labores normales mientras
actan en una fuerza de tarea.