Processos Comunicacionais nas Organizações

Semestre/Ano: 02/2009.
Prof: Dr. João José Azevedo Curvello

APRESENTAÇÃO

 A CAMINHO DA AUTO-ORGANIZAÇÃO:
As Organizações vistas como cérebros.

Alunas mestrandas: Mirian Rita Lucena

Nathália Kneipp
Silvia Regina dos S. Coelho
 As organizações vistas como cérebros
The Natural History of the Mind, livro de G. R. Taylor, explica as diferenças
entre cérebros e máquinas.

“Cérebro dá início à ação inteligente, supremo entre todos os sistemas naturais.”

•Experimento, conduzido pelo psicólogo Karl Lashley revelou que mesmo com
90% do cérebro removido, desde que se deixasse o córtex visual intacto, os
ratos conseguiam achar o caminho que aprenderam a percorrer em um
labirinto. Idem para o córtex motor.
Questão de Taylor

Seria possível planejar as

organizações de tal forma
que tenham a capacidade
de ser tão flexíveis,
resistentes e engenhosas
como o funcionamento do
cérebro?
 As organizações vistas como cérebros
 A literatura sobre planejamento corporativo e
formulação estratégica usam a metáfora do
cérebro.

1948, holografia, inventada por Dennis Gabor

Metáfora do 1) Organizações são sistemas de

cérebro, implica
em duas formas processamento de informações,
de compreender capazes de aprender a aprender;
as organizações
2) As organizações podem ser
concebidas para refeltir os
princípios holográficos. (pg. 84)
 As organizações vistas como cérebros
Organizações são cérebros processadores de informações

Administradores estratégicos
Processamento de Organizações
Burocratas informações

Organizações mecanicistas sistemas rotinizados SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

Organizações matriciais e orgânicas sistemas tem-

porários, fluem livremente SISTEMAS DE COMUNICAÇÃO

Herbert Simon Carnegie Mellon University

exploraram paralelo entre: SISTEMAS DE TOMADA DE DECISÃO
James March

Humana e Organizacional

“Oganizações não podem ser perfeitamente racionais porque seus

membros têm habilidades limitadas de processamento de informações.”
 As organizações vistas como cérebros

 Jay Galbraith estudou a relação existente entre: Incerteza

Enfoque de Galbraith indica dois planejamentos Processamento

estratégicos para lidar com a incerteza: de informação
1) Procedimentos que visam reduzir a necessidade de Planejamento
informação: ex. Recursos excedentes e tarefas organizacional
autolimitadas;
2) Crescente capacidade de processar informação: ex.
Investir em sofisticados sistemas de informação e
expansão dos relacionamentos laterais (uso de papéis
de coordenação, grupos-tarefas e estruturas
matriciais). (pg. 87)

Interface entre
Novas capacidades = novas formas de organização
instrumentos
Herbert Simon eletrônicos
 As organizações vistas como cérebros
• Organizações se tornarão sinônimo de sistemas de informações

• Descentralização da natureza e controle do trabalho, transformações estruturais e físicas

As organizações se tornarão mais inteligentes?

Muito dependerá do tipo de habilidades de aprendizagem construídas dentro

das organizações.

Cibernética , teoria da comunicação e aprendizagem, aprender a aprender

Norbert Wiener (MIT), 1940

“Processos de troca de 1) Capacidade de sentir, monitorar e explorar

informações através dos aspectos significantes do seu ambiente;
quais máquinas e 2) Relacionar essa informação com as normas
organismos engajam-se operacionais que guiam o sistema
em comportamentos de comportamental;
auto-regulação que
mantêm estados 3) Detectar desvios dessas normas;
estáveis.” (pg. 88) 4) Iniciar ação corretiva ao detectar discrepâncias
(feedback negativo)
 As organizações vistas como cérebros
APRENDER A APRENDER

Aprendizagem em Aprendizagem em
circuito único circuito duplo

1 1

3 2
3 2
2a
Ex.Americanos e japoneses, percepções
diferenciadas quanto aos objetivos.
Groupthinking - ringi

Passo 1 = processo de percepção, exploração e controle do ambiente.

Passo 2 = comparação entre a informação obtida e normas de funcionamento.
Passo 2a = processo de questionamento da pertinência das normas de
funcionamento.
Passo 3 = processo de iniciação das ações apropriadas.
Cérebros e organizações vistos
como sistemas
holográficos
 Cérebros e organizações vistos
como sistemas holográficos
 significado da palavra holograma:
a palavra é de origem grega, possuindo como
significados:
 Holo = todo.
 Grama = mensagem, informação.

 Atualmente o seu significado, refere-se a imagens de 3

dimensões que contém toda a informação em cada
proporção da sua superfície.
 Cérebros e organizações vistos
como sistemas holográficos
 Compreender as organizações como cérebro, parte do
entendimento das características dos sistemas
holográficos.

 A holografia é um sistema cuja principal característica é

ter as qualidades do “todo” presentes em suas partes,
dado que possibilita ao cérebro uma capacidade de
auto-organização e auto-regeneração contínua.
 Cérebros e organizações vistos
como sistemas holográficos

 A organização, tal qual o cérebro, necessita de

um sistema de inteligência descentralizado e
distribuído de forma elástica e flexível ao longo
de todas suas partes, visando organizar-se e
regenerar-se, preservando sua existência.
 Cérebros e organizações vistos
como sistemas holográficos

A organização holográfica pressupõe alto

grau de responsabilidade do grupo, visão
global compartilhada e noção estratégica do
processo organizacional, que viabilize o
processo de descentralização.
 Cérebros e organizações vistos
como sistemas holográficos

 Segundo Morgan (1996), o potencial para criar

novas formas de inteligência e a capacidade de
reconstruir funções originais que tenham se
perdido, são algumas características
holográficas já presentes nas empresas.
 Cérebros e organizações vistos
como sistemas holográficos

 As organizações podem ser comparadas a

sistemas complexos de aprendizagem, que
proporcionam o aprimoramento das suas
habilidades, melhorando sua capacidade
adaptativa e inovadora diante de contextos de
mudanças.
 Cérebros e organizações vistos
como sistemas holográficos

 Pode-se identificar dois modelos vigentes de

aprendizagem, ambos baseados nos processos de auto-
regulação:

 O primeiro, denominado processo de “aprender”, ocorre

por meio de feedback negativo ou circuito único e,

 o segundo modelo, classificado como “aprender a

aprender”, através do mecanismo de circuito duplo
(MORGAN, 1996).
 Cérebros e organizações vistos
como sistemas holográficos
 O ato de analisar informações, diagnosticar desvios e
estabelecer planos de ações corretivas, reflete a
capacidade de “aprender” das organizações.

 Já a aprendizagem de circuito duplo tem como princípio

básico estimular o questionamento dos padrões e
normas vigentes independente da constatação de
desvios.

 Conseqüentemente, o potencial criativo dos sujeitos é

desenvolvido por meio do estímulo à reflexão e à busca
de melhoria.
 Cérebros e organizações vistos
como sistemas holográficos

 De acordo com a visão de Morgan (1996), o modelo de

aprendizagem adequado a momentos de
transformações rápidas, é o “aprender a aprender”.

 Perante tal concepção, entende-se o ato de mudar,

como elemento necessário à sobrevivência da
organização, devendo ser encarado naturalmente pelas
pessoas.
 Cérebros e organizações vistos
como sistemas holográficos

 As principais características das organizações vistas

como complexos sistemas de aprendizagem são:
 desenvolvimento de competências em todos os níveis da
organização,
 incentivo ao diálogo e à expressão de pontos de vistas
diferentes,
 visão compartilhada como base para a mudança de
comportamento organizacional e,
 maior interação com o ambiente por meio da
identificação das linhas de ruptura.
Organizações como cérebro holográfico

 Principais características:

1. Todas as partes do sistema possuem as mesmas

competências do sistema original;

2. O controle é exercido em várias partes do sistema,

organizados em um processo harmônico, sem
imposições;

3. O processamento de informações e tomada de decisões

ocorre em sistemas paralelos por toda organização, de
maneira autônoma e podem ser reconstituídas de
qualquer parte, dependendo da necessidade.
Organizações como cérebro holográfico
4. O equilíbrio e a manutenção do sistema é
proporcionado por processos especializados,
independentes e complementares;

5. O funcionamento da organização é auto-

regulado e auto-organizado;

6. A capacidade regenerativa permite reconstruir

funções originais que tenham se perdido.
 Organizações como cérebro
holográfico
7. A inteligência interativa favorece a
acessibilidade das informações.

8. Possui uma “mente organizacional”

compartilhada por todas as pessoas em função
da acessibilidade.

9. Alto grau de responsabilidade e visão global

estratégica das equipes de trabalho.
 Cérebros e organizações vistos
como sistemas holográficos

 Em um sistema holográfico a totalidade das capacidades

necessárias à organização devem estar embutidas em
todos os colaboradores;

 possibilitando ao sistema aprender e a auto-organizar-

se, assim como a manter um sistema completo, mesmo
que uma parte funcione mal ou seja removida.
 Cérebros e organizações vistos
como sistemas holográficos
 Todas as partes devem ser interdependentes e possuir
a capacidade de substituir qualquer outra quando
necessário.

 O cérebro possui esta capacidade como foi

demonstrado numa experiência, posta em prática pelo
psicólogo americano Karl Lashley, que descobriu que ao
remover crescentes quantidades de cérebro em ratos de
laboratório, que tinham sido ensinados a correr num
labirinto, estes não deterioravam a sua capacidade de
encontrar a saída do labirinto.
 Cérebros e organizações vistos
como sistemas holográficos
 O mais importante numa organização deste
gênero é criar o relacionamento holístico entre
as pessoas e os seus trabalhos, de forma a que
os empregados adquiram um conhecimento da
entidade da empresa e dos seus produtos;

 Cada trabalhador deve saber quase tudo sobre

os produtos e processos que dizem respeito à
fábrica, envolvendo-se num processo produtivo
num âmbito mais completo.
 Princípios de planejamento
holográfico
 Para criar uma organização do tipo holográfico, é
fundamental que esta implemente os seguintes
princípios:

1. Principio das funções redundantes:

garante flexibilidade e cria um excesso de
capacidades que estimula o desenvolvimento
de novas atividades e funções;
 Princípios de planejamento
holográfico

2. Variedade de requisitos:
suscita a complexidade e dinamicidade do
ambiente que exige em muitos casos a
utilização de habilidades e características
diferentes;
 Princípios de planejamento
holográfico

3. Mínima especificação:
os responsáveis pelo planejamento devem
preservar a flexibilidade,pré-programando
apenas o estritamente necessário, para que a
organização se mantenha flexível e
diversificada, capaz de lidar com os problemas;
 Princípios de planejamento
holográfico

4. Aprender a aprender:
defende a total autonomia para aprender a
desenvolver habilidades para encontrar
soluções de problemas complexos.
Prós e contras da metáfora das
organizações vistas como cérebro
 PRÓS
 As principais forças deste modelo, residem na
contribuição à compreensão da aprendizagem
organizacional e às suas capacidade de auto-
organização, possibilitando à organização uma
fonte de inovação e evolução, para alcançar
novos desafios e solicitações do dia-a-dia.
Prós e contras da metáfora das
organizações vistas como cérebro
 PRÓS

A capacidade de aprender a aprender,

proporciona à organização uma excelente
capacidade de resposta às oportunidades e
às ameaças apresentadas pelo ambiente.
Prós e contras da metáfora das
organizações vistas como cérebro
 PRÓS

 Estemodelo permite ainda um

processamento da informação rápida e
descentralizada, que se caracterizará numa
reorganização e adaptação das técnicas de
trabalho à nova tecnologia.
Prós e contras da metáfora das
organizações vistas como cérebro
 CONTRA
 Uma limitação deste modelo, é a dificuldade
de adaptação dos gerentes, já que o poder
destes diminui, enquanto que a autonomia
dos empregados cresce;
Prós e contras da metáfora das
organizações vistas como cérebro
 CONTRA
 A partir da adoção desse modelo de
organização, os empregados que antes não
detinham a liberdade de agir e inovar, passarão
a ter maior autonomia, o que implica em um
conflito com os gerentes, que se sentirão
ameaçados, pois não entendem essa nova
visão de organização.
 Conclusão:
Prós e contras da metáfora das
organizações vistas como cérebro

 Este processo envolve uma mudança de valores

e atitudes e poderá demorar bastante
tempo a ser consolidado, devido ao
comportamento pré-existente, que é contrário à
flexibilidade requerida.
 Conclusão:
Prós e contras da metáfora das
organizações vistas como cérebro

 Tornam-se também necessárias que haja

uma tradução desses conceitos, e espírito
holográfico, para que as inovações estejam
distribuídas por todas as partes na
organização.
 Cérebros e organizações vistos
como sistemas holográficos
 REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

 MORGAN, Gareth. Imagens da Organização.

Tradução: Cecília Whitaker Bergamini; Roberto
Coda. 1º ed. 1996; 11ª reimpr. São Paulo: Atlas,
2006. 421 p.