1

INDICE
1. Los problemas humanos en la
organizacin.
2. Los Desafos y las nuevas condiciones
en el mundo de los negocios.
3. Los cambios mundiales
4. Cualidades corporativas en el siglo XXI
5. Modelos de gestin S. XX y S XXI
6. Los primeros microcambios que opera
en el Per.
2

INDICE
7. Liderazgo Transformador
8. Roles del liderazgo.
9. El nuevo paradigma: Liderazgo
Gerencial
10. El Liderazgo Gerencial.
11. Desafos gerenciales
12. Caractersticas de los gerentes lderes
13. Competencias del liderazgo gerencial
14. Herramientas modernas en la gestin en
la gestin del gerente lder.
3

Los Desafos Mundiales

1. Globalizacin
2. Tecnologa
3. Informacin
4. Servicios
5. Foco en el Cliente

Cambio

6. Estructura Organizacional
7. Cultura Organizacional
8. Responsabilidad Social y Etica
9. Personas

GLOBALIZACION
GERENCIA
MERCADO

TECNOLOGA

COMPETENCIA

CAMBIO
CALIDAD DEL SERVICIO

UTILIDADES
PROVEEDORES

CLIENTES

ACREEDORES

ACCIONISTAS

CLIENTES

CARGA TRIBUTARIA

CARGA SOCIAL
LEGISLACIN
8

:
1. Incremento constante en la velocidad del cambio.
2. Tecnologa en informacin acelera la toma de
decisiones estratgicas.
3. Competitividad global ser ms dura.
4. Pequeos mrgenes de error en la calidad.
5. Acecho de la competencia en bsqueda de
encontrar y aprovechar nuestros errores.
6. Clientes cada vez ms exigentes y
discriminadores,
7. Reduccin de los mrgenes de utilidad.
8. Necesidad de tener visin global de mercado.
9. Proyectar ventas y predecir el impacto de la empresa.
10. Sensibilidad a las necesidades, expectativas y deseos del
cliente.
9

 RPIDO
FLEXIBLE
ENFOCADO AL CLIENTE
AMIGABLE
HUMANISTA
ALTAMENTE COMPETITIVO
10

LOS CAMBIOS MUNDIALES

LOS CAMBIOS EN EL MUNDO GLOBALIZADO :
TECNOLOGIA, COMPETITIVIDAD, SUPERVIVENCIA,
LIDERAZGO GERENCIAL (Transformador)
LOS CAMBIOS EN EL PERU : PRIVATIZACIONES, REDUCCION
DEL ESTADO, REDIMENSIONAMIENTO DE LAS PRESTACIONES.
EN LAS EMPRESAS : ORGANIZACIONES INTELIGENTES, FACTOR
HUMANO PRIMER IMPERATIVO ESTRATEGICO Y VENTAJA
COMPETITIVA, LA NUEVA GERENCIA , CULTURA, SATISFACCION DE
LOS CLIENTES, EFICIENCIA, POSICIONAMIENTO, CRECIMIENTO,
DESARROLLO, VALORES AGREGADOS A TODO NIVEL.
EN LAS PERSONAS : NUEVAS COMPETENCIAS, ADAPTACION DEL
CAMBIO, MULTIHABILIDADES, EMPLEABLE MAS QUE EMPLEADOS.

11

LAS TRES FUERZAS DEL CAMBIO

PARRIOQUIALISMO VS GLOBALIZACION
JERARQUIZACION

VS

EMPOWERMENT

MECANIZACION

VS ORQUESTACION
DE LA TECNOLOGIA

12

PRIMER MICROCAMBIO QUE OPERA EN EL PERU

DESDE 1991
FACTORES

EMPRESA TRADICIONAL

EMPRESA MODERNA

CULTURA

ESPIRITU DEL TALENTO

PERDEDOR . CONFORMISMO.

VISION GRANDIOSA A SU
FUTURO PROMETEDOR

ESTRUCTURA

FIJA. EL SINDICATO IMPIDE

LOS CAMBIOS. BUROCRACIA,
BAJA PRODUCTIVIDAD.

ALTA ROTACION DE
PUESTOS.
PROCEDIMIENTOS SIMPLES

JERARQUIA

EXCESIVOS NIVELES JERARQ.

UBICAN DEL PODER ENCIMA
DEL LOGRO.

ESTRUCTURA PLANA
EL PODER PIERDE VALOR.
VALE EL CONOCIMIENTO.

LEGISLACION

LEY DE ESTAB. LABORAL

FRONDOSA, QUE DESTRUYE
LA ADM. EFECTIVA

LEY DE CONTRATACION.
ALTA EFICIENCIA
Y
COMPROMISO.

CALIDAD

EMPRESAS
CERRADAS
CONCENTRADAS AL PROD.
FINAL. SE ADMITEN FALLAS

EMPRESAS ABIERTAS AL
CLIENTE CON CALIDAD
TOTAL.

13

NEGACIN
NEGACIN

OPOSICIN

ADAPTACIN
ADAPTACIN

REORIENTACIN
REORIENTACIN

14

CUALIDADES CORPORATIVAS
PARA DEL SIGLO 21
1- MISION Y VISION COMPARTIDA POR TODOS
2- ESTRATEGIA EN EL SERVICIO AL CLIENTE
3- TRABAJO EN EQUIPO
4- ALTA MOTIVACION DE PERSONAL
5- RESULTADOS SINERGETICOS CON RECURSOS
LIMITADOS.
6- LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPOS
7- DECISIONES BASADAS EN EL VALOR PARA EL
CLIENTE.
8- FLEXIBILIDAD, VELOCIDAD, AGILIDAD,
ADAPTABILIDAD.
15

CUALIDADES CORPORATIVAS
PARA SIGLO 21
9- NIVELES EXCEPCIONALES DE INNOVACION Y
CAMBIO.
10- APRENDIZAJE, CAPACITACION, DESARROLLO
DE PERSONAL.
11- VALORIZACION, INFORMACION, PARTICIPACION
DEL PERSONAL (VIP).
12 -PRODUCTOS Y SERVICIOS DE EXTREMADA
ALTA CALIDAD.
13- NIVELES IMPACTANTES EN EL SERVICIO AL
CLIENTE- SATISFACCION COMPLETA DE
NECESIDADES Y EXPECTIVAS.
16

Modelos de gestin

Siglo XX
Estabilidad, fcil prediccin.
Autoridad y control de arriba
abajo
Rigidez de la organizacin.
Control por medio de reglas
y jerarqua.
Actitud reactiva.
Guiada por procesos
Independencia y autonoma
de empresas.
Integracin vertical.
Enfoque organizacional
interno.
Consenso

Siglo XXI
Cambios y mejorar
continuas.
Empowerment
Organizaciones virtuales.
Control por medio de visin y
valores.
Actitud proactiva.
Guiada por resultados.
Interdependencia: Alianzas
estratgicas.
Integracin virtual con el
mundo
Enfoque en el medio
competitivo.
Discusin constructiva.
17

18

Un Lder...Nace o se Hace?
Cualquiera de nosotros
puede desarrollar habilidades para
convertirse en un lder eficaz.
El primer paso para llegar a serlo, es
encontrar como verdaderamente
somos (Insigth) y esto afecta nuestra
habilidad cuando dirigimos nuestras
Vidas.
19

El lder nace o se hace?

El lder nace con ciertas habilidades fsicas y
psicolgicas.
Dependiendo el nivel de liderazgo requerido segn el
ambiente. El lder debe tener mas desarrolladas dichas
habilidades.
El lder se debe hacer desarrollando habilidades que se
pueden aprender.
El lder nace y se hace, nace con habilidades pero debe
desarrollarlas, aprenderlas y entenderlas en su ambiente
segn su responsabilidad
20

Liderazgo Transformador
Aos 80 Preocupacin los
dirigentes deberan
transformar y revitalizar las
organizaciones
Implica derribar las pesadas
culturas burocrticas,
metacntricas y tradicionales.
Objetivo es crear org. de
aprendizaje.
Necesidad creciente de
modificar la manera de dirigir
a la gente. Renovar o Morir
21

Liderazgo Transformador
Los lderes como pioneros
del cambio, dispuesto a
asumir riesgos, innovar e
implantar nuevos enfoques
para conquistar al mercado
interno.
Bennis, sostiene que los lid.
Aprenden liderando y
aprenden tanto de xitos y
fracasos.
El lder se forma de una
manera continuada.
22

Liderazgo Transformador
El L.T. no slo es jerarqua, sino
que forma parte de un proceso
de aprendizaje e intercambio
con sus seguidores.
Lderes de la talla, Ghandi, mao,
kennedy etc.o Hitler,sadam,
Jomeini, Franco, Mussollini.
Siglo XX estudios efectividad
de un Lder, aptitudes,
comportamientos, fuentes de
poder, para apreciar el grado de
influencia.

23

Liderazgo transformador
Liderazgo considerado en
funcin de rasgos individuales,
comportamientos, influencia
sobre las personas, modelos
de interaccin, puestos
jerrquicos, legitimidad e
influencia.

24

Liderazgo transformador
Algunas Definiciones:
1. Hemphill 1957- Es el
comportamiento, cuando dirige
sus acciones hacia una meta
comn
2. Tanembaun y otros 1961Consisten en la influencia
interpersonal, ejercida en una
situacin y dirigida a travs del
proceso de comunicacin, hacia
el logro de una determinada
meta o metas
25

Liderazgo transformador
3. Stoigdill (1974) Es la
iniciacin y mantenimiento de
las estructura de expectativas
e interaccin
4. Katz y Kahn (1978) Es la
influencia incrementada sobre
aspectos mecnicos
vinculados a las rutinas
directivas de una organizacin
5. Rauch y Behling (1984)
proceso de influir sobre las
actividades de un grupo hacia
el logro de un objetivo.
26

Liderazgo transformador
6. Morsking (1988) Son aquellas
personas que realizan
contribuciones

27

Liderazgo Transformador
7. Burns (1978) Lderes
Polticos Liderazgo
como aquel en el cual
lderes y seguidores
icrementan su nivel de
moralidad y motivacin
8. Maslow Los lderes
transformadores elevan
el nivel de las
necesidades
superiores,fomento del
autoestima
28

Liderazgo transformador
Es un proceso en el cual
lo lderes evocan
permanentemente
respuestas emocionales
de sus seguidores,
modificando sus
conductas cuando se
hallan ante resistencias
evidentes en un
constante flujo y reflujo

29

Liderazgo Transformador
El L.T. slo es jerarqua, sino que
forma parte de un proceso de
aprendizaje e intercambio con sus
seguidores.
Lderes de la talla, Ghandi, mao,
kennedy etc.o Hitler,sadam,
Jomeini, Franco, Mussollini.
Siglo XX estudios efectividad de
un Lder, aptitudes,
comportamientos, fuentes de
poder, para apreciar el grado de
influencia.

30

Liderazgo transformador
Liderazgo considerado en
funcin de rasgos individuales,
comportamientos, influencia
sobre las personas, modelos
de interaccin, puestos
jerrquicos, legitimidad e
influencia.

31

Liderazgo transformador
Algunas Definiciones:
1. Hemphill 1957- Es el
comportamiento, cuando dirige
sus acciones hacia una meta
comn
2. Tanembaun y otros 1961Consisten en la influencia
interpersonal, ejercida en una
situacin y dirigida a travs del
proceso de comunicacin, hacia
el logro de una determinada
meta o metas
32

Liderazgo transformador
3. Stoigdill (1974) Es la
iniciacin y mantenimiento de
las estructura de expectativas
e interaccin
4. Katz y Kahn (1978) Es la
influencia incrementada sobre
aspectos mecnicos
vinculados a las rutinas
directivas de una organizacin
5. Rauch y Behling (1984)
proceso de influir sobre las
actividades de un grupo hacia
el logro de un objetivo.
33

Liderazgo transformador
6. Morsking (1988) Son aquellas
personas que realizan
contribuciones

34

Liderazgo Transformador
El LT es aquel que inspira el xito de
una organizacin al afectar
profundamente las creencias
obre lo que debe ser una organizacin
as como sus valores, tales como la
justicia y la integridad.

35

Liderazgo transformador
El LT crea un sentido del deber dentro de la empresa,
fomenta una nueva forma de manejar los problemas
y promueve el aprendizaje para todos los miembros de
la organizacin.

36

Algunos aportes al tema

No creo que el xito dependa de dominar la tecnologa.
El xito depende de entender loa sociologa
Lee Dingel
Vicepresidente d de Soluciones Interactivas
De Cambridge Technoly Partners
El que no puede cambiar la la misma escencia de sus pensamientos. Jams podr
cambiar la relaidad. Y Por lo tanto, jams podr pogresar
Anwar Sadat
El lder que busca el bienestar de los dems es ungerente al minuto
Un minuto para fijar metas
Un minuto para agradecer
Un minuto para reprochar/corregir
Un minuto para disculparse
Ken Blanchard
El golpe de gracia para lo ordinario En pos de la Diferencia sobresalgaya sea
como individuo o como empresa..o preprese para que lo atropellen. (Lo cual
suceder a la velocidad de la luz)
Tom Peters

37

LIDERAZGO Y CAMBIO

Como hemos referido

El mundo est cambiando
constantemente como resulta de la
globalizacin
Toda la organizacin debe
Ser flexible y adaptarse si desea
sobrevivir
38

Sabemos realmente
que hacen los Lderes?
La teora clsica refiere que el Lder:
organiza, coordina, planifica y
controla.
El liderazgo de hoy tiene muchos otros
retos que subyacen fundamentalmente
en la estrategia de dirigir y entender a
sus colaboradores y clientes.
39

Liderazgo
Capacidad de inspirar y guiar a un
equipo humano a que alcance sus
metas por ms desafiantes que
sean
Habilidad de influir positivamente en
las personas y hacer que hagan lo
que no podran hacer por si
mismas
40

Liderazgo y Direccin...
El lder asume la responsabilidad por las
personas en su grupo...
Es el campen para la causa...Sin un campen
el grupo se halla sin un timn. A la primera
seal de tormenta, la motivacin del grupo se
derrumbar y la empresa indudablemente
fallar.
41

Un Lder...
Debe saber quin es...
Conoce sus fortalezas y debilidades...
Sabe como desplegar sus fuerzas y como
compensar sus riquezas.
Sabe lo que quiere y porqu lo quiere.
Sabe como comunicarse con los dems para
ganar su cooperacin y apoyo.
42

"Yo no soy lo que me sucedi;

Yo soy lo que eleg ser.
Wilder Marca Tello

Peter Drucker

Los lderes efectivos

no son predicadores,
son hacedores.
43
Peter Drucker

LIDERAZGO
NO NECESARIAMENTE ES UN CONJUNTO
DE CARACTERSTICAS CONTENIDAS
EN UNA PERSONA, SINO LA ARMONA
DE STAS CON LA CONDUCTA REQUERIDA PARA
LLEVAR A CABO LA VISIN DENTRO
DE UN CONTEXTO CAMBIANTE

44

Otros significados de liderazgo

Significa tener una visin

de un mundo, de una
empresa u organizacin
mejor y transformar esa
visin en una estrategia
e implementar acciones.

45

LIDERAZGO
Todos los grupos poseen una estructura de
comunicacin y una dinmica de
interaccin cooperativa.
El lderazgo es fundamental para el
funcionamiento de una organizacin con
individuos que tienen objetivos parecidos e
intereses diferentes.
46

EL LIDERAZGO

Un Desafo a Servir

47

S abe dar lo mejor de s

E s ejemplo de valores
R ecursivo en la solucin de problemas
V alora a las personas
I nspira compromiso, amor y firmeza
R econoce sus errores y los corrige
48

PRINCIPIOS
LIDER
CONVENCIONAL

LIDER
TRANSFORMADOR

Seal de Debilidad.

Seal de Fortaleza.

No tiene lugar en los negocios.

Indispensable en los negocios.

Confunden.

Explican.

Evitan la Espiritualidad.

Buscan personas espirituales.

Obstaculizan el buen juicio.

Indispensables para el buen juicio.

Nos distraen.

Nos motivan.

Forman una barrera.

Crean confianza y conexin.

Debilitan Actitudes.

Activan Valores ticos

Complican la planeacin.

Generan creatividad e innovacin.

49

Caractersticas de un mal Lder

Olvide los
escrpulos.
No promocione.
Sea vengativo.
Ponga a su equipo
como carne de
can.
50

Caractersticas de un mal Lder

Desarrolle sus apetitos sexuales en el
lugar de trabajo.
Fomente el terrorismo laboral

51

Roles de Vida
Pareja

Laboral

Lder

Familia

Personal

Social
52

De un modo prctico, un Lder

Transformador se convierte en
Un director
Un gerente
Un vendedor
Un motivador
Uno que resuelve problemas
Un coach
Un facilitador
Un constructor
Un psiclogo
Un guardin
53

Importancia del liderazgo en el

manejo del capital humano
El Lder es el Conductor y orientador de la
dinmica del equipo.
El lder :

Delega autoridad (Empowerment)

Apoya a sus colaboradores
Pide sugerencias
Hace lo que dice que har
Cree en el mrito de los dems
Consistencia en lo que piensa, dice y hace
54

Importancia del liderazgo del capital

humano
Admite sus
equivocaciones
Es capaz de influenciar
en los dems
Despierta optimistas
Crea un clima de
aprendizaje
Forma equipos de alto
rendimiento
Monitor, gua, amigo,
consejero
55

LA PRACTICA ACTUAL ESTABLECE

UN NUEVO PARADIGMA EN
LAS ORGANIZACIONES:
LIDERAZGO GERENCIAL

56

LIDERAZGO Y MANAGEMENT
No todos los gerentes son buenos
lderes, ni todos los buenos lderes
son gerentes
Jefe
Autoridad
formal

Liderazgo
Autoridad
informal
57

El gerente

El Lder

- Autoritario

- Participativo

- Inspira Miedo

- Inspira confianza

- Castiga

- Ensea

- Los Controla

- Los Dirige

- Llega a tiempo

- Llega adelantado

- Trabajo = Carga

- Trabajo = Privilegio
58

Gerentes vs lderes
Hacer correctamente
las cosas.
nfasis en la eficiencia
Controlar el trabajo
Visin de largo plazo
Aceptan status quo
Evitan riesgos
Se cien a normas

Hacen las cosas

correctas.
nfasis en la eficacia

Confan en la gente
Visin de largo plazo
Desafan el status quo
Asumen riesgos
Rompen esquemas
59

Gerentes Lderes
Competencias
Tcnicas
Calificacin profesional
Especializacin profesional
Espertice
Visin del negocio
Toma de decisiones
Criterio
Empowerment gerencial
Manejo del poder
Habilidades para la
negociacin
Establece los objetivos
organizacionales

Competencias Humanas
Liderazgo
Comunicador por excelencia
Sabe escuchar : Empata
Aservitidad
Motivador
Resuelve y previene conflictos
Ensea, gua, orienta, forma a
sus colaboradores
Comparte el poder y las
decisiones
Genera autonoma y desarrolla
el talento de las personas.

60

MICRO DESAFIOS DEL LIDERAZGO GERENCIAL

FILOSOFIA
EMPRESARIAL

DESAFIO DE ESTABLECER UNA

FILOSOFIA, VISION, CULTURA Y
UN CLIMA ORGANIZACIONAL FAVORABLE.

NATURALEZA
SOCIAL

DESAFIO DEL DESARROLLO HUMANO Y

EMPRESARIAL:
APORTE SOCIAL A LA COMUNIDAD.

ORGANIZACION

DESAFIO DE LA SUSTITUCION DEL

PODER POR EL LOGRO.
NUEVO PARADIGMA: LIDERAZGO
GERENCIAL.

PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO

DESAFIO DE GENERAR Y CONDUCIR

ELCAMBIO.
61

Desafos gerenciales en el mercado Interno

Cultura Corporativa
de la empresa
Calidad de Servicios
y/o productos

Polticas y objetivos
corporativos

Estructura operativa

Imagen e identidad
de la empresa
Quin y cmo
conformado nuestro
equipo gerencial
Cul es nivel del
equipo humano
operativo y tecn.?

Niveles de rentabilidad

GERENCIA

En que debemos
ser fuertes y
buenos?

Sistemas de gestin
e informacin gerencial

Capacidad
tecnolgica
Disponibilidad de
insumos
Cul es nuestro
Patrimonio?
Capital de trabajo y
Flujo de caja?
Activos que tenemos?
62

Desafos gerenciales en el mercado externo

Evolucin de la
Evolucin de la tecnologa
Escenarios posibles
economa
Benchmarking Del Per
Polticas del
gobierno

GERENCIA

Tendencias del
mercado

Deuda
Externa

Nuevos productos o
servicios

Ahorro e
inversin

Qu hace nuestra
Competencia?

Legislacin

Evolucin
de la
calidad
de
nuestros
P/S

Fidelizacin de
Nuestros clientes
63

LOS DOCE RETOS DEL LIDER TRANSFORMADOR

1.

PLANIFICACION

7.

SELECCIONAR A
COLABORADORES

2.

EMPOWERMENT

8.

FORMACION DE
EQUIPOS

3.

SUPERVISION Y
CONTROL

9.

PODER DE
NEGOCIACION

4.

ORIENTACION HACIA
LAS METAS

10. RESOLUCION DE

5.

DESARROLLO DEL
PERSONAL

11. PROFESIONALIDAD

6.

ADMINISTRACION
DEL CAMBIO

12. LIDERAZGO
GERENCIAL

PROBLEMAS

64

Caractersticas del Lder Transformador

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Visin
Pasin
Integridad
Confianza
Curiosidad
Osada

7. Pensamiento GanarGanar
8. Primero lo Primero
9. Aprendizaje Anticipado
10.Saber Escuchar
11.Sinergia
65

1.Visin
Es el verdadero liderazgo
porque define la direccin
que el pensamiento
la emocin el deseo
y la conducta han de
seguir para hacerla
realidad

66

2.Pasin
Esmero, cario,
dedicacin y amor
que se pone en la
administracin de
las ideas y
proyectos
importantes en la
vida profesional y
personal
67

3. Integridad
Nunca pierde de vista sus
objetivos o compromete sus
principios y acta siempre en
consonancia con ellos.
Es serio, honesto, tolerante,
confiable, cuidadoso,
abierto, leal y comprometido
con las mejores tradiciones
del pasado.
Vive la vida de acuerdo con
unas creencias, principios o
verdades fundamentales que
sostiene profundamente
68

4. Confianza
Se ha ganado la
confianza de los dems.
Refleja los valores y
aspiraciones de sus
seguidores. Acepta el
liderazgo como una
responsabilidad, no
como un privilegio. Sirve
a los dems.
69

5.Curiosidad
Cuestiona todo y
siempre quiere
aprender algo nuevo.
Busca continuamente
mejorar, innovar y
refinar. Es Pionero y
explorador

70

6.Osada
Asume
permanentemente
riesgos,
experimentando y
probando cosas
nuevas para lograr
que las cosas
sucedan

71

7.Pensamiento Ganar - Ganar

Cree que hay mucho
para todo el mundo.
No cree en que, para que
una persona triunfe, otra
tenga que fracasar.
Busca soluciones
sinrgicas a los
problemas
Intenta Encontrar
soluciones en las que se
beneficien ambas parte.

72

8.Primero lo Primero
Se centra en
aquellas actividades
de gran importancia,
aunque no
necesariamente
urgentes.

73

9.Aprendizaje Anticipado
Es un aprendiz de
por vida que est
comprometido a
promover el
aprendizaje
organizado.

74

10.Saber Escuchar
Escucha con la fuerte
intencin de entender
total y profundamente
a la otra persona,
tanto emocional como
intelectualmente.
diagnostica antes de
aconsejar.

75

11.Sinergia
Cree que el todo, es
ms importante que
la suma de las partes.
Tiene en cuenta las
diferencias entre las
personas e intenta
construir a pesar de
esas diferencias.

76

Cmo logra ser un lder

Transformador?
1)

Introducir cambios positivos y fijar la direccin de estos, sin

perder de vista la misin, visin, los objetivos organizacionales y
las metas individuales de los trabajadores.
2)
Tener habilidad de preparar y motivar a la gente.
3)
Ser capaz de influir positivamente en la conducta de los dems.
4)
Tener credibilidad y consistencia en los que piensa, siente y en
su actuacin.
5)
Tener un permanente deseo de mejorar.
6)
Ser realista, creativo, proactivo y comprometido con la
organizacin.
7)
Tener visin de futuro.
8)
Saber escuchar a sus clientes externos, internos y proveedores.
9)
Manejar una conducta tica que sirva de ejemplo a los dems.
10) Contagiar el optimismo y la energa a los dems.
11) Nunca desanimarse o dejarse vencer por los obstculos.

77

Cmo logra ser un lder

Transformador?
12) Visin clara a donde se quiere llegar.
13) Alinear a sus colaboradores hacia una visin y misin
compartida.
14) Formular los propsitos y las metas organizacionales.
15) Creatividad.
16) Conocimiento del mercado y los negocios.
17) Organizacin de su empresa
18) Desarrollar un clima organizacional que comprometa a las
personas con lo que estn haciendo.
19) Retribuir al personal de manera de que su motivacin sea
congruente con la estrategia organizacional.
20) Contratar, seleccionar y entrenar adecuadamente al
personal
21) Conocer y aplicar las mltiples dimensiones de la
compensacin al personal
78

COMPETENCIAS DEL LIDERAZGO TRANSFORMADOR

ESTRATEGICAS

INTRATEGICAS

VISION DE
NEGOCIO

COMUNICACION

RESOLUCION
PROBLEMAS

ORGANIZACION

EFICACIA PERSONAL
PROACTIVIDAD
.INICIATIVA
CREATIVIDAD
AUTONOMIA
PERSONAL

AUTOGOBIERNO
EMPATIA

DISCIPLINA
CONCENTRACION
AUTOCONTROL

ORIENTACION
AL CLIENTE

EMPOWERMENT

GESTION PERSONAL

RED DE
RELACIONES
EFECTIVAS

COACHING

GESTION DE
RECURSOS

NEGOCIACION

TRABAJO EN
EQUIPO

GESTION DEL TIEMPO

GESTION DEL ESTRS
GESTION DEL
RIESGO

DESARROLLO PERSONAL
AUTOCRITICA
AUTOCONOCIMIENTO
CAMBIO
79
PERSONAL

ESTRATEGICAS

VISION DE
NEGOCIO

RESOLUCION
PROBLEMAS

GESTION DE
RECURSOS

ORIENTACION
AL CLIENTE

RED DE
RELACIONES
EFECTIVAS

NEGOCIACION

80

INTRATEGICAS

COMUNICACION

EMPOWERMENT

ORGANIZACION

COACHING

EMPATIA

TRABAJO EN
EQUIPO

81

EFICACIA PERSONAL

PROACTIVIDAD
.INICIATIVA
CREATIVIDAD
AUTONOMIA
PERSONAL

AUTOGOBIERNO
DISCIPLINA
CONCENTRACION
AUTOCONTROL

GESTION PERSONAL
GESTION DEL TIEMPO
GESTION DEL ESTRS
GESTION DEL
RIESGO

DESARROLLO PERSONAL
AUTOCRITICA
AUTOCONOCIMIENTO
CAMBIO
PERSONAL

82

1. ESTRATGICAS:

Visin del Negocio: Reconoce y aprovecha las oportunidades, los

peligros y las fuerzas externas que inciden en la competitividad y la
efectividad del negocio.
Resolucin de problemas: .-Identifica los puntos clave de una
situacin o problema complejo y tiene capacidad de sntesis y de
toma de decisiones.
Gestin de los recursos.- Utiliza los recursos del modo ms
idneo, rpido, econmico y eficaz para obtener los resultados
deseados.
Orientacin al cliente.- Responde con prontitud y eficacia a las
sugerencias y necesidades del cliente.
Red de relaciones efectivas.- Desarrolla y mantiene una amplia
red de relaciones con personas clave dentro de la empresa y en el
sector.
Negociacin.- consigue el apoyo y la conformidad de las personas y
grupos clave que influyen en su rea de responsabilidad.
83

2.COMPETENCIAS INTRATGICAS

Comunicacin.- Comunica de manera efectiva, empleando tanto

procedimientos formales como informales, y proporciona datos
concretos para respaldar sus observaciones y conclusiones.
Organizacin.- Asigna objetivos y tareas a las personas adecuadas
para realizar el trabajo y planifica el seguimiento.
Empata.- Escucha, tiene en cuenta las preocupaciones de los
dems y respeta sus sentimientos.
Delegacin.- Se preocupa de que los integrantes de su equipo
dispongan de la capacidad de tomar decisiones y de los recursos
necesarios para lograr los objetivos.
Coaching.- Ayuda a sus colaboradores a descubrir sus reas de
mejora ya desarrollar sus habilidades y capacidades profesionales.
Trabajo en equipo.- Fomenta un ambiente de colaboracin,
comunicacin y confianza entre los miembros de su equipo y los
estimula hacia el logro de los objetivos comunes.
84

3. COMPETENCIAS DE EFICACIA PERSONAL

Proactividad.a)Iniciativa, Muestra un comportamiento emprendedor,

iniciando y empujando los cambios necesarios con
tenacidad.
b)Creatividad, Genera planteamientos y soluciones
innovadoras a los problemas que se presentan.
c)Autonoma personal, Toma decisiones con criterio
propio, no como un resultado de una simple reaccin de
su entorno.
Autogobierno.a)Disciplina.- Hace de cada momento lo que se ha
propuesto realizar, sin abandonar su propsito a pesar
de las dificultades de llevarlo a cabo.
b)Concentracin, Mantiene un alto grado de atencin
ante uno o varios problemas durante un largo perodo de
tiempo.
c)Autocontrol.- Controla sus emociones y acta de
manera apropiada ante distintas personas y situaciones.
85

3. COMPETENCIAS DE EFICACIA PERSONAL

Gestin personal. a) gestin del tiempo, prioriza sus objetivos programando
sus actividades de manera adecuada y ejecutndolas en el
tiempo previsto.
b) Gestin del estrs, mantiene el equilibrio personal ante
las situaciones de especial tensin.
c) Gestin del riesgo, Toma decisiones adecuadas en
situaciones de gran responsabilidad y alto grado de
incertidumbre.
Desarrollo personal. a) Autocrtica, Evala con frecuencia y profundidad su
propio comportamiento y la realidad que lo circunda.
b) Autoconocimiento. Conoce sus puntos fuertes y dbiles,
tanto en el mbito personal como profesional.
c) Cambio personal, Cambia sus comportamientos, con el fin
de fortalecer sus puntos fuertes y superar sus puntos
dbiles.

86

LO QUE NO DEBE HACER NUNCA UN LIDER

TRANSFORMADOR
HAGALO TODO
UD MISMO

CONCENTRESE
EN LOS
DETALLES

HAGA TODO
COMO SIEMPRE
LO HIZO ANTES

DIGASE TODO
EL TIEMPO
NO TENGO TIEMPO
ACEPTE TODOS
LOS COMPROMISOS
QUE PUEDA

PIENSE EN EL
TRABAJO CUANDO
SE VA A DORMIR

CONVENZASE DE
QUE SUS
SUBORDINADOS
SON
INCOMPETENTES

PRACTIQUE LOS
RITUALES A LOS
QUE ESTA
ACOSTUMBRADO

ABARQUE MUCHO

LLEVESE
TRABAJO A
SU CASA

87

Los gerentes-lderes necesitan :

MOTIVAR
personas y
Grupos

OPERAR
el sistema
tcnico

RENOVAR
ADMINISTRAR
la
Organizacin
el futuro

PARA RESPONDER A PROBLEMAS DE

Compromiso
identificacin
Rotatividad
Conflictos

Productividad
Calidad
Satisfaccin
del cliente

Complejidad
Demandas
mltiples.
Cambios
Competencia

Crecimiento y
sobrevivencia
de la
organizacin

88

LAS ESTRATEGIAS GERENCIALES

DEL FUTURO ESTARAN :
1-

ORIENTADAS HACIA EL MAANA,

constantemente sintonizadas con el futuro a
largo plazo.

2-

ORIENTADAS HACIA LAS PERSONAS,

dedicadas al completo desarrollo de los
creceres humanos.

3.

ORIENTADAS HACIA EL PRODUCTO,

ms comprometidas con el mercado
consumidor y el valor agregado en el
servicio.
89

4. ORIENTADAS HACIA LA TECNOLOGIA,

dedicadas a emplear y a desarrollar las herramientas
ms avanzadas disponibles.
5.

ORIENTADAS HACIA LA CALIDAD,

interesadas en la excelencia, el servicio y la calidad.

6. ORIENTADAS HACIA LAS PREOCUPACIONES

GERENCIALES BASICAS, tales como el fabricar
y vender o el proveer servicios.
7. ORIENTADAS HACIA LA INNOVACION Y ABIERTAS
A NUEVAS IDEAS, alentando a quienes cuestionan
las viejas premisas corporativas y que proponen
los cambios ms osados.
90

ENFOQUE ESTRATEGICO DE LA
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
SIGLO XXI
FILOSOFIA
LIDERAZGO-GERENCIAL
MISION VISION
PROYECTO DE EMPRESA

CULTURA ORGANIZACIONAL

CLIMA DE TRABAJO

RENDIMIENTO DE LA ORGANIZACION

FIDELIZACION DEL MERCADO INTERNO

COMPROMISO - IDENTIFICACION
EQUIPOS - PRODUCTIVIDAD
91

Necesidad de un cambio en el
liderazgo Transformador: Reglas
Mente en estado de
alerta.
Aumento de su
percepcin empresarial
Espritu de
conmutacin
Espritu de exploracin
selectiva (Informacin)

Sustitucin de los
viejos modelos de
liderazgo
metacntrico
Repensar los
procesos
Prctica del humor
Incorporar la nocin
de coraje (Riesgo)
92

93

LAS 20 MEJORES EMPRESAS DEL PERU

Empresa
Telefnica del Per S.A.A.
Banco de Crdito del Per
Refinera La Pampilla S.A.
Southern Per Copper Corporation
Shell del Per
Luz del Sur S.A.A.
UCP Backus y Johnston
Edelnor S.A.A.
Peruana de Combustibles S.A.
Procter & Gamble Per S.A.
Minera Barrick Misquichilca S.A.
Saga Falabella
Molinos Mayo S.A.
Mbil del Per
Gloria
Qumica Suiza S.A.
Perales Huancaruna S.A.C.
Repsol YPF Comercial del Per
Alicorp
Banco Continental

Sector
Comunicaciones
Sistema Financiero
Petroqumico
Minera
Petroqumico
Electricidad
Bebidas
Electricidad
Petrleo
Alimentos y Art. varios
Minera
Varios
Alimentos
Petroqumico
Alimentos
Qumica
Agroindustrial
Petroqumico
Alimentos
Sistema Financiero

Beneficios
(Millones de S/.)
687,374
106,317
114,818
98,567
95,879
85,362
74,236
45,712
32,687
31,258
29,874
25,687
17,820
15,268
15,267
12,547
10,587
9,856
8,563
94
7,581

LAS 25 TOP EN EL PERU (2003)

1

J & V Resguardo

Nextel

Proter & Gamble

Unin de Cerveceras Peruanas Backus y Jhonston

Warner Lambert Per (Pfizer Consumer Group )

Citibank NA Sucursal Lima

Compaa Peruana de Medios de Pago - Visanet

Prodac

Alusud Per

10 Interbank
95

LAS 25 TOP EN EL PERU (2003)

11. AFP Horizonte
12 AFP Integra
13 Alicorp
14 Banco Sudamericano
15 Bank Boston NA Sucursal Per
16 Compaa de Seguridad Prosegur
17 Compaa Goodyear del Per
18 Consorcio Minero
19 Constructora Norberto Odebrecht Per
20 Farmex
21 Grupo Apoyo
22 Grupo Ripley
23 Novasalud EPS
24 Pfizer
25 Tim Per (Claro)
96

2004

97

LAS 10 CIAS. MAS IMPORTANTES DEL MUNDO DE ACUERDO A LA COTIZACION EN

LA BOLSA DE VALORES (EN MILES DE MILLONES DE USD)

1972

US$

1982

US$

IBM

46,8

IBM

37,0

AT & T

29,2

AT & T

32,2

KODAK 23,9

EXXON 75,8
GE

ROYAL
DUTCH

1998

US$

2000

US$

GE

195,7

GE

520,3

INTEL

416,3

CISCO

395,2

73,9 MICROSOFT 193,5

COCA COLA

190,3

EXXON

140 MICROSOFT 322,8

19,0 NIPPON TEL 71,4

MERK

133,0 EXXON 329,6

16,9

PFIZER

123,9 VODAPHONE 277,7

23,2

GE

21,6

SEARS

18,2

GM

GE

13,3

ROYAL
DUTCH

71,8

PHILLIP MORRIS

69,3

AT & T

68,0

COCA COLA

55,7

NOKI S.A.

121,2 NTT DOCOMO 247,4

53,5
9,7 TOYOTA 12,6 MITSUBISCHI
BANK

INTEL

116,2

NOKI S.A.

242,2

NOVARTIS 112,5

SCHELL

98
213,5

11,8 KODAK 14,2

TEXACO 10,2
3M

US$

EXXON 25,7 WAL MART 73,5

GM

XEROX

1992

PROCTER 9,1

SCHLUMBERGER

13,4

AMOCO 11,7

MERK

50,3

NTT DOCOMO 123,5

WAL MART 256,9

HERRAMIENTAS
EN LA
GESTION MODERNA
EN LAS
ORGANIZACIONES

99

NUEVAS CORRIENTES EN LA GESTION EMPRESARIAL

REINGENIERIA

BENCHMARKING

DOWNSIZING

RIGHTSIZING
MERCHADIZING

PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO

CALIDAD
TOTAL

BALANCED
SCORECARD

OUTSOURCING

KAIZEN

OUTPLACEMENT
EMPOWERMENT

100

CONCLUSIONES
1. Desafos en la transformacin y metamorfosis
de liderazgo y en los roles gerenciales
2. Asumir el nuevo paradigma empresarial :
GERENTES- LIDERES
3. Fijar la estrategia empresarial
4. Nuevas competencias tcnicas y humanas
para dirigir la organizacin.
5. Organizar un cambio planeado con una nueva
VISION.
6. Empleo de nuevas herramientas gerenciales
que optimicen el desempeo de la
organizacin.
101

Conclusiones
7. Visin global del mercado.
8. Afrontar el desafo oculto que existe en las
personas: Potencialidad y personalidad.
9. El Factor humano se convierte en el
producto del progreso y en la nueva riqueza
de la organizacin.(Cliente interno)
10. Focalizar esfuerzos en satisfacer y deleitar al
cliente externo = Gerente invisible de la
organizacin.
11. Planificar y dirigir el cambio = del micro al
gran cambio organizacional.
102

Conclusiones
12. Fomentar una filosofa de empresa para
crear una cultura y un clima de trabajo
favorable en la organizacin.
13. Desarrollar habilidades de gran negociador
y facilitador del cambio

103

Mensaje final
Los gerentes transformadores, deben de
entender que, de nada valen las jerarquas
impuestas que los puestos siempre pasan : El
puesto no debe hacer a la persona, sino la
persona hace al puesto y que el objetivo
esencial, cuando eres gerente lder, es no
siendo dictador, sino tratando de estar ms
cerca del personal, ganarse su confianza,
ensearles, formarlos y llegar a hacer de ellos
un equipo comprometido y eficaz. Entender que,
en los actuales momentos, el trabajador se
convierte en el producto del progreso y en la
nueva riqueza de la organizacin.

104

Mensaje final
SABIA USTED QUE..!
Segn los ms destacados expertos y gurs , en el
presente siglo, slo existirn dos tipos de gerentes:
LOS GERENTES LIDERES MODERNOS (EFICIENTES Y
EFICACES), Y
LOS GERENTES NO LIDERES MUERTOS O
DINOSAURIOS
Esta Sentencia nos da a entender que en el presente
siglo el mercado gerencial NO admitir a gerentes
mediocres o regulares.
PREPAREMONOS PARA SER GERENTES LIDERES
MODERNOS!

105

Bibliografa
1. Kaufmann E. Alicia Liderazgo Trnsaformador
2. Fischman, David Liderazgo TRnsformador
Tomo I y II.
3. Campoverde, Jos Visin de Lder
4. Goleman, Daniel, Qu hace a un lder
5. Wrlch, Jac. Liderazgo
6. Druker, Peter Liderazgo Gerencial

106