Economia para Las Empresas

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Economia para la empresa
La empresa
Administracin
Produccin
Marketing
Finanzas
Proyecto empresarial
La empresa
Economa, empresa y empresario han existido siempre y estn estrechamente relacionados:

-La economa es la administracin de recursos escasos.
-La empresa es un conjunto organizado de recursos orientados conseguir algn fin.
-El empresario es el que crea empresas (emprendedor) o las gestiona (directivo profesional).
Para Werner Sombart, cualquier actividad

es susceptible de ser realizada con espritu
empresarial, por lo que tendran carcter de
empresa actividades tan dispares como: una
campaa militar, la organizacin de una
excursin de bachillerato o el funcionamiento
de instituciones como el estado o la Iglesia.
Los recursos son escasos, y sus posibles usos muy diversos, por lo que administramos los recursos de la mejor manera posible para lograr los
mximos resultados. La capacidad del hombre para administrar ha sido el motor del progreso econmico y social.
El empresario
En la actualidad se identifica empresario con la figura del emprendedor que inicia un proyecto empresarial, o con el profesional de
la direccin que toma decisiones empresariales.
El emprendedor es el que crea y pone en marcha un proyecto
empresarial. Cada vez se le da ms importancia a la capacidad de
emprender, y se estimula el emprendizaje (aprender a emprender).
El directivo profesional planifica, organiza, dirige y controla la actividad empresarial.
En muchas PYME coincide en la misma persona el propietario
(capitalista) con el gestor (empresario), mientras que en las grandes
empresas ambos roles estn claramente separados.
Emprendedor
Empresario
Directivo
El trmino empresario proviene del francs entrepreneur,

que a principios del siglo XVI hacia referencia a los aventureros que viajaban al Nuevo Mundo en bsqueda de oportunidades sin saber con certeza que se encontraran
La
empresa:conjunto organizado de recursos orientado a conseguir algn fin.

Evolucion conceptos
Concepto de empresa y empresario

La creacin de valor
Clasificacin de las empresas
Creacin de valor y grupos de inters
Localizacin y dimensin empresarial
Tipos
Factores de localizacin
PYME
Ventajas e inconvenientes
La dimensin empresarial
EM: La internacionalizacin empresarial
Empresario individual
El crecimiento de la empresa
Factores
Clsteres
Formas jurdicas
Sociedades personalistas
Colectiva
Comanditaria
Comanditaria por acciones
S.L.
Sociedades mercantiles
Sociedades capitalistas
S.A
Sociedad Annima
Sociedad Capital-Riesgo
Cooperativas
Sociedades inters social
Fiscalidad empresarial
El contrato de trabajo
Isc
Factores
Sociedades laborales
Elementos bsicos de un tributo
Igv
La negociacin colectiva
Visiones de la RSE
Responsabilidad Social Empresarial
Creacin de valor sostenible

Los 5 fundamentos de la RSE
La empresa responsable y sostenible
Estrategias
Clsteres
Internacionalizacin
Crecimiento
PYME
Evolucin
Empresario
Clasificacin
Localizacin
EM
Dimensin
Grupos de inters
Creacin
de valor
Empresario individual
Visiones
Creacin de
valor sostenible
La empresa
RSE
Formas
jurdicas
Personalistas
Los 5 fundamentos
Sociedades
mercantiles
La empresa responsable
y sostenible
Fiscalidad
Laboral
Elementos de un tributo
Contrato de trabajo
IRPF
Negociacin colectiva
IS
IVA
Capitalistas
Inters social
Creacin de valor y grupos de inters

El enfoque de los grupos de inters (Freeman 1984), parte de la idea de que
la empresa debe gestionarse en beneficio de todos los grupos e individuos
que interactan con ella (grupos de inters o stakeholders).
Estos grupos pueden ser:
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Grupo de inters (stakeholder): cualquier grupo que puede influir

en los objetivos de la empresa o verse afectado por ella.
a) Internos (desarrollan su actividad en el interior de la empresa).

- Propietarios del capital. Su objetivo es aumentar el valor de la empresa, obte
ner la mxima rentabilidad del capital aportado.
Internos
Proveedores
- Directivos. Sus objetivos son aumentar sus ingresos, influencia o prestigio.

- Trabajadores. Sus objetivos son aumentar sus ingresos, promocionar y
crecer en la empresa y participar en la toma de decisiones.
b) Externos (desarrollan su actividad en el exterior de la empresa).
Sociedad
Accionistas
Directivos
Empresa
Gobierno
- Clientes. Buscan una adecuada relacin calidad-precio y un comportamiento

adecuado de la empresa.
- Proveedores. Aumentar sus ingresos y crear valor para la empresa.
- Acreedores. Tienen derechos de cobro sobre la empresa. Su objetivo es que
la empresa cree valor para satisfacer estas deudas.
Acreedores
Trabajadores
Clientes
Externos
- Gobierno. Controla que la empresa no supere los lmites legales y se abasta

ce de los impuestos que paga.
- Sociedad. La empresa crea riqueza para la sociedad.
Los grupos de inters de la empresa
Las empresas multinacionales
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La empresa multinacional est formada por un conjunto de empresas: la matriz que gestiona el grupo desde el pas originario y las filiales
radicadas
en los pases en los que se ha expandido.
Filial
MULTINACIONALES
Aspectos
Aspectos
positivos
negativos
Filial
Filial
Crean riqueza y empleo
Filial
Matriz
Filial
Aportan tecnologa, saber

hacer y conocimiento
Filial
Filial
Desarrollan infraestructuras
que propician desarrollo
Escasa legislacin puede

originar sobreexplotacin
recursos
Demasiada influencia
econmico-legal en pases
subdesarrollados
Las inversiones realizadas
pueden no ser las idneas
para ese pas
Filial
Fases de desarrollo de las multinacionales:

- Exportacin. Venta directa desde el pas de origen a los pases destinatarios.
- Asociacin. Cooperacin con empresas locales para la produccin o venta.
- Inversin directa. Establecimiento mediante filial o joint venture con socio
local.
La internacionalizacin empresarial
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La homogeneizacin de gustos del consumidor derivada de internacionalizacin de los medios de comunicacin ha posibilitado la comercializacin a
escala mundial de productos estandarizados.
Hasta hace poco, se defina empresa multinacional como aquella empresa con capacidad para operar en varios pases. En la actualidad, la
revolucin
tecnolgica ha democratizado esta capacidad, por lo que ya no exclusiva de las grandes empresas. Podemos distinguir diferentes tipos de
empresas, en funcin de su grado de apertura al comercio internacional.
Internacionalizacon
medios de
comunicacin
Homogeneizacin
gustos consumidor
Grados de apertura de las empresas:

- Nacional. Mercado potencial limitado al pas domstico, en el que
estn todas sus instalaciones y trabajadores.
- Internacional. La empresa exporta a otros pases, pero su base
es nacional.
Globalizacin
comercial
- Multinacional. Una empresa matriz situada en el pas de origen,

dirige, controla y coordina instalaciones situadas en otros pases.
- Global. Es una empresa sin fronteras, con propiedad, control y
direccin dispersos por muchos pases.
Comercializacin
productos
estandarizados
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Administracin
La empresa
Administracin
Produccin
Marketing
Finanzas
1. Administracin
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Los recursos son escasos y sus posibles usos muy diversos, por lo que administramos los
recursos
de la mejor forma posible para lograr los mximos resultados.
La capacidad del hombre para administrar ha sido el motor del progreso econmico y social.
La administracin es coordinar y optimizar los recursos, con el fin de lograr

los objetivos de la forma ms eficiente.
Etapas del proceso administrativo

- Planificacin. Es la fase estratgica, se debe pensar y estudiar qu se quiere
hacer y, decidir qu se va a hacer. Se fija la misin, la visin, los objetivos, las
estrategias, las polticas, los programas y los presupuestos.
- Organizacin. Definir cmo se van a alcanzar esos objetivos. Es el diseo de
estructuras, procesos, funciones y responsabilidades, con el fin de lograr los objetivos empresariales.
- Direccin. Una vez que la empresa define a dnde quiere ir y cmo va a hacerlo,
debe liderar ese camino motivando a los trabajadores y hacindoles partcipes de
la misin y objetivos.
- Control. Es indispensable comprobar el grado de consecucin de los objetivos y
obtener informacin para mejorar las estrategias y decisiones.
Planificacin
Qu se va a hacer?
Control
Cmo se
ha realizado?
Administracin
Organizacin
Cmo se va
a hacer?
Direccin
Hacer que
se haga
Fases del proceso administrativo
Administrar tiene objetivos econmicos y sociales, para la empresa y para la sociedad:

- Lograr, de una forma sostenible para el medioambiente, un producto o servicio que satisfaga
las necesidades humanas y contribuya a mejorar la calidad de vida de las personas.
- Optimizar los recursos de la sociedad, creando empleo y riqueza.
- Desarrollar la I+D+i buscando el desarrollo econmico y social.
Administracin:
coordinar y optimizar los recursos, con el fin de lograr los objetivos de la forma ms eficiente.
Anlisis externo
Anlisis estratgico
Anlisis DAFO
Anlisis interno
Planificacin
Disear la estrategia
para adaptar la empresa
a
los cambios del entorno
Formulacin e implantacin de estrategias

Principios de organizacin
Lineal
Funcional
Staff
Comit
Multidivisi
onal
Holding
Matricial
Clsicas
Organizacin
Disear estructuras, procesos,
funciones
y
responsabilidades, para lograr
los objetivos
Estructuras organizativas
Red
Organizacin formal e informal

Toma de decisiones
Criterios
Direccin por objetivos
Enfoques de gestin
Motivacin
necesidades
por
y
Gestin
competencias
Gestin del talento

Teoras sobre el liderazgo
Direccin
Guar a los colaboradores
liderando el camino hacia los
objetivos planificados
Liderazgo
Liderazgo emocional
Coaching y mentoring
Lder y autoridad
Trabajo en equipo
Delegacin
Gestin de conflictos
Control
Comprobar el grado de
consecucin de los objetivos
Negociacin
Conflictos y autoridad
Requisitos
Cuadro de mando integral
Fases
Unidades Estratgicas de Negocios
50
51
Anlisis DAFO
Anlisis interno
Anlisis externo
Formulacin e implantacin de estrategias
Anlisis estratgico
Principios de organizacin
Planificacin
Clsicas
Fases
Requisitos
Estructuras organizativas
Control
Administracin
Red
Organizacin
Organizacin formal e informal
Cuadro de mando integral
Toma de decisiones
Direccin
Gestin de conflictos
Enfoques de gestin
Liderazgo
Trabajo en equipo
Planificacin
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La empresa se enfrenta a un entorno que cambia con rapidez, por lo que es necesario detectar
estos cambios y adaptarse a ellos.
La planificacin estratgica tiene como

finalidad adaptar la empresa a los
cambios del entorno.
Anlisis externo
Misin y objetivos
de la empresa
Diseo de
opciones estratgicas
Evaluacin y seleccin
de estrategias
Control
Puesta en prctica
Anlisis interno
Orientacin bsica
de la empresa
Diagnstico oportunidades,
amenazas, fortalezas y debilidades
Anlisis estratgico
Estrategias corporativas
y competitivas
Adecuacin, facilidad
y aceptabilidad
Apoyo, planificacin
y estrategias funcionales
Formulacin de estrategias
Revisin del proceso

de planificacin
estratgica
Implantacin de estrategias
Proceso de direccin estratgica (J.E Navas y L.A Guerras)
El origen del trmino estrategia procede del griego stratego,

que significa general en el sentido de mando militar.
La planificacin estratgica est elaborada por la alta direccin, y requiere planificar, adoptar un proceso continuo de
toma de decisiones, decidiendo por adelantado qu hacer,
cmo hacerlo, cundo hacerlo y quin lo va a hacer.
El arte de la guerra. Sun Tzu

Escrito hace ms de 2400 aos, sigue siendo un libro de referencia de
estrategia militar.
En lo ltimos aos se han aplicado las estrategias y tcticas descritas
por Sun Tzu a la gestin de conflictos y la cultura corporativa:
- "Dirigir a muchas personas es como dirigir a unas pocas.
Todo se basa en la organizacin."
- "La mejor victoria es vencer sin combatir"
Organizacin
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Es la forma de lograr los objetivos, coordinando recursos y simplificando el

trabajo. Proporciona la infraestructura en la que se basa todo el trabajo.
La organizacin es el diseo de estructuras, procesos,

funciones y responsabilidades, con el fin de lograr los objetivos empresariales.
Principios de organizacin:
- Unidad organizacional. Todas las actividades establecidas
deben relacionarse con los objetivos, la misin y visin de la
empresa.
Delimitacin de funciones
Departamentalizacin
- Especializacin. Delimitar el campo de accin de los trabajadores aumenta su eficiencia y destreza.
Divisin
del trabajo
- Jerarqua. Es necesario definir claramente los distintos niveles de autoridad y responsabilidad.

- Paridad autoridad y responsabilidad. Para exigir responsabilidad, previamente hay que asignar la autoridad necesaria
para cumplir las tareas.
Jerarquizacin
Organizacin
Diseo de estructuras
Centralizacin /descentralizacin
Coordinacin
- Unidad de mando. Para evitar confusin, cada funcin debe

asignase a un solo jefe.
Sistema integral
- Difusin. Se debe mantener informado a los miembros de la

empresa de los cambios en estructuras, procesos, sistemas y
tcnicas.
- Tramo de control. Para ser eficientes, un jefe no debe de
tener bajo su autoridad a ms de cinco o seis subordinados.
- Coordinacin. La empresa es un sistema, y sus distintos
componentes deben funcionar de forma sincronizada.
- Mejora continua. Ante un entorno en constante cambio, la
organizacin debe ser capaz de adaptarse de forma continua.
El proceso de organizacin
El proceso de organizacin:
- Es de carcter continuo, nunca se puede dar por terminado.
- Busca que las actividades se realicen de forma productiva y eficiente.
- Se lleva a cabo mediante las etapas de divisin del trabajo, jerarquizacin y coordinacin.
La toma de decisiones
La funcin principal de los directivos es tomar decisiones.
La decisin es un proceso mediante el cual las numerosas alternativas existentes son
reducidas a una, la finalmente elegida (Simon 1964).
Para tomar decisiones previamente deben disponer de informacin, por ello el eje
central del proceso se encuentra en la relacin informacin-decisin-accin.
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Toma de decisiones
Tipos de decisiones
INFORMACIN
- Estratgicas. Tomadas por los directivos de ms alto nivel, son a largo plazo, con gran
importancia y alto nivel de incertidumbre. Sus consecuencias pueden ser irreversibles.
- Tcticas. Tomadas por los directivos intermedios, son a medio plazo y con un nivel de
incertidumbre menor que las estratgicas. Consecuencias normalmente ms
reparables.
- Operativas. Tomadas en los niveles ms bajos de la jerarqua, ejecucin corriente y con
un grado de repeticin elevado. Consecuencias fcilmente reparables.
OBJETIVOS
DECISIN
Elementos de los problemas de decisin

- Estrategias. Propuestas diseadas para dar solucin a un problema. Son variables controlables por el decisor.
- Estados de la naturaleza (del entorno). Situaciones posibles que pueden suceder, no son controlables por el decisor.
- Resultados esperados. Estimacin de beneficios o prdidas que se obtendrn como resultado de la eleccin de cada estrategia.
.
En funcin la capacidad de prediccin del estado futuro de la naturaleza se distingue:
- Condiciones de certeza. El decisor conoce el estado de la naturaleza que se presentar en el futuro (previsin perfecta).
- Condiciones de riesgo. El decisor dispone de informacin para conocer la probabilidad de lo que suceder.
- Condiciones de incertidumbre. El decisor no dispone de la suficiente informacin para asignar probabilidades.
ACCIN
Criterios de toma de decisin

Estados posibles de la naturaleza
La matriz de decisiones representa los elementos de los problemas de decisin:

estrategias, estados de la naturaleza y resultados.
Se conoce el estado de la naturaleza futuro, por lo que existe previsin perfecta.

Se escoger la estrategia que maximice el beneficio.
Si la empresa conoce con certeza que se avecina una crisis, debe escoger la
estrategia de producir menos.
Estrategias
Decisiones en situacin de certeza
Resultado A1
Resultado A2
Resultado B1
Resultado B2
Matriz de resultados de las decisiones

Decisiones en situacin de riesgo
Estados posibles de la naturaleza
Se pueden determinar las probabilidades de cada estado, por lo que se puede

calcular el valor esperado de cada estrategia.
Si la empresa puede estimar las probabilidades (crisis 30%, crecimiento 70%),
puede calcular el valor esperado de cada opcin.
Decisiones en situacin de incertidumbre

No existe informacin suficiente para asignar probabilidades, por lo que la mayor o
menor aversin al riesgo determinar la eleccin.
Estrategias
VE (producir +) = 0,70 * 10 + 0,3 * -5 = 5,5

VE (producir -) = 0,70 * 4 + 0,3 * 1 = 3,1
Crecimiento
Crisis
+10
-5
+4
+1
Matriz de resultados de las decisiones
Los criterios ms empleados son:

- Pesimista (Wald). El decisor tiene una gran aversin al riesgo, por lo que busca minimizar las prdidas. Se situar en el peor de los casos y
elegir la opcin que le proporcione la menor prdida. Optar por producir menos, logrando en el peor de los casos +1, pero evitando el -5.
- Optimista. El decisor cree en su buena estrella, se situar en el mejor de los casos posibles y elegir la que le proporcione la mayor ganancia.
Elegir producir ms, con la expectativa de que habr crecimiento y obtendr un + 10. Se arriesga al -5.
- Laplace. Calcula el valor esperado asignando la misma probabilidad a los estados posibles Tanto crecimiento como crisis se estiman al 50%.
VE (producir +) = 0,50 * 10 + 0,5 * -5 = 2,5
VE (producir -) = 0,50 * 4 + 0,5 * +1 = 2,5
Delegacin
En toda organizacin es necesario saber delegar, que no se debe confundir con dar rdenes directas.
Delegar: confiar en alguien para que realice
algunas acciones, sin ceder la responsabilidad.
rdenes directas
Delegacin
Responsabilidad del ejecutor
Responsabilidad del que

delega.
No involucra a las personas
Involucra a las persona.
- Cooperacin, que mejora el clima laboral.
No explica los resultados

deseados
Explica los resultados

deseados.
- Productividad que aumenta los resultados.
No deja libertad en la ejecucin.
Deja libertad en la ejecucin.
No desarrolla la creatividad ni a
la autoconfianza de los que
asumen la orden.
Aumenta la creatividad y la
autoconfianza de los que
asumen la orden.
La delegacin realizada correctamente logra una mayor:

- Motivacin, que se traduce en mayor grado de compromiso.
- Satisfaccin con el trabajo realizado, que mejora la creatividad y la innovacin.
Delegar, no abdicar
He visto muchas veces que falla la delegacin porque no queda claro que es los
que se espera de la persona elegida. La delegacin es un medio, una
herramienta necesaria para alcanzar un fin. Dicho fin es lo que debe estar bien
claro, es decir, el objetivo.
El colaborador es como el tripulante de un barco, y el gerente es como el capitn.
Jams se le ocurrira a un capitn dejar por un rato el timn a un tripulante sin
decirle con claridad cul es el destino (objetivo), dnde estn ubicados en ese
momento (situacin actual) y hasta dnde se espera que llegue en el rato que
conducir la embarcacin (planificacin parcial).
Es decir que para esperar buenos resultados debemos informar del objetivo, de
la
situacin actual y de qu esperamos exactamente de nuestros colaboradores.
Pereyra Baker
Si pide ayuda piensa que se es

incompetente o inepto.
Se ayuda en caso necesario
Se potencia el xito del jefe
Se potencia el xito de los que

asumen la delegacin.
No se reconoce el esfuerzo
Se reconoce privada y
pblicamente el esfuerzo.
Las acciones no se negocian.
Las acciones se negocian y se

fijan juntos las condiciones
10. Gestin de conflictos
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Crisis y conflicto son trminos que suelen ir asociados a connotaciones negativas, pero, si se desarrollan de forma eficaz, llevan al crecimiento y
desarrollo de la persona, el grupo y la organizacin.
- Interdependencia entre los protagonistas del conflicto.

- Enfrentamiento abierto entre las personas en conflicto.
- Frustracin y agresividad fsica y/o emocional.
(Palomo 2008)
Posturas ante un conflicto:
- Aceptacin y gestin como una oportunidad para crecer y mejorar.
- Negacin y gestin como una amenaza.
Estilos de afrontamiento de conflictos

Thomas y Killman (1974) en funcin de dos variables principales (asertividad y
cooperacin) establecen cinco estilos de gestin de conflictos:
- Estilo competitivo (asertividad alta, cooperacin baja).
Preocupacin mxima por las necesidades propias.
- Estilo de evitacin (asertividad baja, cooperacin baja).
Retirada ante la aparicin de un conflicto.
- Estilo de compromiso (asertividad media, cooperacin media).
Ante un conflicto, repartir la diferencia.
- Estilo complaciente (asertividad baja, cooperacin alta).
Tendencia a restar importancia y ceder en los conflictos.
- Estilo colaborador (asertividad alta, cooperacin alta).
Mtodo integrador de solucin de conflictos, ambas partes en discordia
pueden quedar satisfechas.
Competitivo
Colaborador
"Gana o
pierde"
Asertividad
- Diferencias de opinin, intereses, valores, objetivos
Conflicto: enfrentamiento latente o explcito, entre individuos o

grupos, que surge cuando una de las partes percibe que los objetivos, valores, decisiones o acciones de la otra dificultan o impiden
la consecucin de metas propias.
(Tendencia a satisfacer las necesidades propias)
Caractersticas comunes a los conflictos:
"Ganamos
todos"
"Partir la diferencia"
Complaciente
Evitacin
"Gana el otro"
"Gana el
otro"
Cooperacin
(Tendencia a facilitar la satisfaccin de las necesidades de los dems)
Estilos de afrontamiento de conflictos

Thormas y Kilmann (1974)
11. Negociacin
85
En la interaccin diaria es natural que surjan conflictos. La negociacin es el camino que permite resolverlos y crecer personal y profesionalmente.
Negociacin: proceso en el que dos o ms partes intentan buscar
un acuerdo para establecer lo que cada una de ellas debe dar,
recibir, llevar a cabo o tolerar en una transaccin entre ellas.
Etapas del ciclo vital de la negociacin

1. Planificacin
- Percepcin del conflicto: identificacin del problema y bsqueda de alternativas.
Acuerdo
- Anlisis de las necesidades y deseos de las partes.

Nueva ronda
- Seleccin de objetivos. Las necesidades se concretan en objetivos.

Toma de conciencia del conflicto
- Eleccin de estrategias en funcin de la distribucin del poder, la importancia de

la negociacin, la relacin entre las partes o los distintos intereses.
EVALUACIN
Anlisis de necesidades
Evaluacin
- Anticipar las acciones de la otra parte. A mayor grado de conocimiento de sus

necesidades, objetivos, estrategias y tcticas, ms fcil ser el xito.
NEGOCIACIN
Seleccin de objetivos
Negociacin
Eleccin de estrategias
- Eleccin de tcticas (armas concretas de la negociacin).

2. Negociacin
Es la fase de interaccin con la otra parte. Es importante armonizar la conducta
con los objetivos y estrategias elegidos en la planificacin.
Eleccin de tcticas
Anticipar las acciones de la otra parte
3. Evaluacin de lo sucedido
CICLO DE NEGOCIACIN, RAYMOND SANER
Transcurrida la primera ronda, ambas partes valoran si desean llegar a un acuerdo, establecer una segunda ronda o suspender la negociacin.
PLANIFICACIN
Negociacin y estrs
86
El estrs no es algo necesariamente negativo, ya que una cantidad

moderada
de ansiedad activa a las personas para movilizarlas hacia sus metas.
Los psiclogos distinguen entre el estrs positivo (eustrs) que facilita la
activacin y el alcance de objetivos, y el estrs negativo (distrs) que
bloquea, paraliza y reduce la efectividad.
Productividad
Zona ptima
Fases
Antes de negociar
Bajo
Tensin
Ansiedad
Excitacin
FASE II
Confrontacin
Constructiva
Agresin
Frustracin
Ira
Fatiga
Dudas
Impaciencia
Esperanza
Alto
Estrs
FASE IV
Conclusin
Estrs y concentracin
Aprehensin
Miedos y preocupaciones
Excitacin
FASE I
Apertura de la negociacin
FASE III
Solucin de problemas
Baja
Emociones
Entusiasmo/decepcin
Alegra/Tristeza
Satisfaccin/Amargura
rea de peligro
Un poco de estrs aumenta la productividad, pero una carga

excesiva la disminuye.
Duracin negociacin
A lo largo de la negociacin el estrs y la concentracin varan.

Es importante conocer estos cambios para evitar errores graves.
12. La zona de posible acuerdo
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La determinacin de la zona de posible acuerdo (Walton y McKersey, 1965) es fundamental en cualquier negociacin. Un buen negociador, para
obtener un buen punto de partida, la establecer con la mxima exactitud posible.
- Zona de posible acuerdo ampliada. El precio mximo al que el comprador est dispuesto a adquirir es mucho mayor que el precio mnimo al que
el vendedor est dispuesto a vender. El margen de negociacin es muy amplio y el reparto depender de la habilidad negociadora de cada parte.
- Zona de posible acuerdo restringida. El precio mximo al que el comprador est dispuesto a adquirir el bien es slo un poco mayor al precio mnimo al que el vendedor est dispuesto a vender. El margen de negociacin es muy limitado.
- Sin zona de posible acuerdo. El precio mximo al que el comprador est dispuesto a adquirir el bien es menor al precio mnimo al que el vendedor
est dispuesto a vender. No existen posibilidades de negociacin.
comprador
vendedor
precio mnimo
vendedor
comprador
vendedor
comprador
vendedor
precio mnimo
vendedor
precio mnimo
vendedor
precio mximo
comprador
precio mximo
comprador
Zona de posible acuerdo ampliada
precio mximo
comprador
Zona de posible acuerdo restringida
Sin zona de posible acuerdo
Satisfacer las necesidades de la otra parte
88
La negociacin est muy influida por los deseos y necesidades de cada uno de los negociadores. Algunas personas valoran ms la autorrealizacin,
mientras otros, slo buscan recursos para sobrevivir o calmar adicciones.
La negociacin de las naranjas

Autorrealizacin
Autorrealizacin
Estima
Estima
Sociales
Sociales
Seguridad
Seguridad
Fisiolgicas
Fisiolgicas
Negociador A
Cosas que s
Cosas que
sabe el otro
Negociador B
Cosas que no s
El campo
abierto de la ngulo ciego
negociacin
Dos hermanas reciben una docena de naranjas de su madre.

Despus de discutir durante horas, sobre cmo repartirlas, deciden que sern 6 para cada una.
La primera hace un zumo exprimiendo las pulpas de sus naranjas. A continuacin se deshace de las pieles.
La otra hermana cocina un pastel de naranja con las pieles de
sus naranjas, deshacindose previamente de las pulpas.
Si en la negociacin hubieran dialogado sobre sus distintas
necesidades, el reparto habra sido ms eficiente para ambas.
La ventana de Johari ilustra los conocimientos relativos existentes entre ambas partes:
- Fachada. Cuestiones que conocemos de nosotros, pero desconocidos para la otra parte.
Cosas que
no sabe el
otro
Fachada
Desconocido
- ngulo ciego. Representa lo que no podemos ver de lo que

conoce la otra parte.
- Desconocido. La parte que los dos desconocen. El inconsciente
son vivencias reprimidas u olvidadas.
Inconsciente
Ventana de Johari
- El campo abierto de la negociacin. Hechos conocidos por

ambas partes, objeto de negociacin.
13. Conflictos y autoridad
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En ocasiones, los conflictos se dirimen con la intervencin de una tercera parte. Los casos extremos seran el mandato y la negociacin.
En el primero es la autoridad del tercero la que solventa unilateralmente el conflicto. En la negociacin la autoridad de este tercero es nula, por lo
que
estaramos en el caso de negociacin entre ambas partes afectadas.
Es frecuente confundir los trminos de arbitraje, mediacin y conciliacin.
Arbitraje
- Forma alternativa a los procedimientos judiciales de resolucin conflictos.
- Las partes en conflicto eligen libremente a una tercera persona, llamada rbitro, cuya funcin
es resolver el conflicto, con arreglo a la Ley de Arbitraje (1988).
- Las partes se obligan a aceptar la resolucin, llamada laudo, que dicte el rbitro.
- La diferencia entre el rbitro y el juez es, que en el caso del juez lo es de forma permanente
y constante. Es un miembro de uno de los poderes del Estado y detenta su autoridad en todo
momento (antes, durante y despus del proceso judicial).
- Proceso extrajudicial en el que interviene un tercero imparcial, el mediador, al que han acudido voluntariamente las partes enfrentadas.
- Su funcin es ayudar a restablecer el dilogo entre las partes para que puedan llegar por s
mismas a la solucin del conflicto.
- No puede imponer ninguna decisin, ya que su funcin consiste en facilitar el dilogo para
que sean las partes las que establezcan los acuerdos para solucionar el problema. Si no lo
consigue les presenta una propuesta de solucin que cada parte puede aceptar o no.
Conciliacin
- Un conciliador colabora con las partes para que alcancen un acuerdo, pero no propone ninguna solucin en caso de que no lo alcancen. La finalidad es evitar la iniciacin de un
pleito, o bien poner fin a uno ya comenzado mediante un acuerdo negociado entre las
partes.
Legislacin
Autoridad de un tercero
Mediacin
Mandato
Arbitraje
Adjudicacin
Mediacin
Conciliacin
Facilitacin
Negociacin
Poder en manos de los contendientes
Lder y su uso de la autoridad.
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El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. La influencia y el logro
de los objetivos estn marcados por el uso de la autoridad que realiza el lder.
En funcin de la relacin entre el lder y sus seguidores:
Centrado en el lder
Centrado en el grupo
El lder abdica
- Liderazgo autoritario (autocrtico)

Es el nico en el grupo que toma las decisiones sin tener que
justificarlas en ningn momento. La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado.
Uso de la autoridad por parte del lder
- Liderazgo democrtico
El lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo,
agradeciendo las opiniones de sus seguidores.
Los criterios de evaluacin y las normas son explcitos y claros.
Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias
soluciones entre las que el grupo tiene que elegir.
Libertad del grupo
- Liderazgo liberal laissez faire

Adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo.
Ni juzga ni evala las aportaciones de los dems. Total libertad
y cuentan con el apoyo del lder, slo si se lo solicitan.
0
Dictador
Autcrata
1
ndica
(da
rdenes)
2
Vende
(decide
y explica)
3
Prueba
(soluciones
alternativas)
Consulta
al grupo
Se une
al grupo
Adaptado de Tannenbaum y Schmidt 1973
14. El control
La planificacin y control tienen una relacin muy estrecha: la
planificacin fija los objetivos y los planes para lograrlos; el control verifica
que la ejecucin sea correcta.
El control se puede realizar antes, durante o despus del proceso.
Requisitos del control:
91
El control es un proceso de carcter permanente, dirigido a la

medicin y valoracin de cualquier actividad o prestacin, sobre
la base de criterios y puntos de referencia fijados, y a la
correccin de las posibles desviaciones que se produzcan
respecto de tales criterios y puntos de referencia (Zerilli)
Fijacin de estndar
Resultado real
- Simple y claro.
- Continuo y adaptable.
Comparacin
- Eficaz y eficiente.
- Seguro y objetivo.
Anlisis desviaciones
Fases del control:

- Establecer qu planificamos alcanzar (referencias o estndares).
- Conocer qu hemos hecho.
Revisin del proceso
- Comparar lo planificado con lo hecho.

- Evaluar desviaciones.
Comparacin
- Corregir el proceso.
El proceso de control
El cuadro de mando integral
92
Para poder controlar con eficacia los resultados, los directivos

responsables de esta tarea utilizan el cuadro de mando integral.
El cuadro de mando integral (CMI) es un conjunto de medidas capaces de visualizar una perspectiva integral y rpida de la empresa.
Qu les parecer a los accionistas?
FINANCIERA
El Cuadro de Mando Integral relaciona de manera

definitiva la estrategia y su ejecucin, empleando
indicadores y objetivos en torno a cuatro perspectivas:
- Financiera.
- Clientes.
- Interna.
- Innovacin
- Aprendizaje.
En qu tenemos que destacar?
VISIN
CLIENTES
Y
ESTRATEG
IA
INTERNA
Cmo nos ven los clientes?
INNOVACIN Y
APRENDIZAJE
Podemos continuar mejorando y creando valor?
El cuadro de mando integral (Norton y Kaplan 1992)
Los beneficios de la implantacin del Cuadro de Mando Integral:

1.- Relacionar la estrategia con su ejecucin definiendo objetivos en el corto, medio y largo plazo.
2.- Tener una herramienta de control que permita la toma de decisiones de manera gil.
3.- Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organizacin consiguiendo alinear a las personas
con la estrategia.
4.- Tener una clara visin de las relaciones causa-efecto de la estrategia.
93
Marketing
La empresa
Administracin
Produccin
Marketing
Finanzas
Marketing
94
El marketing es la funcin empresarial que se ocupa del cliente, buscando

satisfacer sus necesidades y crear relaciones con l.
La empresa no tendr problemas para vender y obtener beneficio si:
El marketing es el proceso por el que las empresas

crean valor para los clientes y construyen fuertes
relaciones con ellos con el propsito de obtener, a
cambio, valor procedente de dichos clientes (Kotler)
- Entiende las necesidades del cliente.

- Desarrolla productos que le proporcionen valor.
- Fija precios, distribuye y promociona eficazmente
Detecta
Marketing
Necesidades
Marketing ventas
Que satisfagan
El objetivo del marketing es que las actividades

de ventas sean innecesarias. Drucker
Desarrolla
Productos
Enfoques de marketing en la empresa

- Produccin: los clientes quieren productos disponibles y asequibles.
La empresa debe orientarse a mejorar la eficiencia productiva y de distribucin.
bienestar social
- Producto: los clientes quieren un producto innovador y calidad.

La empresa deber orientarse hacia la mejora continua del producto.
- Ventas: los clientes comprarn los productos que conozcan.
La empresa debe orientarse a la promocin y venta a gran escala.
- Marketing: el cliente quiere productos que le satisfagan sus necesidades.
La empresa debe orientarse a conocer y satisfacer estas necesidades.
- Marketing social: La empresa debe satisfacer los deseos de los clientes, los requisitos de la empresa y los intereses a largo plazo de clientes y sociedad.
Marketing social
satisfaccin
consumidores
beneficios
empresariales
ndice marketing
95
Marketing I
Marketing II
1. Tipos de mercado.
1. El producto. El ciclo de vida del producto.
2. La investigacin comercial.
2. Estrategias de marca (branding).
3. La obtencin de la informacin.
3. El precio. Estrategias de precios. Precios y competencia.
4. El plan de marketing.
4. La distribucin. Tipos de canales de distribucin.
5. El anlisis interno y externo.
5. Estrategias de eleccin de canales.
6. El diagnstico de la situacin.
6. La promocin. Publicidad y relaciones pblicas.
7. La fase estratgica del plan de marketing.
7. Venta personal y promocin de ventas.
8. La segmentacin del mercado. Estrategias postsegmentacin.
8. Marketing directo.
9. El posicionamiento del producto.
9. Marketing digital. Las 4 Ps del marketing digital.
10. La fidelizacin del producto.
10. Prosumer. Subastas.
11. El marketing relacional.
11. Modelo Freemium. Long Tail.
12. La estrategia funcional: el marketing mix.
12. Marketing viral. Gamevertising.
13. Los planes de accin.
13. Marketing, tica y responsabilidad social. Marketing y sociedad.
14. El presupuesto del plan de marketing.
14. Marketing y sostenibilidad medioambiental.
Marketing:
Investigacin
comercial
busca satisfacer las necesidades del cliente y crear relaciones con l
Tipos de mercado
Obtencin de informacin
Anlisis interno y externo
Diagnstico de la situacin
Anlisis DAFO comercial
Segmentacin del mercado

Posicionamiento del producto
El plan
de
marketin
g
La fidelizacin de clientes
Marketing mix
Marketing relacional
Ciclo de vida
Producto
Estrategia de marca
Planes de accin
Presupuesto del plan de marketing
Las 4 Ps del marketing digital
Estrategias de precios
Precio
Precios y competencia
Tipos de canales
Distribucin
Eleccin y estrategia de los canales de distribucin
Marketing
digital
Promocion
Venta personal y promocin de ventas

Marketing directo
Marketing viral
Marketing
y sociedad
Publicidad y relaciones pblicas
Las subastas
Marketing, tica y responsabilidad social

Marketing y sociedad
Marketing y sostenibilidad medioambiental
96
97
Marketing relacional
Ciclo de vida
Producto
La fidelizacin de los clientes
Estrategia de marca
Diagnstico situacin
Segmentacin del mercado
Precio
El posicionamiento del producto
Marketing mix
Tipos de canales
Distribucin
Eleccin y estrategias de los canales
Plan de marketing
Anlisis interno y externo
Planes de accin
Promocin
Presupuesto plan de marketing
Venta personal y promocin de ventas

Marketing directo
Tipos de
mercados
Investigacin
comercial
Marketing
La obtencin
de informacin
Marketing digital
Las 4 ps del marketing digital
Gamevertising
Long tail
Marketing viral
Modelo freemium
Marketing, tica y responsabilidad social
Marketing y responsabilidad medioambiental
El prosumer
Las subastas
Marketing I
1. Tipos de mercado.
2. La investigacin comercial.
3. La obtencin de la informacin.
5. El anlisis interno y externo.
7. La fase estratgica del plan de marketing.
8. La segmentacin del mercado. Estrategias postsegmentacin.
9. El posicionamiento del producto.
10. La fidelizacin del producto.
11. El marketing relacional.
12. La estrategia funcional: el marketing mix.
13. Los planes de accin.
14. El presupuesto del plan de marketing.
98
1. Tipos de mercado
99
Los mercados se pueden clasificar desde el punto de vista del

marketing en mercados de consumidores y de organizaciones.
Mercado de consumo
Mercado de consumo
Necesidad
Lo componen las personas que compran bienes y servicios para

su consumo personal. Su proceso de compra parte del
concepto de necesidad (sentimiento de carencia de algo, unido al
deseo de satisfacerla). Este sentimiento impulsa a la persona a
informarse y analizar las posibilidades y opciones de compra.
informacin y anlisis
Compra
Proceso de compra en el mercado de consumo
La pirmide necesidades de Abraham Maslow (1943) es un clsico del estudio de las necesidades humanas.
Autorrealizacin
Estima
Las personas satisfacen primero las necesidades ms bsicas (respirar,

comer,
beber), despus desean sentirse seguros y vivir en un entorno estable.
Cuando se encuentran saciados y seguros, surge la necesidad de pertenecer
a un grupo y, ms tarde, sentirse reconocidos y queridos.
El ltimo escaln lo compone el desarrollo personal.
Sociales
Seguridad
Fisiolgicas
Jerarqua de necesidades de Maslow
Mercado de organizaciones
Integrado por las corporaciones que adquieren bienes y servicios para utilizarlos en la produccin o revenderlos a otros.
Mercado organizacional
Problema
Seleccin de proveedores
Tipos de mercado segn la teora microeconmica:

Compra
Proceso de compra en el mercado corporativo
- Competencia perfecta (muchos vendedores, producto idntico).

- Competencia monopolstica (muchos vend., prod. diferenciado)
- Oligopolio (pocos vendedores)
- Monopolio (un slo vendedor)
2. La investigacin comercial
Los gustos de los consumidores se modifican constantemente y los
mercados son cada vez ms competitivos. Las empresas han de recopilar y
analizar informacin de manera continua para enfrentarse a estos
desafos.
Fases de la investigacin comercial

Diseo de la investigacin
100
La investigacin comercial es el conjunto de procedimientos utilizados por la empresa para obtener y analizar la informacin necesaria para el plan de marketing.
Diseo de la
investigacin
- Identificar el problema que se quiere investigar.

- Disear el tipo de investigacin que se realizar.
- Formular las hiptesis a confirmar mediante el estudio.
- Identificar las variables que se van a estudiar.
Seleccin y recogida de datos
Recogida de
datos
- Escoger las fuentes que se utilizarn.

- Elegir los procesos de obtencin de los datos.
- Disear y seleccionar la muestra.
- Recoger los datos.
Obtencin de informacin til
- Editar, analizar y tratar estadsticamente los datos.
Obtencin de
informacin
Interpretacin de resultados y presentacin de conclusiones

- Elaborar el informe.
- Presentar las conclusiones de la investigacin.
Interpretacin de
resultados
3. La obtencin de informacin
101
Comienza con la seleccin de fuentes, que pueden ser internas o externas a la empresa. Si los datos se obtienen mediante investigacin directa
para ese estudio son fuentes primarias. Las fuentes secundarias son las que han sido obtenidas de otros estudios o estadsticas.
Mtodos para obtener informacin primaria

- Encuesta. Consiste en plantear una serie de preguntas. Puede realizarse personalmente o por algn medio de comunicacin (telfono, correo electrnico,
web).
- Entrevistas a expertos. Extraccin de informacin mediante consultas en materias
concretas. Es muy empleado el mtodo Delphi.
Mtodo Delphi
se utiliza para obtener informacin de expertos respecto a
un tema concreto. Consiste en preguntarles individualmente; reunir sus aportaciones en un documento y volver
a preguntarles en base a lo sintetizado en el documento.
- Observacin. Estudio de la conducta de los consumidores, tienen una especial

relevancia los paneles de consumidores.
- Experimentacin. El investigador analiza cmo reaccionan los consumidores a
determinados cambios en variables como el lugar de venta, el precio, la forma
El panel de consumidores
Tcnica de recogida de informacin a travs de una muestra de poblacin representativa, en la que se reflejan los datos de consumo en un cuestionario especfico
denominado diario de compras.
La informacin proporcionada por este panel se basa en la tendencia, participacin y
posicionamiento de las marcas, as como en el perfil y comportamiento del consumidor a travs de un anlisis del acto de compra.
Este estudio permite trabajar con muestras muy grandes y obtener informacin
peridica de ellas. Su costosa estructura origina que sea realizado por institutos de
investigacin especializados, siendo imprescindible renovar y vigilar
permanentemente a los componentes del panel.
El panel ACNielsen
Entre los paneles de consumidores ms destacados, est
el
elaborado por ACNielsen.
Proporciona informacin fundamental sobre los consumidores de todo el mundo, recogiendo datos sobre la compra en
ms de 125.000 hogares.
Sus primeros paneles en Estados Unidos datan de 1929.
Los panelistas utilizan un lector ptico (HomeScan)
para estudiar la cesta de la compra de los consumidores
de un producto en trminos de penetracin, nmero de
artculos, gasto total por visita y transferencia de compra.
4. El plan de marketing
102
Antes de lanzar un nuevo producto, las empresas planifican cuidadosamente los distintos aspectos: objetivos, estrategias, coste, duracin, recursos
necesarios, organizacin
Plan de marketing es un documento formal en el que se estructura

y detalla todo lo relacionado con la funcin de marketing de la
empresa: anlisis, planificacin y ejecucin.
Funciones
Fases del plan de marketing

+
Anlisis situacin
interna
- Facilitar la consecucin los objetivos de la empresa (rentabilidad, beneficios, crecimiento, competitividad, imagen corporativa).
- Cohesionar al grupo humano de la empresa hacia la consecucin de los
distintos objetivos empresariales.
- Concretar las estrategias y acciones del departamento de marketing y
velar por su coherencia con la estrategia corporativa.
Anlisis situacin
externa
1 FASE
Diagnstico
situacin empresa
Fase estratgica
Objetivos
Estrategias
2 FASE
cartera
segmentacin y posicionamiento
fidelizacin
Se estima que un 40% de las empresas espaolas

elaboran
planes de marketing
Contenido
- Anlisis y diagnstico de la situacin empresarial.
- Definicin de objetivos y elaboracin de estrategias.
- Desarrollo de las operaciones.
marketing mix precio
producto
posicin
promocin
Fase operativa
Planes de accin
Priorizacin acciones
Previsin de presupuesto y resultados
3 FASE
5. El anlisis interno y externo
103
El anlisis interno consiste en valorar si las estrategias de marketing que se estn realizando, estn contribuyendo a alcanzar los objetivos
empresariales. Este anlisis tiene como fin detectar las debilidades y fortalezas comerciales de la empresa.
El anlisis externo se compone del anlisis del entorno y del anlisis
del mercado. Aunque la situacin del entorno macroeconmico (crisis,
expansin) condiciona en general la actuacin de todas las empresas
y debe tenerse en cuenta, el elemento ms determinante del anlisis
externo es el mercado en el que opera la empresa.
-Estructura del mercado. Tamao de la oferta, competidores, productos
sustitutivos, canales de distribucin
-Naturaleza del mercado. Estudio de los segmentos del mercado: tipologa, perfil, situacin, comportamientos de compra
Anlisis interno
La estrategia elegida es adecuada?
Los planes de accin realizados son eficaces? y eficientes?
Anlisis externo
Entorno macroeconmico (PIB, empleo, tipo de inters).
Anlisis del mercado: estructura, naturaleza y dinmica.
.
-Dinmica del mercado. Evolucin en el tiempo de los distintos aspectos

del mercado relevante para la empresa.
Implicaciones estratgicas del anlisis del mercado

Definir el
mercado relevante
Diagnosticar el
proceso de compra
Definir los
segmentos
de mercado
Analizar el
comportamiento
competidores
diseo del producto

Estrategias de marketing
envase, precio, distribucin

estrategias de promocin
Es una sntesis del anlisis de la situacin interna y externa de la empresa. Se concreta en el denominado anlisis DAFO.
Del anlisis externo se identifican las oportunidades y amenazas del
entorno, que no pueden ser controladas por la empresa, y del interno las
fortalezas y debilidades, que s pueden ser modificadas.
Debe intentar utilizar sus puntos fuertes para aprovechar las oportunidades del mercado, y corregir sus debilidades para reducir las amenazas
del entorno.
La ventaja competitiva
104
Diagnstico de la situacin
Anlisis situacin
interna
DEBILIDADES
FORTALEZAS
El objetivo es convertir las fortalezas en ventajas competitivas y evitar

que las debilidades se transformen en desventajas.
Las empresas se esfuerzan en crear ventajas competitivas, pero para
ser
realmente efectiva una ventaja, debe ser difcil de igualar por la competencia y ofrecer la posibilidad de mantenerla en el tiempo
Controlables
empresa
Anlisis situacin
externa
D A
AMENAZAS
F O
OPORTUNIDADES
No controlables
empresa

- Debilidades: factores internos de la empresa que pueden perjudicar el cumplimiento de sus objetivos.
Ventaja competitiva
Ventaja que la empresa tiene respecto a los competidores. Puede ser
ofrecer un producto del mismo valor que los competidores a un precio
menor (ventaja comparativa en costes) u ofrecer un producto de mayor
valor a un precio competitivo (ventaja comparativa en calidad-precio).
- Amenazas: factores externos a la empresa que pueden perjudicar

el cumplimiento de sus objetivos.
- Fortalezas: factores internos de la empresa que pueden favorecer
el cumplimiento de los sus objetivos.
- Oportunidades: factores externos a la empresa que pueden favorecer el cumplimiento de sus objetivos.
7. La fase estratgica del plan de marketing
105
En esta segunda fase, se define hacia dnde se quiere ir (objetivos) y a continuacin cmo se va a llegar (estrategias).
La fijacin de objetivos
Definir los objetivos no es ms que sealar hacia dnde queremos ir, las metas que deseamos alcanzar.
La estrategia de cartera
Una vez concretados los objetivos a alcanzar, se define la estrategia de
marketing: cmo lo vamos a hacer. Cuando la empresa se enfoca a
lograr objetivos de crecimiento, podemos representar las distintas
opciones en funcin de la novedad de los productos y mercados.
- Estrategia de penetracin de mercado. Se considera la ms segura
de las estrategias de crecimiento. Se puede lograr atrayendo clientes de
la competencia o consiguiendo que nuestros clientes aumenten su volumen de compras.
Tipos de objetivos
Cuantitativos: cuota de mercado, volumen de ventas, rentabilidad
Cualitativos: imagen y reputacin del producto o de la empresa.
- Estrategia de desarrollo de nuevos productos. Incorporacin de

nuevos productos a la oferta de la empresa, dentro de un mercado ya
conocido. Pueden ser modificaciones de color, tamao, formaque
adapten anteriores productos de la empresa a las nuevas necesidades
de los clientes.
Productos
actuales
Productos
nuevos
- Estrategia de desarrollo de nuevos mercados. Expansin geogrfica

del mercado o bsqueda de nuevos segmentos adaptando ligeramente
los productos actuales.
Mercados
actuales
- Estrategia de diversificacin. Es una estrategia de mayor riesgo que

las anteriores, ya que consiste en el lanzamiento de nuevos productos
en mercados en los que no se est presente, por lo que la empresa no
tiene experiencia ni en el producto, ni en el mercado.
Mercados
nuevos
Desarrollo
Estrategia de crecimiento
de cartera Diversificacin
de productos
nuevos mercados
(matriz de Ansoff)
Penetracin
mercado
Desarrollo
nuevos productos
8. La segmentacin del mercado

Una vez elegida la estrategia en relacin a la cartera (el producto y el
mercado al que se dedicar), la empresa estudiar ese mercado
concreto para escoger en qu segmentos estratgicos se centrar y
cmo posicionar sus productos.
Criterios de segmentacin
Segmentar un mercado es dividirlo en partes homogneas, de forma que
cada parte tenga caractersticas comunes. Esta particin se puede establecer mediante diversos criterios:
- Criterios sociodemogrficos (sexo, edad, nivel de estudios).
106
El mercado se compone de
consumidores muy diversos
Las empresas lo estudian

para conocerlo mejor
.
.
. ..
.
...
.................... ........... ....
.... ......
. . ... .. .
...
................ .................................... ..
. . . ... ...... ....... . . . .. .... ........
.. ... ........ . . . ....... .. ..... ......................
. . .. . ... ... . . . ...
.. .. ..
.. ......................... ............................ ............
. .. ... .
. ......... ... ........ .......
. ..................................
.
. ............ .. ...............
.
. .. . . ... . ..... . ............ .. .........
. . .... . . . . .... . ... .... .
. .... . ... .... .. .. .. . .. ..
.. .. .... . ..... . . .
.
.
- Criterios socioeconmicos (ingresos, consumo, clase social).
- Criterios psicogrficos (personalidad, valores, estilo de vida).
Por lo que lo dividen en segmentos

homogneos siguiendo diversos criterios
Target o pblico objetivo: segmento del mercado al

cual la empresa dirige sus esfuerzos de marketing.
.
Los objetivos de la segmentacin pueden ser:

- Hallar los segmentos de mayor rentabilidad para la cartera actual de productos.
- Identificar segmentos que presentan oportunidades de negocio no explotadas
(nichos).
La estrategia postsegmentacin
107
Una vez segmentado el mercado, se pueden seguir tres tipos de estrategias

- Diferenciada. La empresa se dirigir a cada segmento de mercado con una estrategia diferente.
- Indiferenciada. Aunque ha detectado diversidad de clientes y de necesidades, se dirigir a todos con idntica estrategia.
- Concentrada. La empresa concentra sus esfuerzos en unos segmentos determinados.
Estrategia indiferenciada:
El marketing de nichos
misma estrategia para

todos los segmentos
El marketing concentrado o marketing de nichos

es una estrategia especialmente atractiva cuando
los recursos de la empresa son limitados.
En vez de concentrarse en una pequea parte de
un gran mercado, la empresa se centra en una
mayor parte de uno o unos pocos segmentos o
nichos ms pequeos.
Por ejemplo, Oshkowh Truck es el mayor productor
del mundo de furgonetas de rescate para los aeropuertos y hormigoneras de carga frontal.
Tetra vende el 80 por ciento del pescado tropical
del mundo y Steiner Optical captura el 80 por
ciento del mercado de los prismticos militares del
mundo.
Kotler
Estrategia diferenciada:
distinta estrategia para
cada segmento
Estrategia concentrada:
concentracin de esfuerzos
estratgicos slo en algunos
segmentos.
9. El posicionamiento del producto
108
La estrategia de posicionamiento consiste en definir con qu imagen queremos que

nos perciban los consumidores. Se debe definir antes de realizar la estrategia de
marketing mix y los planes de accin, para que sean coherentes con la imagen del
producto que se quiere transmitir. Las empresas deben posicionar sus productos
basndose en sus puntos fuertes: calidad, servicio, imagen
El posicionamiento consiste en destacar los atributos distintivos del producto, las
caractersticas que favorecern que los consumidores lo prefieran a los de la competencia.
La credibilidad es importante para que la propuesta de valor de la empresa tenga
efectos en la mente del consumidor
Posicionamiento: lugar que una marca o

producto ocupa, frente a sus competidores,
en la mente del consumidor.
El reposicionamiento implica cambiar la
identidad de un producto, en relacin a la
identidad de los productos de la competencia,
en la mente colectiva del mercado objetivo.
La batalla por la mente del consumidor

En un momento en el que el mercado pasaba de una era de productos hacia
una era de imgenes y comunicacin, los publicistas Ries y Trout (1972)
intro- dujeron el concepto de posicionamiento: ganaran las empresas que
mantu- vieran una posicin clara en la mente de los consumidores.
Qu imagen queremos
tener en la mente del
consumidor?
En Las 22 leyes inmutables del marketing (1993) dedican algunas al

posicionamiento:
- Ley de la mente: es mejor ser el primero en la mente que el primero en el
punto de venta.
- Ley de la percepcin: el marketing no es una batalla de productos, es una
batalla de percepciones.
- Ley del enfoque: el principio ms poderoso es poseer una palabra en la
mente de los consumidores.
Cliente
10. La fidelizacin de los clientes
109
Hace diez aos estimaban que era cinco veces ms caro captar un nuevo cliente que retenerlo, y adems, un cliente insatisfecho contaba su mala
experiencia a, por lo menos, diez personas (Peppers y Rogers 1999). En la actualidad con la proliferacin de los foros de opinin en internet este
impacto se ha multiplicado, por lo que cada vez son ms las empresas que se plantean objetivos de fidelizacin.
El valor y la satisfaccin del consumidor
Los clientes satisfechos suelen ser clientes leales: la clave para establecer relaciones duraderas con ellos es crear valor y satisfaccin.
El cliente cada vez que compra realiza un anlisis sopesando los distintos beneficios y costes de cada producto. De esta forma percibe y valora de forma distinta
los productos ofertados en el mercado, eligiendo finalmente el producto con el que
cree obtendr un mayor valor. Una vez que el producto es consumido se origina
una satisfaccin, que es la que determina la fidelizacin.
Las empresas son muy conscientes de todo esto y calculan el valor del tiempo
de
vida del cliente: el valor de todo el flujo de compras que realizar durante el
tiempo que sea cliente de la empresa.
Propuesta de valor: beneficios o valores que la empresa

promete proporcionar a sus clientes para satisfacer sus
necesidades.
Valor percibido por el cliente: valoracin que realiza el
cliente de los beneficios que obtiene de una oferta del
mercado, respecto a las ofertas de la competencia.
Satisfaccin del cliente: grado en que el rendimiento
percibido se ajusta a las expectativas.
Satisfaccion y expectativas
El cliente compara la satisfaccin obtenida con las expectativas
generadas por la propuesta de valor de la empresa.
Empresa
Cliente
Para no causar frustracin, las empresas inteligentes proponen nicamente lo que pueden satisfacer.
Propuesta
de valor
Valor percibido
Expectativa
Valor realizado
Satisfaccin
Satisfaccin expectativas probable que cliente repita

Satisfaccin < expectativas probable que cliente no repita
La empresa automovilista Lexus estima que un cliente leal y satisfecho representa unas ventas a lo largo de su vida de unos 500.000
euros (valor del tiempo de vida).
Fidelizacin
11. El marketing relacional (CRM)

El marketing relacional se ocupa de intentar crear relaciones adecuadas
con clientes adecuados.
La gestin de relaciones con los clientes (CRM) es una estrategia de negocio para seleccionar y gestionar los clientes con el fin de optimizar su valor
a largo plazo, ya que los distintos tipos de clientes requieren distintas
estrategias de relacin.
Gestin de relaciones con el cliente: proceso global de construir y mantener relaciones rentables con los clientes mediante la
entrega de un valor superior y una mayor satisfaccin
Los principales aspectos del CRM son:

- Orientar la actividad de la empresa alrededor de los clientes.
- Conocer el valor que tiene cada cliente para la empresa.
- Dedicar ms esfuerzo en conservar los clientes ms rentables.
- Obtener la mayor informacin posible de los clientes con el fin desarrollar productos valiosos y atractivos.
Aunque es frecuente pensar que el cliente satisfecho sea fiel a la

empresa, no siempre es as.
El mercenario es el tipo de cliente que ms abunda, y la empresa
debe valorar si le es rentable aumentar sus vnculos con l.
El apstol es el cliente perfecto, y suele transmitir una imagen muy
favorable de la empresa en su entorno.
Fidelidad
Escasa
rentabilidad
Desconocidos
menor potencial de beneficio
Clientes
a largo plazo
Lapas
escaso potencial de beneficio
Mariposas
Amigos de verdad
Elevada
rentabilidad
mximo
potencial de
de beneficio
Grupos
de relaciones alto
conpotencial
los clientes
(Reinartz
y Kumar
2002)
beneficio
No
Satisfaccin
Clientes
a corto plazo
No
Terrorista
Rehn
insatisfecho e infiel
insatisfecho pero fiel
Mercenario
satisfecho pero infiel
Apstol
satisfecho y fiel
Relacin entre satisfaccin y fidelidad de los clientes (Huete 1997)
12. La estrategia funcional: el marketing mix
111
Consiste en seleccionar las herramientas de marketing que en cada caso concreto resulten ms eficaces para lograr los objetivos marcados.
Esta combinacin de herramientas es el marketing mix, una gran cantidad de
variables que se suelen agrupar en torno a cuatro grandes reas: el producto, el
precio, la distribucin y la promocin.
Marketing mix: conjunto de instrumentos controlables de

marketing (producto, precio, distribucin y promocin) que la
empresa combina para lograr sus objetivos de marketing.
.
Son conocidas por las 4Ps (Product, Place, Price and Promotion), siendo enunciadas por Jerome McCarthy en los aos 60.
producto
Producto: combinacin de bienes y servicios que ofrece la empresa.

Caractersticas, servicios, diseo, calidad,
nombre, logotipo, envase, marca
Distribucin: actividades que logran que

el producto est disponible.
distribucin
Canales, localizacin puntos de venta,

transporte, logstica
Qu vendo?
Cmo se los har llegar?

.
precio
Promocin: actividades que comunican

las ventajas del producto y persuaden a
los clientes objetivo para que lo compren.
Precio: cantidad de dinero que el cliente

tendr que pagar para obtener el producto.
Estrategias de precios, crditos, perodo
de pago, descuentos
Cunto pagarn por l?
promocin
Publicidad, relaciones pblicas
Cmo lo conocern?
13. Los planes de accin

La estrategia debe traducirse en acciones concretas para que la empresa logre los objetivos previstos. Si durante el desarrollo del plan de
marketing
se van diseando las piezas del puzle, ahora es el momento de colocarlas adecuadamente y completar la figura.
producto
Tipos de acciones concretas del plan de marketing:

distribucin
precio
- Producto. Nuevas marcas, ampliacin o modificacin gama, cambio de

envase o calidad
- Precios. Modificacin precios, descuentos, condiciones de venta
promocin
- Distribucin. Cambios en los canales, mejoras en la logstica, modificacin rutas de venta

- Promocin. Campaas concretas, contacto directo clientes y usuarios
.
Hemos allanado el terreno, realizados los estudios

tcnicosy ahora es el momento de las acciones
concretas: manos a la obra!
La
ejecu
La
empresa debe planificar y controlar cmo se ejecutan los planes de accin.
cin
La matriz de Eisenhower es una herramienta que permite priorizar las decisiones estratgicas y los planes de accin atendiendo a su importancia y urgencia.
Alta
Baja
Acciones prioritarias Vigilancia estratgica
Importancia
Urgencia
Alta
implementacin y control
analizar aumento de urgencia
Baja
Trasladar su realizacin a
niveles
operativos de la
empresa
"No pasa nada"

si no se ponen en marcha
Matriz Eisenhower de priorizacin de planes de accin
14. Presupuesto del plan de marketing
113
Al final todo tiene que traducirse a euros: cuantificar los gastos y los ingresos previstos para evaluar el xito o fracaso del plan de marketing.
Evaluacin del mercado potencial
Fases de elaboracin:
Objetivo de cuota de mercado
- Se estudia y estima el mercado potencial de la empresa, establecindose el objetivo de cuota de mercado en funcin de competidores y productos sustitutivos.
Poltica de precios
- Una vez fijada la poltica de precios se obtiene la cifra de ventas prevista.

- El margen bruto se halla descontando los costes directamente imputables a la
fabricacin del producto (proporcionales). Si tambin deducimos los costes de
estructura (fijos) se determina el margen disponible para el marketing y el beneficio.
Objetivo de cifra de ventas
Costes directos y de estructura
Costes de distribucin
- Restando el coste estimado del marketing se obtiene el objetivo de beneficio, que

tiene que ser coherente con el objetivo de cuota de mercado establecido.
Coste del marketing
Costes de promocin
Inversiones en marketing
Objetivo de beneficio
El control del plan de marketing

Rendimiento
Aumento de valor
y satisfaccin del cliente
Mide el grado de cumplimiento de los objetivos marcados. Tipos de control:

- Control de los objetivos generales. Verificar si han sido alcanzados.
- Control de la rentabilidad. Comprobar cmo est ganando dinero la empresa.
Las empresas intentan medir el retorno de la inversin en marketing con el
seguimiento de distintos indicadores como la sensibilidad a la marca, ventas, cuota de
mercados
- Control de eficiencia. Examinar el aprovechamiento de los recursos empleados.
Retorno de la inversion
- Control estratgico. Valorar el aprovechamiento de las oportunidades del mercado.
Marketing II
1. El producto. El ciclo de vida del producto.
2. Estrategias de marca (branding).
3. El precio. Estrategias de precios. Precios y competencia.
4. La distribucin. Tipos de canales de distribucin.
5. Estrategias de eleccin de canales.
6. La promocin. Publicidad y relaciones pblicas.
7. Venta personal y promocin de ventas.
8. Marketing directo.
9. Marketing digital. Las 4 Ps del marketing digital.
10. Prosumer. Subastas.
11. Modelo Freemium. Long Tail.
12. Marketing viral. Gamevertising.
13. Marketing, tica y responsabilidad social. Marketing y sociedad.
14. Marketing y sostenibilidad medioambiental.
114
1. El producto
115
El producto es la combinacin de bienes y servicios que ofrece la empresa al mercado.
Componentes del valor de un producto
Producto aumentado
- Beneficio central: atributos que tiene el producto que sirven para solucionar los problemas del cliente. Qu est comprando realmente el consumidor?
Cumplimiento
y reconocimiento
- Producto real: diseo y desarrollo del producto para que cumpla su funcin bsica.
Producto real
Caractersticas
Nombre
de la marca
- Producto aumentado: solucin completa que aumenta la utilidad y proporciona la experiencia ms satisfactoria.
Servicios
posventa
Beneficio central
Nivel
de
calidad
Decisiones sobre el producto
Diseo
Envase
Instalacin
- Atributos del producto. Calidad, caractersticas, estilo y diseo.

- Estrategia de marcas (branding). La marca es una parte importante del producto, por
lo que la creacin de marcas aade valor al mismo, ya que ayuda a los consumidores a
identificar productos que puedan interesarlos.
- Envase (packaging). Ha pasado de tener nicamente la funcin de almacenar y proteger, a convertirse en una herramienta imprescindible de marketing.
Los consumidores exigen el uso de envases sostenibles con el medio ambiente.
Garanta
Los tres niveles del producto
(Kotler 2008)
- Etiquetado. Identifica al producto y a la marca, describe caractersticas y en ocasiones

lo promociona.
Marca: un nombre, un trmino, un smbolo, un

diseo, o una combinacin de los anteriores que
identifica los productos o servicios de un vendedor, o
grupo de vendedores, y que los diferencia de los
competidores. Kotler
- Servicios de apoyo al producto. Los servicios de apoyo antes y despus de la

compra, cada vez tienen ms peso en el valor total de un producto.
Envase (packaging): actividades de diseo y

produccin del envase o envoltorio de un producto.
Atributos del producto
Creacin de la marca
Envase
Etiquetado
Servicio de apoyo
al producto
El ciclo de vida de un producto
116
Ventas y Beneficios ()
Fases del ciclo vital de un producto tpico:
- Nacimiento y desarrollo. Fase previa a la salida al mercado,

la empresa invierte dinero en desarrollar la idea. Slo existen
gastos, no hay ningn ingreso.
Nacimiento
y desarrollo
Introduccin
Crecimiento Madurez
Declive y desaparicin
- Introduccin en el mercado. Comienzan las ventas pero

tardan en aparecer los beneficios, debido a los elevados gastos
en promocin y publicidad.
Ventas
- Crecimiento. El producto es aceptado: ventas y beneficios

aumentan.
- Madurez. El crecimiento de ventas y beneficios se ralentiza

hasta llegar a un mximo. Despus comienza el descenso.
Tiempo
- Declive y desaparicin. Cada de presencia en el mercado,

disminucin continua de ventas y beneficios hasta que la
empresa decide retirarlo.
La matriz BCG define varios tipos de productos:
Ciclo de vida: evolucin de las ventas y beneficios de

un producto a lo largo de su vida.
- Estrellas: rpido crecimiento y alta participacin en el mercado.

Son lderes en el negocio, exigen y generan grandes cantidades de
efectivo. Una vez que se frena el ritmo de crecimiento se pueden
convertir en vacas lecheras.
Tasa de crecimiento
del mercado
Participacin de la empresa en la cuota de mercado

Alta
Alta
Baja
Estrella
altas inversiones-altos ingresos
Vaca
bajas inversiones-altos ingresos
Baja
Incgnita
altas inversiones-bajos ingresos
Perro
Beneficios
Retirada
del
mercado
- Vacas lecheras: crecimiento y participacin altos en el mercado.

Suelen requerir inversiones bajas y siguen manteniendo altos rendimientos. Frecuentemente son el sustento de muchas empresas.
- Perros: crecimiento y participacin bajos en el mercado. Si no generan liquidez suele ser ms rentable retirarlos.
bajas inversiones-bajos ingresos
Matriz crecimiento-participacin (Boston Consulting Group 1970)
- Incgnitas: alto crecimiento y baja participacin en el mercado.

Requieren altas inversiones pero generan poco beneficio, pueden
convertirse en estrellas o ser retirados.
2. Estrategia de marca (branding)
117
Para muchas empresas la marca es su activo ms importante, por lo que su gestin es crtica.
Capital de marca: efecto positivo que

tiene en la respuesta de los consumidores
el hecho de conocer y valorar una marca.
Las decisiones respecto a la marca son:

- Posicionamiento
No existe demanda
Continuamente las empresas comunican su posicionamiento a los consumidores. ste puede estar
basado nicamente en atributos (nivel bajo), estar centrado en los beneficios deseados (nivel medio)
o fijarse en funcin de valores y creencias (nivel alto).
Umbral superior
Valor percibido
por el cliente
- Eleccin de nombre
Es recomendable elegir nombres cortos, fciles de pronunciar, reconocer y recordar. Deben ser fcilmente traducibles e interpretables.
Precio
- Patrocinio
El fabricante puede sacar al mercado un producto con su marca o venderlo a distribuidores que le
ponen su propia marca (marca blanca o marca de distribuidor).
Umbral inferior
Coste de produccin
- Desarrollo
En la fase de desarrollo de su marca, la empresa puede realizar: extensin de lnea (ampliar la marca
a productos similares a los existentes), extensin de marca (ampliar la marca a una nueva categora
de productos), marcas nuevas y mltiples (marcas nuevas para categoras nuevas o marcas distintas
para categoras existentes)
No existe oferta
Posicionamiento
Atributos
Beneficio
Valores y creencias
Eleccin del nombre
Patrocinio
Desarrollo
Efectivo y global
Marca del fabricante
Extensin de lnea
Marca del distribuidor
Extensin de marca
Marcas nuevas y mltiples
Nombre de la marca
Categora del producto
Existente
Nuevo
Existente
Nuevo
Extensin
de lnea
Extensin
de marca
Marcas mltiples
Nuevas marcas
Estrategias de desarrollo de la marca
3. El precio
118
La fijacin del precio de un producto es el origen de los ingresos, la nica variable del marketing mix que no implica un coste. Su relevancia para la
empresa es vital por:
- Es decisivo para obtener beneficios.
- Se convierte en muchos casos en el factor determinante de
compra.
- Origina profundos efectos psicolgicos en los compradores.
Los umbrales del precio

El precio que cobrar la empresa se encontrar entre dos mrgenes. Por una parte no puede cobrar un precio superior al valor que percibe el
cliente,
ya que no existira demanda para ese precio. Pero, para que la empresa pueda sobrevivir a largo plazo debe obtener beneficios, por lo que el precio
debe ser superior al coste de produccin, ya que de otra forma no existira oferta.
Partimos del valor o del coste?

La empresa puede fijar el precio en funcin del coste: disea un producto, calcula sus costes, establece un precio y el departamento de marketing
convence al consumidor de que el producto vale ese precio.
Otra estrategia es fijarlo en funcin del valor: estudia las necesidades del cliente y el valor que le dara a satisfacer esas necesidades, se determina
el precio en relacin a ese valor y se ajustan a ese precio el diseo y costes del producto
Fijacin del precio en funcin del coste
Producto
Clientes
Coste
Valor
Precio
Precio
Valor
Coste
Fijacin del precio en funcin del valor
Clientes
Producto
Fijar los precios en funcin del valor

implica partir de las percepciones
que tiene los compradores del valor.
Fijarlos en funcin del coste es partir
de los costes de produccin, distribucin y venta.
119
El precio de un nuevo producto puede seguir dos principales estrategias:

- Penetracin. La empresa fija un precio reducido con el fin de alcanzar un gran nmero de consumidores y aumentar su cuota de mercado.
- Descremacin. La empresa vende menos cantidad pero a un precio muy alto. Al fijar un precio elevado se apunta a las capas de consumidores que
estn dispuestos a pagar ms. Es la estrategia habitual con producto innovador y sin sustitutos cercanos de calidad.
Estrategia de precio y ciclo de vida del producto

El precio de un producto sufre variaciones a lo largo de su vida, podemos representar su evolucin grficamente:
Ventas y Beneficios ()
No hay
precio
Nacimiento
y desarrollo
Precio
alto
Introduccin
Precio
bajo
Crecimiento
Precio
medio
Madurez
Precio
bajo
Declive y desaparicin
Ventas
Beneficios
Tiempo
Precios y ciclo del producto
En la fase de introduccin, las personas que compran los

productos innovadores suelen tener ms insensibilidad al
precio, por lo que asumen bien precios elevados.
En la fase de crecimiento el producto ya es conocido y
las
empresas compiten ajustando precios e intentando ganar
cuota de mercado.
En la fase de madurez el precio se fija en un valor medio
y
estable, que ser el precio habitual del producto.
En la fase de declive la nica forma de evitar incurrir en
prdidas es reducir precios y mrgenes, llegando a un
lmite en el que no es rentable ofrecer el producto.
120
Un elemento determinante para fijar el precio puede ser la competencia en el sector:

- La empresa fija un precio inferior al de la competencia. El fin puede ser aumentar la cuota de mercado o compensar una diferencia negativa de calidad respecto la competencia. En otras ocasiones puede ser la estrategia de la empresa ms fuerte para eliminar competencia.
- La empresa fija un precio similar al de la competencia. Se suele dar en mercados con productos homogneos dominados por una empresa lder
que marca el precio de referencia. Tambin puede provenir de pactos ilegales de precios (explcitos o implcitos) tpicos de modelos de
mercado oligopolistas.
- La empresa fija un precio superior al de la competencia. Esta estrategia slo es sostenible si realmente el consumidor percibe un valor superior en
el producto, respecto a lo ofrecido por la competencia.
Reacciones ante los cambios de precio

En un mundo cada vez ms abierto y competitivo la
estrategia de precios se ha vuelto muy dinmica y
las empresas continuamente revisan sus posiciones
en funcin de los movimientos de la competencia.
Nos afecta negativamente
Competidor baja
el precio
beneficio
cuota de mercado
Reacciones a cambios de la competencia
Psicologa de los precios

El consumidor percibe como ms rebajados los precios finalizados en
nueve. Esta medida pierde eficacia si se utiliza de forma masiva.
.
La estrategia de la garanta de igualacin de precios

Internet ha facilitado la comparacin de precios, pero muchos consumidores no quieren o pueden estar constantemente contrastndolos.
Algunas empresas para ganarse la confianza del consumidor, garantizan el pago de la diferencia si el consumidor encuentra un establecimiento que venda ms barato.
Medidas de
reaccin
precio
valor percibido
calidad
precio
Si la empresa se ve afectada por una poltica agresiva de precios, se

plantear las siguientes estrategias:
- Reduccin de precios. Puede derivar en una guerra de precios, la
empresa debe valorar si tiene una estructura de costes ms eficiente
para imponerse.
- Mantener el precio pero aumentar el valor percibido por los clientes.
- Aumentar la calidad y subir el precio para diferenciarse de la
competencia. La subida del precio es para compensar la reduccin de
mrgenes por la inversin.
4. La distribucin
121
Las empresas se asocian con otras en cadenas ms o menos largas que

permiten el acercamiento del valor al cliente.
Canal de distribucin: ruta a travs de la que los fabricantes

ponen a disposicin de los consumidores los productos.
El intermediario crea valor

El aumento del coste consecuencia de la utilizacin de canales
de distribucin, se justifica por el valor creado.
Si la empresa utiliza un sistema de marketing directo con los
consumidores, el nmero de contactos necesarios se multiplica.
La utilizacin de un intermediario reduce el nmero de contactos necesarios, ahorrando considerablemente los costes de
llevar el producto a cada consumidor.
Al lograr que los productos estn disponibles para los consumidores, los miembros del canal de distribucin crean valor, eliminando las diferencias de tiempo, lugar y propiedad
Funciones de los canales de distribucin:
Empresa
Empresa
Cliente
Cliente
El intermediario
Empresa
Empresa
Cliente
crea valor
Cliente
Nmero de contactos =3*3 = 9
Empresa
Empresa
Cliente
Cliente
Nmero de contactos con intermediario

3+3 = 6
- Acercar el producto al consumidor. El canal alcanza lugares que no seran rentables para el productor.
- Establecer contacto directo con el consumidor. Ofrecen servicios de valor aadido: posventa, financiacin a medida
- Informar a los consumidores sobre caractersticas de los productos y a los fabricantes sobre la situacin del mercado y la demanda actual.
- Financiar la adquisicin de los productos y el coste de puesta en funcionamiento del canal.
- Reducir los costes mediante la disminucin del nmero de contactos y el empleo de economas de escala.
- Negociar. Intervienen en la fijacin de precios finales al consumidor, unas veces asesorando, otras imponiendo sus condiciones.
- Asumir los riesgos propios de realizar la labor de intermediacin.
Tipos de canales de distribucin
122
Las empresas utilizan diferentes canales para acercar su producto a los consumidores.
Productor
Productor
Productor
Minorista (detallista): intermediario dedicado a las actividades de venta

directa a los consumidores.
Mayorista: intermediario dedicado a actividades de venta a minoristas o a
consumidores industriales.
Mayorista
El canal directo no tiene intermediarios, la empresa vende directamente al

consumidor controlando todo el proceso.
Minorista
Minorista
En el canal corto aparece el minorista y en el canal largo se le suma el

mayorista.
Consumidor
Consumidor
Consumidor
Directo
Corto
Largo
Algunas empresas deciden emplean nicamente un tipo de canal, mientras

otras optan por una estrategia multicanal.
Productor
El sistema vertical de distribucin

Es una estructura en la que productores, mayoristas y minoristas operan como un servicio
unificado. Se puede originar porque uno de las empresas del canal es la propietaria, o ejerce
un gran control sobre los dems miembros. Se pueden distinguir los siguientes tipos de
sistemas verticales:
Mayorista
Minorista
- Corporativo. nica propiedad de las fases de produccin y distribucin (Inditex o Luxottica).

- Contractual. Empresas independientes unidas y coordinadas mediante contratos.
La franquicia es un modelo frecuente, pero no el nico de sistema vertical
contractual.
- Administrado. Una empresa grande con mucho poder de negociacin controla todo el
canal, sin necesidad de ser propietaria, ni de existencia de contratos explcitos.
Consumidor
Sistema vertical
5. Estrategia de eleccin de los canales
123
Decidir bien el canal es de gran importancia para la empresa, ya que el mejor producto puede fracasar si no tiene una distribucin adecuada.
La eleccin est condicionada por mltiples factores, algunos importantes son:
- Caractersticas de los consumidores. La empresa valora cmo es su pblico objetivo y qu necesidades tiene. En la eleccin del canal se sopesan los costes de
satisfacer esas necesidades y las expectativas de los clientes en cuanto al precio.
- Caractersticas de los productos. Productos perecederos o frgiles requieren
canales muy distintos a bienes como electrodomsticos o automviles.
- La competencia. Se podrn utilizar o no, los mismos canales empleados por la
competencia, en funcin de la estrategia de la empresa o del tipo de producto.
La estrategia Ferrero
Cuando llega el verano, Ferrero opta, por retirar unos
meses sus bombones del mercado (Ferrero Rocher y Mon
Cheri) y reponerlos en otoo.
Tanto en el momento de la retirada, como en el de la reincorporacin la empresa aprovecha para hacer campaas
de comunicacin transmitiendo la importancia de conservar el 100% de la calidad del producto
Las estrategias de distribucin

En funcin de los medios utilizados (nmero de intermediarios) la empresa
puede definir tres tipos de estrategias:
- Distribucin intensiva. Oferta del producto en el mayor nmero de puntos
de venta posibles. Se emplea con productos masivos de consumo (bebidas,
alimentacin...), con el fin de que estn disponibles en el lugar y en el
momento requeridos.
- Distribucin exclusiva. Concesin de la distribucin a un nmero muy
limitado de intermediarios. Frecuente en productos de lujo (automviles,
ropa...) tiene como objetivo un mayor control del proceso y obtener mayores
mrgenes mediante la potenciacin de la imagen de marca.
- Distribucin selectiva. Distribucin mediante un nmero seleccionado de
intermediarios en funcin de sus capacidades y servicios de valor aadido.
La empresa intenta obtener algunas de las ventajas de la distribucin exclusiva, sin renunciar a alcanzar una gran presencia en el mercado.
Es una forma muy habitual en electrodomsticos, muebles, televisores
Distribucin exclusiva
nmero muy limitado intermediarios

mejor imagen, mayor control y
margen
Distribucin selectiva
seleccin de intermediarios
presencia y control
Distribucin intensiva
nmero mximo de intermediarios

mayor disponibilidad y difusion
6. La promocin
124
La empresa crea un producto que satisface las necesidades del cliente, le fija un
precio adecuado y lo pone a su disposicin. La etapa final del proceso es
comunicarle su existencia y persuadirle para su compra.
Venta
personal
Publicidad
Para comunicar su propuesta de valor, utiliza diversas herramientas:

- Publicidad. Comunicacin no personal pagada por una empresa identificada, con el
fin de presentar y promocionar sus productos.
Promocin
de ventas
- Promocin de ventas. Acciones a corto plazo para impulsar la compra.
Informar,
persuadir
y recordar
Relaciones
pblicas
- Relaciones pblicas. Construccin de buenas relaciones para crear una imagen

corporativa positiva.
Marketing
directo
- Venta personal. Actuaciones de los vendedores de la empresa (fuerza de ventas),

para establecer relaciones con clientes y cerrar ventas.
Herramientas de la comunicacin
de marketing integral
- Marketing directo. Contacto sin intermediarios con los clientes, con el fin de obtener
respuestas inmediatas y crear una relacin duradera.
La comunicacin de marketing integral (CMI), intenta transmitir un mensaje claro, coherente y atractivo sobre la organizacin y sus marcas,
integrando y coordinando todos sus canales de comunicacin.
Estrategias del mix de comunicacin

- Estrategia push. La empresa impulsa el producto mediante actividades dirigidas a minoristas y mayoristas del canal, que lo ofrecern y promocionarn a los clientes finales. Empleo de venta per.
sonal y de promocin comercial.
- Estrategia pull. La empresa dirige su marketing de comunicacin
hacia el cliente final, con la esperanza de que demanden su producto
a los intermediarios (la demanda tira del producto a travs del canal).
Las herramientas utilizadas son la publicidad y la promocin.
Productor
Actividades
de marketing
Productor
Demanda
Mayoristas y minoristas
Actividades
de marketing
Mayoristas y minoristas
Demanda
Consumidor
Consumidor
Estrategia "push"
Estrategia "pull"
Actividades
de
marketing
125
La publicidad intenta, de una forma impersonal y pagada, informar, persuadir y recordar a los
consumidores que existe un producto.
Definir los objetivos
Qu queremos lograr?
- Definicin de objetivos. Deben de ser coherentes con los del plan de marketing, basados en
el posicionamiento elegido por la empresa y enfocados al segmento de mercado seleccionado.
- Fijacin del presupuesto. Estimacin de la cantidad que debe asignar la empresa para
alcanzar los objetivos propuestos. Se deben tener en cuenta factores como el ciclo de vida
del producto, la competencia del sector y los resultados y objetivos perseguidos.
Presupuestar
Cunto nos costar?
- Mensaje y medios. Los consumidores al comprar un producto buscan adquirir bienestar y

experiencias, por lo que cada vez se fijan ms en los beneficios de un producto y menos en
sus caractersticas concretas. Se analizar cul es el medio ms eficaz para contactar con el
pblico objetivo de la campaa publicitaria.
Elegir mensaje y medios
Cmo lo haremos?
- Evaluacin. La eficacia se mide por el grado de cumplimiento de los objetivos definidos.
La publicidad se utiliza para promover la

imagen del producto y de la marca, mientras
que las relaciones pblicas tienen como fin
mejorar la imagen corporativa de la empresa.
El merchandising es la publicidad
realizada en el punto de venta mediante carteles, pancartas, folletos
Evaluar resultados
Favorece el impulso de compra pero

puede crear saturacin.
Lo hemos logrado?
El proceso publicitario
Las relaciones pblicas

No tienen como objetivo inmediato lograr ventas, se encargan de crear un clima favorable y mejorar la imagen corporativa:
- Relaciones directas con los medios de comunicacin. Notas y ruedas de prensa, entrevistas, reportajes...
- Patrocinio y mecenazgo. Financiacin de acontecimientos de carcter cultural, deportivo, social, educativo
El patrocinio busca ms el objetivo comercial y de imagen, mientras el mecenazgo tiene fines ms altruistas.
- Relaciones con instituciones pblicas. Las empresas se relacionan de forma continua con todo tipo de organismos pblicos.
7. Venta personal y promocin de ventas

La empresa se relaciona cuerpo a cuerpo con los clientes mediante la venta personal, que
es la relacin de los vendedores con los clientes potenciales.
126
Venta personal: Brazo interpersonal del mix de

comunicacin. Kotler
La venta personal se realiza mediante la fuerza de ventas.

Etapas del proceso de venta:
- Prospeccin. Los vendedores deben buscar activamente a los clientes potenciales adecuados. Una vez determinados, deben clasificarlos en funcin de parmetros como la
capacidad financiera, localizacincon el fin de poder discriminar, entre los clientes
potenciales de inters y los que no lo son.
- Precontacto y contacto. Antes de la toma de contacto, los vendedores deben recabar toda
la informacin relevante con el fin de disear la mejor estrategia.
- Aclaraciones y negociacin. Una vez presentado el producto, el vendedor aclara todas las
dudas que le planteen y se inicia un proceso de negociacin en lo relativo a precios, descuentos y condiciones del servicio.
Prospeccin
Precontacto y contacto
Aclaraciones
y
negociacin
Seguimiento posventa
- Seguimiento posventa. Si la venta se cierra, el vendedor realiza tareas de asesoramiento

y resolucin de problemas, para aumentar la satisfaccin del cliente y lograr su fidelizacin.
La promocin de ventas
Son acciones concretas a corto plazo para incentivar la compra de un producto:
- Carcter temporal. Est claramente acotada, no es una oferta permanente.
- Busca reaccin. Es un medio de accin a corto plazo que busca una respuesta inmediata.
Identificacin
de los clientes potenciales
Indagacin sobre el cliente potencial

Primera reunin
Resolucin de dudas
Fijacin de precios y condiciones
Asesorar y solucionar problemas

Buscar fidelizacin
El proceso de venta personal
Herramientas de la promocin de ventas:

-Destinadas al consumidor. Premios, sorteos,
cupones, descuentos, muestras
-Destinadas a los distribuidores. Productos gratuitos, descuentos, concursos
- Coherente con los objetivos del plan de marketing. A corto plazo no significa improvisada,
-Destinadas al mercado corporativo. Ferias, conni aislada del resto de la planificacin.
venciones, concursos de ventas
8. El marketing directo: la comunicacin uno a uno
127
La saturacin de la publicidad en los medios tradicionales y la necesidad de medir con

ms exactitud la rentabilidad de las estrategias de comunicacin, han motivado que
las empresas hagan ms esfuerzos en desarrollar un contacto directo con sus
clientes.
Ventajas del marketing directo
Para los compradores el marketing directo es cmodo, fcil, privado,
inmediato e interactivo. Adems el consumidor tiene mayor control,
esco- giendo el grado de profundidad en el que quiere conocer un
producto.
Para los vendedores es un mtodo flexible, con costes bajos, muy
eficiente e ideal para crear relaciones con los clientes.
Formas de marketing directo

Las empresas emplean distintos soportes para establecer el contacto directo:
Catlogos
Mailing
Buzoneo
Marketing
directo
Publicidad
de
respuesta
directa
Telemarketing
Medios
interactivos
Formas de marketing directo
- Mailing. Tambin llamado correo directo, consiste en enviar de forma personalizada informacin publicitaria por correo postal o electrnico.
El uso de correo masivo no deseado spam (correo basura), puede perjudicar la imagen de la empresa.
- Buzoneo. A diferencia del mailing no se conoce el nombre ni la direccin del consumidor, por lo que se realiza de forma masiva.
- Catlogos. Utiliza catlogos impresos, en vdeo o electrnicos. Curiosamente, recientes investigaciones apuntan a que los clientes que reciben los
catlogos impresos en sus domicilios, realizan, a continuacin muchas compras on-line de esos productos anunciados.
- Telemarketing. Es la utilizacin del telfono para vender directamente a los clientes. Cuando es excesivo e involuntario, el consumidor lo percibe
como llamada basura.
- Publicidad de respuesta directa. Uso de anuncios en televisin, internet, radioen que se facilita un nmero de telfono y se trata de persuadir
al consumidor a que llame inmediatamente (teletiendas, canales comerciales).
- Medios interactivos. En los ltimos aos el marketing directo ha sufrido una revolucin con el marketing por telfono mvil (SMS, MMS) y las
descargas de audio (podcast) y vdeo (vodcast) en dispositivos electrnicos porttiles.
9. El marketing digital
128
El entorno digital ha sufrido una revolucin: hemos pasado del Web 1.0,
poca en que los internautas eran meros espectadores y consumidores,
a la filosofa Web 2.0, en la que el usuario crea y comparte contenidos.
Este cambio cualitativo, unido a la proliferacin de las redes sociales, ha
supuesto una transformacin completa de la manera de entender
muchos aspectos del marketing.
Marketing
directo
Visiones del marketing digital

Para algunos autores como Kotler, el marketing online es un
subconjunto
del marketing directo, subconjunto del mix de comunicacin, que
pertenece a la herramienta de promocin del marketing mix.
Enfoques ms actuales resaltan la importancia de lo digital, viendo a la
parte online del marketing, no como una pequea parte del plan de marketing tradicional, sino como un plan distinto pero integrado.
La integracin de ambos planes es el blended marketing.
Plan de
marketing
digit
al
Plan de
marketing
tradicional
Marketing
on line
Visin tradicional
Visin blended marketing
Blended marketing = marketing online + marketing offline (Alonso Coto)

Marketing digital = nuevas herramientas, viejos objetivos + mejor ROI (Rentabilidad)
B2C es el tradicional comercio electrnico de empresa a consumidor.
Cada vez es mayor el porcentaje de ventas minoristas por este medio.
Receptor
Empresa
Consumidor
Emisor
B2B
Empresa
Empresa a empresa
B2C
Empresa a consumidor
Consumidor
C2B
C2C
Consumidor a empresa
Consumidor a consumidor
Tipos de interaccin online
B2B es el mercado entre empresas, utiliza instrumentos similares al B2C

con el objetivo de intensificar las relaciones con otras empresas.
C2C es el intercambio entre consumidores no solo de productos, sino tambin de informacin.
C2B es el consumidor el que busca al vendedor, obtiene informacin e
incluso en ocasiones impone las condiciones de la transaccin.
Las 4 Ps del marketing digital
129
El marketing digital es mucho ms que realizar publicidad por internet.

Es un enfoque nuevo (pero complementario con el tradicional), que afecta a todas
las reas del marketing.
A las clsicas cuatro herramientas definidas por Jerry McCarthy, se suman en la era
digital cuatro ms: personalizacin, participacin, par a par y predicciones modelizadas.
Personalizacin (personalization)
Elaborar productos que satisfagan
realmente las necesidades de los
clientes, para lo que es necesario:
escuchar a los consumidores,
dndoles posibilidades
de eleccin
Participacin
(participation)
y participacin.
Crear
sentimiento de comunidad entre los clientes, premiar su participacin e
involucrar- les en la estrategia de marketing.
Par a Par (peer to peer)
Los clientes confan ms
en consejos de amigos y
en su entorno prximo,
que en anuncios
comerciales. La
empresa (predictive modelling)
Predicciones
modelizadas
puede generar confianza
si facilita
la comparticin
La
gran capacidad
existente para obtener datos y procesarlos, facilita y economiza la
de
informacin
y y la elaboracin de escenarios futuros.
obtencin
de predicciones
socializa los mensajes
de empresa
marketing.ha de ser flexible, con gran capacidad de aprender de los cambios y respeLa
tando siempre la privacidad del cliente.
Los cambios sociales y tecnolgicos afectan tambin a los a los antiguos conceptos:
- Producto: aparicin del prosumer.
- Precio: la era de las subastas.
- Distribucin: la larga cola (long tail).
- Promocin: las herramientas multidireccionales como el marketing viral, el gameverti-
People
Personalizacin
Par a par
Participacin
Predicciones
modelizadas
Las nuevas 4 Ps del marketing
Y la gran P: la gente
Como la finalidad del marketing est en satisfacer a los
usuarios, todos los esfuerzos deben redundar en
aumentar la utilidad de la comunidad.
10. El prosumer
130
Hasta hace poco el enfoque era muy sencillo: la empresa era la unidad bsica de produccin y las
economas domsticas consuman los distintos bienes y servicios. Actualmente produccin y consumidor tienen fronteras mucho ms difusas, crendose un nuevo concepto: el prosumer.
Los consumidores participan de manera activa en el proceso de produccin: disean parte del
producto, eligen configuraciones, proporcionan valiosa informacin o controlan parte de la calidad
del proceso. Cada vez son ms borrosos los lmites de dnde empieza y acaba la actividad
productiva.
La arquitectura de la participacin
Consumo
Produccin
Modelo tradicional
Algunos consumidores comienzan de cero, otros modifican las creaciones de los demsla produccin, modificacin y difusin de los contenidos parece no tener lmites.
Muchas empresas son conscientes de esta nueva realidad y han reclutado clientes para desarrollar
contenidos o promocionar sus productos.
Prosumo
creacin original
admirador
Creador original
ci
n
or
ig
in
al
creacin modificada
aficionado
casual
Arquitectura de la participacin
Adaptado de Media Stream Metadata Exchange (Universidad de Berkley)
creacin original
mezclador
cr
ea
creacin modificada
creacin original
creacin modificada
Provicios y serductos
La distincin entre productos y servicios tambin se est haciendo borrosa.
Hoy sera ms exacto hablar de provicios y serductos., ya que apenas se
pueden separar los unos de los otros. tomos y bits coexisten en la mayor
parte de las ofertas comerciales actuales.
Piense en las financiaciones que acompaan a los principales productos que
compramos (o alquilamos). Piense en los paquetes de productos que nos
ofrecen las instituciones financieras.
Un Big Mac de McDonalds, es un servicio o es un producto?.
Es ambas cosas. Nordstrom y Ridderstrale.
Las subastas
131
En el modelo tradicional los precios en los mercados B2B eras negociables y en los B2C establecidos y fijos. La tecnologa ha revolucionado tambin
los mtodos de fijacin de precios, siendo ahora posible fijarlos instantneamente en funcin de la oferta y la demanda.
Estas subastas se aplican a la venta de productos particulares (C2C) por eBay o a la venta de billetes de avin.
Adems de asignar con ms eficiencia los factores productivos, elimina la negociacin, los descuentos y las protestas por el alza de tarifas: son
la oferta y demanda del mercado las que fijan el precio.
El precio de la publicidad en los buscadores

Google se financia mediante la subasta de publicidad. Debemos distinguir
entre dos tipos de resultados ofrecidos por su motor:
.- Resultados orgnicos. Son los resultados naturales que Google muestra
en funcin de su tecnologa PageRank, que mide la importancia de una web

basndose en un valor multicriterio (una ecuacin de 500 millones de variables y 2.000 millones de trminos!).
- Resultados patrocinados. Son pequeos anuncios, con un formato idntico
al del resultado natural, distinguibles por su ubicacin (parte derecha de la
pgina o parte superior con un ligero tono rosado).
Para asignar el espacio para los enlaces patrocinados, Google aplica el principio de diferenciacin de tarifa (Jules Dupuit) que consiste en fijar el precio del
servicio prestado no segn lo cuesta al que lo presta, sino en funcin de la
importancia que asigna aquel a quien se le presta.
Existen dos modos principales de pagar la publicidad:
- CPM es el coste por mil pantallazos. Cada vez que un usuario visita la
pgina en la que est el anuncio, el anunciante paga una cantidad.
- CPC es el coste por clic. El anunciante paga cada vez que un usuario hace
clic en el enlace.
La subasta Vickrey
Google subasta la posicin en la pantalla mediante este
mtodo basado en la segunda oferta.
Cada comprador indica un precio mximo (de forma secreta)
y la puja se adjudica al que ha pujado ms alto, pero con la
peculiaridad de que paga el valor de la segunda puja mayor.
De esta forma tiene incentivos a pujar por el mayor valor que
est dispuesto a pagar, lo que favorece la recaudacin del
subastador.
11. El modelo Freemium
132
Para algunos, los contenidos en internet tienden a la gratuidad (freeconomics), para otros el modelo de negocio que se impondr ser el que
combine
un gran ncleo gratuito (90%) y una pequea parte de pago (10%). Es el modelo Freemium = Free + Premium
Free
Premium
Los seis modelos de negocio gratis en la web:
- Dar gratis la "maquinilla" para vender las "cuchillas".
Modelo Freemium
90% Free + 10 % Premium
- Dar gratis el "contenido" y cobrar a los "anunciantes".

- Freemium. Los perfumes dan como muestras un 0,1% de su
producto para vender el 99,9%. En internet es lo opuesto.
Das gratis un 99.9% para cobrar como premium el 0,1%.
- Muestras gratuitas para generar "boca a boca", que se multiplica
por el poder viral de la web.
- Gift Economy. La economa de la generosidad. Wikipedia, los
blogs, opensource, etc. Pensbamos que haba que pagar a la
gente por escribir y resulta que estn dispuestos a hacerlo gratis.
Chris Anderson
(traduccin libre de www.jesusencinar.com)
"Ofrezca su servicio en forma gratuita, posiblemente

apoyado
por publicidad pero tal vez no, adquiera a muchos clientes
gracias al boca a boca, a travs de recomendaciones y
referi- dos, marketing de buscadores, etc., y luego ofrezca
servicios pagados de valor aadido o una versin potenciada
de su servicio a su base de clientes". Fred Wilson (2003)
La larga cola (the long tail)
133
La tecnologa ha cambiado y multiplicado los potenciales nichos de mercado.

La regla 80/20 de Pareto enuncia que el 80% de los ingresos proceden del
20% de los productos, por lo que tradicionalmente a las empresas no les
resul- taba rentable ocuparse del 80% restante.
Chris Anderson (2004) describi determinados modelos de

negocios como el de Amazon.com o el publicitario de
Google, en el que la mayor parte de los ingresos no proviene
de la venta de unos pocos productos importantes, sino de la
venta de millones de otros productos menos relevantes.
Tres fuerzas tecnolgicas transforman el modelo:

- Democratizacin de las herramientas de produccin Ms productos, lo que extiende la larga cola.
- Democratizacin de las herramientas de distribucin Ms acceso a nichos, lo que engruesa la larga
cola.
- Conexin
de oferta y demanda Reorienta el negocio de los xitos a los nichos. .
Caractersticas de la larga cola

1
2
3
4
En casi todos los mercados hay ms bienes de nicho que productos de xito.
Los costes de acceso a esos nichos estn bajando notablemente.
Las recomendaciones actan como filtros para orientar a la demanda hacia la larga cola.
La curva de demanda se aplana, siguen existiendo productos ms vendidos, pero cada vez son menos
populares.
5 Aunque ningn nicho vende una gran cantidad, la suma de todos supera a los xitos.
ingresos
ingresos
Cabeza
Cabeza
El 20% de los productos

originan el 80% de los ingresos
Cola
La cola se hace ms larga y ms gruesa

y representa la mayor parte
de los ingresos de la empresa
Cola
productos
productos
12. El marketing viral.
134
Los medios utilizados tradicionalmente para transmitir la publicidad han perdido eficacia. El marketing boca-oreja (Word of Mouth Marketing
WOMM), siempre ha existido, pero la generalizacin de internet y la telefona mvil ha originado una verdadera revolucin.
El mecanismo de transmisin se basa en la confianza, antes el consumidor confiaba en una estrella para comprar un producto, hoy la confianza se
ha trasladado al entorno prximo: amigos, familia...
Marketing viral es una estrategia que fomenta la transmisin de un mensaje entre individuos, creando un crecimiento exponencial en su difusin.
receptor-emisor
Estrell
a
receptor-emisor
receptor-emisor
receptor-emisor
receptor-emisor
emisor creador
receptor-emisor
receptor-emisor
consumido
r
consumido
r
consumido
r
receptor-emisor
receptor-emisor
Razones del auge del marketing viral:

- Crisis de los mdios tradicionales.
- Reforzamiento del boca a boca por las nuevas tecnologas.
- Reduccin de costes de las campaas.
consumido
r
consumido
r
consumido
r
Difusin del mensaje

en
Marketing tradicional
Amo a Laura (2006) campaa de Tiempo

BBDO para MTV, se propag como la polvora
por internet. constituyendo uno de los primeros xitos de marketing viral en Espaa.
Gamevertising
135
El uso de videojuegos como canal publicitario ha experimentado una revolucin en los ltimos
aos. Su uso ya no se limita a adolescentes o nios: son utilizados por un sector cada vez
ms amplio y variado de consumidores.
El gamevertising (game+advertising) es el uso de

los videojuegos como medio publicitario.
Razones para el desarrollo del gamevertising:

- Aumento de la inversin en publicidad en medios alternativos a los tradicionales.
- Pblico cada vez ms amplio (los mayores de 35 aos cada vez les dedican ms tiempo).
- Gran impacto del Focus Gamevertising. Los anuncios dentro de los juegos generan un
impacto muy superior a otros medios. Cuentan con una valoracin positiva de su uso por
el usuario, ya que pueden aportar mayor realismo al juego.
Tipos de gamevertising:
- Ingame advertising, es la publicidad insertada dentro de juegos.
- Advergaming (advertising+gaming), cuando el juego se desarrolla en torno
a un producto o marca.
- Webadvertising son juegos dentro de webs que incluyen publicidad.
- Torneos fsicos o virtuales patrocinados.
- Marketing en mundos virtuales, sobretodo, mediante publicidad en el entorno
de desarrollo de la accin o en los avatares.
13. Marketing, tica y responsabilidad social
136
El marketing soporta muchas crticas. Los consumidores exigen a las empresas que tengan un comportamiento tico, que obren bien, por lo que
los
gestores deben desarrollar una filosofa de comportamiento tico y responsabilidad social.
Efectos negativos del marketing en los consumidores

Precios elevados
Mrgenes excesivos junto con elevados costes de distribucin, publicidad y promocin son objeto de severas crticas por parte de los consumidores. Los profesionales del marketing argumentan que estos
precios slo reflejan los costes de llevar el producto de la fbrica al
consumidor final, y que los mrgenes empresariales deben cubrir el
proceso, remunerar el riesgo y permitir dedicar fondos a investigar e
innovar.
Prcticas engaosas
Son prcticas ms habituales de lo deseable: falsa publicidad de
precios para que parezcan menores (no incluyen tasas, impuestos u
otros cargos), descripcin engaosa de las caractersticas de los
productos o envases que exageren el contenido,. Estas prcticas
perjudican la imagen de la empresa y las relaciones con los consumidores a largo plazo, ya que si el consumidor no recibe lo que espera,
no ser leal a la marca. Adems los gobiernos intentan legislar en la
medida de lo posible, para reducir al mximo estas prcticas.
Presin al consumidor
Tcnicas
de
ventas
agresivas
pueden
obtener, en el caso de
algunos
productos
concretos, un aumento
puntual de las ventas.
Pero a pesar de mejorar
temporalmente
los
resultados, daan la
relacin con los clientes
Precios
elevados
Presin
al consumidor
Marketing
y
consumidores
Prcticas
engaosas
Marketing y consumidores
137
La sociedad padece impactos negativos por la prctica del marketing:

- Falsos deseos y demasiado materialismo.
Cdigo deontolgico
Para los crticos, el marketing es el culpable
Asociacin Americana de Marketing (AMA)
de despertar un insano deseo de poseer ms
y ms cosas. Para los profesionales del
Los profesionales de marketing deben asumir, comunicar y
marketing el deseo por tener y satisfacer
practicar los valores ticos fundamentales que mejorarn la
nuevas necesidades ya existe en la gente. La
confianza del consumidor en la integridad del sistema de
existencia de una elevada tasa de fracaso de
intercambio de marketing. Estos valores bsicos son
productos,
deja claro que la oferta no
-nuevos
Excesivo
ruido comercial.
intencionadamente ambiciosos e incluyen la honradez, la
controla
la demanda,
ms bien todo lo
Las
personas
se encuentran
responsabilidad, la equidad, el respeto, la franqueza y el
contrario.
sufriendo
un
estmulo
civismo.
constante de publicidad y
Valores
ticos de la AMA
anuncios en todo momento
y lugar, lo que puede
-Honradez: ser veraces y francos en nuestras relaciones con
saturar.
Los profesionales
los clientes.
marketing
argumentan
-del
Poderosas
influencias
polticas.
Responsabilidad: aceptar las consecuencias de nuestras
quegran
muchos
en los
El
poder medios
econmico
de los grandes grupos empresariales puede
decisiones
y estrategias de marketing.
que se
da estala saturacin
llegar
a controlar
libertad de los medios de comunicacin para informar
-Equidad: intentar equilibrar equitativamente las necesidades
sonforma
gratuitos,
porPero
lo este
que poder nunca ha sido absoluto y se puede
de
objetiva.
del
comprador con los intereses del vendedor.
realmente
se est
pagando
ver
frenado
por la
ley, lael aparicin de nuevos competidores o la
-Respeto: reconocer la dignidad humana bsica de todas las
contenido de los consumidores.
mediante
actuacin
partes interesadas.
publicidad.
Franqueza: crearemos transparencia en nuestras actividades
- Destruccin de la competencia.
de marketing.
La fijacin de precios tan ajustados
-Civismo: cumpliremos nuestras responsabilidades econmial coste o el poder de negociacin
cas, legales, filantrpicas y sociales que atienden a las partes
con proveedores, es visto como
interesadas de forma estratgica.
una fuente de maldad de las
grandes empresas que expulsa
del
mercado
a
muchos
competidores,
perjudicando
la
competencia. ParaLa
otros,
es
natural
invasin de la privacidad
que la empresa con mtodos de
gestin ms eficientes
Por unaprevalezca
parte es muy til para los consumidores que las empresas les conozcan, ya que reciben ofertas
en el mercado. personalizadas,
pero tambin temen que alguien aproveche esa informacin para otros fines y les hagan especialmente vulnerables.
14. Marketing y sostenibilidad medioambiental
138
Cada vez ms ciudadanos estn preocupados por los efectos de la produccin en general, y del marketing en particular, en el medio ambiente.
Es necesario un cambio de enfoque: de la bsqueda de la satisfaccin del consumidor, a lograr la mxima calidad sostenible de vida.
Desde mediados del siglo XX, la gestin empresarial es ms sensible al movimiento ecologista.
En un principio, los cambios normativos supusieron protestas por la subida implcita de costes,
pero en la actualidad, muchas empresas ya no adoptan medidas de sostenibilidad nicamente
para cumplir la ley, sino que son responsables con el medio ambiente como medio de
satisfacer a sus clientes, mejorar su imagen pblica y lograr mayores beneficios.
Nivel bsico
Nivel medio
Nivel alto
Nivel verde
Prevencin
contaminaci
n
Responsabilidad
productos
Nueva tecnologa
medioambiental
Visin
sostenib
le
Eliminacin y minimizacin
de los residuos
productos ms seguros
envases reciclables y biodegradables
Minimizar impacto en todo

el ciclo de vida del producto
diseo pensando en el medioambiente
Innovacin y desarrollo de
tecnologams limpia y
eficiente
Orientar la evolucin de la
empresa hacia la sostenibilidad
creacin de laboratorios de sostenibilidad
empresa pensada enla sostenibilidad
Niveles de sostenibilidad medioambiental en la

empresa
La mayor parte de las empresas se encuentran en el nivel bsico. Cada vez empresas ms estn saltando al nivel
medio y alto. Lamentablemente, muy pocas tienen una visin sostenible.
139
Produccin
La empresa
Administracin
Produccin
Marketing
Finanzas
Produccin
140
Mediante el consumo de bienes y servicios se satisfacen necesidades, pero antes

de que pueda existir consumo tiene que haber produccin, y ella requiere el uso
factores
de
productivos. Las empresas transforman estos factores (inputs) en un
producto (output), generando valor o utilidad en ese proceso.
Produccin: transformacin mediante tecnologa de

factores de produccin (inputs) en bienes y servicios
(outputs)
Empresa
Valor aadido: diferencia entre el valor del
producto y el valor de los factores productivos que adquiere a otras empresas
OUTPUTS
INPUTS
materias primas
mano de obra
capital
aprovisionamiento
Creacin de utilidad
bienes y servicios
Tecnologa
produccin
distribucin
Logstica
Tradicionalmente, la demanda de productos era mucho mayor que la oferta, la actividad de la empresa se centraba nicamente en la produccin,
por
lo que tanto almacenaje como distribucin no tenan la consideracin de actividades estratgicas.
A medida que la oferta va superando a la demanda, los gustos de los consumidores son ms exigentes y cambiantes, por lo que es necesario
realizar
una gestin de produccin y logstica mucho ms flexible y gil.
Para comprender la problemtica de la gestin de stocks estudiaremos el modelo de Harris-Wilson y la filosofa justo a tiempo. A pesar de partir de
supuestos muy restrictivos, el modelo de Harris-Wilson es muy til para entender el funcionamiento general de los stocks.
Para el modelo Just in time, lo ideal es que no existan inventarios, o que sean mnimos. Su objetivo es entregar y recibir la cantidad especificada
en
el instante preciso, reduciendo los costes del stock.
ndice produccin
141
Produccin I
Produccin II
1. Creacin de valor. El valor aadido
1. La logstica
2. La productividad
2. Los inventarios
3. Las instituciones
3. Coste de los inventarios
4. I+D+i y el tringulo del conocimiento
4. Modelo Harris-Wilson
5. El capital humano
5. Evolucin temporal del stock
6. La medicin de la productividad. Ejemplo prctico
6. El coste total de inventario
7. La productividad global. Ejemplo prctico
7. Volumen ptimo de pedido
8. El ciclo de actividad de la empresa
8. Volumen ptimo de pedido con stock de seguridad
9. La funcin de produccin
9. Desarrollo analtico del clculo del pedido
10. Los costes de produccin
10. Ejemplo prctico del clculo de pedido
11. Los ingresos
11. Just in time (justo a tiempo)
12. El umbral de rentabilidad. Ejemplo prctico
12. La calidad total
13. Outsourcing (externalizacin)
13. Productividad y calidad
14. Anlisis de la decisin de producir o comprar. Ejemplo prctico
14. Mtodo 5 S
142
Produccin:
Creacin de valor
transformacin mediante tecnologa de factores de produccin (inputs) en bienes y servicios (outputs)

Valor aadido
Tipos de utilidad
Capital fsico
Factores
Capital humano
Instituciones
I+D+i
Productividad
Tringulo del conocimiento
Tasa de variacin
Medicin
Productividad global
Decisin de producir o comprar
ndice de productividad
Ingresos
Ciclo de actividad
Dinero-mercanca-dinero
Funcin de produccin
Umbral de rentabilidad
Costes
Clculo de pedido ptimo
Logstica
Modelo Harris-Wilson
Inventarios
Just in time
Mtodo 5s
Calidad total
Productividad y calidad
Externalizacin
143
Tiempo
Lugar
Propiedad
Forma
Tipos de utilidad
Valor aadido
Capital fsico
Creacin de valor
Capital humano
Factores
Modelo Harris-Wilson
Inventarios
Logstica
Produccin
Instituciones
I+D+i
Productividad
Tasa de variacin
Justi in time
ndice de
productividad
Mtodo 5s
CALIDAD
Calidad total
Productividad global
Productividad y calidad
Produccin I
1. Creacin de valor. El valor aadido
2. La productividad
6. La medicin de la productividad. Ejemplo prctico
7. La productividad global. Ejemplo prctico
11. Los ingresos
12. El umbral de rentabilidad. Ejemplo prctico
14. Anlisis de la decisin de producir o comprar. Ejemplo prctico.
144
1. Creacin de valor
145
En el proceso productivo las empresas crean valor, aaden utilidad a los factores adquiridos.
Las empresas intentan ofrecer a sus clientes productos y servicios que les proporcionen una
utilidad mayor o diferente de la que proporciona la competencia.
Utilidad: caracterstica de un
producto o servicio que satisface una necesidad del cliente.
Tipos de utilidad
Segn su origen, la utilidad de un bien se puede descomponer en cinco tipos:
- Utilidad de forma: resultado de transformar las materias primas en productos
acabados. Se crea por medio de la fabricacin.
Aprovisionamiento
Transformacin
Distribucin
Creacin
de
utilidad
Crea la produccin: materias primas producto final.

- Utilidad de lugar: hace posible una prestacin en el sitio adecuado.
Se crea por el transporte y la distribucin.
LUGAR
INFORMACIN
TIEMPO
PROPIEDAD
FORMA
Al alcance del consumidor: fbrica mercado de consumo.

- Utilidad de tiempo: hace posible una prestacin en el momento adecuado.
Se crea mediante el almacenaje.
Cuando se necesita: produccin necesidad del consumidor.
- Utilidad de posesin: transfiere la propiedad de un bien a la persona que desea
consumirlo.Se crea por la venta y entrega del producto.
Transfiere propiedad: empresario consumidor.
- Utilidad de informacin: resultado del conocimiento de un producto y sus
caractersticas. Se crea a travs de la comunicacin.
Conocer facilita el comprar: comunicacin empresa-consumidor.
Se suele establecer que la utilidad de forma la crea

la funcin de produccin de la empresa, mientras
las restantes son obra de la funcin de marketing.
Aunque, ya sabemos que el marketing tiene un
papel fundamental en el diseo del producto, atendiendo a las necesidades de los consumidores.
El valor aadido
146
A medida que aumenta la utilidad de los bienes, aumenta la cantidad dispuesta a pagar por los clientes.
El valor aadido es la diferencia entre el valor del producto y el valor de los factores productivos que adquiere a
otras
empresas.
A medida que los bienes son ms tiles, su precio aumenta en el mercado, por lo que las empresas con mayor
capacidad de crear valor son las que obtienen ms beneficios.
Cliente define qu es til o valioso
Si la utilidad (valor) de los

bienes
el precio dispuesto a pagar
Empresa crea valor orientada al cliente
Granos de
caf
La materia prima
Caf
soluble
Producto
Caf
elaborado
producto y
1 Kg (comodity)
Caf = 0,5
euros
elaborado
100
grs Caf = 3
euros
50 grsservicio
Caf = 0,5
euros
recin
recogido
listo para
hacer
listo para
tomar
Al aumentar la utilidad, aumenta el

precio a pagar
El mejor
Caf
del
mundo
20 grs Caf = 35
euros
El pan
El agricultor produce
trigo por valor de 1 .
El molinero le compra el
trigo y produce harina
por valor de 3 .
El panadero transforma
la harina en pan por
valor de 6 .
Kopi
Luwak
mximo
disfrute
VA agric. 1 0= 1
VA molin. 3 1= 2
VA panad. 6 - 3= 3
2. La productividad
147
La productividad es el producto por factor, la eficiencia con la que los materiales de los que se parte se transforman en producto: lo bueno que se
es
haciendo las cosas.
A mayor produccin por hora, ms disponibilidad de bienes para satisfacer ms necesidades, lo que aumenta el bienestar de la sociedad. Los
pases
desarrollados disfrutan de un alto nivel de vida por la elevada productividad de su trabajo.
A mayor produccin por hora,
ms disponibilidad de bienes
+ bienes
de
Sociedad + rica
para satisfacer ms necesiProductividad
dades, lo que aumenta el
La productividad del trabajo
recurs
bienestar de la sociedad.
es importante porque determina el nivel de vida que
puede alcanzar un pas
os
.
Bienestar
Nuevas necesidades
Nuevos trabajos
A largo plazo,
la productividad lo es todo.
J. M. Keynes (1883-1946)
Qu determina la productividad?
La inversin en capital fsico, en capital humano, en investigacin y desarrollo, y la eficacia de las instituciones determinan el crecimiento de la productividad.
El capital fsico son las mquinas, herramientasel factor de produccin producido por el hombre, y
est muy relacionado con la evolucin de la tecnologa, que depende de la investigacin, el desarrollo
y la innovacin (I+D+i).
El capital humano aumenta con la especializacin, la formacin, la experiencia y el desarrollo de habilidades. Para que capital fsico y capital humano den sus mximos frutos deben estar en sintona, ya que
la eficiencia en la utilizacin de mejores medios de capital fsico est condicionada por el nivel de formacin de las personas que los utilizan y su capacidad de esfuerzo y organizacin.
Las instituciones son mucho ms que los organismos pblicos y privados, es la forma en la que se
relacionan las personas, con sus hbitos buenos y malos. Existen muchas sociedades dotadas de una gran
riqueza de factores productivos que logran salir de la pobreza por defectos de carcter institucional.
.
Capital fsico
Capital humano
Productividad
I+D+i
Instituciones
148
Son los usos, hbitos, costumbres o normas por los que se rigen las relaciones sociales y econmicas entre los miembros del grupo.
Qu son las instituciones?
El caso africano
Uno de los principales factores que impiden a muchos pases pobres
del continente africano desarrollarse es el grave deterioro institucional.
Forma en que se relacionan los seres humanos buscando el mayor beneficio del grupo
- Corrupcin extrema de cargos pblicos.

- Imposibilidad de garantizar la ley el orden.
- Ausencia de respeto a la propiedad privada, que desincentiva el
ahorro y la creacin de riqueza.
Buenas y eficientes
Productividad
Desarrollo econmico y social
Malas e ineficientes
Productividad
Subdesarrollo econmico y social
El caso californiano
Silicon Valley es la cuna de la innovacin por mltiples factores.
Uno de ellos es una atpica ley (heredada del derecho mexicano) que, a diferencia de otros estados norteamericanos, impide
establecer clusulas en los contratos de los trabajadores que
les limite la posibilidad de a irse a empresas de la competencia
(clusulas de no concurrencia).
Las costumbres y formas de relacin,

son determinantes en la productividad
La productividad, el origen de la riqueza
Se estima que en las primitivas sociedades de cazadores, se disfrutaba de
una oferta de 300 bienes y servicios diferentes. En la actualidad, en una
gran ciudad como Londres, New York o Tokio, la oferta puede alcanzar los
10.000 millones de bienes y servicios. Erin Beinhocker (El origen de la
Riqueza).
Esta ausencia de limitacin favoreci una explosin de innovacin, movilidad de ideas y conocimientos en el valle californiano.

Lo valioso viene cada vez ms encarnado en ideas y no en bienes tangibles.
El conocimiento representa la inteligencia humana aplicada a la produccin.
149
Indagacin original planificada para

descubrir nuevos conocimientos
I+D
Aplicacin de los resultados
de la investigacina a la produccin
Genera conocimiento
Inversion de dinero para

generar conocimiento
Investigacin
Desarrollo
+
Educacin
Prepara para el
I+D+i
Inversion de conocimiento
para generar dinero
Innovacin
Avance tecnolgico significativo

en la produccin
Innovacin
Productividad
Convierte el conocimiento en riqueza
Conocimiento es la capacidad de convertir datos e informacin en algo valioso
Ms cerebro, menos msculo!

Las empresas que no innovan no sobreviven, ya que el conocimiento
cada vez representa un mayor porcentaje del valor de un producto.
Actualmente el 70% del valor de un automvil se basa en lo intangible
(conocimiento).
Hasta en la guerra se ha notado el cambio:
Precio
conocimiento
coste
materias primas
-Guerra de Vietnam (1958-1975). El 15% de los soldados estadounidenses eran universitarios.

-Guerra del Golfo (1990-1991). El porcentaje alcanzaba el 99,3%!
Precio
conocimiento
coste
materias primas
Economa tradicional
Economa moderna
150
El capital humano se suele definir como los conocimientos tiles acumulados por las personas en base a su experiencia y formacin. Pero es
mucho
ms que una coleccin de ttulos acadmicos o certificados laborales, entre otras cosas incluye diversas habilidades y valores.
Est directamente relacionado con la productividad: a mayor acumulacin de capital humano ms productivo es un trabajador. La productividad
determina la demanda de trabajo y sta el nivel salarial. Muchas diferencias salariales se explican por estas diferencias de productividad.
Ingresos
I
Universitarios
I
2. El perfil es ms elevado cuanto mayor es

el nivel de educacin.
3. El ingreso a cualquier edad es mayor para
las personas con mayor educacin
(I 3>I2 >I 1).
I1
Capital
1. Los ingresos aumentan con la edad,
alcanzan un mximo y entonces decrecen.
Bachilleres
Estudios bsicos
Modelo del capital humano
humano
Creatividad
4. El diferencial de ingresos tiende a aumentar

con el nivel de educacin (b>a).
Hbito trabajo
Perseverancia
Fiabilidad
Honestidad
Iniciativa
Carisma
5. Cuanto mayor es el nivel de educacin,

ms rpido el aumento de ingresos.
Edad
Educacin
Formacin
Experiencia
Inteligencia
Energa
Fuente: Salas Velasco 2001
Formacin
En los pases desarrollados las mujeres tienden a retrasar la maternidad por diversos factores, uno importante es que es muy
rentable invertir en su capital humano.
Se estima que por cada ao que una mujer retrasa su primer hijo y
aumenta su formacin, sus ingresos mensuales sern un 10%
mayores durante toda su vida.
Los economistas han comprobado que una mujer de un pas con ingresos escasos, un ao de formacin escolar adicional se asocia a
una reduccin del 5 al 10% de la probabilidad de que su hijo se
muera antes de cumplir los cinco aos
Experiencia
Cualidades
Valores
Aumentar el capital humano requiere un esfuerzo de tiempo y

dinero, pero en promedio es una buena inversin.
Las personas con un nivel ms alto de capital humano obtienen
mejores rentas de trabajo y los empresarios con un mayor nivel
de formacin obtienen en promedio unos beneficios ms altos.
6. La medicin de la productividad
151
La productividad es una medida de carcter tcnico, mide la relacin entre recursos empleados y fines alcanzados.
La medida ms utilizada es la productividad del factor trabajo.
Produccin obtenida
Productividad 0 =
factor empleado
Los trabajadores pueden tener distinta carga laboral diaria por lo que se puede medir con ms exactitud en horas.
Produccin obtenida
Productividad 0 =
horas factor empleado
Comparacin de la productividad
Para compararla con otros aos o con otras empresas se utilizan ndices y tasas de variacin.
Produccin obtenida
Productividad 1 =
ndice Productividad 01 =
Productividad 1
Productividad 0
Produccin obtenida
Productividad 0 =
Tasa de variacin Productividad =
Productividad 1 - Productividad 0
Productividad 0
La tasa de variacin de la productividad y el ndice de productividad

Variacin en trminos absolutos P1 - P0 Variacin en trminos relativos (tasa de variacin) =
P1 - P0
P0
= IP-1
Ejemplo prctico de productividad
152
Una fbrica produce 100 automviles diarios con 5 personas en plantilla: la produccin por trabajador es de 20 unidades fsicas diarias.
100 automviles
Productividad 0 =
= 20 automviles / trabajador
5 trabajadores
Dos trabajadores trabajan 8 horas diarias y los otros tres estn a media jornada (4 horas diarias).
Productividad 0 =
100 automviles
(2*8 + 3*4 horas trabajadas
= 3, 57 automviles / hora trabajada
Si al ao siguiente se contrata otro trabajador ms a media jornada, se logran 22 automviles ms.
Productividad 1=
122 automviles
(2*8 + 4*4 horas trabajadas
= 3, 75 automviles / hora trabajada
Podemos relacionar ambos aos mediante el ndice y la tasa de productividad.
Variacin en trminos absolutos P1 - P0 3,75 - 3,57 = 0,18 automviles por hora trabajada
Variacin en trminos relativos (tasa de variacin) =
P1 - P0
= 0,05 = 5 % IP-1
P0
ndice Productividad 01 =
.
Productividad 1
Productividad 0
= 1,05 = 105 %
7. La productividad global
153
Las empresas suelen producir distintos tipos de bienes con variados recursos. Para poder comparar estas magnitudes heterogneas se emplea la
productividad global, que las compara en una magnitud homognea (en euros).
Valor de la produccin
Productividad global 0 =
Valor de los factores empleados
Si
PG>1 indica que los ingresos
originados por la produccin son
mayores que los costes incurridos.
Comparacin de la productividad global

Para compararla con otros aos o otras empresas, se utiliza el ndice de Productividad Global (IPG) y la tasa de variacin de la productividad global.
Produccin obtenida
ndice Productividad Global 01 =
Tasa de variacin Productividad 01 =
Productividad 1 - Productividad 0
Productividad 0
La tasa de variacin de la productividad y el ndice de productividad

Variacin en trminos absolutos P1 - P0
Variacin en trminos relativos (tasa de variacin) = P1 - P0 = IPG - 1
P0
.
Ejemplo prctico de productividad global

Una fbrica produce en un da 10 automviles y 2 motocicletas. Para ello emplea 50 trabajadores (8 horas diarias), 20 mquinas y 10.000 kg le
materia prima. El automvil tiene un precio de venta 15.000 y la motocicleta de 6.000 .
La hora de trabajo cuesta 10 , el alquiler diario de las mquinas supone 2.000 por mquina y el consumo diario de materia prima es de 6 por
kg.
Cul es la productividad global?
10 * 15.000 + 2 * 6.000
Productividad Global 0 =
= 1, 56
50 * 8 * 10 +20 * 2.000 + 10.000 *6
El ao siguiente contrata 10 trabajadores ms a jornada completa, aumentando un 20% la cantidad requerida de materia prima y su precio.
La produccin de automviles ha aumentado un 30% y la de motocicletas un 50%. El precio de venta ha disminuido un 5% en los automviles y
un 3% en las motocicletas
Productividad Global 1 =
1, 54
13 * 14.250 + 3 * 5.820
= 1, 54
60 * 8 * 10 +20 * 2.000 + 12.000 *7,2
= 0, 99
Tasa de variacin Productividad 01 =
- 0,02
= - 0,01 = - 1%
1, 56
1, 56
Es til analizar la evolucin de la productividad desde un punto de vista nicamente tcnico, eliminando las variaciones de los precios de venta de
productos y de compra de factores. Si calculamos la productividad del segundo ao con los precios del primer ao, tenemos:
Productividad Global real 1 =
13 * 15.000 + 3 * 6.000
60 * 8 * 10 +20 * 2.000 + 12.000 *6
1, 82
1, 56
= 1, 17
Tasa de variacin real 01 =
1, 82
0,26
1, 56
0,17 = 17 %
A precios corrientes la productividad desciende un 1%, a precios constantes la productividad aumenta un 17%.
El descenso de los precios de venta y el aumento del precio de las materias primas oculta un aumento de la productividad
tcnica.
155
Las empresas compran materias primas a sus proveedores, que almacenan para despus transformar en productos, para su venta los clientes.
Las empresas comerciales no transforman fsicamente, la empresa acta como un intermediario entre proveedores y clientes.
Los
beneficios
Ciclo de explotacin
Las empresas realizando este ciclo esperan obtener beneficios.

La cantidad que reciben por la venta de su produccin es el ingreso total y
lo que pagan para adquirir los factores de produccin es el coste total.
Beneficio: es la diferencia entre el ingreso total y el coste

total
Bfo = IT - CT
Ciclo de maduracin : el tiempo desde que

se
adquiere la materia prima hasta que se cobra al cliente.
Dinero
Cobro
Compra y pago
Clientes
Materias primas
Venta
Produccin
Productos
en curso y
terminados
A menor tiempo en curso
ms giros al ao
mayor rentabilidad
Ciclo dinero-mercancadinero
El ciclo normalmente comienza con la salida de dinero de la empresa para pagar a los proveedores de materias primas y
termina cuando los clientes pagan los productos.
Cuantas ms veces al ao la empresa sea capaz de repetir este ciclo, ms dinero podr ganar y mayor rentabilidad obtendr de sus recursos. En algunos productos el ciclo puede durar horas (panadera) en otros aos (construccin).
156
La relacin tecnolgica entre los factores empleados para producir y el producto obtenido, se puede mostrar por medio de una funcin:
Q = f (F1, F2, F3,
Fn)
Q sera la cantidad total producida en un periodo de tiempo determinado y F1,F2,F3,Fn, los factores productivos empleados.
Capital y
trabajo
Vamos a plantear un sencillo modelo en el que
supondremos que slo existen dos factores de
produccin: trabajo y capital.
El objetivo de la empresa es
para ello debe saber
Maximizar Bfo
Qu cantidad
producir?
Q= f (K,L), K y L son las cantidades empleadas de

capital y trabajo.
el beneficio
depende de
La funcin de produccin
que relaciona produccin y factores
est condicionada por
Q= f (F1,F2,F3..Fn)
Ingresos y costes
Bfo = IT - CT
los costes dependen de
En el corto plazo supondremos que slo se puede

variar las cantidades del factor variable (trabajo),
mientras que en el largo plazo todos los factores
sern modificables
La cantidad de
factores utilizados
Corto plazo
Corto plazo: periodo de tiempo en el que no es posible

alterar
las cantidades de uno o ms factores productivos
Largo plazo: periodo de tiempo necesario para que todos
los factores de produccin sean variables
Largo plazo
Trabajo
VARIABLE
VARIABLE
Capital
157
La empresa escoger cunto quiere y le interesa producir en funcin de los precios y de los costes, buscando el mximo beneficio.
Coste fijo (CF): coste que no vara con el nivel de produccin.
Coste variable (CVT): coste que vara con el nivel de produccin.
Coste total (CT): suma de costes fijos y costes variables. CT = CF + CV
Costes ()
Cvme es la pendiente de CVT y del CT
Los costes medios y el coste marginal

Es muy til para la empresa conocer los distintos costes por unidad producida.
CT = CF + Cvme * Q
CT
Q = Cme
CF
Q = CFme
Coste medio: coste por unidad de

produccin.
CV
T
Q = CVme
Coste variable medio: coste variable fijo por

unidad
de produccin.
C
T = Cmg
Q
CVT = Cvme * Q
Coste fijo medio: coste fijo por unidad de

produccin.
Coste marginal: aumento del coste total por

producir una unidad adicional.
CF
Q (unidades fsicas)
Costes directos e indirectos

Otra clasificacin de costes distingue entre los que son imputables a un producto concreto de forma clara (directos)
y los que no lo son (indirectos), por lo que se debe establecer un criterio de reparto.
Costes fijos y variables

Los costes fijos en el caso de una cafetera seran el alquiler, el seguro del local, la calefaccinAl producir ms
caf, el empresario necesitar ms granos de caf, ms leche, ms azcarpor lo que estos son costes variables.
11. Los ingresos
158
Para decidir qu cantidad le interesa producir debe conocer sus ingresos, que se determinan en funcin del precio de venta y la cantidad vendida.
Ingreso total : precio por cantidad

vendida.
IT = P * Q
IT
Q
Ingreso medio: cantidad ingresada por unidad

vendida.
= Ime
Bfo
Q = Bfome
Beneficio medio: beneficio por unidad de

produccin.
IT
= Img
Q
Ingreso marginal: cantidad ingresada por unidad

adicional.
IT ()
El precio es la pendiente de IT
IT = P * Q
El ingreso se mueve
rpido
La mayor parte de los ingresos de la empresa informtica
HP proceden de productos que hace un ao no existan.
Si el precio de venta los cafs es de 1 , y vende

en una hora 100 cafs, el IT=1*100= 100
Q (unidades fsicas)
12. El umbral de rentabilidad
159
Para la empresa es importante saber en qu momento empieza a ganar dinero. Suponemos que los costes son funciones lineales.
BFO = IT - CT
IT = P * Q
BFO=0
CT=CF+CVT
Umbral de rentabilidad (punto muerto): es el

nivel
de produccin a partir del cual la empresa obtiene beneficios
IT=CT
P*Q = CF + CVme*Q
Fjate que la pendiente del IT (p) debe ser mayor

que la pendiente del CT (CVme), para que
puedan llegar a existir beneficios.
CVT=CVme*Q
P*Q - CVme*Q= CF
Q=
CF
P-CVme
IT y Costes ()
Q(P-CVme)= CF
IT = P * Q
Por cada unidad que producimos y vendemos
ingresamos una cantidad de euros (P) , que ha de
cubrir no slo el coste de los factores asociados
directamente a la produccin de esa unidad
vendida (CVme), sino tambin los costes generales
(CF),
CT = CF + Cvme * Q
PM
CVT = Cvme * Q
IT*=CT
*
CF
Si produce y vende por debajo de este punto, la

empresa est incurriendo en prdidas y si lo hace
por encima obtiene beneficios.
Q (unidades fsicas)
Q*
Prdidas
Beneficios
Ejemplo prctico de umbral de rentabilidad
160
Tienes un puesto de pasteles ambulante. Cada da soportas unos costes fijos de 150 (impuestos, seguro y alquiler del puesto) y por cada
docena
elaboras incurres en un coste de 5 (materias primas, envoltorio, y regalo sorpresa). El precio de la docena de pasteles es de 10 .
Cuntas docenas tienes que vender al da para no perder dinero?.
Q* =
CF
p - cvme
Q* =
150
10 - 5
Q* =
IT = CT IT = 10 * 30 = 300 y CT30 = 150 + 5 * 30 = 300 .
30 docenas de pasteles
30
30
30
Representamos las funciones dando valores a la variable (Q) para obtener CF, CVT, CT e
IT.
CF = 150
CVme = 5
CVT=5*Q
IT y Costes ()
CT= 150 +5*Q
IT = 10 * Q
600
IT= 10*Q
P = 10
500
Q
0
10
20
30
CF CVT CT
150
0 150
150 50 200
150 100 250
150
150 300
IT BFO
0 -150
100 -100
200 -50
300
CT = 150 + 5 * Q
400
PM
CVT = 5 * Q
300 *
200
150
100
30
40
150
200 350
400
50
60
150
300 450
600
150
Si damos valores de Q entorno al punto

150
250
400 500
100
50 la
muerto,
grfica
nos quedar
centrada
Prdidas
Q (docenas de
pasteles)
*
Beneficios
que
161
Tradicionalmente el nico proveedor que tenan las empresas era el suministrador de materias primas, pero descubrieron que era ms rentable
centrarse en la actividades que les proporcionan un mayor valor aadido y encargar el resto a terceros especializados.
El outsourcing es el desprendimiento de una parte de la actividad de la empresa a otra especializada. Tambin se denomina externalizacin,
cin
terceriza(contratar con terceros) o subcontratacin. El objetivo es lograr o
ventajas competitivas, tanto de primer orden (I+D+i, calidad,
mantener
diferenciacin..) como de segundo nivel (reduccin de costes de produccin).
Modelo tradicional de produccin
Ventajas:
- Atencin en los puntos fuertes de la empresa, en las tareas ms
rentables.
- Flexibilidad
- Acceso a mejor tecnologa y personal cualificado
- Costes fijos
INPUTS
OUTPUTS
materias primas
mano de obra
capital
bienes y servicios
Creacin de utilidad
La empresa realiza todo tipo de actividades
para producir su bien o servicio
Inconvenientes:
Modelo moderno de produccin
- Control sobre el proceso productivo, prdida de autonoma

- Filtraciones de secretos del proceso productivo a la competencia.
El efecto Kodak y la era del outsourcing

Nuestra misin no es ser un lder informtico; ha llegado el momento
de
explorar nuevas opciones. Katherine Hudson, responsable de
sistemas de informacin de Kodak (1989)
A principios del siglo XX Henry Ford ya comenz a realizar prcticas de
externalizacin para fabricar su famoso Modelo T. Pero sera en 1989
cuando Kodak, marcara el comienzo de un proceso intenso e
irrefrena- ble de outsourcing empresarial, cuando subcontrat sus
servicios informticos a IBM para centrarse en la produccin
fotogrfica.
.
INPUTS
OUTPUTS
materias primas
mano de obra
capital
bienes y servicios
Creacin de utilidad
La empresa se centra en las actividades que
generan ms valor aadido y externaliza el resto
Proveedores especializados
14. Anlisis de la decisin de producir o comprar (make versus buy)
162
Vamos a emplear un modelo muy similar al del punto muerto. La empresa va a comparar el coste de comprar (CC) con el coste total de producir
(CT).
El coste de comprar vendr determinado por el precio de compra (p) y la cantidad adquirida (q).
El coste total de produccin ser la suma del coste fijo (CF) y del coste variable total (CVT).
Coste de comprar (CC):
Q* =
coste de adquirir el producto a un tercero especializado. CC = p*q

Coste total (CT):
suma de costes fijos y costes variables de produccin propia. CT = CF + CVT
Costes ()
A partir de Q* es rentable
para la empresa producir.
Zapatero a tus zapatos
CC = P * Q
CT = CF + Cvme * Q
PM
CVT = Cvme * Q
CC*=CT
*
CF
Q (unidades fsicas)
Q*
Comprar
CF
p - cvme
Producir
Siempre ser mxima constante de cualquier prudente padre de

familia
no hacer en casa lo que cuesta ms caro que comprarlo.
El sastre, por esta razn, no hace zapatos para s y para su familia,
sino
que los compra del zapatero; ste no cose sus vestidos, sino que los
encomienda al sastre; el labrador no hace en su casa ni lo uno ni lo
otro, pero da trabajo a esos artesanos. Interesa a todos emplear su
industria siguiendo el camino que les proporciona ms ventajas,
comprando con una parte del producto de la propia, o con su precio,
que es lo mismo, lo que la industria de otro produce y ellos necesitan
Para que sea rentable incurrir en los costes fijos de producir,

es
necesario que el nivel de produccin sea alto.
Ejemplo prctico de decisin de producir o comprar
163
Tienes que imprimir un libro de economa de 300 pginas que tienes en un cd. Puedes alquilar una impresora por 5 , comprar papel y cartuchos
de
tinta (coste de papel y tinta, por hoja 0,02 ) o acudir a una copistera especializada que te cobrar 0,03 por hoja.
Qu opcin te interesa ms? a partir de qu nmero de copias es ms rentable imprimirlas?
CC = 0,03*300 = 9
CT = 5 + 0,02*300 = 11
Es ms rentable acudir a la copistera para imprimir el libro.
Q*
CF
p - cvme
Q*
5
0,03 - 0,02
= 500 hojas
Costes ()
CC = 0,03 * Q
A partir de 500 hojas es rentable imprimirlas en casa.
CT = 5 + 0,02 * Q
PM
CVT = 0,02 * Q
15*
Q (unidades fsicas)
500*
Comprar
Producir
Produccin II
1. La logstica.
2. Los inventarios.
3. Coste de los inventarios.
4. Modelo Harris-Wilson.
5. Evolucin temporal del stock.
6. El coste total de inventario.
7. Volumen ptimo de pedido.
8. Volumen ptimo de pedido con stock de seguridad.
9. Desarrollo analtico del clculo del pedido.
10. Ejemplo prctico del clculo de pedido.
11. Just in time (justo a tiempo).
12. La calidad total.
13. Productividad y calidad.
14. Mtodo 5 S
164
1. La logstica
El objetivo de la logstica es responder a la demanda obteniendo un ptimo nivel
de
servicio al menor coste posible. Distinguimos entre logstica de compra
(aprovisionamiento) y de comercializacin (distribucin).
165
Logstica: conjunto de actividades que tienen por objeto

colocar al mnimo coste una cantidad determinada de
producto en el lugar y momento que es demandada.
Objetivos de la logstica:
- Satisfacer la necesidad del cliente es lo prioritario.

- Desarrollar la flexibilidad necesaria para adaptarse a un entorno en continuo cambio.
- Reaccionar con rapidez y eficacia a los pedidos de los clientes.
- Eliminar el almacenaje innecesario.
- Suministrar al cliente los productos que necesita, en el momento oportuno, en la cantidad
requerida, con la calidad apropiada y al mnimo coste.
Satisfacer
cliente
Slo stock
necesario
Suministrar al cliente
los productos que necesita,
en el momento oportuno,
Tradicionalmente, la demanda de productos era mucho mayor que la oferta, la actividad de la empresa se centraba nicamente en la produccin, por lo que tanto
almacenaje como distribucin no tenan la consideracin de actividades
estratgicas.
A medida que la oferta va superando a la demanda, los gustos de los consumidores
son ms exigentes y cambiantes, por lo que es necesario realizar una gestin de
produccin y logstica mucho ms flexible y gil.
Rapidez
y eficacia
en la cantidad requerida,
con la calidad apropiada
y al mnimo coste.
Flexibilidad
El modelo de gestin Just in time intenta adaptar de forma continua la produccin a la demanda, basndose en la teora de los cinco ceros:
- Cero defectos. Hacer las cosas bien a la primera.
- Cero averas. Involucrar a los operarios en la gestin y mantenimiento para reducir las averas.
- Cero stock. Al reducir las cantidades almacenadas de recursos y productos, la empresa se vuelve ms gil y
eficiente.
- Cero plazos. A igual calidad y precio, el ms rpido en llegar al punto de venta vende primero.
- Cero papel. Reducir la burocracia y el papeleo para evitar prdidas de tiempo.
2. Los inventarios
166
Para desarrollar su actividad productiva y comercial las empresas

necesitan tener disponibles los elementos necesarios:
Inventario o stock: cantidad de bienes

almacenados que tiene una empresa
- Materias primas, mediante su transformacin o elaboracin se

destinan a formar parte de los productos fabricados.
Materias primas
- Productos en curso, productos elaborados por la empresa no

destinados a la venta hasta que no son objeto de otra elaboracin
posterior.
Inventario (stock)
- Productos terminados, productos fabricados por la empresa y

destinados al consumo final o a la utilizacin que de ellos puedan
hacer otras empresas.
Productos
terminados
Costes de inventarios
Productos en curso
El principal objetivo de la gestin de inventarios es responder a:

Qu artculos deben mantenerse? Qu cantidad debe pedirse para que el coste total del inventario sea el mnimo posible?
La gestin de stocks
Si la empresa solicita y almacena una gran cantidad de
unidades reduce sus costes de pedido y la posibilidad
de ruptura de stocks, pero por tambin aumentan sus
costes de almacenaje. Para evaluar cul es el nmero
adecuado de unidades que debe pedir y almacenar
debe valorar adecuadamente los distintos costes.
Costes
almacenamiento
Necesid
ad
de
equilibri
o
Riesgo ruptura de
stocks
Costes de
pedido
3. Coste de los inventarios
167
La gestin de stocks garantiza la continuidad del proceso productivo y satisfacer los pedidos.
Para realizarla se incurre en los siguientes costes:
Coste de ruptura de stocks
- Realizacin de pedidos: transporte, administracin, seguros

Paralizacin
produccin o venta
Cantidad en cada pedido nmero de pedidos anuales Coste de pedidos

- Almacenamiento: alquiler de almacenes, control, mantenimiento
Prdida de
Cantidad en cada pedido Cantidad almacenada Coste de almacenar

Tiempo
Dinero
Clientes
- Ruptura de stocks: paralizacin de la actividad por carencia de inventarios.

Cantidad almacenadariesgo de ruptura de stocks
Coste de
pedido
C
a
can dad
pedida
can dad
almacenada
coste de almacenamiento
anual
Unidades por
pedido
unidades
sicas
unidades
monetarias
can dad
pedida
pedidos
necesarios
unidades
monetarias
Coste de
almacenamiento
coste de pedido
anual
C
p
Unidades por
pedido
unidades
4. Modelo Harris-Wilson
168
Objetivo: determinar qu cantidad debe solicitar la empresa a sus proveedores en cada pedido, minimizando el coste total de inventarios.
Supuestos
- Todas las variables son conocidas de antemano.
- Un nico producto, sujeto a una demanda constante y conocida.
- Los proveedores siempre tardan el mismo nmero de das en entregar el pedido.
- El coste de realizar cada pedido es constante, no depende de las unidades solicitadas.
- El coste de almacenar es proporcional a las unidades almacenadas (depende del nivel medio de existencias).
- Los pedidos realizados al ao son idnticos, del mismo nmero de unidades.
Variables
- D = demanda anual de pedido. Cantidad que necesita anualmente la empresa para consumir, producir o vender.
- Q = tamao del lote o pedido. Es el nmero de unidades de cada pedido solicitado a los proveedores.
- n = nmero de pedidos solicitados al ao. n = ( D) / ( Q )
- t = tiempo que tardan los proveedores en suministrar el pedido. Debe solicitarse t das antes del agotamiento del anterior.
- Ss = stock de seguridad. Nivel de stock que se mantiene en almacn para hacer frente a imprevistos como demoras en suministros o
demandas anormalmente altas.
- Nm = nivel medio anual de existencias en almacn. Si en cada pedido se solicitan Q unidades, en trminos medios anualmente tendremos Nm = Q / 2 . En caso de mantener stock de seguridad el nivel medio ser Nm = Q / 2
+ Ss
- q = cantidad de unidades en almacn en el momento de hacer el pedido a los proveedores. Es el punto de pedido y se determina teniendo en cuenta el plazo de entrega (t).
- g = coste de almacenamiento anual por unidad.
- k = coste de realizacin de cada pedido. Es independiente del nmero de unidades solicitadas.
5. Evolucin temporal del stock
169
Teniendo en cuenta los supuestos y las variables, podemos representar cmo evoluciona el stock en el almacn de la empresa
Unidades en
almacn
En el almacn entra una cantidad Q, que se

agota a un ritmo constante y conocido.
Debemos solicitar el nuevo pedido cuando en

almacn queden q unidades, ya que conocemos el tiempo exacto que tardarn los
proveedores en abastecernos (t), y de otra
forma no llegar a tiempo el pedido.
unidades
sicas
Tiemp
o
(das)
Unidades en
almacn
Si la empresa mantiene stock de seguridad, la evolucin temporal es similar, pero con matices:
- El nivel de existencias en almacn aumenta, ya que ahora
tenemos siempre el stock de seguridad.
- El coste de almacenamiento aumenta al hacerlo el nivel
medio de existencias en almacn.
Con Stock de seguridad, la evolucin

temporal no
cambia
esencialmente
unidades
sicas
Q+S
s
- No afecta a la cantidad pedida, ni al nmero de pedidos.

- Al no afectar al nmero de pedidos ni a la cantidad pedida,
tampoco afecta al coste de realizacin de los pedidos.
Ss
Tiemp
o
(das)
6. El coste total de inventario
170
La cantidad a solicitar ser la que minimice el coste total del inventario, integrado por el coste de almacenamiento (proporcional al nivel
medio de almacn), y el de realizacin de pedido (en funcin del nmero de pedidos).
Coste de almacenamiento
Ca = g * Nm
Ca = g *
Coste total de inventario
2
D
Coste de realizacin de pedido Cr = k * n Cr = k *
g*
CT =
Q
2
+ k*
Costes
unidades monetarias
Me interesa pedir la cantidad (Q) que haga

mnimo este coste total de pedido
Ct
Ca
Cr
Unidades por pedido

Q*
unidades fsicas
Q, es el lote de pedido ptimo, solicitando est cantidad (Q)

por pedido, se minimiza el coste total del inventario.
7. Volumen ptimo de pedido
171
CT =
g*
+ k*
Pero. cunto debo pedir en

cada pedido?
dCT
dQ = 0
2*k*D
Si pido muchas unidades en

cada pedido
el coste de almacenar
aumenta
Si
Q
Ca
pero si pido pocas, debo hacer ms

pedidos
Los distintos clculos de costes, se obtienen sin
dificultad a partir del lote de pedido ptimo:
- El nmero de pedidos
- Los das entre pedidos
n=
D
Q
d = 365
Si
Q
aumenta el coste de
pedidos
Cr
Q ?
8. Volumen ptimo de pedido con stock de seguridad
172
Al introducir en el modelo el stock de seguridad, los costes de almacenamiento aumentan, y con ello el coste total.
Coste de realizacin de pedido
Ca = g *
(2
+
Ss
Q
CT = g *
Cr = k * n
+ Ss
+ k*n
Costes
unidades monetarias
Ca aumenta (por
el Ss)
Ct
Ca
Cr permanece
CT aumenta (por
igual
el Ca)
Q * permanece
igual
Cr
Q*
Unidades por pedido
Si mantengo unidades en almacn

para imprevistos
Cm afecta al
mo
o
pedido p
?
No le
afecta
Coste de pedido
Coste total
Volumen ptimo
de pedido
unidades fsicas
Aument
a
Aument
a
No le
afecta
Cr = k * D
Q
Ca = g *( Q +Ss)
2
CT = g *( Q +Ss) + k
2
Q
*D
Q
=
2*k *
D
g
La derivada de una constante (Ss), es igual a cero
Q vuelve a ser lote de pedido ptimo.
Al elevarse el Ca por el stock, ya no coincide

la interseccin de los costes
Derivando respecto de Q obtenernos la misma

frmula , ya que la derivada de una constante
(Ss) es cero y no afecta al resultado final.
9. Desarrollo analtico del clculo del pedido
173
Derivando el Coste total respecto Q e igualando a O,

obtengo el mnimo de la curva
C = g* +
T
Q
2
Q =
k*
D
dC
T
= g* +
Q
k*
D
Q
2*k D
*
g
dQ
-k *
=0
D
2
Q2
Q2
2*k
*D
g
k*
D
2
Q2
De esta
hallo el Q mo,
forma
minimiza el
pcoste total
que
de
Desarrollo analtico del clculo del pedido con stock de seguridad
174
Derivando el Coste total respecto Q e igualando a O,

obtengo el mnimo de la curva
C =g Q +
T
* Ss
+k*
D
Q
2*k D
*
g
Q
=
dC
T
= g Q+ +
*
Ss
2
k*
D
dQ
g
Q
-k *
=0
D
2
Q2
Q2
2*k D
*
g
k*
D
2
Q2
El stock de seguridad no influye en el nivel

ptimo de pedido
10. Ejemplo de clculo del volumen ptimo de pedido
175
Diriges una empresa que se dedica a

comercializar sillas de ocina
Necesitas anualmente 7200 unidades para abastecer
a tus clientes.
Te cuesta 2 anualmente mantener cada silla
en el almacn.
Cada pedido a proveedores supone un
coste de 200 .
La empresa trabaja 360
das al ao.
Los proveedores tardan 30 das en
suministrar el pedido
1.
2.
3.
Qu can dad de sillas debes solicitar en cada pedido? Cuntos pedidos

anuales
Cada realizars?
empo encargars el pedido y qu candad de sillas habr en
En qu coste
anual de inventario
cunto
esetotal
momento?
incurrirs?
Solucin ejemplo de clculo del volumen ptimo de pedido
D = 7200 sillas
176
(demanda anual
de unidades)
g=2
(coste de almacenamiento
por unidad)
k =200
Sillas por pedido
Q*
=
2*k *
D
g
(coste de realizacin de
cada pedido)
t = 30 das (tiempo de suministro)

Q*
=
2*200 *
7200
2
Q* 1200
sillas
=
Solicitando 1200 sillas en cada pedido, minimizo los costes totales anuales de inventario.
Nmero de pedidos al ao
n =
D
Q
*
720
n = 0
120
0
n = 6 pedidos
anuales
177
178
Sillas en
almacn
Q=12
00
q=60
0
t=3
0
t=3
0
t=3
0
t=3
0
t=3
0
t=3
0
Tiemp
o
(360
Dando valores a la
variable
Q,
obtenemos
yC
Ca, Cr
T
179
Costes
10800
9600
Q
150
300
450
600
750
900
1200
1350
1500
1650
1800
Ca
150
300
450
600
750
900
1200
1350
1500
1650
1800
Cr
9600
4800
3200
2400
1920
1600
1200
1067
960
873
800
Ct
9750
5100
3650
3000
2670
2500
2400
2417
2460
2523
2600
Ca
8400
Cr
7200
Ct
6000
4800
3600
2400
1200
0
0
400
800
1200
1600
2000
Sillas por pedido
180
Ss 500
=
sillas
Sillas por pedido
Q*
=
2*k *
D
g
Q*
=
2*200 *
7200
2
pedido,
Solicitando 1200 sillas en
cada
Nmero de pedidos al ao
n =
D
Q
*
Q* 1200
sillas
=
totales anuales de inventario.
minimizo los
costes
720
n = 0
120
0
n 6 pedidos
= anuales
181
Das entre pedidos

d
=
360
das
360
d
das
=
d =60
das
n
6
Sillas en el almacn
en el punto
de pedido
120
0
x
se agotan
en
se agotarn
en
60
das
30
das
x = 600
sillas
+ 500 sillas
(Ss)
q= 1100 sillas en el momento

de pedir
Coste total de inventario, pidiendo 1200 u.f. (500 Ss)
Ca = g * (Q/2
+ Ss)
Cr = k *
D/Q
Ca = 2 *
(1200/2+500)
Ca =
2200
Cr =CT
200
= *7200 /
1200
3400
Cr =
1200
182
Sillas en
almacn
Q+Ss=1
700
q=11
00
Ss=5
00
t=3
0
t=3
0
t=3
0
t=3
0
t=3
0
t=3
0
Tiempo
das)
(360
183
Dando valores a la
variable
Q,
obtenemos
yC
Ca, Cr
T
Costes
11900
Q
150
300
450
600
750
900
1200
1350
1500
1650
1800
Ca
1150
1300
1450
1600
1750
1900
2200
2350
2500
2650
2800
Cr
9600
4800
3200
2400
1920
1600
1200
1067
960
873
800
Ct
10750
6100
4650
4000
3670
3500
3400
3417
3460
3523
3600
Ca
10200
Cr
8500
Ct
6800
5100
3400
1700
0
0
400
800
1200
1600
Sillas por pedido
184
11. Just in time (JIT)
185
Su objetivo es producir sobre pedido, con el fin de minimizar el volumen de unidades almacenadas, y de esa manera reducir costes.
tiempos espera
costes
tolerancia errores
Necesidad de
Su aplicacin por empresas japonesas (capitaneadas por Toyota), fue

un total xito, ya que al reducir los stocks almacenados, los tiempos
de espera, la tolerancia a los errores y las paradas innecesarias,
lograron una importancia reduccin de costes.
Produccin sobre
pedidos reales
stocks
Just in time
paradas tcnicas
excelente organizacin
Pero es mucho ms que un sistema de gestin de inventarios, es una

filosofa de produccin orientada a la demanda.
Mtodo 5s
El ro de las existencias
Los japoneses utilizan la metfora de un barco (operaciones de la
empresa), un ro (nivel de existencias) y las rocas (problemas) para
explicar el JIT.
Si al ejecutar las operaciones las empresas reducan el nivel de stock
se encontraban con problemas, por lo que la solucin tradicional era
aumentar los stocks (el caudal del ro), tapando los problemas y asumiendo como inevitable el aumento de costes.
La solucin que propone el JIT es pulir la roca, mejorar la capacidad
de maniobra del barco o encontrar una ruta ms eficienteEs decir,
identificar el problema, enfrentarse a l y solucionarlo logrando una
reduccin de costes.
La magia de la produccin flexible

En Tokio, puedes encargar un Toyota personalizado el lunes y el
viernesestar ya conducindolo!.
12. La calidad total
186
El just in time para los inventarios forma parte de un concepto ms amplio: la bsqueda de la mxima calidad en todas las actividades
de la empresa. Calidad Total es un mtodo de gestin empresarial que busca la mejora continua de la organizacin, que la empresa sea
competitiva y que el cliente y trabajadores estn satisfechos.
La calidad como orientacin al cliente
La calidad de un bien o servicio no la determina la empresa, sino el cliente mediante la satisfaccin que obtiene por sus servicios.
Planificador
Ejecutor
Cliente
En la poca artesanal exista una comunicacin directa entre el

consumidor y el artesano, por lo que el producto elaborado responda a las
exigencias demandadas.
Con la revolucin industrial, se inicia un intenso proceso de divisin del
trabajo que aumenta la productividad y la riqueza, pero la figura del artesano es sustituida por el planificador y el ejecutor, por lo que se rompe
la comunicacin cliente-productor. La bsqueda de calidad se
enfocaba principalmente a supervisar la produccin y eliminar defectos.
Producto exigencias consumidor
orientacin al consumidor
Calidad total
calidad factor estratgico

mejora continua
Calidad: totalidad de funciones y caractersticas de un bien o servicio que determinan su capacidad para satisfacer las necesidades
de los consumidores.
Pero a finales del siglo XX la calidad se vuelve un factor estratgico

para
las empresas, colocndose al consumidor en el centro del proceso..
El jefe el cliente
Calidad total hace referencia a mejora continua en todas las reas

con el fin de obtener el mejor producto posible para el cliente.
Wal-mart (lder mundial de distribucin minorista) y Mercadona (lder

nacional) lo tienen claro, y en sus campaas llaman directamente jefe
a sus clientes, orientando su estrategia de negocio a la satisfaccin
total del consumidor.
"Filosofa, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa

segn la cual todas las personas en la misma, estudian, practican,
participan y fomentan la mejora continua de la calidad". Ishikawa
Con la calidad total nace el concepto de trabajador como cliente interno, y la importancia de que est satisfecho en la empresa.
13. Productividad y calidad
187
Tradicionalmente se consideraba que productividad y calidad eran dos objetivos incompatibles en la empresa. Desear alcanzar ms de
una, implicaba renunciar a parte de la otra. Pero despus de la II Guerra Mundial empresas como Toyota llevaron a la prctica las teoras
de Edwards Deming (1900-1993), para el que la bsqueda de la calidad poda conducir a una mayor productividad.
El xito obtenido por sus teoras hace que sea considerado uno de los precursores de la Calidad Total, y los japoneses se refieran a l
como "El padre de la tercera revolucin industrial".
Calidad
La bsqueda de la calidad totalllevar a la productividad

Cuando Edwards Deming visit Japn en 1950, se encontr con un
pas totalmente destruido por guerra y con una poblacin diezmada.
Costes de produccin
El mayor producto de exportacin eran juguetes de hojalata, hechos a

mano con gran laboriosidad, utilizando los dos nicos recursos con los
que contaban: las manos y las latas vacas que los soldados
norteamericanos echaban en la basura una vez que vaciaban su
contenido. Los japoneses recogan las latas, las machacaban y
troquelaban, y con ellas hacan carritos de juguete.
Deming les propuso buscar la mxima calidad en el proceso, lo que
reducira los costes al producir con menos errores y retrasos,
acortando el proceso y logrando un uso ms eficiente de los recursos.
De esta forma aumentaron su productividad, se hicieron ms
competitivos y con una excelente combinacin calidad-precio
ampliaron su cuota de mercado, generando ms empleo y riqueza.
Productividad
Competitividad
Cuota de mercado
Efectos de la II Guerra Mundial en Tokio (1942-1945)

Edificios destruidos:
Poblacin:
1942
1945
50%
7.000.000
3.000.000
Beneficios
14. Mtodo 5 S
188
La filosofa de buscar la calidad total, afrontando y superando los problemas requiere un alto grado de organizacin y disciplina, que se
logra mediante la implantacin de diversos procedimientos en la empresa.
El ms conocido de estos sistemas es el mtodo 5S:
- Organizacin: separar innecesarios (Seiri ) Despejar.jerarquizar lo
necesario.
- Orden: situar necesarios (Seiton ) Un lugar para cada cosa, y cada cosa en su
lugar.
- Limpieza: suprimir suciedad (Seis ) Despejar, ordenar y
limpiar.
- Estandarizar: sealizar anomalas (Seiketsu ) Orden y limpieza deben mantenerse cada da.
- Disciplina: seguir mejorando (Shitsuke ) Seguir mejorando y.control
riguroso.
Aplicando con rigor estas cinco pautas, la organizacin logra:

- Mejor y ms seguro ambiente laboral.
- Aumento de la calidad de la produccin.
- Reduccin de gasto intil de tiempo y energa.
189
Finanzas
La empresa
Administracin
Produccin
Marketing
Finanzas
Finanzas
190
Las empresas para desarrollar su actividad necesitan invertir en crear una estructura econmica (local, maquinaria, equipos informticos, materias
primas, dinero en efectivo), que deben financiar con una estructura financiera (recursos propios o ajenos)
recursos propios
recursos ajenos
La empresa adquiere recursos para invertirlos

en su actividad productiva, esperando obtener
los fondos suficientes para remunerar a sus
acreedores (recursos ajenos) y adems obtener un beneficio para distribuir entre sus
accionistas (recursos propios). Si la empresa
de forma sistemtica no obtiene esta recuperacin, no sobrevive en el mercado.
Captacin
recursos financieros
Aprovisionamiento
factores productivos
(equipos y bienes)
reinversin
Recuperacin
recursos financieros
+ beneficio
Transformacin
industrial
pago dividendo
e intereses
Comercializacin
Ciclo del capital
Captacin de fondos
Cmo nos financiamos?
Funcin financiera
Aplicacin de fondos
En qu invertimos?
La funcin financiera se ocupa de la captacin y aplicacin de los fondos necesarios

para desarrollar la actividad productiva
ndice finanzas
191
Finanzas I
Finanzas II
1. La contabilidad. El Plan General de Contabilidad.
1. La rentabilidad. La rentabilidad del activo.
2. El patrimonio. Criterios de ordenacin del balance.
2. Periodo medio de maduracin. Las rotaciones.
3. El activo. Activo corriente.
3. El clculo de los plazos. Ejemplo de clculo de ciclo de caja.
4. El pasivo y neto. Esquema resumen del balance.
4. La financiacin de la empresa.
5. Principales cuentas del Balance (PGC 2008).
5. La financiacin a corto plazo.
6. Modelos de Balance abreviado.
6. La financiacin a largo plazo. Fuentes de financiacin ajena.
7. El fondo de maniobra.
7. Los recursos propios.
8. Anlisis patrimonial y financiero. Liquidez. Solvencia.
8. La autofinanciacin. Componentes de la autofinanciacin.
9. El concurso de acreedores.
9. Endeudamiento, rentabilidad y coste de los recursos.
10. La Cuenta de Resultados.
10. El apalancamiento financiero. Ejemplo de apalancamiento.
11. Clases de resultado. Explotacin. Financiero.
11. Anlisis de la rentabilidad, el mtodo Dupont.
12. Cuenta de Resultados analtica. Reflejo contable amortizacin.
12. Anlisis comparativo de la empresa.
13. Ratios de la Cuenta de Resultados.
13. Las inversiones. El valor del dinero en el tiempo.
14. Principales cuentas de la Cuenta de Resultados.
14. El valor actual. Capitalizar y actualizar. Ejemplos prcticos.
15. Modelos de Cuenta de Resultados.
15. Criterios de seleccin de inversiones. Limitaciones.
Finanzas:
192
captacin y aplicacin de los fondos necesarios para desarrollar la actividad productiva.
La contabilidad
Plan General de Contabilidad
Activo no corriente
Activo
Estructura econmica
Aplicacin de los fondos

Endeudamiento
Activo corriente
Balance
Neto
Anlisis
Fondos propios
Pasivo no corriente
Fondo de
maniobra
Liquidez
Concurso
de
acreedor
es
Solvencia
Estructura financiera
Origen de los fondos
Pasivo
Pasivo corriente
Cuenta
de
resultad
os
Clases de resultado
Modelos analticos
Ratios de anlisis
Econmica
Rentabilidad
Periodo medio de maduracin
Rotaciones
Plazos
Mtodo Dupont
Financiera
Endeudamiento y rentabilidad
Apalancamiento
VAN
Corto plazo
Fuentes de
financiacin
Inversiones
Largo plazo
Valor del dinero en el tiempo
Criterios de seleccin
TIR
193
Neto
Activo
Criterios
de seleccin
Pasivo
Clases de resultado
Balance
Corto plazo
Finanzas
Financiacin
Inversin
Cuenta de resultados
Modelos analticos
Largo plazo
Rentabilidad
Mtodo Dupont
Econmica
Apalancamiento
Ratios de anlisis
Financiera
Finanzas I
1. La contabilidad. El Plan General de Contabilidad.
2. El patrimonio. Criterios de ordenacin del balance.
3. El activo. Activo corriente.
4. El pasivo y neto. Esquema resumen del balance.
5. Principales cuentas del Balance (PGC 2008).
6. Modelos de Balance abreviado.
7. El fondo de maniobra.
8. Anlisis patrimonial y financiero. Liquidez. Solvencia.
9. El concurso de acreedores.
10. La Cuenta de Resultados.
11. Clases de resultado. Explotacin. Financiero.
12. Cuenta de Resultados analtica. Reflejo contable de la amortizacin.
13. Ratios de la Cuenta de Resultados.
14. Principales cuentas de la Cuenta de Resultados.
15. Modelos de Cuenta de Resultados.
194
1. La contabilidad
195
Para tomar decisiones se debe disponer de la informacin adecuada, la informacin contable es el conjunto de instrumentos informativos que se util izan para facilitar la toma de decisiones.
El anlisis de la informacin contable sigue las siguientes
etapas:
- Observacin (empresa, sector)
La contabilidad
proporciona
decisiones econmicas.
informacin til en la toma de
- Estudio y anlisis de la informacin.

- Interpretacin de la informacin y obtencin de conclusiones.
- Toma de decisiones
Historia de la contabilidad
Proceso contable
6.000 A. de C. Sumerios
La escritura, los nmeros, el concepto de propiedad, las monedad
y se han encontrado registros de ingresos y gastos.
Informacin
contable
Observa
Estudia
Interpreta
USUARIO
TOMA DE DECISIONES
1.800 A. de C. Mesopotamia.
Cdigo Hammurabi, que contena leyes de comercio.
350 A. de C. Grecia.
Libros oficiales de contabilidad: el diario y el libro de cuentas de
clientes.
1.494 Italia
"Summa de Arithmetica" de Fray Luca Pacioli, principios
fundamentales de la contabilidad por partida doble.
Plan general de contabilidad (PGC)
196
Si cada empresa tuviera su propio idioma econmico y criterios de contabilizacin, la informacin no sera clara para la administracin ni para otras
empresas. Es necesario una armonizacin y normalizacin contables, de forma que se establezcan y respeten unas normas generales
de contabilizacin para todas las empresas de un pas.
Actualmente est vigente el Plan General Contable de 2008, un
diccionario de trminos de obligado cumplimiento para los contables, que establece:
- El objetivo de mostrar la imagen fiel del patrimonio, de la situacin
financiera y de los resultados de la empresa.
- El mtodo para llevar a cabo el objetivo (requisitos de la informacin,
principios contables, definiciones y criterios de registro y valoracin)
Las cuentas anuales

El Plan establece las normas para elaborar las cuentas anuales y
sus modelos oficiales. Las cuentas anuales que debe elaborar el
empresario al cierre del ejercicio son:
-Balance (representa el patrimonio de la empresa en un
momento
determinado, permite evaluar la situacin patrimonial y financiera).
-Cuenta de prdidas y ganancias (refleja la obtencin
del
resultado econmico, mide la capacidad de generacin de fondos).
-Estado de cambios del patrimonio neto (informa de
las
variaciones producidas en el patrimonio, con el fin de evaluar si su
crecimiento es equilibrado).
-Memoria (complementa, ampla y detalla la informacin
contenida en las restantes cuentas anuales)
Plan General Contable (PGC): marco legal

contable obligatorio para la empresa.
Las grandes empresas han de elaborar el Estado de flujos de

vo, movimientos y saldos de tesorera, que diferencia entre explotaefecticin, inversiones y financiacin.
Balance
Cuenta de
resultados
Cambios de
patrimonio neto
Memoria
2. El patrimonio
Las empresas poseen una estructura de elementos fsicos: local, maquinaria, equipos informticos, materias primas, dinero en efectivoy en
su
actividad generan derechos (cobrar las ventas a los clientes) y obligaciones (pagar a los proveedores).
Los bienes y derechos constituyen el activo del patrimonio, mientras que las obligaciones son el pasivo.
El conjunto de bienes, derechos y obligaciones
es el patrimonio empresarial.
El patrimonio neto informa del valor contable de la riqueza de la empresa, es
el
valor de liquidacin del patrimonio empresarial que resultara si se hicieran efectivos
los bienes y derechos del activo y se liquidarn las deudas del pasivo.
El balance
ACTIVO
NETO+PASIVO
BIENES
NETO
PATRIMONIAL
Refleja el patrimonio de una empresa en un momento determinado,

como una foto de los bienes, derechos y obligaciones.
Siempre est en equilibrio, ya que todo lo que se adquiere para
producir tiene que haber sido financiado de alguna forma por
fondos propios o ajenos.
El activo constituye la estructura econmica, el lugar en el
que
se han invertido los fondos de la empresa.
El pasivo y el neto reflejan la estructura financiera, el
origen
de los fondos con los que se ha financiado el activo. El balance
muestra el equilibrio entre estas dos estructuras.
PASIVO
DERECHOS
ESTRUCTURA ECONMICA
ESTRUCTURA FINANCIERA
En qu ha invertido la empresa
APLICACIN DE LOS FONDOS
Neto = Activo- Pasivo Activo = Pasivo + Neto

patrimonio)
(Ecuacin fundamental del
Cmo se ha financiado
ORIGEN DE LOS FONDOS
Criterios de ordenacin del balance
198
Los activos se ordenan en el balance de menor a mayor liquidez, mientras que las fuentes de financiacin de menor a mayor exigibilidad.
El dinero en la caja de la empresa es muy lquido, mientras que un terreno rstico puede resultar difcil, lento y caro de convertir en dinero en
efectivo.
Una deuda a pagar en una semana tiene un grado urgente de exigibilidad, mientras que el dinero aportado por los accionistas no es exigible.
ACTIVO
liquidez
exigibilidad
plazo de pago de una obligacion
facilidad de
convertir un activo
en efectivo
ACTIVO
De menor
a
mayor
liquide
z
NETO+PASIVO
Liquidez: facilidad en que un bien o

derecho
pueden convertirse en dinero en efectivo.
Exigibilidad: plazo en el que la
empresa
pagar sus deudas
debe
NETO+PASIVO
De menor
a
mayor
exigibilid
ad
El modelo anglosajn ordena de forma

inversa:
el activo de mayor a menor liquidez y la estructura
financiera de mayor a menor exigibilidad.
3. El activo
El activo son bienes, derechos y otros recursos controlados econmicamente
por
la empresa, resultantes de sucesos pasados de los que se espera que la empresa
obtenga beneficios econmicos en el futuro.
pagar en una semana tiene un grado urgente de exigibilidad, mientras que el
dinero aportado por los accionistas no es exigible.
Son activos
los utilizados para producir
reales
activos financieros
bienes ylosservicios
ttulos),
derechosyde(orenta generados por estos
activos reales.
Para construir el Balance conforme al PGC, distinguimos activo no corriente y activo

corriente.
Activo no corriente (inversiones permanentes, estructura slida o activo fijo).
Activos destinados a servir de forma duradera en las actividades de la empresa. Soportan el proceso productivo y no estn destinados a ser
vendidos, consumidos o realizados en el ciclo normal de explotacin (normalmente este ciclo es de un ao).
- Inmovilizado intangible. Elementos sin apariencia
fsica
susceptibles de valoracin econmica (I +D software,).
- Inmovilizado material. Elementos patrimoniales
tangibles, muebles o inmuebles, destinados al desarrollo de la
actividad de la explotacin (terrenos y construcciones,
instalaciones, maquinaria).
- Inversiones inmobiliarias. Inmuebles no
necesarios
para la actividad de la empresa (terrenos, construcciones).
- Inversiones financieras a largo plazo.
Derechos
financieros con vencimiento mayor de un ao (cobro a clientes, ttulos financieros) e inversiones a largo plazo en otras
unidades econmicas (acciones de otras empresas, crditos
a largo plazo).
ACTIVO
Activo no corriente
Inmovilizaciones intangibles
Derechos no financieros, con valoracin econmica
Inmovilizaciones materiales
Bienes tangibles poseidos de forma permanente
Inversiones inmobiliarias
Inmuebles no necesarios para la actividad de la empresa
Inversiones financieras a largo
Derechos financieros con vencimiento mayor de un ao
plazo
Activos que se esperan vender en menos de un ao

Unidades de materias primas o productos en almacn
Derechos de cobro y financieros a menos de un
Dinero en efectivo y en cuenta corriente
Activo corriente
Activos no corrientes para vender
Existencias
Realizable
Tesorera
Activo corriente
Es el activo de carcter circulante. Activos destinados a ser vendidos, liquidados o consumidos (incorporados al proceso productivo) en el ciclo
normal
de explotacin (menos de un ao). Por sus caractersticas se transformarn en liquidez en menos de un ao.
- Existencias. Unidades que posee la empresa en sus almacenes (stocks) para vender con o sin transformacin previa y que son propios de su
actividad (mercaderas, materias primas, productos en curso, productos terminados)
- Realizable. Derechos de cobro e inversiones financieras con vencimiento menor a un ao (clientes,
deudores)
- Tesorera. Medios lquidos disponibles o efectivo (caja, bancos, inversiones a corto plazo de gran
liquidez)
Una novedad del ltimo plan contable es la aparicin de la cuenta:
Activos no corrientes mantenidos para la venta.
Con el fin de aportar mayor y mejor informacin, los activos no corrientes que tengan la intencin de ser vendidos en un plazo menor de un
ao figurarn en el activo corriente.
Ciclo corto
DINERO
cobro
El proceso normal de una empresa

es:
- Invierte dinero en la adquisicin de materias primas.
compra y pago
Materias
primas
Clientes
- Las transforma en productos listos para la venta.

- Vende los productos terminados a sus clientes.
produccin
venta
Productos
en curso y terminados
- Cobra las ventas a sus clientes.
A menor tiempo
ms giros al ao
mayor rentabilidad
4. El pasivo y el neto
201
El pasivo son las obligaciones actuales surgidas como consecuencia de sucesos pasados, para cuya extincin la empresa espera desprenderse
de
recursos que puedan producir beneficios econmicos futuros.
El patrimonio neto constituye la parte residual de los activos de la empresa, una vez deducidos todos sus pasivos. Incluye aportaciones
realizadas
por sus socios o propietarios, los resultados acumulados y otras variaciones que le afecten. Segn el PGC distinguimos:
1. El neto parte financiera no exigible, se compone de Fondos propios (capital social, reservas, resultados del ejercicio) y Subvenciones,
donaciones
y legados recibidos.
2. Pasivo no corriente (exigible a largo plazo) Son deudas con vencimiento a ms de un ao (prstamos
bancarios) .
3. Pasivo corriente (exigible a corto plazo) Son deudas con vencimiento a menos de un ao (proveedores, prstamos
bancarios).
Los capitales permanentes

El patrimonio neto y el pasivo no corriente constituyen las fuentes de financiacin permanentes de la empresa, ya que o bien son no exigibles
(patrimonio neto) o su vencimiento es superior al ao (pasivo no corriente).
NETO+PASIVO
ACTIVO
NETO+PASIVO
Fondos propios (no
exigibles)
Neto patrimonial
Activo no corriente
Pasivo no corriente
Activo corriente
Pasivo corriente
Exigible
s
Neto patrimonial
Deudas con vencimiento

a ms de un ao
Pasivo no corriente
Deudas con vencimiento

a menos de un ao
Pasivo corriente
Activo no corriente
Concesiones administrativas
Patrimonio neto
Capital
Propiedad industrial
Reservas
Derechos de traspaso
Subvenciones en capital
Aplicaciones informticas
Ingresos y gastos imputados al neto
Inmovilizaciones materiales
202
Neto+Pasivo no corriente
Pasivo no corriente
Terrenos
Prstamos recibidos a largo plazo
Construcciones
Proveedores de inmovilizado a largo plazo
Maquinaria
Obligaciones y bonos
Mobiliario
Esquema resumen del balance
Equipos para
procesos
informacin
Inversiones
financieras a largo plazo
Elementos de
transporte financieras en capital
Inversiones
Participaciones en empresas
Valores de renta fija
Crditos concendidos
Activo corriente
Activos no corrientes mantenidos para la venta
Existencias
Mercaderas Materias
primas Productos en
curso Productos
terminados
Anticipo a proveedores
Pasivo corriente
Pasivo corriente
Proveedores
Efectos comerciales a pagar Acreedores
por prestacion de servicios
Prstamos recibidos a corto plazo
plazo
Hacienda pblica acreedora
Realizable
Clientes
Efectos comerciales a cobrar
Clientes de dudoso cobro
Inversiones financieras
temporales Anticipo a
proveedores
Crditos concedidos
Deudores
Disponible
Activo
Proveedores de inmoviizado a corto
Activo no corriente
Neto+Pasivo
Patrimonio neto
Organismos seguridad social acreedores

Anticipos de clientes
Inmovilizaciones tangibles
Inversiones financieras a largo plazo
Pasivo no corriente
Activo corriente
Activos no corrientes mantenidos para la
venta
Caja
Existencias
Cuentas corrientes bancarias
Realizable
Inversiones financieras de alta liquidez
Tesorera
Pasivo corriente
5. Principales cuentas del balance (PGC 2008)

Grupo 1 Financiacin Bsica
Grupo 3 Existencias
10. Capital
11. Reservas
12. Resultados del ejercicio
130. Subvenciones oficiales de capital
17. Deudas a largo plazo con entidades de crdito
173. Proveedores de inmovilizado a largo plazo
177. Obligaciones y bonos
30. Comerciales
31. Materias primas
32. Otros aprovisionamientos
33. Productos en curso
34. Productos semiterminados
35. Productos terminados
36. Subproductos, residuos y materiales recuperados
39. Deterioro de valor de las existencias
Grupo 2 Inmovilizado
Inmaterial
220. Inversiones en terrenos y bienes naturales

221. Inversiones en construcciones
200. Gastos de investigacin

201. Desarrollo
202. Concesiones administrativas
203. Propiedad industrial
205. Derechos de traspaso
206. Aplicaciones informticas
Material
210. Terrenos y bienes naturales
211. Construcciones
212. Instalaciones tcnicas
213. Maquinaria
216. Mobiliario
217. Equipos para procesos de informacin
218. Elementos de transporte
Inversiones financieras a largo plazo

252. Crditos a largo plazo
265. Depsitos constituidos a largo plazo
Amortizacin acumulada inmovilizado

280. Amortizacin acumulada del inmovilizado intangible
281. Amortizacin acumulada del inmovilizado material
282. Amortizacin acumulada de las inversiones inmobiliarias
Deterioro de valor de activos no corrientes

290. Deterioro de valor del inmovilizado intangible
291. Deterioro de valor del inmovilizado material
292. Deterioro de valor de las inversiones inmobiliarias l/plazo
298. Deterioro de valor de crditos a largo plazo
203
Principales cuentas del balance (PGC 2008)

Grupo 4
Acreedores y deudores por operaciones de trfico
400. Proveedores
401. Proveedores, efectos comerciales a pagar
407. Anticipos a proveedores
410. Acreedores por prestaciones de servicios
430. Clientes
431. Clientes, efectos comerciales a cobrar
436. Clientes de dudoso cobro
438. Anticipos de clientes
440. Deudores
441. Deudores, efectos comerciales a cobrar
460. Anticipos de remuneraciones
465. Remuneraciones pendientes de pago
470. Hacienda pblica deudora por diversos conceptos
471. Organismos de la Seguridad Social, deudores
472. Hacienda Pblica, IVA soportado
473. Hacienda Pblica, retenciones y pagos a cuenta
475. Hacienda pblica acreedora por conceptos fiscales
476. Organismos de la Seguridad Social, acreedores
477. Hacienda Pblica, IVA repercutido
Grupo 5 Cuentas financieras

520. Deudas a corto plazo con entidades de crdito
523. Proveedores de inmovilizado a corto plazo
57. Tesorera
570. Caja, euros
572. Bancos e instituciones de crdito c/c vista, euros
574. Bancos e instituciones de crdito, cuentas de ahorro, euros
576. Inversiones a corto plazo de gran liquidez
58. Activos no corrientes mantenidos para la venta
204
6. Modelos de balance abreviado (PGC 2008)
205
7. El fondo de maniobra
206
En la empresa debe existir una relacin entre el plazo de permanencia del activo y el plazo en que deber ser devueltos los fondos utilizados para
financiar su adquisicin: los activos no corrientes deben financiarse con capitales permanentes y los activos corrientes con pasivos corrientes.
A medida que trascurre el ciclo de explotacin de la empresa, las materias
Ritmo de cobros
primas se transforman en productos, estos se venden y a continuacin se
cobran.
Existencias
Realizable
Tesorera
deudas a corto plazo
Ritmo de pagos
El ritmo de cobros puede no ser capaz de asumir el ritmo de pagos,

es necesario la existencia de un fondo de maniobra
Existen empresas que aunque tengan un fondo de maniobra

negativo no tienen ningn problema de liquidez.
Cobran a los clientes antes de lo que pagan a los proveedores, y
en ocasiones con una gran diferencia de tiempo.
Inditex, Carrefour, El Corte Inglsfuncionan como fondos de
maniobra negativos y no slo no tienen problemas financieros
sino que obtienen una gran rentabilidad con ese funcionamiento.
Con este efectivo la empresa espera afrontar las deudas corrientes, pero
las deudas corrientes han de pagarse en menos de un ao, mientras que
no siempre todo el activo corriente se transforma en efectivo en este
periodo.
No siempre es fcil, rpido o barato convertir el activo corriente en
dinero lquido, por lo que para que no existan problemas de liquidez,
debe tener suficiente dinero en efectivo para atender a los distintos pagos,
siendo prudente que exista un fondo de seguridad que cubra los
desajustes entre la corriente de cobros y la de pagos.
ACTIVO
Activo no corriente
NETO+PASIVO
Capitales permanentes
Fondo de maniobra
Activo corriente
Pasivo corriente
El fondo de maniobra es la parte del activo

corriente financiada con capitales permanentes.
FM = AC PC
Es la parte de los capitales permanentes que financia el activo corriente

FM= Capitales permanentes - Activo no corriente
8. Anlisis patrimonial y financiero
207
El balance es una radiografa de la salud de la empresa. Analizando su composicin se extraen importantes conclusiones sobre su situacin
patrimonial y financiera.
Los ratios son muy tiles para obtener informacin, ya que muestran la proporcin existente entre dos masas patrimoniales que guardan alguna
relacin. Se deben estudiar de manera conjunta, no aisladamente, sino comparndolos unos con otros y con periodos anteriores.
El endeudamiento
La poltica de financiacin implica tomar importantes decisiones. Por una parte se ha de decidir qu parte de la financiacin ser propia y cul ajena.
Esta proporcin depender de diversos factores: facilidad de obtener crditos, rentabilidad esperada de la inversin, capacidad de asumir riesgos de
los promotores
Al analizar la deuda es crucial valorar su calidad, que depender principalmente del plazo de su vencimiento.
Pasivo
Endeudamiento =
Neto + Pasivo
Calidad de la deuda =
Pasivo corriente
Pasivo
De forma muy general es recomendable que el pasivo represente entre un

40% y un 60% del total de la financiacin de la empresa. Valores por
encima del 60% pueden indicar poca autonoma financiera, ya que la mayor
parte de la financiacin es de terceros, mientras que por debajo del 40% se
puede pecar de lo contrario, de no aprovechar la posibilidad de endeudarse
para acometer inversiones que generen un mayor beneficio que coste tiene la
deuda.
La calidad hace referencia al plazo de devolucin de la deuda.

Cuanto ms plazo, ms calidad tiene la deuda, por lo que
para la empresa es bueno que este ratio sea lo ms reducido
posible. En caso de valores considerados altos o peligrosos,
la empresa debera intentar renegociar con sus acreedores los
plazos del vencimiento de la deuda.
La liquidez
Los ratios miden la capacidad de la empresa para afrontar las deudas a corto plazo y evitar la suspensin de pagos (iliquidez a corto plazo).
Liquidez =
Activo corriente
Pasivo corriente
Tesorera =
Realizable + Tesorera
Pasivo corriente
Es un ratio complementario del fondo de maniobra, a medida que el activo

corriente es mayor que el pasivo corriente (el fondo de maniobra es positivo),
aumentan las posibilidades de afrontar las deudas en el corto plazo.
De forma general suele considerarse adecuado que el activo corriente
represente un 150%-200% del pasivo corriente. Valores por debajo de este
umbral pueden significar riesgos de insolvencia a corto plazo y resultados
superiores excesiva liquidez (se est renunciando a invertirlo esos fondos en
el proceso productivo o activos financieros, lo que origina un coste de
oportunidad).
Este ratio muestra una informacin ms detallada sobre la composicin del
activo
corriente. Comparndolo con el de liquidez se pueden detectar problemas como
el exceso de existencias.
Alcanzar el 100% es recomendable, y de nuevo valores muy superiores pueden
indicar infrautilizacin y valores muy bajos peligro de no poder afrontar los pagos.
Pasar la prueba del cido significa superar la barrera definitiva. Este ratio
evala la capacidad inmediata de pago de la empresa.
Acid Test =
Tesorera
Valores entre el 20%-30% se consideran adecuados, para no incurrir ni en

riesgos ni en costes graves de oportunidad.
Pasivo corriente
En caso de que estos ratios se siten en zona peligrosa, puede ser recomendable para la empresa: atrasar pagos, adelantar cobros, renegociar la deuda y
convertirla a largo plazo, ampliar el capital o vender activos.
Solvencia
209
Los ratios de solvencia miden la capacidad para afrontar la financiacin ajena.
Solvercia =
Activo
Pasivo
Establece el nmero de euros de inversin de la empresa por cada euro que

adeuda, mostrando la garanta ofrecida por la empresa para afrontar la financiacin ajena.
Si el ratio es menor que 1, indica que los fondos propios son negativos, la
empresa es insolvente, por lo que estamos ante una situacin de quiebra.
El Banco de Espaa para evaluar a Cajas de Ahorro y Bancos utiliza el ratio
de
solvencia = Fondos propios / Activo
NETO+PASIVO
Los ratios intentan estudiar a fondo la estructura financiera de
la empresa, para detectar sus posibles desequilibrios.
En su estudio es importante distinguir entre:
- Liquidez (capacidad de afrontar las deudas a corto plazo).
- Solvencia (capacidad de afrontar las deudas a largo plazo).
Qu parte deuda y cul propia?

Qu calidad tiene la deuda?
Neto patrimonial
Pasivo no corriente
Pasivo corriente
9. El concurso de acreedores
210
En trminos legales, hasta el ao 2004, cuando una empresa tena problemas de iliquidez y no poda afrontar sus deudas a corto plazo estaba
en
suspensin de pagos. Si vendiendo todo su activo no poda afrontar el pasivo exigible (problemas de insolvencia) su situacin era de quiebra.
A partir de la Ley 22/2003, de 9 de julio (Ley Concursal), vigente desde 1 de septiembre de 2004, a nivel legal ambos conceptos desaparecen y
ante
un problema de iliquidez o insolvencia se inicia un nico procedimiento denominado concurso.
El concurso de acreedores es un proceso que sirve tanto para un problema de liquidez transitorio y leve del patrimonio de una persona fsica, como
para la ms grave y culpable insolvencia de una gran multinacional.
El concurso, a diferencia de la suspensin de pagos, puede
ser voluntario (solicitado por el deudor) o necesario (a
instancia de acreedor).
El objetivo principal es lograr que la empresa conserve
su
patrimonio y su funcionamiento, con el fin de que la actividad econmica y la generacin de riqueza para la sociedad no desaparezcan. Por ello en algunos casos los acreedores pueden tardar en cobrar o reducir la cantidad exigida.
Solo en casos excepcionales el concurso ir directamente a
la ejecucin de la empresa.
Cdigo Comercio 1829

Suspensin de pagos
Quiebra
problema de iliquidez
problema de insolvencia
Ley Concursal de 2003

Concurso
El concurso de acreedores se denomina bankruptcy

en Estados Unidos, y con frecuencia es traducido errneamente por quiebra, cuando no indica necesariamente una liquidacin del patrimonio.
Acuerdo con acreedores

continuidad actividad empresarial
No acuerdo con acredores

ejecucin patrimonio empresarial
10. La cuenta de resultados
211
La cuenta de resultados (prdidas y ganancias) informa del resultado econmico obtenido por la empresa. El resultado modifica el valor patrimonial
de
la empresa, aumentando en caso de beneficio y disminuyendo si existe prdida.
Es importante distinguirla del estado de flujos de efectivo (EFE), que recoge los movimientos y saldos de tesorera: las entradas y salidas de efectivo.
Ingreso: operaciones que incrementan el valor patrimonial de

la empresa (ventas, subvenciones).
RESULTADO
Gasto: operaciones que disminuyen el valor patrimonial de la

empresa (salarios, telfono).
INGRESOS
Cobro: entrada de flujo de dinero en la empresa.
GASTOS
GESTIN ECONMICA
Pago: salida de flujo de dinero de la empresa.
Cuenta
de
prdidas y
ganancias
FLUJO DE CAJA
COBROS
PAGOS
GESTIN TESORERA
Estado
de
flujos de
efectivo
Balance
derecho de cobro
Venta
Factura
realizable
Ingreso
cobro en efectivo
tesorera
pago en efectivo
Compra
Factura
Gasto
obligacin de pago
exigible
Estado de
flujos de efectiv o
Al producirse una venta se genera una

factura que se refleja en la cuenta de resultados
como un ingreso, con independencia de que
se cobre al contado o quede pendiente de
cobro. se produce una compra se computa
Cuando
en la cuenta de resultados como un gasto,
independientemente del momento de pago.
Clases de resultados
212
Beneficio de explotacin (BAII)
ingresos explotacin
gastos explotacin
Beneficio ordinario
Beneficio financiero
ingresos financieros
financieros
gastos
Beneficio extraordinario
ingresos extraord.
- gastos extraord.
CLASES DE
RESULTADO
- Resultado de explotacin (BAII):
Ingresos menos los gastos de la actividad principal de la
empresa.
- Resultado financiero:
Ingresos y beneficios menos los gastos y prdidas de carcter
financiero.
- Beneficio antes de impuestos (BAI):
Suma del resultado de explotacin y del financiero.
Beneficio antes de impuestos (BAI)
Impuesto sobre beneficios
Activo
A c t i v o no c o r r i e n t e
Beneficio neto (BN)
N e t o + Pasivo
Patrimonio neto
In mov ilizaciones intangibles

I n m o v i l i z ac i o n e s t a n g i b l e s
R e s u l t ado del eje rci ci o
I n v e r s i o n e s f i n a n ci e r as a l a r g o p l a z o
P a s i v o no c o r r i e n t e
I n v e r s i o n e s i n m o b i l i ar i a s
Activo corriente
Pasivo corriente
A c t i v o s no c o r r i e n t e s m a n t e n i d o s p a r a la v e n t a
Ex i s t e n ci a s
R e a l i z ab l e
- Beneficio neto:
Procede de deducir del BAI el impuesto de sociedades.
Te sore r a
Estado de flujos de efectivo

(cobros - pagos)
(ingresos - gastos)
Resultado de explotacin
Gastos de explotacin
- Consumo: coste de los productos vendidos (compras, devoluciones, rappels por compras y variacin de existencias).
La variacin de existencias (VE) es la diferencia de las existencias al final de periodo (EF) y las existencias al inicio (EI).
- Gastos de personal: retribuciones, cuotas a la Seguridad Social
y otros gastos de carcter social (sueldos y salarios, indemnizaciones, Seguridad Social a cargo de la empresa y otros gastos
sociales).
- Servicios exteriores: servicios de naturaleza diversa
(Arrendamientos, reparaciones y conservacin, servicio de profesionales independientes, transportes, primas de seguros, servicios bancarios y similares, publicidad, propaganda y relaciones
pblicas, suministros y otros servicios).
Compras
Consumo
Existencias
iniciales
inicio periodo
Existencias iniciales
Existencias iniciales
- Amortizaciones: depreciacin del activo no corriente de la

empresa. A medida que el activo se desgasta, se va cargando
a anualmente a la cuenta de resultados la cuenta Amortizacin
inmovilizado, y se corrige su valor en el balance con la cuenta
Amortizacin acumulada del inmovilizado.
Existencias finales
final periodo
Compras
Compras
Consumo
Existencias finales
Existencias finales - Existencias iniciales
Existencias finales
Consumo
= Variacin de existencias
- Tributos: importe tributos pagados a la Administracin, excepto

el de beneficios (Impuestos sobre bienes inmuebles).
Ingresos de explotacin
- Ventas: entrega de bienes o servicios objeto de la actividad de la empresa (Ventas, devoluciones de ventas y rappels sobre ventas).
- Ingresos accesorios: procedentes de la gestin de recursos de la empresa (Ingresos por arrendamientos, ingresos por comisiones e ingresos
por servicios al personal)
- Subvenciones a la explotacin: concedidas con el fin de garantizar rentabilidades mnimas.
Resultado financiero
214
Gastos financieros
- Intereses: importe de intereses devengados por financiacin ajena (intereses de deudas a c/p y l/p e intereses por descuento de efectos).
- Descuento sobre ventas por pronto pago: descuentos concedidos a clientes por pronto pago
- Otros gastos financieros: gastos financieros no recogidos en intereses o descuentos.
- Prdidas de inversiones financieras: producidas por ser el valor de venta del ttulo inferior al valor de compra.
Ingresos financieros
- Dividendos: rentas procedentes de participaciones en capital de otras empresas.
- Intereses: importe de intereses devengados por prestar dinero a terceros (ingresos de valores de renta fija e ingresos de crditos a c/p y
l/p).
- Descuentos sobre compras por pronto pago: descuentos de proveedores por pronto pago.
- Beneficios de inversiones financieras: producidos por ser el valor de venta del ttulo superior al valor de compra.
De extraordinarios a excepcionales
El Plan General de Contabilidad de 2007 elimin el denominado resultado extraordinario, que surga de la distincin entre los ingresos y
gastos ordinarios (considerados tpicos de la actividad normal de la
empresa), de los ingresos y gastos extraordinarios (atpicos).
Se consideraban gastos extraordinarios a las prdidas incurridas por
vender el inmovilizado por un valor inferior al del balance, incendios,
multas fiscales
Los ingresos extraordinarios eran los beneficios procedentes de ventas
de inmovilizado, de inversiones financieras temporales u cualquier otro
ingreso atpico y no frecuente.
La nueva nomenclatura los denomina excepcionales y, segn su
naturaleza, los integra como de explotacin o financieros.
PGC 1990
Ingresos y gastos extraordinarios
Resultado extraordinario
PGC 2007
Ingresos y gastos excepcionales
Resultado
explotacin
Resultado
financiero
12. La cuenta de resultados analtica
215
Para analizar el resultado de la empresa se suele utilizar un formato distinto al oficial:

- Ventas netas: ingresos por la actividad propia de la empresa, deducidos los descuentos
y bonificaciones en factura y los impuestos de dichas ventas.
- Gastos proporcionales: directamente imputables a las ventas (materias primas,
portes).
- Margen bruto = ventas netas- gastos proporcionales
- Gastos de estructura: gastos fijos (alquileres, sueldos)
- Amortizaciones: desgaste del inmovilizado.
- Beneficio antes de intereses e impuestos o BAII o EBIT (earnings before interests and
taxes): recoge el resultado de la empresa sin tener en cuenta la estructura financiera.
- Ingresos y gastos financieros: relacionados con la actividad financiera de la empresa.
Amortizaciones
Deterioros
Beneficio de explotacin (BAII)

ingresos explotacin
gastos
explotacin
Gastos de financieros
- Beneficio antes de impuestos: resultado teniendo en cuenta la estructura financiera.
Gastos de estructura
- Deterioros: Prdida de valor de los activos.
Ventas netas
- Impuesto sobre beneficios: importe que debe pagar en funcin del beneficio obtenido.
- Resultado neto: resultado final de la empresa.
Beneficio antes de impuestos (BAI)
Impuesto sobre beneficios
Es frecuentemente utilizado, ya que es muy til para medir la capacidad de la

empresa
de generar fondos si no se tiene en cuenta la poltica de financiacin, fiscalidad y las
amortizaciones del inmovilizado.
Beneficio neto
EBITDA= Resultado operativo, es el Beneficio antes de intereses, impuestos y amortizaciones (earnings before interests, taxes, depreciation and amortization).
Reflejo contable de la amortizacin.

Los elementos del activo no corriente con el
paso del tiempo se van deteriorando o quedando obsoletos, por lo que pierden valor.
La amortizacin recoge la depreciacin y se refleja en ...

A ctiv o no c or r i en t e
Esta prdida de valor se contabiliza anualmente como una gasto en la cuenta de resultados (aunque la empresa no realiza un desembolso explcito), pero no se refleja directamente como una disminucin del activo en el
balance, aparece como una cuenta de
amortizacin acumulada.
Resultado explotacin
24000
Am o r t iz a c i n i n m o viliza d o - 2 . 0 0 0
E l e m e nt o s de tra n s p o r t e 3 0 . 0 0 0
A mo r ti z a c i n a c u m u l a d a i n m o vilizado
Ejemplo de cuenta de resultados
- 6.000
BALANCE
CUENTA DE RESULTADOS
Corrige el valor
del activo no
corriente
Se imputa anualmente
como un gasto
Ventas 100.000
- Compras 20.003
- Personal 20.000
- Alquileres 12.000
BAII = 48.000
BAI = 46.000
Intereses cobrados:
4.000
Intereses pagados:
- 6.000
Impuesto bfos = 13.800

30% BAI
B fin = -2.000
Impuesto bfos = 32.200
13. Ratios de la cuenta de resultados
217
Expansin de ventas: la empresa puede analizar el crecimiento del conjunto de productos o de cada producto por separado.
ventas n
Expansin ventas =
ventas n-1
Resultado menor que 1 indica que la empresa ha entrado en recesin.

El crecimiento debe ser mayor que la inflacin .
Cuota de mercado: las empresas continuamente comparan sus resultados con los de la competencia.
Cuota de mercado =
ventas empresas
ventas sector
Si es menor que el del periodo anterior indica prdida de competitividad.
Innovacin: la capacidad de innovar es crtica para la supervivencia de la empresa.
Innovacin =
ventas nuevos productos

ventas empresa
Aumento del ratio implica mayor capacidad innovadora, reduccin

significa estancamiento creativo.
Control de gastos: vigilar de cerca la evolucin de los gastos es fundamental para obtener un resultado adecuado.
Control gasto =
gasto
ventas
Cuanto ms reducido mejor. Se pueden analizar los gastos en

conjunto o por secciones: fijos, variables, financieros
Evolucin de los gastos.: mide la evolucin comparndolos gastos con otros periodos.
Evolucin gasto =
gasto n
Como en el ratio de ventas, se debe tener en cuenta el efecto de la inflacin.
gasto n-1
Ratios de mrgenes y beneficios. Es importante examinar la evolucin de los mrgenes y resultados.

Evolucin margen bruto =
margen bruto n
margen bruto n-1
Evolucin BAI =
BAI n
BAI n-1
Evolucin BAII =
BAII n
BAII n-1
Evolucin BN =
BN n
BN n-1
14. Cuenta de resultados abreviada.
218
15. Principales cuentas de la cuenta de resultados (PGC 2008)

Grupo 6 Compras y gastos
60. Compras
600. Compras de mercaderas
601. Compras de materias primas
602. Compras de otros aprovisionamientos
606. Descuentos sobre compras por pronto pago
608. Devoluciones de compras y operaciones similares
609. Rappels por compras
61. Variacin de existencias
610. Variacin de existencias de mercaderas
611. Variacin de existencias de materias primas
612. Variacin de existencias de otros
aprovisionamientos
62. Servicios exteriores
621. Gastos en investigacin y desarrollo del ejercicio
621. Arrendamientos y cnones
622. Reparaciones y conservacin
623. Servicio de profesionales independientes
624. Transportes
625. Primas de seguros
626. Servicios bancarios y similares
627. Publicidad, propaganda y relaciones pblicas
628. Suministros
629. Otros servicios
63. Tributos
630. Impuesto sobre beneficios
631. Otros tributos
64. Gastos de personal
640. Sueldos y salarios
641. Indemnizaciones
642. Seguridad social a cargo de la empresa
65. Otros gastos de gestin

650. Prdidas de crditos comerciales incobrables
659. Otras prdidas en gestin corriente
66. Gastos financieros
661. Intereses de obligaciones y bonos
662. Intereses de deudas
663. Prdidas de valoracin de activos y pasivos financieros
665. Intereses de descuento de efectos y operaciones de factoring
667. Prdidas de crditos no comerciales
668. Diferencias negativas de cambio
669. Otros gastos financieros
67. Prdidas de activos no corrientes y gastos excepcionales
678. Gastos excepcionales
68. Dotaciones para amortizaciones
680. Amortizacin del inmovilizado intangible
681. Amortizacin del inmovilizado material
682. Amortizacin de las inversiones inmobiliarias
69. Prdidas por deterioro y otras dotaciones
690.Prdidas por deterioro del inmovilizado intangible
691.Prdidas por deterioro del inmovilizado material
692.Prdidas por deterioro de las inversiones inmobiliarias
693.Prdidas por deterioro de existencias
694.Prdidas por deterioro de crditos por operaciones comerciales
695.Dotacin a la provisin por operaciones comerciales
696. Prdidas por deterioro de participaciones a largo plazo
697. Prdidas por deterioro de crditos a largo plazo
698. Prdidas por deterioro de participaciones de deuda a
corto plazo
219
Principales cuentas de la cuenta de resultados (PGC 2008)

Grupo 7 Ventas e ingresos
70. Ventas de mercaderas, de produccin propia,
de servicios,etc.
700. Venta de mercaderas
701. Venta de productos terminados
705. Prestacin de servicios
706. Descuentos sobre ventas por pronto pago
708. Devoluciones de ventas y operaciones similares
709. Rappels por ventas
71. Variacin de existencias
712. Variacin de existencias de productos
terminados
73. Subvenciones, donaciones y legados
75. Otros ingresos de gestin
752. Ingresos por arrendamientos
759. Ingresos por servicios diversos
76. Ingresos financieros
762. Ingresos de crditos
768. Diferencias positivas de cambio
769. Otros ingresos financieros
220
77. Beneficios de activos no corrientes e ingresos excepcionales

778. Ingresos excepcionales
79. Excesos y aplicaciones de provisiones y de prdidas por deterioro
790. Reversin del deterioro del inmovilizado intangible
791. Reversin del deterioro del inmovilizado material
792. Reversin del deterioro de las inversiones inmobiliarias
793. Reversin del deterioro de existencias
794. Reversin del deterioro de crditos comerciales
795. Exceso de provisiones
796. Reversin del deterioro de participaciones y valores representativos
de deuda a largo plazo
797. Reversin del deterioro de crditos a largo plazo.
799. Reversin del deterioro de crditos a corto plazo
Finanzas II
1. La rentabilidad. La rentabilidad del activo.
2. Periodo medio de maduracin. Las rotaciones.
3. El clculo de los plazos. Ejemplo de clculo de ciclo de caja.
4. La financiacin de la empresa.
5. La financiacin a corto plazo.
6. La financiacin a largo plazo. Fuentes de financiacin ajena.
7. Los recursos propios.
8. La autofinanciacin. Componentes de la autofinanciacin.
9. Endeudamiento, rentabilidad y coste de los recursos.
10. El apalancamiento financiero. Ejemplo de apalancamiento.
11. Anlisis de la rentabilidad, el mtodo Dupont.
12. Anlisis comparativo de la empresa.
13. Las inversiones. El valor del dinero en el tiempo.
14. El valor actual. Capitalizar y actualizar. Ejemplos prcticos.
15. Criterios de seleccin de inversiones. Limitaciones
221
1. La rentabilidad
222
Un dato crucial para la empresa es conocer su rentabilidad, el grado de eficiencia con que utiliza sus recursos para generar ingresos.
La rentabilidad muestra una relacin entre beneficios obtenidos e inversin realizada
.
Ventas netas
-Gastos proporcionales (coste v entas)
= Margen bruto
- Gastos de estructura
NETO
BENEFICIO
- Deterioros
= BENEFICIO OPERATIVO (EBITDA), ANTES DE
AMORTIZACIONES, INTERESES E IMPUESTOS
- Amortizaciones
= BENEFICIO ANTES DE INTERESES E
IMPUESTOS (BAII, EBIT)
+/- Ingresos y Gastos financieros
ACTIVO
INVERSIN
_______
PASIVO
= BENEFICIO ANTES DE IMPUESTOS (BAI)

- Impuestos sobre beneficios
= RESULTADO DEL
EJERCICIO
La rentabilidad econmica o ROI (return on investment):

Rentabilidad econmica =
__BA_I
_I _
Es deseable que sea lo mayor posible, y en concreto mide:

- La eficacia del activo independientemente de cmo est financiado.
- La capacidad de la empresa para remunerar a los recursos financieros utilizados.
ACTIVO
La rentabilidad financiera o ROE (return on equity):
Rentabilidad financiera =
.
BENEFICIO NETO
NETO PATRIMONIAL
Es deseable que sea lo mayor posible, y en concreto mide:

- El rendimiento obtenido por el capital invertido de los socios.
La rentabilidad del activo
223
Para analizar la rentabilidad del activo de la empresa, independientemente de cmo est financiado se utilizan los siguientes ratios.
Rotacin activo no corriente

Las empresas invierten en la adquisicin de activo no corriente para abaratar costes, mejorar la calidad de los productospero en ltima instancia lo
que buscan es mejorar la cifra de ventas, paso previo para la obtencin de un mayor beneficio.
Rotacin activo no corriente =
Ventas
Activo no corriente
Buen indicador de la eficacia de la inversin en activos no

corrientes ya que expresa el nmero de euros vendidos por cada euro
invertido en estos activos. Deseable que sea lo ms elevado posible.
Rotacin activo corriente

En este caso medimos la capacidad de generar ingresos a partir del activo corriente.
.
Ventas
Expresa el nmero de euros vendidos por cada euro invertido
Rotacin activo corriente =
en activo corriente, se busca que sea lo ms elevado posible.
Activo corriente
Es frecuente ver este ratio de forma inversa, expresando el nmero de das que tardara el activo corriente en transformarse en dinero.
Plazo activo corriente = Sa_ld_o_m_e_d_io_a_c_tiv * 365 das

Rotacin de existencias
_o_c_o_rr_iente
Las existencias es un elemento fundamental del activo corriente, por lo que se estudia su evolucin con suma atencin. .
Rotacin existencias =
Ventas
Ventas
Existencias
Nmero de vueltas que en un ao da el stock de existencias.

Deseable que sea lo mayor posible.
De nuevo podemos interpretar este ratio expresndolo en los das que por trmino medio tardan las existencias en convertirse en ventas.
Plazo existencias =
Sa_ld_o_m_e_d_io_e_x * 365 das

is te n ci as
2. El periodo medio de maduracin
224
El ciclo de maduracin es el tiempo que transcurre desde que se

adquiere la materia prima hasta que se cobra al cliente.
Las empresas intentan reducir su duracin, ya que cuanto mayor es el
ciclo, ms se tarda en recuperar el dinero invertido y es necesaria ms
financiacin.
Ciclo de caja
DINERO
MERCANCA
DINERO
Pago
Produccin
Cobro
A menor tiempo, mayor rentabilidad
CICLO DE MADURACIN
= das materias primas en stock + das productos en curso en stock
+ das productos acabados en stock + das en cobrar a clientes
El ciclo de caja
Es frecuente que no coincida el momento de entrega (cuando se genera el ingreso), con el momento
de pago por el cliente (cuando se produce el cobro).
Ciclo de maduracin
Compra
Materias primas
das en stock
Plazo de pago
proveedores
Cobro
Venta
Pago
Productos en curso
das en stock
Productos
acabados
Plazo de cobro a clientes
Ciclo de caja
Tambin es habitual que no coincida la entrega de

las materias primas por los proveedores (cuando se
genera el gasto) y el momento de su abono
(cuando se produce el pago).
Para determinar realmente el ciclo dineromercanca-dinero, se debe tener en cuenta el plazo
de pago a los proveedores.
Las rotaciones
225
La empresa para desarrollar su actividad debe invertir dinero en crear

una estructura econmica: activo no corriente (infraestructura) y
activo corriente (existencias, realizable).
Para establecer los plazos que duran las distintas etapas del proceso
productivo se deben determinar previamente las rotaciones vinculadas
a
cada
una de las fases.
Ciclo corto
DINERO
cobro
compra y pago
Materias
primas
Clientes
Ciclo largo
produccin
venta
DINERO
Productos
en curso y terminados
A menor tiempo
Activo
corriente
Activo
no corriente
ms giros al ao
mayor rentabilidad
El ciclo corto describe la evolucin del activo corriente a lo largo del ejercicio: compra de materias primas,
transformacin y venta.
La rotacin (el giro) es el nmero de ciclos cortos
realizados a lo largo del ejercicio, es decir, el nmero
de veces que se repite cada una de las fases.
3. El clculo de los plazos

El plazo se calcula a partir de la rotacin y en funcin del nmero de das considerado como ao comercial.
Plazo materias primas: nmero de das que en promedio estn en el

almacn.
ROTACIN =
BENEFICIO
INVERSIN
PLAZO =
Compras anuales
Nivel de existencias materias primas * 365 das
Plazo materias primas =
365 das
+
+
Plazo productos en curso: nmero de das que en promedio dura la

fabricacin.
Nivel de existencias productos en curso * 365 das
*
Coste de fabricacin anual
Plazo productos en curso =
Plazo productos acabados: nmero de das que en promedio tarda la

venta.
Nivel de existencias productos acabados
Plazo productos acabados =
*
Coste de ventas anual
* 365 das
INVERSIN
+
SALDO =
ACTIVIDAD + PLAZO
365 das
Plazo cobro a clientes: nmero de das que en promedio tarda el

cobro.
Nivel de existencias saldo clientes
* 365 das
Plazo cobro clientes =
*
Ventas anuales
Plazo pago a proveedores: nmero de das que en promedio tarda la

venta.
Nivel de existencias proveedores
* 365 das
Plazo pago proveedores =
*
Compras a crdito anuales
Ciclo de caja
*
Ejemplo de clculo de ciclo de caja
227
Una empresa industrial presenta los siguientes datos anuales:

- Compras de materias primas 10.000
- Coste de fabricacin anual 14.000
- Coste de ventas anual 18.000
- Ventas anuales 20.000
- Un 50% de la compra de materias primas se realiza a crdito.
- Saldo medio de cuentas de realizable 4.000
- Saldo medio de cuentas de exigible a corto plazo 2.000
- Saldo medio de materias primas 400
- Saldo medio productos en curso 800
- Saldo medio productos terminados 1.000
+
+
+
=
Plazo materias primas: nmero de das que en promedio estn en el

almacn.
400
Plazo materias primas =
* 365 das = 14,6 das
10.000
Plazo productos en curso: nmero de das que en promedio dura la

fabricacin.
800
Plazo productos en curso =
14.000 * 365 das = 20,86 das
Plazo productos acabados: nmero de das que en promedio tarda la

venta.
1.000
Plazo productos acabados = 18.000 * 365 das = 20,28 das
Plazo cobro a clientes: nmero de das que en promedio tarda el

cobro.
4.000
Plazo cobro clientes =
73 das
20.000 * 365 das =
Plazo pago a proveedores: nmero de das que en promedio tarda la

venta.
2.000
Plazo pago proveedores = 5.000
* 365 das = 146 das
Ciclo de caja = - 17,27

das
*
4. La financiacin de la empresa
228
La funcin financiera busca optimizar tanto la captacin de fondos como

la
aplicacin de los mismos.
Cuando una empresa se encuentra en una fase de crecimiento con
nuevos proyectos de inversin, debe resolver la disyuntiva de decidir
cules son los proyectos ms rentables que debe acometer y qu tipo de
recursos financieros utilizar.
ACTIVO
NETO+PASIVO
Cmo lo financiamos?
Crecimiento empresarial
El pasivo y el neto representan cmo se financia la empresa, el origen de

los fondos que se aplican en la estructura econmica (el activo).
Las fuentes de financiacin se pueden clasificar desde diferentes criterios:

- Propiedad de los fondos.
Financiacin propia (capital, beneficios no distribuidos) o ajena
(prstamos bancarios).
- Permanencia.
Recursos permanentes (neto y exigible a largo plazo) o recursos a corto
plazo (pasivo corriente).
- Origen.
Autofinanciacin (la propia empresa se financia), o financiacin
externa (los fondos proceden del exterior).
ESTRUCTURA ECONMICA
ESTRUCTURA FINANCIERA
APLICACIN DE LOS FONDOS
ORIGEN DE LOS FONDOS
Las fuentes de financiacin
Criterios
Las aportaciones de los socios son

financiacin propia segn la propiedad, pero externa segn el origen.
Propiedad de los fondos
Propios
Ajenos
Permanencia
Permanentes
Corrientes
Origen
Autofinanciacion
Externos
5. La financiacin a corto plazo
229
Son las obligaciones de pago que tienen un plazo de vencimiento inferior al ao:
Prstamo
El prestamista entrega una cantidad de dinero al prestatario, que debe devolver
esa cantidad (principal) en el plazo estipulado, ms los intereses pactados.
Crdito
El cliente o deudor tiene a su disposicin fondos hasta un lmite determinado.
Se pagan intereses por el capital que efectivamente se utilice de la lnea de crdito.
Descuento bancario
Empresa
Crdito comercial
Muchas compras no se abonan en el acto, por lo que durante el tiempo los
proveedores estn financiando a la empresa.
Tipos
Prstamo
Crdito
Descuento bancario
Derecho de cobro
Adelanto
del dinero
Deudor
Paga deuda
Cobro intereses, gastos y

comisiones
Devolucin del efecto y cobro del
adelanto
Factoring
Empresa
Pago por
compra
derecho
Obligacin de pago
Derecho de cobro
Deudor
Paga deuda
Entidad factoring
Factoring
Crdito comercial
Cobro intereses, gastos y comisiones
Asume prdidas
Una cantidad
Hasta una cantidad
Adelanto de cobro
Compra de
derecho de
cobro
Retraso de pago
Si no paga
Entidad financiera
Descuento bancario
Abono anticipado de un derecho de cobro. La entidad financiera adelanta el
pago, pero descuenta del total intereses, gastos y comisiones.
En caso de que llegado el momento el deudor no pague, la entidad financiera
recla- ma la devolucin del abono adelantado ms gastos y comisiones.
Factoring
La empresa de factoring (el factor), compra el derecho de cobro asumiendo los
riesgos del impago. Su coste es ms elevado que el descuento bancario.
La empresa cede por tanto la gestin de sus cobros.
No confundir con el confirming (reverse factoring), en el que se cede a una
empresa la gestin de los pagos.
Obligacin de pago
Si
no
paga
6. Financiacin a largo plazo
230
Si el plazo de vencimiento es superior a un ao hablamos de financiacin a largo plazo. Se distingue entre la propia y la ajena.
Fuentes de financiacin propia

No tienen plazo de amortizacin establecido, los acreedores son los propietarios de la empresa.
Aportaciones externas (no generadas por la empresa)
- El capital social. Inicialmente se constituye con las aportaciones de los socios. Si la empresa necesita financiacin puede ampliar su capital social,
mediante nuevas aportaciones, de los socios actuales o captando nuevos.
- Las primas de emisin de acciones. Mayor importe del valor de emisin de las nuevas acciones respecto el valor nominal.
- Las subvenciones. Aportaciones de instituciones que apoyan el crecimiento empresarial en determinada zona o sector.
Aportaciones internas (generadas por la empresa)
- Resultados. Beneficio obtenido por la empresa
- Reservas. Son beneficios obtenidos por la empresa y que no han sido distribuidos entre sus
propietarios.
- Remanentes. Beneficio que no ha sido repartido ni aplicado, porque todava no se tiene claro su fin.
Financiacin a l/p
Propia
Externas
Capital
social
Primas Subvenciones
de
emisin
Ajena
Internas
Emprstitos
Resultados Reservas Remanentes

Lease-back
Leasing
Crditos
y
prstamos
Renting
Fuentes de financiacin ajena
231
Implican un plazo de amortizacin y el abono de intereses.

- Emprstitos. Prstamo dividido en fracciones denominadas bonos. Si se emiten a menos de 18 meses se denominan letras o pagars y cuando el
plazo es superior a los 10 aos obligaciones. En otros pases a todos los activos de renta fija con plazo superior a un ao se les llama bonos.
- Arrendamiento financiero (leasing). Contrato mediante el que un arrendador alquila un bien a una empresa (arrendatario), a cambio de unas cuotas
y con opcin de compra al final del perodo. Permite disponer de activos sin necesidad tener fondos propios.
- Lease-back (retroaleasing). El titular del bien lo vende a una entidad de leasing (de esta forma obtiene liquidez) y realiza un contrato de leasing
(dispone del uso del bien) con opcin de compra.
- Crditos y prstamos a largo plazo.
- Renting. Servicio integral de alquiler de bienes sin opcin de compra, por el que se paga una cuota fija durante la vigencia del contrato, incluyendo
todos los servicios de mantenimiento, seguros
Sell
Sell and lease back en el sector bancario espaol
Sociedad de
lease-back
Banco
Leasing
En el ao 2007 el Banco Santander vendi inmuebles

por 4.000 millones para alquilarlos despus. En el 2009
le imitaron BBVA y Banco Pastor.
7. Los recursos propios
232
Los recursos propios principalmente proceden de las aportaciones sociales y de los beneficios no repartidos (reservas):
La aplicacin del resultado
- El capital social (aportaciones socios)

- La aplicacin del resultado.
Fases de la aplicacin del resultado:
Destinos
Fases
- Propuesta de aplicacin por los administradores.

- Resolucin por la junta general.
- Acuerdo de pagos de dividendos a cuenta por administradores
y junta general.
Propuesta
(administradores)
Reserva
Dividendo
Retribucione
Empresa
Accionista
Administradore
Resolucin
(junta general de socios)
Acuerdo pago dividendo

(administradores y junta general)
En qu se aplica el resultado:
- Reserva legal
Obligatoria. Siempre que haya beneficio hay que dotarla con un 10% del beneficio hasta que alcance el 20% del capital
social.
- Reservas especiales
Existen otros tipos de reservas como las estatutarias, las de acciones propias aceptadas como garanta o las de capital amortizado, que
tambin son obligatorias.
- Dividendos activos
Parte del beneficio abonado a los accionistas. Necesario cubrir primero las reservas
de carcter obligatorio antes de proceder al reparto.
- Reservas voluntarias
Constituidas libremente por la empresa.
- Retribucin a los administradores.
8. La autofinanciacin
La autofinanciacin es la capacidad de generar recursos financieros para garantizar tanto el mantenimiento de sus inversiones como el crecimiento.
Existe autofinanciacin de mantenimiento del patrimonio empresarial (amortizaciones, provisiones y deterioros de valor) y la de enriquecimiento
(beneficios no distribuidos).
Amortizaciones, provisiones y deterioros de valor
Los elementos del activo de la empresa pueden sufrir variaciones en su valor. Estas variaciones pueden ser negativas, que se reflejan en una
disminucin temporal o definitiva de su valor inicial, o positivas, que suponen una revalorizacin normalmente originada por la actualizacin de su valor en el
mercado.
- Negativas
a) Directas: Cuando se produce una disminucin real del valor
del inmovilizado en el Balance de la Empresa.
Se realizan mediante las amortizaciones, que recogen
esta depreciacin.
Variaciones de valor
Revalorizaciones (+)
b) Indirectas: Cuando se produce una disminucin temporal o

transitoria, y que puede, o no, convertirse finalmente en una
prdida real de valor.
Los fondos que la empresa reserva para afrontar estas posibles prdidas de valor se denominan deterioro del valor
si son de activo, y las de pasivo provisiones.
- Positivas
Mientras que la mayor parte de los elementos del inmovilizado
material se deprecian por el tiempo o por el uso, otros ganan en
valor en funcin de su precio en el mercado en cada momento.
La revalorizacin de los bienes se realiza mediante la actualizacin del valor a su precio actual en el mercado, aunque no es
habitual hacerla.
Ajustar al nuevo valor de mercado
Prdidas (-)
Directas
Amortizaciones
Indirectas
Deterioros
Provisiones
Activo
Pasivo
Componentes de la autofinanciacin
234
Las amortizaciones, las provisiones y los deterioros de valor se contabilizan como un gasto de ejercicio (cuenta de resultados), pero no implican una
salida de fondos, por lo que son utilizadas para financiar la estructura econmica.
Dentro de autofinanciacin debemos distinguir la que se destina a mantener la estructura productiva (amortizaciones y provisiones y deterioros de
valor), de la que supone un enriquecimiento neto de la empresa (beneficio de la actividad).
Tipos autofinanciacin
Coste recursos
Propios
Enriquecimiento
Ajenos
Beneficios
Ventajas autofinanciacin
Inconvenientes autofinanciacin
- Proporciona solidez a la estructura financiera.

- Permite crecer sin recurrir a endeudamiento.
- Aumenta la capacidad de endeudamiento.
- Financiacin de proyectos poco rentables

- Rechazo a endeudarse.
- Mayor retencin de beneficios dividendo
9. Endeudamiento, rentabilidad y coste de los recursos
235
Para que sea deseable endeudarse, la rentabilidad obtenida por la empresa debe ser superior al coste de los recursos financieros utilizados.
LA RENTABILIDAD > COSTE DE FINANCIACIN
El coste de los recursos propios

Aunque no existe un desembolso explcito por su uso, la utilizacin de los recursos propios supone un coste financiero, un coste de oportunidad.
Normalmente se toma la referencia de la rentabilidad de una inversin con riesgo nulo (bonos del Estado) y se le suma una prima de riesgo en
funcin de la actividad y sector de la empresa.
Es frecuente que se exija a las empresas generar un inters al menos un 6% superior al de la mejor inversin alternativa libre de riesgo.
El coste de los recursos ajenos

Al tener un coste explcito y conocido, su tratamiento es distinto al de los recursos propios.
Adems, a diferencia del coste de los recursos propios tienen desgravacin fiscal, ya que son un gasto deducible en el impuesto sobre
sociedades.
Para su clculo se estima el coste medio ponderado de las deudas.
Si la empresa tiene dos deudas, una de 10.000 euros a un inters del 10% y otra de 20.000 euros a un inters del 5%,
el coste medio ser:
10.000
Coste medio recursos =
20.000
30.000 * 0,10 + 30.000 * 0,05 = 0,067 = 6,7%
El coste ponderado de los recursos financieros

Teniendo en cuenta el volumen y coste de los recursos propios y ajenos, se puede calcular el coste medio ponderado.
La rentabilidad obtenida por la empresa ha de ser mayor que el coste del capital medio ponderado. Adems la empresa ha de valorar su
para afrontar el ritmo de pagos y que su ratio de Endeudamiento ( Pasivo / (Neto + Pasivo)), no sea excesivo (recomendable entre un 40-60%).
capacidad
Estructura financiera:
Coste recursos propios 40.000 , 10 %
Coste recursos ajenos 30.000 , 6,7
%
Coste medio ponderado =
40.000
30.000
70.000 * 0,10 + 70.000 * 0,067 = 0,087 = 8,7%
10. El apalancamiento financiero
236
El trmino procede del efecto positivo de la palanca y refleja la posibilidad de hacer una inversin mayor que los fondos propios disponibles, de
modo
que empleando una mayor cantidad de pasivo exigible, se abarca una mayor posibilidad de prdida o ganancia.
Para que compense endeudarse, la rentabilidad obtenida por la empresa debe ser superior al coste de los recursos financieros utilizados.
Apalancamiento financiero: uso de la deuda para financiar el activo con la esperanza de que el aumento del beneficio compense el aumento de los costes financieros.
rentabilidad
financiera
Efecto apalancamiento
Aumento de la deuda
Aumento rentabilidad financiera
Disminucin de la deuda
Disminucin rentabilidad financiera
Aumento
de deuda
Rentabilidad econmica > Coste financiacin ajena
Ejemplo de apalancamiento financiero
237
Una empresa que est evaluando la forma de financiar su activo de 2.000 .

La financiacin ajena tiene un coste del 10%, y se plantea 4 posibilidades de configurar su estructura financiera.
Si su BAII estimado es de 300 (es independiente de la estructura financiera), qu rentabilidad financiera obtiene para cada alternativa?
(0%
AJENO)
BAII
COSTES
FINANCIEROS
BAI
Impuesto (30% s
BAI)
BENEFICIO NETO
Rentabilidad
(25%
AJENO)
30
0
0
30
0
50
30
0
90
21
0
15,00%
(50%
AJENO)
(75%
AJENO)
25
0
75
30
0
10
0
20
0
60
30
0
15
0
15
0
45
17
5
14
0
10
5
15,00%
15,00%
15,00%
Es independiente de la estructura financiera
A mayor deuda mayores costes financieros y

menor beneficio neto
Es independiente de la estructura financiera

Se produce apalancamiento financiero
Como
la rentabilidad financiera aumenta al aumentar la deuda, estamos ante apalancamiento financiero positivo. Para ello es
econmica
necesario
Rentabilidad
10,50%
11,67%
14,00%
21,00%
que la rentabilidad econmica (en este caso 15%) sea superior al coste de los recursos financieros ajenos empleados (el 10% en el ejemplo).
nanciera
11. Anlisis de la rentabilidad, el mtodo Du Pont.
238
Es til descomponer la rentabilidad para proceder a su anlisis.

Aumenta la rentabilidad econmica:
Rentabilidad econmica
ROI =
BAII
Activo
BAII
Activo
Ventas
* Ventas
- Aumentando el margen, siempre que la rotacin permanezca invariable.

Ventas
= BAII
- Aumentando la rotacin, siempre que el margen permanezca constante.
Ventas * Activo
- Disminuyendo el margen si el efecto del aumento de rotacin es mayor.

Margen Rotacin
- Disminuyendo la rotacin, si el efecto del aumento de margen es superior.
ACTIVO
Rentabilidad financiera
ROE=
BN
Neto
Ventas * Activo
=
* Ventas * Activo
Neto
BN
Ventas
Ventas Activo
*
BN
Activo
Neto
Capital
Rentabilidad
econmica
Rotacin
Margen Rotacin Endeudamiento
Apalancamiento financiero
Rentabilidad
financiera
Margen
VENTAS
BENEFICIO
RELACIN ENTRE CONCEPTOS
Aumenta la rentabilidad financiera:

- Aumentando el margen, con rotacin y endeudamiento invariables.
- Aumentando la rotacin, con margen y endeudamiento constante.
- Aumentando el endeudamiento (con adecuada relacin coste deuda-rentabilidad) .
A principios del siglo XX los administradores de la

empresa DuPont de Nemours Powder,
estudiaron cmo analizar la rentabilidad de su
empresa.
Crearon el concepto ROI (rentabilidad sobre la
inversin) y lo desglosaron para comprender
mejor cmo mejorar su rendimiento.
.
12. Anlisis comparativo de la empresa
239
La empresa analiza su situacin econmica-financiera compara con otras empresas y teniendo en cuenta el sector en el que desarrolla su actividad.
La Central de Balances del Banco de Espaa (www.bde.es central de balances)

En Espaa son fundamentales los datos ofrecidos por el Banco de Espaa en su Central de Balances, que tiene como cometido principal recopilar y
mantener informacin econmico-financiera sobre la actividad de las empresas. Por ello, desde 1984 se encarga de recoger informacin
econmico- financiera de las empresas no financieras espaolas que, voluntariamente, colaboran mediante la cumplimentacin de un formulario
normalizado.
13. Las inversiones
240
Continuamente la empresa ha modernizarse y crecer, tomando decisiones importantes que afectan a su estructura econmica. Cuando se presentan
varias alternativas de inversin, ha de ser capaz de evaluarlas para lo que conviene conocer conceptos bsicos financieros.
Inversin significa formacin de capital. El capital est constituido por todos los bienes utilizados para la produccin: terrenos, edificios, maquinaria,
instalaciones, marcas, equiposLa empresa aumenta su capital cuando invierte en sus activos tangibles e intangibles, y lo hace con el fin de
aumentar o mantener su capacidad econmica.
Tipos de inversiones
Tipos de inversin
Naturaleza
- Tangible.
- Intangible.
Objeto
Naturaleza
Tangible Intangible
Objeto
- Equipo industrial.
- Materias primas.
- Equipo de transporte.
- Empresas completas o participacin accionarial.
Equipo
Materias
primas
Funcin
Empresas Sustitucin
Expansin
Relacin
Estratgica Complementarias Excluyentes
Producto
Independientes
Funcin
- Sustitucin o reemplazo (renovar y actualizar los equipos).
- Expansin (crecer o acceder a nuevos mercados).
- Producto (mejorar los productos o ampliar la gama).
- Estratgicas (reducir riesgos causados por los avances tecnolgicos, la competencia, los cambios sociales).
Relacin
- Complementarias.
- Independientes.
- Excluyentes.
La inversin est condicionada por:

- Rentabilidad esperada
- Riesgo aceptado
- Horizonte temporal
14. El valor del dinero en el tiempo
241
Las decisiones referidas a la poltica de inversiones se denominan presupuesto de capital, y estn muy condicionadas por criterios financieros.
Tipo de inters y valor futuro

Las personas prestan su dinero a cambio de una ganancia o inters. El valor futuro es la cantidad a la que crecer una inversin despus de
ganar los intereses.
Tipo de inters
Intereses
Valor actual
Valor actual
Valor futuro
Tiempo
Interese
Valor actual
Valor futuro
Valor actual
Valor futuro
Intereses
Valor actual
Valor actual
Valor futuro
Valor actual
Tipo de inters
Tipo de inters
(1 +
Tipo de inters
El valor actual
242
Conociendo el valor en el futuro de una inversin y el tipo de inters, podemos realizar el proceso inverso y calcular el valor actual.
Valor futuro
Clculo
105
Valor actual
Tipo de inters
Valor actual
* (1 +
=
= (1,05)
100
VF
VA = (1+i)
Valor futuro
Valor actual
= (1 +
Inters simple y compuesto
Tipo de inters
Cuando el plazo es mayor que el ao (o se pagan los intereses en fracciones menores al ao), distinguiremos dos modalidades de inters:
- Simple: inters ganado slo sobre la inversin inicial, los intereses generados no ganan intereses.
- Compuesto: inters ganado sobre inters, los intereses generan intereses.
VF = VA*(1+i)
Valor futuro a n aos en el inters compuesto:

VF = VA* (1+i)*(1+i)*(1+i)n veces
T.A.E (Tasa Anual Efectiva)
VF = VA*(1+i) n
Las inversiones y productos financieros tienen distintos plazos, comisiones y rentabilidades.

Para facilitar la comparacin y transparencia, el Banco de Espaa, obliga a incluir este ndice desde el ao 1990 (norma 8/1990 sobre
Transparencia
de las operaciones y proteccin de la clientela).
La Tasa Anual Equivalente o Tasa Anual Efectiva tiene en cuenta el tipo de inters nominal, las comisiones y el plazo de la
operacin.
Capitalizar y actualizar
243
El dinero se puede invertir y obtener unos intereses, por lo que no es lo mismo disponer de un euro hoy que de un euro maana.
Principio financiero bsico: Un euro hoy vale ms que un euro maana.
Al igual que si queremos comparar distancias medidas en metros con otras medidas en kilmetros debemos convertirlas a la misma unidad, para
establecer comparaciones entre cantidades cobradas o pagadas en distintos momentos de tiempo, debemos homogeneizarlas al mismo momento.
Para ello empleamos dos tcnicas bsicas: capitalizar (llevar una cantidad actual a su valor futuro) o actualizar (traer al presente una cantidad
futura).
Actualizar
Capitalizar
Valor futuro
Valor actual
tiempo n aos
(1+i)
(1+i)
1
Valor futuro
Valor actual
tiempo n aos
Calcular el valor futuro es capitalizar. (1+i)

Calcular el valor actual es actualizar.
es el factor de capitalizacin.
es el factor de actualizacin.
(1+i)n
Actualizar tambin se denomina descontar y a
1
(1+i)n
factor de descuento
Ejemplos de matemticas financieras
244
Tipo de inters y valor futuro

Depositamos 100 en un banco, a plazo de un ao y con una remuneracin del 5%. Qu cantidad obtendremos?
- Valor actual = 100
- Inters= 0,05 = 5%
- Valor futuro = V1?
Clculo
Intereses = 100 * 0,05 = 5 Valor futuro = 100 + 5 = 105
Clculo directo
Valor final = 100 * (1+0,05) Valor futuro= 100 * (1,05) =
105
Capitalizacin y la fuerza del inters compuesto

Peter Minuit (1580-1638), fue un gobernador colonial holands que contribuy a fundar Nueva Amsterdam, la colonia que ms tarde lleg a ser la
ciudad de Nueva York. En 1626, compr la isla de Manhattan a una tribu de indios algonquinos a cambio de unas baratijas valoradas en 60 florines
holandeses (aprox. 132 euros). Si los indios algonquinos hubieran invertido esos 132 euros Cul sera su valor en el 2010?
Vamos a suponer tres escenarios distintos para esos 384 aos (2010-1626):
a) Una rentabilidad baja del 2% anual (lo han gestionado de manera muy conservadora).
b) Una rentabilidad media del 4% anual (gestin histrica normal).
c) Una rentabilidad Warren Buffet del 22% anual (han sido unos genios invirtiendo).
a) r = 2%
VF2010= 132 * (1,02)368 = 192.946,60
b) r = 4%
VF2010= 132 * (1,04)368 = 244.817.688,5
c) r = 22% VF2010= 132 * (1,22)368 = 7.961.439.872.505.350.000.000.000.000.000.000
15. Criterios de seleccin de inversiones
245
Para valorar las distintas alternativas de inversin, las empresas utilizan los criterios del Valor Actual Neto , la Tasa Interna de Rentabilidad y el
Plazo
de Recuperacin.
Representacin del horizonte temporal de un proyecto

Para evaluar las distintas opciones de inversin, es conveniente definir y representar correctamente sus distintos valores.
En cada ao existe un flujo de caja neto del proyecto Qi,resultante de los cobros (Ci ) y
pagos (Pi) Normalmente los proyectos comienzan con un desembolso inicial (A).
-A Q1 Q2
Q3 Qn
0
3 ...
Los cobros figuran en positivo, y los pagos y el desembolso inicial en negativo.

Tiempo (aos)
Qi = Flujo neto de caja en el ao i = Ci Pi
- A = Qo
Valor actual neto (VAN)

Mide cunto vale un proyecto. Es la diferencia entre los flujos de tesorera del proyecto y la inversin inicial.
Para calcularlo se actualizan los flujos futuros esperados a la tasa de rentabilidad ofrecida por alternativas de inversin comparables. Esta tasa se
denomina coste de oportunidad del capital, ya que es la rentabilidad a la que se renuncia al invertir en ese proyecto. Los proyectos con VAN positivo
se realizan, con VAN negativo se rechazan.
1
1
(1+i)
(1+i)
___
(1+i)
(1+i) 3
-A Q1 Q2 Q3 Qn
0
VAN =
-A+
3 ...
Q1
(1+i)
Proceso del clculo del VAN

Tiempo (aos)
Q2
(1+i)
Q3
2
+
3
(1+i)
+ ...
Qn
(1+i) n
1
2
3
4
Predecir los flujos de tesorera (cash flows) del proyecto.

Estimar el coste del capital.
Actualizar los flujos utilizando el coste de capital.
Realizar el proyecto si el VAN > 0
Criterios de seleccin de inversiones
246
Tasa interna de rentabilidad (TIR)

Mide la rentabilidad del proyecto. La rentabilidad = beneficio / inversin .
Si un proyecto requiere una inversin de 1000 y genera en un ao un beneficio de 100 (Q1-A) , su TIR= 10%.
Pero si el proyecto genera flujos de caja en distintos periodos, el clculo se complica:ser el tipo de descuento que hace el VAN=0.
Q1
VAN =0
Q2
Q3
Qn
- A + (1+TIR)1 + (1+TIR) 2 + (1+TIR) 3 + ... (1+TIR) n = 0
No hay un mtodo simple para despejar la

TIR, por lo que se emplean hojas de clculo,
o pesados sistemas manuales de tanteo.
Proceso del clculo del TIR

1
2
3
4
Igualar el VAN a cero, manteniendo como incgnita la tasa de descuento.

Despejar el TIR.
Comparar el TIR con el coste de capital del mercado (i).
Realizar el proyecto si el TIR > i
Plazo de recuperacin (Payback)

Es el tiempo que transcurre hasta que los flujos de tesorera permiten recuperar el desembolso inicial del proyecto. Segn este criterio son
los
preferibles
proyectos que recuperan antes el desembolso inicial.
Es un criterio simple y de fcil clculo, pero informal y poco riguroso, ya que no
tiene en cuenta el distinto valor del dinero en el tiempo (no descuenta) ni los flujos
1 ao y medio
de caja posteriores a la recuperacin.
Para su clculo se emplea mtodos de proporcionalidad (regla de tres).
-9
En el primer ao se recuperan 6
Payback 1 ao7 meses y.
6 das
En el segundo ao se recuperan 5, por lo que la proporcin ser:

0
-9
12 meses
M meses
1 mes
0,2 meses
0
1
se ingresan
se ingresaran
son
son
5
3 (las que faltan hasta 9) M = 7, 2 meses
30 das
D das
das
D=6
Limitaciones de los distintos criterios
247
VAN
El criterio del VAN selecciona aquellos proyectos con resultado positivo, y si existe limitacin de fondos, el que tiene un VAN mayor.
Supongamos dos proyectos y un coste de capital del 5%.
Proyecto a
-1
0
VAN a = -1 +
2
(1,05)
= 0,90
TIR a = 100 %
Segn el criterio del VAN ambos proyectos son realizables

(VAN > 0) y en caso de restriccin de fondos, sera preferible
el B (VANB > VANA).
Sin embargo el sentido comn nos hace plantearnos dudas:
Proyecto b
-9
0 11,5
VAN b = -9 +
11,5
(1,05)3
= 0,93
TIR b= 8,51 %
0
-La rentabilidad del primer proyecto es mucho mayor (se

invierte 1 y se obtiene un VAN de 0,90) que en el segundo
(se invierte 9 y se obtiene un VAN de 0,93).
-El plazo del segundo es mucho mayor, por lo que la incertidumbre aumenta.
TIR
Muchas empresas prefieren el criterio TIR por el ejemplo anterior, sin embargo no est exento de problemas.
Proyecto a
-1
0
VAN a = -1 +
2
(1,05)
= 0,90
TIR a = 100 %
El criterio TIR valora igual ambos proyectos, lo que es absurdo como indica el VAN
Proyecto b
1 -2
VAN a = 1 +
TIR a = 100 %
-2
(1,05)
= 0,90
Limitaciones de los distintos criterios
248
PAYBACK
Adems de ser mucho menos riguroso en su clculo que el VAN y el TIR (ya que no descuenta), tambin presenta graves incongruencias.
Proyecto a
-1
0
2
(1,05)
VAN a = -1 +
= 0,90
TIR a = 100 %
Pay back a = 6
meses
Al no tener en cuenta los flujos posteriores a la recuperacin,

se pueden producir elecciones absurdas.
Proyecto b
-1
0
1 999 999
1
VAN b = -100 +
30
(1,05) 3
TIR b = 3.159,21 %
Pay back b = 12
meses
999
999
(1,05) + (1,05)
= 81.769,05
249
1. El plan de empresa.
2. La estructura del plan de empresa.
La empresa
3. El resumen ejecutivo.
4. Descripcin del proyecto empresarial.
5. Descripcin del producto o servicio.
Administracin
Produccin
Marketing
Finanzas
7. Produccin y medios tcnicos.
8. Organizacin y recursos humanos.
9. Forma jurdica.
10. Estudio econmico financiero.
11. Trmites de constitucin de una sociedad mercantil.
1. El plan de empresa
250
Es una memoria detallada del proyecto empresarial, un esquema de su razonamiento.

Sus funciones son:
Plan de empresa: documento que refleja con

detalle el contenido del proyecto empresarial.
- Internas. Punto de referencia durante la ejecucin del proyecto.

- Externas. Tarjeta de presentacin del emprendedor para obtener financiacin.
Requisitos elaboracin:
1. Claro: redaccin clara, concisa y veraz.
2. Actual: informacin y datos recientes.
3. Global: todas las reas de la empresa.
4. Comprensible: inteligible para todos los destinatarios.
Contenidos del plan de empresa

- Por qu. Las empresas se orientan a los consumidores.
Se debe explicar su misin.
- Qu. Analizar los productos que se van a ofrecer y los objetivos
que se fijan.
- Quin. Identificar a los promotores, destacando sus capacidades y experiencia para desarrollar la idea empresarial.
- Cmo. Definir el tipo de organizacin y las necesidades de
recursos humanos.
Produccin
Marketing
Administracin
- Dnde. Sealar el mbito de actuacin y los segmentos del

mercado a los que se dirige.
- Cundo. Temporalizar los distintos momentos de ejecucin.
- Cunto. Prever los ingresos y gastos, y la gestin de tesorera
para verificar que la idea es viable.
Finanzas
Plan
2. La estructura del plan de empresa
251
El plan de empresa relata la historia de nuestro proyecto empresarial:

- Inicio: el escenario. Definicin de la idea, sus antecedentes y gestacin.
El plan de empresa se debe estructurar de la
misma forma que una historia Finch (2002)
- Desarrollo: la accin. Explicacin detallada de la propuesta.

- Desenlace: las conclusiones. Qu se necesita, qu riesgos existen y cmo se
evitarn. Cul es la recompensa esperada (beneficios).
Estructura del plan de empresa:

1. Resumen ejecutivo.
2. Descripcin del proyecto empresarial.
3. Descripcin del producto o servicio.
4. Plan de marketing.
6. Produccin y medios tcnicos.
A mayor planificacin
Mayor probabilidad
de supervivencia
7. Organizacin y Recursos Humanos.

8. Forma Jurdica.
9. Estudio econmico financiero.
"Un objetivo sin un plan es un sueo". W.J. Reddin
3. El resumen ejecutivo
252
Es una breve descripcin del producto, el mercado, la empresa, sus factores de xito,
las
necesidades de financiacin y los resultados esperados.
Es la primera evaluacin de la propuesta, de sus miembros, su idea, la oportunidad,
ndices y proyecciones.
En el plan de empresa figura al principio, pero el resumen es lo ltimo que se elabora
El resumen ejecutivo debe captar rpidamente

la atencin del lector, en muchas ocasiones es
lo nico que se lee
Estructura y contenido del resumen ejecutivo:

- Claro y conciso, preferiblemente en una o dos pginas , si son ms,
se deben acompaar de imgenes o grficos ilustrativos.
- Cmo se crear valor para el consumidor, qu se pretende lograr y
quin est involucrado.
Predominarn las ideas positivas, se evitar nombrar los riesgos

potenciales y se expondrn las principales cifras de negocio
(grandes nmeros, y sin decimales).
- Cul es el estado actual del proyecto empresarial.
Causas del fracaso de los nuevas empresas:

- Falta de planificacin. No basta con una buena idea, para tener
posibilidades de supervivencia se debe planificar cuidadosamente
el proyecto.
- Falta de preparacin. Los emprendedores con carencias en conocimientos tcnicos y habilidades sociales tienen muy pocas posibilidades.
- Falta de informacin adecuada. El conocimiento del producto,
competencia, del estado de madurez del mercado, de las nuevas
tendencias o de las leyes vigente.
Mala
planificacin
Preparacin
insuficiente
Informacin
deficiente
Fracaso
4. Descripcin del proyecto empresarial
253
Descripcin de forma sinttica de la visin, misin y objetivos del proyecto, quines lo

van a llevar a cabo y cul es la idea de negocio.
Misin: Para qu existimos?
Visin: Cmo queremos ser en unos aos?
Valores: En qu creemos y cmo somos?
La idea: buscando el hueco en el mercado

Las necesidades de los clientes son las que definen los huecos que
existen en el mercado. Las empresas crean valor elaborando un
producto o servicio que satisfaga estas necesidades, logrando la
satisfaccin de los clientes.
Necesidad
del cliente
Define
hueco
Elaboracin
producto
Satisfaccin
cliente
Buscando el hueco en el mercado

La empresa enfocada al cliente
1- Detectar una necesidad no cubierta (o deficientemente cubierta).
2- Existir un pblico objetivo suficiente, para que compense desarrollar el proyecto.
3- Desarrollar un producto atractivo para que el consumidor lo compre.
4- Definir el posicionamiento estratgico, la imagen que se desea tener en la mente de
consumidor: liderazgo en costes, diferenciacin, especializacin
La empresa ha de enfocarse a crear valor para

el consumidor, para lo que debe desarrollar
ideas suficientemente innovadoras.
5. Descripcin del producto o servicio
254
Se debe describir con precisin el producto o servicio que se ofertar, incidiendo en:
Cmo se fijar
su precio
- Qu necesidad va a satisfacer?
- A qu mercado se dirigir?
- Cmo es tcnicamente?
Qu le
diferencia
de la
competenc
ia
Qu necesidad
va a satisfacer
- Cmo se posicionar?
Las preguntas
del producto
- Qu le diferencia de la competencia?
- Cmo se fijar su precio en el mercado?
Cmo se
posicionar
A qu mercado
se dirigir
- Qu normas, leyes o patentes le regulan?
Cmo es
tcnicamente
Qu normas
le regulan
Como seala Nueno (2001) , resulta conveniente pensar adems qu aspectos del producto o servicio permiten una extensin del mismo:
- Posibilidad de modificarlo y as poder introducirlo en otros mercados.
- Posibilidad de encontrar productos o servicios complementarios que permitan incrementar las ventas.
- Posibilidad de extender el concepto de producto hacia una familia de productos.
- Posibilidad de encontrar avances que permitan, mediante su incorporacin, pensar en la segunda o tercera generacin del
producto.
Una vez que la empresa haya sido fundada con xito, es preciso garantizar su crecimiento y ste slo es posible mediante una oferta de
productos o servicios continuamente renovada (Nueno, 2001).
Gua LUCES oadl.es/luces
6. Plan de marketing
255
El desarrollo del plan de marketing se va concretando en las

tres fases, pero se debe destacar que:
Fases del plan de marketing
- El producto es viable.
- La empresa tiene un hueco en el mercado.
Anlisis situacin
interna
Anlisis situacin
externa
Satisfaccin y fidelizacin
1 FASE
Para que el producto sea viable en el medio plazo, se debe

concretar cmo se gestionarn las relaciones con los clientes, y en
concreto, las estrategias de fidelizacin.
Diagnstico
situacin empresa
Fase estratgica
Objetivos
Propuesta de valor: beneficios o valores que la empresa promete

proporcionar a sus clientes para satisfacer sus necesidades.
Valor percibido por el cliente: valoracin que realiza el cliente de
los beneficios que obtiene de una oferta del mercado, respecto a
las ofertas de la competencia.
Satisfaccin del cliente: grado en que el rendimiento percibido se
ajusta a las expectativas.
Estrategias
2 FASE
cartera
fidelizacin
marketing mix precio
producto
posicin
promocin
Fase operativa
Planes de accin
Priorizacin acciones
Previsin de presupuesto y
resultados
Empresa
Cliente
Propuesta
de valor
Valor percibido
Expectativa
Valor realizado
Satisfaccin
Fidelizacin
3 FASE
7. Produccin y medios tcnicos
256
Es el estudio de los medios materiales y humanos requeridos, abarcando las siguientes cuestiones:
- Dnde produciremos?
- Cmo lo haremos?
- Qu cantidad?
- En cunto tiempo?
Localizacin y logstica
- Descripcin del lugar escogido para emplazar la empresa, comentando los motivos de la eleccin.
- Anlisis de la red de comunicaciones disponible.
Dnde
producire
mos
- Referencias a normativas y exigencias legales.
Descripcin del proceso productivo

- Estrategias y modelos de produccin.
- Procesos de control de calidad.
Qu cantidad
Produccin
- Gestin de residuos.
- Estrategias de logstica: abastecimiento, stocks
Qu cantidad
Cmo lo
haremos
8. Organizacin y recursos humanos
257
En las empresas del siglo XXI, el factor humano es el decisivo.

Se concretar qu grupo humano es necesario, explicitando la
funcin y responsabilidad que tendr cada persona en la empresa:
- Organigrama de la empresa. Dibujo de la organizacin de las
personas que integran la empresa, mostrando las relaciones de
mando.
- Recursos humanos internos. Descripcin del perfil
(experiencia, conocimientos, habilidades y motivaciones) de las
personas que integrarn el equipo humano de la empresa.
Anlisis de las modalidades de contratacin ptimas para cada
puesto, de las polticas salariales y de los incentivos.
- Recursos humanos externos. Explicacin de qu personas
externas a la empresa desarrollarn tareas para la misma, as
como la modalidad de la relacin (trabajadores autnomos dependientes, empresas independientes o del grupo).
Los recursos humanos
9. Forma jurdica
258
Descripcin de quines son los socios y cules sern sus aportaciones. Tambin se aclarar si existen socios trabajadores y en qu condiciones se
les remunerar.
En la eleccin de la forma jurdica es importante valorar:
- La responsabilidad frente a terceros. Exiten formas jurdicas en las que se limita esta responsabilidad (S.A o S.L), mientras que en otras
(empresario individual o sociedad colectiva) el riesgo recae sobre el patrimonio personal.
- El capital necesario para su constitucin. Unas formas jurdicas no tienen capital de constitucin mnimo (empresario individual), mientras otras
requieren una aportacin elevada (S.A).
- El nmero de socios. No disponer del nmero mnimo de socios puede limitar la eleccin de la forma mercantil (en las sociedades laborales se
requieren 4 socios como mnimo).
- La fiscalidad soportada. Segn los ingresos previstos puede ser ms interesante tributar al impuesto sobre sociedades o al IRPF. Tambin hay
que
tener en cuenta que existen formas jurdicas como las cooperativas o las sociedades laborales, que estn bonificadas fiscalmente.
Responsabilidad
Fiscalidad
Capital
Socios
Factores en la eleccin de la forma jurdica
La eleccin de la forma jurdica tiene importantes consecuencias econmicas y legales.
10. Estudio econmico financiero
259
Se cuantifica de forma clara pero rigurosa, todo lo aportado en las partes

anteriores del plan.
Inversiones iniciales
Se distinguirn entre las que tengan un carcter de permanencia en la
empresa (activo no corriente) y las que su periodo de permanencia sea
inferior al ao (activo corriente).
Balance
Financiacin
Indica de dnde provienen los fondos para financiar las inversiones. Se
puede distinguir entre los recursos propios (aportaciones de los socios y
subvenciones) y los ajenos (deudas a corto y largo plazo).
Financiacin
Inversiones
Ingresos y gastos
Se realizar una previsin realista de los ingresos y gastos de la
empresa,
durante un periodo que se considere adecuado segn la naturaleza de la
actividad.
Cobros y pagos
La mala planificacin de la tesorera y los problemas de liquidez son
determinantes para el cierre de muchas empresas. Como no suelen coincidir
ingreso con cobro, ni gasto con pago, es necesario prever que se dispondr de la liquidez adecuada, en el momento adecuado.
Teniendo en cuenta los costes (fijos y variables) y el precio, se determina
el nivel mnimo de ventas a alcanzar para que el proyecto sea rentable.
Se puede acompaar con el anlisis de VAN, TIR y PAY BACK.
Gastos
Pagos
Ingresos
Cobros
Cuenta de
resultados
Tesorera
Estudio econmico financiero
Rentabilidad
11. Trmites de constitucin de una sociedad mercantil
260
Certificacin negativa de nombre

Su fin es conocer que el nombre que queremos utilizar no coincide con el de otra empresa ya en funcionamiento.
Se realiza en el Registro Mercantil Central.
Ingreso capital de constitucin en el banco

Apertura de una cuenta corriente a nombre de la empresa con la denominacin en constitucin, en la que se ingresa el capital social inicial de la
empresa (cumpliendo los mnimos legales).
Escritura pblica de constitucin

Con el justificante del ingreso bancario y el certificado negativo de denominacin, el notario puede realizar la escritura de la sociedad. La escritura
es
un documento en el que los socios manifiestan su voluntad de constituir la sociedad. Los estatutos son las normas que regirn su funcionamiento.
Inscripcin en el Registro Mercantil provincial

Su finalidad es dar publicidad legal de la sociedad. La sociedad adquiere personalidad jurdica propia.
Trmites en Hacienda
Liquidacin del ITPAJD (Impuesto de Transmisiones Patrimoniales y Actos Jurdicos Documentados).
Declaracin censal
Solicitud de CIF
Trmites en la Seguridad Social

Inscripcin de la empresa, afiliacin y alta de trabajadores, pago de cotizaciones...
Trmites en el Ayuntamiento
Licencia municipal de obra, altas en servicios de aguas, basuras, residuos urbanos...
Al igual que una persona fsica se inscribe al nacer en

el registro civil, las empresas deben cumplir una serie
de obligaciones administrativas

Economia para Las Empresas

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2

Economia para la empresa

Economa, empresa y empresario han existido siempre y estn estrechamente relacionados:

Para Werner Sombart, cualquier actividad

El trmino empresario proviene del francs entrepreneur,

empresa:conjunto organizado de recursos orientado a conseguir algn fin.

Concepto de empresa y empresario

Clasificacin de las empresas

Creacin de valor y grupos de inters

Localizacin y dimensin empresarial

EM: La internacionalizacin empresarial

Comanditaria por acciones

Elementos bsicos de un tributo

Responsabilidad Social Empresarial

Creacin de valor sostenible

Creacin de valor y grupos de inters

Grupo de inters (stakeholder): cualquier grupo que puede influir

a) Internos (desarrollan su actividad en el interior de la empresa).

- Directivos. Sus objetivos son aumentar sus ingresos, influencia o prestigio.

- Clientes. Buscan una adecuada relacin calidad-precio y un comportamiento

- Gobierno. Controla que la empresa no supere los lmites legales y se abasta

Los grupos de inters de la empresa

Las empresas multinacionales

Crean riqueza y empleo

Aportan tecnologa, saber

Escasa legislacin puede

Fases de desarrollo de las multinacionales:

Grados de apertura de las empresas:

- Multinacional. Una empresa matriz situada en el pas de origen,

La administracin es coordinar y optimizar los recursos, con el fin de lograr

Etapas del proceso administrativo

Fases del proceso administrativo

Administrar tiene objetivos econmicos y sociales, para la empresa y para la sociedad:

Formulacin e implantacin de estrategias

Organizacin formal e informal

Gestin del talento

Unidades Estratgicas de Negocios

Formulacin e implantacin de estrategias

Cuadro de mando integral

La planificacin estratgica tiene como

Revisin del proceso

Proceso de direccin estratgica (J.E Navas y L.A Guerras)

El origen del trmino estrategia procede del griego stratego,

El arte de la guerra. Sun Tzu

Es la forma de lograr los objetivos, coordinando recursos y simplificando el

La organizacin es el diseo de estructuras, procesos,

- Especializacin. Delimitar el campo de accin de los trabajadores aumenta su eficiencia y destreza.

- Jerarqua. Es necesario definir claramente los distintos niveles de autoridad y responsabilidad.

- Unidad de mando. Para evitar confusin, cada funcin debe

- Difusin. Se debe mantener informado a los miembros de la

Elementos de los problemas de decisin

Criterios de toma de decisin

La matriz de decisiones representa los elementos de los problemas de decisin:

Se conoce el estado de la naturaleza futuro, por lo que existe previsin perfecta.

Decisiones en situacin de certeza

Matriz de resultados de las decisiones

Se pueden determinar las probabilidades de cada estado, por lo que se puede

Decisiones en situacin de incertidumbre

VE (producir +) = 0,70 * 10 + 0,3 * -5 = 5,5

Matriz de resultados de las decisiones

Los criterios ms empleados son:

Responsabilidad del ejecutor

Responsabilidad del que