Qu es una empresa?

Grupodefactores
productivos
especializadosen

Unidaddedireccin/
empresario

llevaradelanteun
proceso
obtenerunproducto

Organizarlosrecursospara
satisfacerlosobjetivos

Los recursos forman parte de la estructura de la empresa: el

establecimiento.
1


Componentes
de la empresa agropecuaria

TIERRA

UNIDADDEDIRECCION

CAPITAL

TRABAJO

Recursos + insumos + tecnologa = Productos

Los insumos se consumen en un solo acto productivo

La empresa es una de las manifestaciones de la totalidad

humana, que incluye aspectos psicolgicos, sociolgicos y
econmicos
la empresa no es objeto de estudio de expertos en sociologa o
en psicologa o en economa exclusivamente, sino que es un
factor de aglomeracin de diversas disciplinas y en las que todas
tienen una participacin importante.

Unaempresaes.....

Organizacin o entidad social dirigida al logro de objetivos,

deliberadamente estructurada

Sistema social integrado por un grupo humano, que

emprende acciones en busca de objetivos, sirviendo a la
comunidad, al proporcionarle los servicios y productos que
sta necesita y a sus propios miembros, al brindarles
retribuciones que les permiten satisfacer sus necesidades
fsicas y sociales.
4

Elagronegocio
Unidaddedecisionesque:
Combinarecursosnaturales(tierra,agua,clima,etc.)...
recursoshumanos,capital,conocimiento(tecnologa)
...paradedicarlosaproducirbienesdeorigen,vegetal,animal
...y(o)alatransformacindelosmismosenbienesintermedios...
...odeconsumofinalparaunmercadodeterminadoy
dentrodeunaoperacinrentable
5

La triloga que definen las oportunidades y

amenazas de una empresa

Recursos

Tecnologa

Precios

Qu es ser un empresario.

Sabercombinar
(entreotrascosas)

caractersticasy
aptitudespersonales
mediosfinancierosy
otrosrecursos
6

espritu de empresa
descubriroportunidades
evaluarlasensujustovalor
reunirlosrecursosnecesarios
obrarparaaprovecharestas
oportunidades
7

Capacidaddedirigir
Aceptarriesgoscalculados
Caractersticasde
unempresario

Granconfianzaensmismoyensu
capacidadparatomardecisiones
Utilizareficazmenteeltiempo

Confianzaensmismo

Concienciadelatarea
necesaria
ydelresultadobuscado
Capacidaddeasumirriesgos

Seguridad
Necesidadderealizar.
Deseodelucro.
Tenacidad.Perseverancia.
Determinacin.
Laboriosidad.Empuje.
Energa.Iniciativa.
Gustodelriesgocalculado.
Gustodeldesafo

Capacidadparadirigir

Originalidad

Concienciadelfuturo

Conductasdedirigente.
Buenasrelacionesconotras
personas.Sensibilidadalas
sugerenciasycrticas
Capacidaddeinnovar,creatividad.
Flexibilidad(ausenciadeprejuicios).
Ingenio.Talentosvariados.
Buenainformacin.

Previsin.
Sensibilidadalastendenciasquese
manifiestan

Cuanto ms cualidades se posean mayor ser la capacidad

empresarial
10

Como mejorar como empresario

1.

Tomarcomomodeloapersonasquehantriunfadoyrealizanlamismaactividad.

2.

Comprendidassustcnicasparallegaralxito,aplicarlasparaavanzaralamanera
propia.
Noimitarmecnicamenteanadie,concentrandoesfuerzosenlascualidadesdeesa

3.

gente.

4.

Tratardesaberlomsposiblesobrelaactividadelegida

5.

Comotodocambiacontinuamente:aceptarelcambioyhacerusodelcomo
motivacinparaalcanzarmetasmselevadas

11

6.

Adquirirunabuenacomprensindelospuntosfuerteydbiles

7.

Adquirirunarutinaenlastareasdiariasparadisponerdemstiempoparalas
actividadescreativasyempresariales.Lasactividadesderutinapuedenrealizarlas
personalsubalterno.

8.

Sabercombinardelamaneramsprovechosaladiversidaddecualidadesdel
personal.Elxitodependenengranmedidadelostrabajadoresasalariados

12

AnlisisFODA

Oportunidades
Entornoexterno

Amenazas
Fortalezas

Entornointerno

Debilidades
Interno

Externo

Fortalezas

Oportunidades

Debilidades

Amenazas

+
13

Nada ayuda tanto a conservar el espritu de empresa como

una actitud positiva.
1. Encontrar satisfaccin en su trabajo y enorgullecerse de sus
realizaciones
2. Dedicar cierto tiempo cada da a la reflexin
3. Casi todo el mundo slo piensa en sus actividades y en los
problemas cotidianos. Los buenos empresarios saben mirar ms
all del estrecho horizonte de la realidad personal
4. El sentido del humor ayuda a mantener una actitud mental sana
Tener una mente muy organizada y poder concentrarse y
desplazar la atencin de un problema a otro sin mayor
esfuerzo.

14

Algunascaractersticasdeunempresariocomodirigente.
Buscaroportunidades
Comenzarproyectosyreunirlosrecursos:humanos,financierosy
materialesparallevarlosacabo.
Fijarobjetivos
Guiaraotraspersonasparaalcanzaresosobjetivos
Buscarnuevasymejoresmaneraspararealizarlastareas
El recurso humano es el ms valioso. El principal responsable de
aumentar la capacidad del personal es el dirigente: debe decidir
como puede mejorarse el desempeo de cada uno.
15

Estilos de direccin.
1. Accinorientadaenfuncindelasmetasarealizar(fijarlas
metas,planificaryconseguirlasmetaspropuestas)

2. Accinorientadaenfuncindelaspersonas(motivarycuidarlas
relacioneshumanas)

16

Estilo1
Eldirigentedefineclaramentesupropiocometidoyeldecada
miembrodesupersonal
Estableceobjetivosquesondifcilesperonoimposiblesde
alcanzarydiceacadaunoloqueesperadel
Tomaensusmanosladireccindelaplanificacin,ejecuciny
controldelasactividadesencaminadasallogrodelosobjetivos
Seinteresaporaumentarlaproductividad.

17

Estilo2
Preocupacin por mantener la armona en la empresa y aliviar las
tensiones que aparecen
Consideracin por los trabajadores, porque se ve personas en ellos
y no solo medios de produccin
Se mantiene buena comunicacin con el personal
Se recompensa el esfuerzo de los trabajadores
Hay delegacin de autoridad y responsabilidad
Hay estmulo de la iniciativa en un ambiente de trabajo en equipo
y colaboracin
18

Viejoparadigmadelasorganizaciones=organizacin
vertical
Fuerzas en las organizaciones
Mercados
Locales
Recursoshumanos Homogneos
Valores
Estabilidad,
eficiencia
Competencias del management
Foco
Ganancia
Liderazgo
Autocrtico
Mtododetrabajo Individual
Relaciones
Conflicto

19

Organizacinabiertaalaprendizaje=organizacinhorizontal
Fuerzas en las organizaciones
Mercados
Globales
Recursoshumanos
Diversos
Valores
Cambio,flexibilidad
Competencias del management
Foco
Clientes,empleados
Liderazgo
Disperso,delegado
Mtododetrabajo
Enequipos
Relaciones
Colaboracin
20

Brje Svensson
(Escuela de Economa de Estocolmo)
La Nacin 08/09/03
Estima valioso ofrecer al mundo el estilo de manejar
empresas en Escandinavia.
Un estilo de consenso: se escuchan las opiniones de
todos, pero cuando se toma una decisin, tiene el
soporte de los involucrados.

21

dependencias pblicas son organizaciones con:

omnipresencia de reglas destinadas a establecer qu se
hace y cmo
escasos mrgenes de flexibilidad y libertad en las tareas
disfuncionalidad y la lentitud
"cultura atada a la lgica del expediente"
parmetros estticos y marcadamente burocratizados

22

Tipos culturales tradicionales y, en particular, de lo que

denominamos el "modelo aptico:

Alto grado de rutinizacin en las tareas, donde lo

importante es cumplir con lo procedimentalmente
regulado y no tanto el alcanzar los objetivos y metas
propuestos.
Tipos culturales modernos integrativos vinculados
con una alta orientacin tanto a las relaciones con los
empleados como a los resultados
ndice de frustracin, entre lo que es (predominio del tipo
cultural aptico) y lo que debera ser (deseos del tipo
cultural integrativo)
23

'FaltancambiosculturalesennuestroEstado'.GustavoBlutman.
Politlogo.CentrodeInvestigacionesenAdministracinPblica,
FacultadCienciasEconmicas,UBA.Clarn,14/06/05

24

La efectividad gerencial debe definirse en trminos de

producto en vez de insumos, o sea por lo que un
gerente logra ms que por lo que hace
J.W. Reddin
Es tarea del gerente definir que informacin necesita para
identificar:
1. Lo que est haciendo
2. Lo que debera estar haciendo
3. Como puede pasar de 1 a 2
Peter F. Drucker
25

Liderazgo:utilizarinfluenciaparamotivaralosempleadosymovilizarlosala
cooperacinhumana
Selograserldercuandoseequilibrantrescapacidadesbsicas:
Elpoder.Eselejerciciodelasfacultadesquecorrespondenporlafuncinqueseocupa.
El mando.Capacidaddeexigirobediencia.Elempleadorpuedeexigirquesecumplansus
rdenes,fidelidadensusempleados,dentrodeciertosmrgenes
La autoridad.Capacidaddeinfundirrespeto

Poder

Liderazgo
Mando

Autoridad

26

Factores bsicos del liderazgo

Orientacin
Recompensa

Orientacin:valores,visin,
objetivos,estrategias,polticas,
instrucciones,etc.

Autonoma

Tarea

A
p
o
y
o

Participacin

Feedback

El liderazgo incluye la persuasin, motivacin

y muchas veces cambios en los valores y las
culturas organizacionales
El liderazgo es la habilidad para influir sobre los
miembros de la organizacin para adoptar los
comportamientos que son necesarios para
la implementacin de las estrategias.

27

El liderazgo es como la belleza, difcil de definir pero fcil de

reconocer si uno lo ve
(W. Bennis
DODECLOGO DEL "ANTILIDER"
1. No desarrolles actitud de aprendizaje. No te formes. S fiel al eslogan de que La vida es la que ensea.
Resalta con orgullo que el ltimo libro que leste fue la cartilla de lectura primaria.+
2. Improvisa. No plantees ni te preocupes por conseguir objetivos. Fomenta un estado de emergencia
permanente, ante una situacin tan urgente es una deslealtad no colaborar.
3. No demuestres empata o actitud de escucha. No pierdas el tiempo en charlitas y tonteras con tus
subordinados. Hay que dejarse de infantilismos y trabajar con espritu viril.
4. Haz trabajar a los sujetos individualmente. Ordena y manda. Aqu no se piensa, se obedece.
5. Rodate de gente incapaz y mediocre. As sobresaldrs ms y no te cuestionarn nada.

28

6. No delegues. Controla todo. Tienes que estar omnipresente y que te vean como omnipotente. Hazte
imprescindible. Crea la sensacin de que, sin ti, vendra el caos.
7. Resalta tus mritos y prestigio. No seas humilde. Apntate los tantos. Ten claro el principio Mateano: A
quien tiene se le dar, y al que no tiene, se le quitar hasta lo que tiene.
8. No promociones a tus subordinados. Crea un clima de desconfianza y miedo, as liberarn adrenalina y se
mantendrn activos.
9. Aslate en tu torre de marfil. No comuniques. La incertidumbre fomenta la creatividad. Elimina a los
mensajeros inoportunos, ojos que no ven....
10. Tarda en responder o, mejor, no respondas a los problemas. Si tienen solucin, ya se arreglarn y si no,
para qu perder el tiempo?
11. Divide y vencers. Habla con tus subordinados uno a uno. Hazles confidencias, chantajalos individualmente
e intenta que se peleen entre ellos, de esa manera estarn entretenidos y no irn contra ti.
12. No dejes descendencia. No crees discpulos. Ten claro que contigo acaba todo.

.......Cualquier parecido con la realidad es mera coincidencia.

Jos Luis Trechera Herreros. Profesor de Psicologa del Trabajo
ETEA - Crdoba
Autor del libro: Trabajar en equipo: talento y talante Editorial Descle de Brouwer

29

Manager

Soldado
disciplinado

Slocumpleconlas
tareasquelefueron
asignadas

El lder, en cambio, tiene una visin ms global, dirigida al

cumplimiento de objetivos lejanos antes que a cuestiones de
corto plazo

Los managers se preocupan por el trabajo, los

lderes se concentran en la gente.
30

El lder
communication skills
sabe hablar, sabe negociar, sabe mediar

El lder sabe que el cumplimiento del trabajo

depende de la buena voluntad y cooperacin del
equipo

Las corporaciones no estan hechas de trabajo

abstracto sino de personas de carne y hueso
31

Cuestionario para un empresario dirigente

Sesientemsinclinadoaguiarquea
seguir?
Lagente,esperadeUdorientaciny
consejo?
Tieneideasoriginalesycapacidad
paraponerlasenprctica?

32

Participaactivamenteenlasactividadesdesucomunidad?

Trataconstantementederobustecersuspuntosfuertesycorregirsus
puntosdbiles?

Organizasutiempoysusactividadesenbiendesueficiencia?

33

Aplicaunplanoprogramaparamejorarsucapacidaddedireccin?
Permitequeotrosloayudenalograrsusfines?

Aprendedesuserrores?

Lagente:Tieneconfianzaensucapacidad?

34

Tieneencuentaotrasopinionesademsdelasuyacuandotomauna
decisin?

Delegaautoridadyresponsabilidadensuscolaboradores?

Comparteconsuscolaboradoreslosxitosquealcanza?

35

Declogo de la conduccin ineficaz

1.Anulatodoindiciodeautonoma
2.Preocpatenicamenteport
3.Fomentaladiscordia
4.Posterga
5.Esmrateporencontrarsiempreunculpable
6.Sealaanteotroslosdefectosdelosdems
7.Manipulalainformacinquebrindas
8.Esfurzateencriticartodo
9.Nocolabores,especialmentesisetratadeuncambio
10.Noconfesennadie
Enrique Mariscal
36

cada da aprende
ms

El
productor/empresario

analiza las
tcnicas nuevas

invierte
trabajo y
dinero

muchas veces
el ingreso no
mejora

Aplica
tecnologa

porqu?

37

El techo para el crecimiento de la empresa

generalmente lo suelen poner los operarios, la gente,
que no est preparada para la funcin

El desfasaje de capacitacin es el origen de muchos

problemas

La gente no sabe
Hay tres causas
principales

La gente no puede
La gente no quiere

38

Curva de aprendizaje y desempeo.

Losprocesosdeproduccin
estnsujetosacurvasde
aprendizaje

Los costos de produccin disminuyen a medida que se

acumula experiencia en los procesos productivos
50
40
30
$

unaempresapuedeserineficiente,pero
progresareneltiempoporunacapacidad
deaprendizajealta.

Costo

20
10
0

Aprendizaje

lacapacitacindelpersonaldecampoesclave
La consigna es:

incorporarennuestraformadepensarel
armadodeequiposdetrabajo

alineadosdetrsdeobjetivoscomunes
cadaunoconozcasurolytrabajeenposde
ellos

39

Estrategiasparamejorareldesempeodelpersonal
La capacitacin no viene de regalo, est disponible, pero hay que
hacer el esfuerzo de buscarla, comprarla si fuera necesario
ofrecer instalaciones y viviendas adecuadas
estimular el trabajo inteligente, planificado, la simplificacin, la
eficacia silenciosa
Premiar la colaboracin,
la capacidad de trabajar en equipos y de ayudarse mutuamente
No poner a los que trabajan unos contra otros!
40

41

El proceso y las funciones del management

Planeamiento
Elegirmetasylas
formasdeobtenerlas

Recursos

Control

Humanos,financieros,

Monitoreode
actividades

Tecnolgicos,materiales

Organizar
Asignar
responsabilidades
parael
cumplimientode
lastareas

ycorrecciones

Desempeo
Lograrmetas,
productos,
Servicios,
eficiencia,
eficacia

Liderar
Utilizarinfluencia
paramotivaralpersonal

42

Gerente
Debeproveeralascondicionesbsicasparapotenciarel
desempeodeloscolaboradoresenfuncindelosobjetivosdela
organizacin
Relaciones
interpersonales
Satisfaccingeneraldel
Comunicacin
personal
Confianza
Espritude
Motivacin
equipo

Climaorganizacional

Favorece
resolucinde
conflictos
43

MOTIVACIN
Necesidad insatisfecha de una persona que genera energa y
direccin hacia cierto objetivo que se supone habr de
satisfacer tal necesidad

Necesidad insatisfecha

Satisfaccin de la necesidad

Energa-direccin

Objetivo personal

+
objetivo de la
organizacin
Proceso psicolgico que determina la accin, plantea los medios y
mantiene la conducta a los fines de conseguir una meta.

44

Motivacin

Valorobjetivo

Logroderesultados

(Valorobjetivo

+ Valorsubjetivo)

Valorsubjetivo

Satisfacciny
dignificacin
personales

45

Personalmotivado

=>

Satisfaccingeneral
Necesidadesdelapersona

Ambientelaboral

+Calidaddevidalaboral

Mejoran los
resultados de la
organizacin

46

Motivar-motivacin proceso
interno

<>

Incentivar=aportedeestmulos
externos

Enfoquescomplementarios
Psicolgico

Socioorganizacional

Personalidad

Tarea

Temperamento

Polticaderecursos
humanos

Historiapersonal
Anomalas:
neurosis,psicosis,
etc.

Otrosfactores,
mobbing
47

ModelodeMaslow
Jerarquapiramidaldenecesidades
10%
Autorrealizacin
40%
Necesidades del yo

50%
Sociales

70%
Seguridad
85%
Fisiolgicas

48

Enfoque hedonista

Enfoque eudemonista

MASLOW

Todaconductahumanasebasaenla
bsquedadelplaceryenlahuidadel
dolor
Loquemuevealhombreesla
bsquedadelafelicidadque
derivadelarealizacindelbien
Laspersonasnosonnibestiasdel
placerningelesmorales,sonuna
mezcla

La conducta est orientada por las necesidades insatisfechas

En la satisfaccin de las necesidades aquellas que son bsicas tienen
preferencia sobre las superiores
La satisfaccin de las necesidades se realiza de una manera
jerrquica o progresiva

49

AlgunoscorolariosdelModelodeMaslow
No existe un nico tipo de necesidad dentro del personal

=> Ningn factor motivador solo, podr funcionar

eficazmente (Zanahorias)
Los incentivos propuestos deben estar en lnea con las
aspiraciones reales de cada grupo (niveles
socioculturales de la persona o del grupo)
Cuando el grupo humano progresa, los incentivos
deben cambiar, pierden atractivo.
50

Herzberg
Condicionesmnimasnecesariasperono
suficientesdemotivacinpararealizaruntrabajo
(vinculadasanecesidadesbsicas)
1.Factoreshiginicos
Polticaderecursoshumanos
Calidaddelasupervisin
Climaderelaciones
interpersonales
Condicionesfsicasdeltrabajo
Elsalariorecibido
51

Herzberg
2.Motivadores
Eltrabajoens,(gusto,vocacin)
Elgradodelogro,(gradode
exigencia)
Posibilidaddeprogreso
Gradoderesponsabilidady
autonomasasignados
Reconocimientodelossuperiores,
compaerosysubordinados
52

Herzberg
Aplicacinprctica
Losresultadosentrminosde
rendimientoysatisfaccinhumanosse
incrementaransisededicamayor
atencinalosfactoresmotivadores
respectoaloshiginicos
Los factores que determinan satisfaccin no son los mismo que determinan insatisfaccin

Relacin entre modelo de Maslow y Herzberg

Alnoestarpresentesosatisfechaslasnecesidades
inferioresohiginicaslassuperioresnoaparecern
comomotivadoras

53

TeoradelasexpectativasdeVroom

Fuerza de
la motivacin

Valor de la
meta/recompensa

Probabilidad
de logro

Recompensaometaindiferente
Fuerzademotivacin=0
Expectativadelogrodudosa,
pocoprobable
54

Lyman,Porter,Lawler

Valordela
recompensa
(equidad)

Exigenciasreales
yobjetivas.
Claridadenlas
asignaciones

Cantidadde
esfuerzo

Competencia
(conocimientosy
habilidades)

Gradodeseguridadde
recibirlarecompensa,
obtenidoelresultado

Feedback

Menosprecio(
Mobbing)
Sobreestimacin

Autoestima
55

ALDERFER
Teoraexplicativabasadaenla
satisfaccindenecesidades

Existencia
Relacin
Crecimiento

R
e
g
r
e
si

Necesidadesbsicasymaterialesque
sesatisfacenconfactoresexternos:
alimento,agua,sueldo,condiciones
laborales
Necesidadessociales:interaccincon
losdems(familia,amigos,
compaeros,jefes,subordinados,etc.)
Necesidadesdedesarrollopersonal:
cuandoelsujetolograobjetivos
importantesparasudesarrollo
personal

56

MC CLELLAND

Sociales

Afecto,interaccinconlos
dems

Poder

Controlaryejercerinfluencia
sobreotros

Logro

Tendenciaodeseoavencer
obstculos,ejercitarelpoder
superartareasdifcilesloms
rpidoposible

57

Tiposdemotivacin
Intrnseca
Aspectosubjetivo:
gustos,vocacin,
estilopersonal
Aspectoobjetivo:
tareasburocrticas,
repetitivas,poco
margenparala
creatividade
iniciativa,tareaspoco
enriquecidas

Extrnseca
Lamotivacines
elbeneficioque
serrecibe
(dinero,premios,
reconocimiento)o
evitaruncastigo

Trascendente
Beneficioo
satisfaccinque
seproduceaun
tercero,evitar
algonegativo
paralasociedad

58

Cmomejorarla
motivacinintrnseca?

-Mejorando las condiciones laborales inmediatas a

la tareaLogsticos:herramientas,mediosparatrabajar

Factoresde
calidad de vida laboral

Entornofsico:ambiente,T,iluminacin,
ruido,confort
Entornohumano:climalaboral,relaciones
concompaeros,superiores.
Resultados:percepcindelproductououput
delproceso(satisfaccinporlatarearealizada)

59

Bases para encarar un diagnstico de la motivacin en una organizacin

A-Atraccindelatarea
A.1 Condiciones de trabajo
A.2 Condiciones que estn ms all de la organizacin: relaciones con el medio profesional,
reconocimiento social de la tarea

60

B-Condicionesdelaorganizacin
B.1 Estilo bsico de liderazgo

B.2 La atmsfera y clima humano reinante en la

organizacin

Cantidadycalidaddelacomunicacin
niveldeconfianzamutua
espritudecooperacinycohesin
formademanejarelconflictoyelcambio,

61

B.3 Las polticas y dems aspectos de la

administracin de personal
Bsquedaseleccineincorporacin
Capacitacinydesarrollo
Asignacin,evaluacinypromocin
Remuneracinydemsbeneficios
Desvinculacin

C-Calidaddevida
C.1 La medida en que las demandas de la tarea y de la organizacin pueden atentar contra
la situacin familiar, los objetivos personales, etc.

C.2 El grado en que la organizacin es receptiva al planteo de los problemas personales

62

Factoresdelamotivacin

Organizacin
Estilo bsico de
liderazgo

a
lim
C
n
ge
er
al

Calidaddevida

Ad
de mini
per str
son aci
al
n

Tarea

63

Lossistemasdeincentivos
Eldineronosustituye
lalaborgerencial
Zanahoria y garrote

Lasubjetividadimperaenel
mundodelaszanahorias
Noesfcilestablecerdiferenciacinjusta
delrendimientoentreindividuosdeun
equipo
Algunas caractersticas deseables:

Fcildeadministrar
Recompensas
externas = dinero

Vinculadasaldesempeoclaramente

Todoslonecesitamos

Significativas

Dimensinsimblica:
fuentedereconocimiento,
autoestima,status

Justas:serealizancomparaciones
Considerareldesempeodelequipo
(dentrodeloposible):paraquelos
colegasnoseconviertanen
competidores.

64

Enriquecimientodetareas(Jobenrichment)
Romper paradigma: la motivacin pasa por el ascenso en la jerarqua
organizacional
Hacer que la tarea cotidiana sea ms interesante : logrando la satisfaccin en
una tarea que exige de todos los talentos y capacidades de la persona.
Descripciones de puestos y competencias: se busca ms motivacin intrnseca
Horizontal
reamsextensade
responsabilidades:envarias
actividades,grupos,mayores
incumbencias

Vertical
Involucrarenlaplanificacin,enel
diseodetareas,msparticipacin
enlasdecisiones,msautonoma

Planificacin
Tarea

Ejecucin

Planificacin
Tarea

Ejecucin

65

factores competitivos dentro de las empresas

Los factores competitivos
hard o duros
inversionesenaspectosestticos
delagestin
lainfraestructuraprodutiva
oficinas
sistemas
administrativos

inteligencia
burocrtica

personal
66

factoressoftoblandos
manejoeficazdelconocimiento
visinempresaria
lamejoracontnua
lamotivacindelpersonal
laactitudmentalpositiva
elmanejodelasrelacionesinterpersonales

67

Qu se entiende por resiliencia?

Es la capacidad que tienen los seres humanos de afrontar las

adversidades de la vida, superarlas y an salir fortalecidos de la
situacin.

Cules son los pilares de la resiliencia?

68

Autoestima

Valoracinobjetivadesmismoyde
logrospersonales

Capacidadde
relacionarse

Habilidaddeestablecerlazose
intimidadconotraspersonas

Creatividad

Capacidaddecrearorden,belleza,
finalidad

Introspeccin

Artedepreguntarseasmismoydarse
unarespuestahonesta

Independencia

Fijarlmitesentreunomismoyel
medioconproblemas,sincaerenel
aislamiento

69

Iniciativa

gustodeexigirseyponersea
pruebaentareasmsexigentes

Humor

encontrarlocmicoenlapropiatragedia

Moralidad

consecuenciadeextendereldeseo
personaldebienestaralossemejantesy
capacidaddecomprometerseconvalores

Capacidadde
pensamiento
crtico

transformacindelaqueja
comnenunacrticadela
situacinadversaqueposibilita
proposicionessuperadoras
70

La resiliencia se trama en el espacio entre el sujeto y

su entorno humano, que tambin es sensible a lo que
ocurre con el sujeto
As como un sistema ecolgico sostiene la vida, el
entorno humano sostiene la resiliencia en un proceso
de ida y vuelta
El reconocimiento positivo del sujeto hacia aquel que ocupa
el lugar del otro significativo estimula la autoestima de ste y
por lo tanto promueve su propia resiliencia, iniciando un
circuito de retroalimentacin positiva entre los componentes
de la dupla (tambin puede tratarse de una familia o de un
grupo)
71

La resiliencia es una capacidad que se trama constantemente

en la relacin con los dems significativos

Reconocimiento positivo
Sujeto

Otrosignificativo
(familia,grupo)
Reconocimiento positivo

72

Edificacin de la resiliencia

SueloLasnecesidadesmaterialesbsicas
(salud,nutricin,reposo,recreacin

73

Comportamientos sociales y relaciones interpersonales

establecerlacomunicacinadecuadaconlosdems
manejarlasconductaspropiasparainfluirsobrelasajenas

Dospersonasconestilosdecomportamientosimilarseentiendenmejor
quelastotalmentedivergentes
Estilos de comportamiento social
Conductor
(len)

Analtico
(jirafa)

Expresivo
(mono)

Amigable
(tortuga)

74

Puntos fuertes
Conductor

Analtico

Perseverantes,incansables,exigentes,toman
decisionesrpidasycontrolanexhaustivamente
Capacidaddeanlisis,capacidaddeabstraccin,
dedicacinaltrabajo

Simpata,sociabilidad,habilidades
Expresivo comunicacionales,buenhumor
Amigable

Voluntadatodaprueba,lealtad,paciencia,
detallista,respetuosoyamable
75

Puntos dbiles a trabajar

Conductor

Analtico

Tendenciaapremiarexcesivamenteenbasearendimiento;
debenaprenderadarpequeossignosdeapoyo,a
relajarse(menosstress)yaescuchar
Aceptarriesgos,decidirmsrpido(noesperaratenertoda
laevidenciaparaactuar),bajardesusespeculacionesy
abstraccionesalarealidad

Expresivo

Concentracinyatencindistribuidas,noterminanloque
comienzan,tendenciaarespondersinpensar,anoaceptar
responsabilidades,alaautopropagandayanoplanificar.

Amigable

Bajaautoestima,bajacapacidadparatomardecisiones,
pocaintegracinaequipos,dudaantetomade
responsabilidadesyriesgos

76

HowardGardner1983:Teoradelasinteligenciasmltiples
Existen7inteligenciasdistintasenelserhumano

Lingstica

Leer,escribir,contarhistorias

Lgico-matemtica

Problemasaritmticos,juegosde
estrategia

Corporal-cintica

Procesarconocimientosatravsde
experienciascorporales:atleta,
bailarn,artesano

Espacial

Permitepensarenimgenes:
rompecabezas,dibujar,ajedrez,
soar,juegosdeconstruccin

Musical

Facilidadparatocarinstrumentos

Interpersonal

Comprenderalprjimoytrabajar
conl

Intrapersonal

Comprenderseytrabajarconuno
mismo

77

Sepuedetenervariasengradoelevado

Muchodealgunaymuypocodeotras

Inteligenciaemocional

I.Interpersonal

I.Intrapersonal

78

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Brouwer S.A..2000

81

Mobbing-Acoso psiclgico
Tcnica que consiste en hacer la vida imposible a una persona con intencin de que ella
misma se auto excluya del ambiente laboral.

todaconductaabusiva(gesto,palabra,comportamiento,actitud...)queatenta,porsu
repeticinosistematizacincontraladignidadolaintegridadpsquicaofsicadeuna
persona,poniendoenpeligrosuempleoodegradandoelambientedetrabajo.
MARIE-FRANCEHIRIGOYENELACOSOMORALENELTRABAJO.Distinguirlo
verdaderodelofalsoBarcelona.Paids.,2001(300pp)

Para que se considere mobbing es necesario que la vctima lo este sufriendo una o ms veces
por semana y durante ms de seis meses

82

Este acoso suele ser llevado a cabo por el acosador sutilmente, de forma que pase
desapercibido por otras personas.

En las sociedades de nuestro mundo occidental altamente

industrializado, el lugar de trabajo constituye el ltimo campo de batalla
en el que una persona puede matar a otra sin ningn riesgo de llegar a
ser procesado ante un tribunal"
Mobbing. La persecucin en el trabajo
Heinz Leyman. 1996

83

Formas habituales de acoso psicolgico

1.Comportamientos que atentan contra la dignidad de la vctima
miradas despectivas
rerse de su aspecto fsico, de su forma de ser, de sus creencias...,
burlarse de sus orgenes o nacionalidad
correr rumores y calumnias, criticar la vida privada.
ridiculizar pblicamente
descalificar o desacreditar delante de los compaeros
dar a entender que tiene problemas psicolgicos
84

2. Manipular las condiciones de trabajo:

criticar de forma exagerada la forma de realizar el trabajo,
asignar tareas sin proporcionar los medios adecuados para
desempearlas
encomendar actividades excesivamente montonas y rutinarias
encargar tareas que estn por encima de sus posibilidades para las
que se sabe no est cualificado
desacreditar su trabajo, obligarle a hacer trabajos humillantes
cuestionar sus decisiones u opiniones, impedir promociones,
permisos
85

3. Violencia fsica y agresiones verbales:

proposiciones sexuales, maltratar fsicamente, obligar
a realizar tareas peligrosas, amenazar, gritar,
insultar...
4. Intentar aislar e incomunicar a la vctima
no hablarle
no mirarle a la cara
impedir que se comunique con el resto de sus compaeros
instalndolo en un lugar donde sea imposible la interaccin con
los dems
no tener en cuenta sus opiniones
no informarle de sus derechos y deberes, etc.

86

El jefe o acosador no permite a la vctima la posibilidad de comunicarse.

-Se interrumpe continuamente a la vctima cuando habla.
-Los compaeros le impiden expresarse.
-Recibe gritos, amenazas e injurias.
-Se lo ataca verbalmente, criticando su trabajo e incluso su vida privada.

87

Se le niega el contacto, mediante gestos de rechazo, desdn o menosprecio.

-Se ignora su presencia, por ejemplo dirigindose exclusivamente a terceros (como si
no lo vieran o no existiera).
-Se le asigna un puesto de trabajo que lo asla de sus compaeros.
-Se prohbe a sus compaeros hablar con l.
-Se difunden rumores orquestados por el acosador.

88

Se ridiculiza a la vctima.
-Se atribuye a la vctima una enfermedad mental.
-Se intenta forzar un examen o diagnstico psiquitrico.
-Se atacan sus creencias polticas o religiosas.
-Se hace burla de sus orgenes o de su nacionalidad.

89

Se monitorea, anota, registra y consigna inequitativamente el trabajo de la vctima en

trminos malintencionados.
-Se cuestionan permanentemente sus decisiones.
-No se le asigna ningn trabajo.
-Se le asignan tareas humillantes, intiles o absurdas.
-Se le asignan tareas inferiores o superiores a su capacidad o competencia profesional.

90

Se le asignan sin cesar tareas nuevas.

-Se lo obliga a realizar trabajos peligrosos o especialmente nocivos para la salud.

-Se agrede fsicamente a la vctima, pero sin gravedad, a ttulo de advertencia.

-Se agrede sexualmente a la vctima.

91

. Quin es la victima?

Cualquier persona puede verse afectada por este problema y

no se puede hablar de un perfil de vctima pero s podemos
hablar de un grupo de personas que tienen ms probabilidad
de sufrir este problema

92

1. En algunos casos se trata de personas brillantes, demasiado

competentes y envidiables, consideradas competencia para el
acosador que tiene miedo de que haya alguien que le haga sombra y
le quite su estatus.
2. En otros casos se trata de personas sumisas, excesivamente
vulnerables y fciles de atacar.
3. Diferencia de sexo, cultura, raza, religin...
4. Trabajadores que son excesivamente trabajadores, activos, leales y
honestos y por tanto, se revelan ante las injusticias.
93

Necesidadesdelyo(Maslow)
Confianzaensmismo
Independencia

Autoestima

Realizacin
Competencia
conocimientos

Las necesidades del yo son las de ms

importancia
para
la
administracin
empresarial y para el individuo

Status

Reputacin

Reconocimiento
Aprecio

La organizacin industrial clsica ofrece

pocas oportunidades para que las personas
de los niveles inferiores de la jerarqua
satisfaganlasnecesidadesdelyo

94