C

rganizacion
lima
al

LIDERAZGO Y GESTIN DEL

CAMBIO

Por favor, prestar

atencin!!!
USTED NO DEBE CREER EN NADA DE
LO QUE ESCUCHE O VEA EN ESTA
PRESENTACIN.
DE NADA SERVIR DECIDIR SI ES CREIBLE O NO
NO ES LA CREENCIA LO QUE CONDUCIR AL XITO,
SINO LA PRCTICA.

C+R=
E

UNA MIRADA AL CAPITAL

INTELECTUAL
EVOLUCION DE LA ECONOMIA

UNA MIRADA AL CAPITAL

INTELECTUAL

EN LA ACTUALIDAD EL HOMBRE NO ES
CAPAZ DE
CAPTAR Y USAR TODA LA
INFORMACION QUE ESTA EN SU ENTORNO
SOLO FILTRA LO QUE REQUIERE PARA SUS
FINES.

TODO LOS CONOCIMIENTOS QUE

ACUMULO DESDE SU APARICION EN LA TIERRA
HASTA 1750 SE DUPLICO
POR ESA FECHA.
ESTE FENOMENO SE REPITIO EN LOS
SIGUIENTES
: 1900, 1950
Y 1990

EN LA AOS
ACTUALIDAD
EL CONOCIMIENTO
CIENTIFICO Y
TECNICO SE DUPLICAN
APROXIMADAMENTE CADA 05 AOS.

PROYECCION AL 2020 SERA CADA 73 DIAS

AUMENTARA EL DOBLE .

UNA MIRADA AL CAPITAL

INTELECTUAL

EL ENTORNO Y LAS INSTITUCIONES EN

LA
SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

ENTORNO
GLOBALIZACION
VELOCIDAD DEL
CAMBIO
CONOCIMIENTO
COMPLEJIDAD
PRESION
COMPETITIVA

INSTITUCION
FLEXIBILIDAD
CALIDAD
INNOVACION Y GESTION
IMPORTANCIA
DE
DEL CAMBIO
LOS
CULTURA
DE APRENDIZAJE
ACTIVOS
NUEVAS TECNOLOGIAS
INTANGIBLES
LIDERAZGO Y TRABAJO
EN EQUIPO
IMPORTANCIA
ESTRATEGICA DEL
CONOCIMIENTO

EL PARADIGMA DEL CAPITAL

INTANGIBLE

MODELOS DEL CAPITAL INTELECTUAL

MODELO DE E. BUENO
CAPITAL
INTANGIBLE

ACTIVOS
INTANGIBLES
Y
FLUJOS
DE
CONOCIMIENTO

COMPETENCIAS
BASICAS
DISTINTIVAS

CAPITAL
HUMANO

CAPITAL
ORGANIZATIVO

CAPITAL
TECNOLOGICO

CAPITAL
RELACIONAL

ACTITUDES
PERSONALES

ACTITUDES
ORGANIZATIVAS

ACTITUDES
TECNOOGICAS

ACTITUDES
RELACIONALES

CONOCIMIENTOS
EXPLICITOS
PERSONALES

CONOCIMIENTOS
EXPLICITOS
ORGANIZATIVOS

CONOCIMIENTOS
EXPLICITOS
TECNOLOGICOS

CONOCIMIENTOS
EXPLICITOS
RELACIONALES

CAPACIDADES
PERSONALES

CAPACIDADES
ORGANIZATIVAS

CAPACIDADES
TECNOLOGICAS

CAPACIDADES
RELACIONALES

COMPETENCIAS
PERSONALES

COMPETENCIAS
ORGANIZATIVAS

COMPETENCIAS
TECNOLOGICAS

COMPETENCIAS
RELACIONALES

El Capital
Humano
en
MODELOS
DE CAPITAL
INTELECTUAL

las

OED

Visin
y
Estrategia

P. Cliente
Cmo nos ven
los clientes - sociedad

P. Financiera
Cmo podemos tener
recursos financieros?

P. Procesos Internos
En que procesos internos
debemos ser excelentes?

Capital
Humano

Capital
Tecnolgico

Capital
Organizacional

P. Aprendizaje-Crecimiento
Qu competencias son claves
para innovar y mejorar?

GESTION DEL CAMBIO PERSONAL

PLATAFORMAS DE
RELACION CON EL
CAMBIO
Para poder seguir adelante hay que asumir
que es necesario dejar de ser lo que se era
Hacia el aprendizaje de nuevas
maneras de vivir los cambios
Reconocimiento y aceptacin
de los cambios en curso
Intentos de evitar cualquier
tipo de cambio
Conciencia confusa de la
existencia del cambio
personal

Variables de Anlis

a. Grado de conciencia
a. Grado de conciencia
los cambios en curso
los cambios en curso

b. Marco conceptual que se u

b. Marco conceptual que se
para percibir y entender la
para percibir y entender l
mecnica interna del camb
mecnica interna del cam

c. La destreza emocional para afro

c. La destreza emocional para afr
las emociones producidas por e
las emociones producidas por e
cambio.
cambio.

d. La percepcin de la posibilidad de
d. La percepcin de la posibilidad de
modificarse intencionadamente a si m
modificarse intencionadamente a si m

e. El desarrollo de la capacidad para llevar

e. El desarrollo de la capacidad para lleva
esa transformacin personal.
esa transformacin personal.

GESTION DEL CAMBIO

Formas de reaccin
individual frente a los
cambios

Curva Inversa del Cambio

Zona de conciencia
de la auto
organizacin
primeros intentos efectivos de
primeros intentos serios
modificacin de la propia
para potenciar la capacidad
mentalidad,
de cambio.
de las maneras de pensar y del
estilo
primeros
pasos desde la
actitud de vida.
delfatalista,
cambio aresignada
la
pasode
derechazo
la actitud
y
actitud
de
aceptacin.
pasiva frente al cambio a la actitud mas
activa de defensa, obstruccin y resistencia

Negacin

Resistencia

Compromiso

Exploracin

Fase de
Descomposicin

Zona de Punto
de Quiebre

GESTION DEL CAMBIO

TIPOS DE CAMBIO

CAMBIOS DE
CRECIMIENTO

No se modifica la actividad. Se amplia.

Todo el mundo sabe a donde va, solo se va a mas.
El estado futuro deseado es un proyeccin del estado
presente a una escala mas grande.

CAMBIOS DE TRANSICION
Necesarios cuando el entorno exterior esta sometido a
cambios importantes.
La organizacin necesita modificar su estructura interna,
pero lo hace con la cultura que ya posee.
No se modifican los paradigmas bsicos.

CAMBIOS DE
TRANSFORMACION Nueva estructura basada en conceptos distintos.
Se modifican sustancialmente las maneras de pensar, las
creencias, las estrategias, los sentimientos, los valores y
todo aquello que se asuma bueno, acertado y autentico.
Afecta globalmente a toda la organizacin en su conjunto.

GESTION DEL CAMBIO

DIFERENCIAS ENTRE LOS TIPOS DE
CAMBIO
EN RELACION CON LA IDENTIDAD
EN RELACION AL IMPACTO
EMOCIONAL
EN RELACION A LOS GRADOS DE
COOPERACION

EN GENERAL SE PUEDE DECIR, QUE SE REQUIERE UNA MAYOR MADU

PARA PASAR DE LOS CAMBIOS DE CRECIMIENTO A LOS CAMBIOS DE
TRANSICION Y DE ESTOS ULTIMOS, A LOS CAMBIOS DE TRANSFORMACI

GESTION DEL CAMBIO

ESTIMACION DE LA EVOLUCION DE LOS
TRES TIPOS DE CAMBIO

20 %

30 %

30 %

50 %
30 %

2015

20
%
10%

2010

30 %

35 %

45 %

50 %
60 %

40 %
35
%

2020

5
%

CAMBIOS DE CRECIMIENTO
CAMBIOS DE TRANSICIN
CAMBIOS DE TRANSFORMACIN

2005
2000

LIDERAZGO Y GESTION DEL

CAMBIO

APRENDIENDO A
APRENDER

EL PUNTO NO ES SI ES
NECESARIO APRENDER, LA
CUESTION ES SI PODEMOS
APRENDER A LA VELOCIDAD
NECESARIA
TEST QI_nov 2007.pps

QU TIPO DE INSTITUCION SOMOS

?

Los que hacen que las cosas

sucedan
Los que observan que las cosas
sucedan
ENTONCES......
Los que se asombran que las

..... NUESTRA INSTITUCION

EVOLUCIONA O INVOLUCIONA ......

Hoy el cambio es
inusualmente :
Veloz
Multiple
Desbaratador

EN CONSECUENCIA LAS INSTITUCIONES

DE HOY NECESITAN :

COLABORADORES
Lideres proactivos
Bien enterados y entrenados
Destacadamente hbiles
Altamente motivados

....Y ...SLO AS; NUESTRAS INSTITUCIONES PO

Subsistir
Competir con
xito
Ser lideres
Lograr
rentabilidad

HAY QUE CAMBIAR O SUCUMBIR

!!!

Hoy el cambio de actitud en las instituciones es una ventaja

competitiva.
La ventaja para cambiar requiere actitud para aprender.

Organizacin de aprendizaje
Peter Senge

DNDE
ESTAMOS
AHORA?

CAMBIAR

DNDE
NECESITAMOS
ESTAR ;
.... MAANA
...EL AO PRXIMO
DENTRO DE 10 AOS

LOS ANALFABETOS DEL SIGLO XXI NO SON QUIENES NO PUEDAN LEER

NI ESCRIBIR,
SI NO AQUELLOS QUE NO PUEDEN APRENDER ,
DESAPRENDER Y VOLVER APRENDER

LIDERAZGO Y GESTION DEL

CAMBIO

ANTES
VENTAJAS COMPARATIVAS

AHORA
VENTAJAS COMPETITIVAS

XITO PERSONAL

AUMENTA LO QUE

COMIENZA LO QUE

TE FUNCIONA

IMPULSARA TU
DESARROLLO

REDUCE LO QUE

PARA LO QUE

DISPERSA TU
ENERGIA

LIMITA TU
AVANCE

BALANCE PERSONAL
DESARROLLO
PERSONAL

EQUILIBRIO
EMOCIONAL

SALUD Y
VITALIDAD

FAMILIA

PAREJA
FINANZAS

TRABAJO

SOCIAL

Un modelo de comunicacin: 3 niveles

1. BOCA - ODO

En este nivel, una persona habla y la otra oye,

sin estar necesariamente escuchando.

Qu pasa en el nivel 1: NADA

Un modelo de comunicacin: 3 niveles

2. CEREBRO - CEREBRO

Las personas estn en sintona.

Hay que implicar a la otra persona en el proceso

Un modelo de comunicacin: 3 niveles

3. CORAZN - CORAZN

Se manifiesta la empata y la amistad

Trabajo en
equipo

EQUIPOS EFECTIVOS DE ALTO DESEMPEO

MIOPIA GERENCIAL

Las organizaciones tradicionales a

travs de sus directivos consideran a
sus trabajadores como:
SIMPLES INSTRUMENTOS DE

LAS INSTITUCIONES DE HOY

Han cambiado en forma radical el trato

con sus trabajadores.
El xito de las organizaciones esta en
reconocer a sus trabajadores como
colaboradores,
individuos
con
sentimientos,
con
razonamiento
y
ambiciones, y sobre todo que exigen
respeto y dignidad.

Para tener en cuenta:

La productividad est ms relacionada con

la felicidad del trabajador que con las horas
de presencia en su puesto laboral.
Responsabilidad Familiar Organizacional
(Organizaciones Familiarmente Responsables
OFR -EFR)

El Trabajo y Nuestra Vida

La madre de Marcela
La madre de Marcela tiene cinco
hijas. La primera se llama Lala. La
segunda Lela. La tercera Lila. La
cuarta Lola.
Cmo se llama la quinta?

LAS INSTITUCIONES DEL

FUTURO
Mayor
competitividad
Mayor innovacin
Mayor excelencia
SE BASAN EN LA CREACION DEL CONOCIMIENTO ORGANIZATIVO Y
CONTINUO
INCENTIVAN Y DIFUNDEN CONOCIMIENTO
TIENEN VENTAJAS COMPETITIVAS PERMANENTES
DESARROLLAN MEJORAS CONTINUAS
RECEPCIONAN IDEAS QUE SURGEN DESDE DE ABAJO DE LA
ORGANIZACIN
DESARROLLAN TRABAJO EN EQUIPOS EFECTIVOS

CONVERSION DE LOS GRUPOS EN

EQUIPOS EFECTIVOS

Son grupos formales integrados por individuos

interdependientes y responsables de alcanzar
metas.

EL MAL SERVICIO ES LA CAUSA

PRINCIPAL DE LA PRDIDA DE
USUARIOS
1%

de los clientes fallecen.

3% se mudan.
4% se alejan sin dar razn.
5% se cambia a otro negocio por
recomendacin de un amigo.
9% puede comprar con mayor comodidad en
otro lugar.
10% son quejosos crnicos.
68%

acude a otro lugar porque algn

trabajador que los atendi les dio un
mal servicio.

Saben restar?

CUANTAS VECES
PUEDE RESTARSE 6 DE 30 ?

PENSAMIENTO
LGICO -RACIONAL

PENSAMIENTO
LATERAL

LIDER GERENCIAL
1. ADAPTACIN AL CAMBIO.
2. VISIONARIO.
3. PENSAMIENTO LATERAL
(ORIGINAL).
4. HABILIDADES SOCIALES.
5. ASERTIVIDAD.
6. CAPACIDAD PARA ATENDER Y
ENTENDER.
7. CAPACIDAD DE DIRIGIR Y EDUCAR.
8. MOTIVAR AL EQUIPO.
9. TRATO CON LA GENTE.
10. AJUSTE Y CONTROL EMOCIONAL.

LIDERAZGO Y GESTION DEL

CAMBIO

CONSTRUCCIN DE LA VISIN
IDEAS
RECTORAS

LIDER
DESARROLLO DE UNA VISIN
COMPARTIDA

COLABORADORES

PIRMIDE ORGANIZACIONAL
La pirmide organizacional puesta
al revs

ENFOQUE AL USUARIO
USUARIOS

COLABORADORES

SOPORTE ASESOR FACILITADOR

LIDER
PIRMIDE ORGANIZACIONAL
INVERTIDA

LIDER GERENCIAL DE HOY

El lder en toda organizacin
debe tener presente una serie de
aspectos para lograr el hacer:
Saber

QU es lo que se tiene
que lograr
Mostrar CMO hacerlo
DEJAR que lo intenten
OBSERVAR el rendimiento
REFORZAR y / o motivar
MEDIR progresos.

TIPOS DE COMPETENCIAS DEL

GESTOR
(Segn Pablo Cardona IESE)

Atributos

Trabajo en
Equipo

COMPETENCIAS
TCNICAS
Conocimientos

Habilidades

COMPETENCIAS
GENRICAS

INTRATEGIAS

Actitudes

Empata

EFICACIA
PERSONAL

Proactividad

Comunicacin

ESTRATEGIA
(RESULTADOS $)

Coaching

Empowerment

Orientacin
al cliente
Inteligencia
emocinal

Habilidades
sociales
Desarrollo
Personal

Negociacin

Visin
Solucin de
conflictos

Gestin de
R.R.

Red. de
relaciones
efectivas

LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Sirve de marco de referencia a los

miembros de la organizacin y da las
pautas acerca de cmo las personas
deben conducirse en sta.
En muchas ocasiones la cultura es tan
evidente que se puede ver la conducta de
la gente cambia en el momento en que

CULTURA DE UNA ORGANIZACIN

ARTEFACTOS VISIBLES

VALORES

SUPUESTOS
INCONSCIENTES

Yo amo
MINSA

CAMBIO ORGANIZACIONAL

La capacidad de adaptacin de
las
organizaciones
a
las
diferentes transformaciones que
sufra el medio ambiente interno
o
externo,
mediante
el
aprendizaje.

LIDERAZGO Y GESTION DEL

CAMBIO

SER CREATIVO
Todo acto de construccin es,
en principio,
un acto de destruccin
Pablo Picasso
Pablo Picasso

Del Libro: Creatividad para el Cambio. Liliana Galvan