Comportamiento Organizacional Robbins Sintesisde Variables

Modelo Bsico del CO
DIAGNOSTICO DE
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
FUNDACION UNIVERSITARIA SAN MARTIN
TECNICAS DE COMPORTAMIENTO HUMANO
TUTORA MARIELA DEL PILAR GOMEZ CASTRO
Motivacin
La motivacin es la voluntad de ejercer

altos niveles de esfuerzo hacia
las metas y objetivos perseguidos,
condicionadas por el deseo de
satisfacer alguna necesidad individual.
La intensidad es el elemento de esfuerzo, el que esta

condicionado por la urgencia de una necesidad
La necesidad es un estado interno que hace que ciertos

resultados parezcan positivos
El Grupo
3.- El Grupo
Definicin: dos o ms individuos que interactan y que son

interdependientes y la razn por la que se unen es lograr
objetivos comunes
Tipos de grupos:
Grupos formales: son los que estn definidos por la
estructura organizacional
Grupos informales: no est estructurado formalmente, ni
esta determinado por la organizacin, aparece como
respuesta del contacto social
Subclasificacin de grupos
Grupo de mando: formado por el gerente y sus

subordinados inmediatos
Grupo Tarea: aquellos que trabajan juntos con la finalidad
de llevar a cabo una tarea
Grupos de inters: aquellos que trabajan juntos para
lograr una meta que es de inters comn
Grupo amistad: aquellos que se forman porque comparten
gustos y caractersticas comunes
5
porqu razones los individuos forman grupos?
Por Seguridad
Por Estatus
Por Autoestima
Por Afiliacin
Por Poder
Para el Logro de la
Meta
Etapas de en la formacin de grupo

i) Etapa previa
I) Etapa de formacin
II) Etapa de tormenta
III) etapa de Normatividad
IV) Etapa de desempeo V) Etapa de movimiento
Etapas de en la formacin de grupo

1.
2.
3.
4.
5.
Etapa previa: es la que se caracteriza por la

incertidumbre
Etapa tormenta. Se caracteriza por el conflicto, por la
lucha de poder y del liderazgo
Etapa de normatividad: se caracteriza por la relacin
estrecha y de cohesin, la estructura se solidifica, y se
define lo que se espera en el comportamiento de cada
miembro.
Desempeo: en esta etapa el grupo es totalmente
funcional
Movimiento: el desempeo es la ultima etapa de los
grupos temporales , la cual se caracteriza por el inters
por concluir las actividades, ms que por desempear
las tareas
Equipos v/s grupos
Para formar un buen equipo se debe tener en muy en

cuenta el tamao ptimo, las habilidades de los
participante, y los papeles que tendrn cada uno de los
participantes
Papeles claves en los equipos
conector
productor
asesor
creador
consejero
equipo
defensor
promotor
contralor
organizador
Comunicacin
La comunicacin es la transferencia de informacin y el

entendimiento del significado
mensaje
Fuente
mensaje
codificacin
mensaje
canal
mensaje
decodificacin
mensaje
receptor
retroalimentacin
El proceso de la comunicacin es el que se muestra en la

grfica anterior
10
Comunicacin
La comunicacin puede tener una direccin

ascendente, descendente o lateral
Puede estar compuesta por redes formales (parte de
la estructura) o redes informales (mediante rumos o
chisme)
Puede ser verbales o no verbales, en las no verbales
el mensaje es trasmitido a travs del movimiento,
seales, expresiones faciales, etc.
Los canales pueden ser
riqueza del canal
Riqueza
pobreza
tipo mensaje
no rutinario
ambiguo
rutinario
medio informacin
conversacin cara a cara
telfono
correo electrnico
memorandos
panfletos y/o boletines
claro
11
Barreras de la comunicacin
Filtracin
Percepcin selectiva
Defensa
Lenguaje
12
La Comunicacin Interpersonal
Funciones de la comunicacin :
Cumple 4 Funciones principales en un grupo
u organizacin
1.
Sirve para controlar la conducta de
los
miembros
2.
Fomenta la motivacin
3.
4.
Escape para la expresin emocional

de sentimientos y satisfaccin de
necesidades sociales .
Facilita la toma de decisiones
13
Direccin de la Comunicacin
La comunicacin puede fluir en varios

sentidos:
Vertical Ascendente
Vertical descendente
Horizontal
Oblicuo
14
La Comunicacin Interpersonal
Se refiere a la forma como intercambian
significados los miembros de los grupos
Puede ser de 3 maneras:
Comunicacin Oral (discursos,reuniones etc)
ventajas: velocidad y retroalimentacin
desventajas: Distorsin al pasar el mensaje de
una persona a otra.
Comunicacin escrita( memos,cartas,correo
electrnico etc.)
ventajas: Es tangible ,puede guardarse por
mucho tiempo,es producto de un proceso
cuidadoso
desventajas:Consumo de tiempo,falta de
retroalimentacin.
15
Liderazgo
El liderazgo es la capacidad de influir en el grupo ,

para que este logre las metas
La teora de las caractersticas del liderazgo pretende

buscar caractersticas de personalidad, sociales,
fsicas o intelectuales que diferencian a los lderes de
los seguidores
La teora del comportamiento propone e identifica

que comportamientos diferencian a los lderes de los
no, los ms destacables aportes los entregaron la
universidad de Ohio y Michigan
16
Liderazgo
Posteriormente Blake y Mouton desarrollaron una matriz

gerencial, la que describe 81 estilos distintos de liderazgo:
17
Liderazgo
Teora de las contingencias
Dice que la eficiencia del liderazgo depende de la

situacin y la capacidad de este de identificar el tipo
de liderazgo necesario en la situacin en la cual se
presenta.
Los modelos de teoras de las contingencias con ms

reconocimiento son los: modelos de fiedler, la teora
situacional de Hersey y Blanchard, teora de
intercambio lder miembro, modelo trayectoria-meta
y participacin en el liderazgo.
18
El Poder y la Poltica
El poder se define como la capacidad que tiene un X

para influir sobre un Y, de manera que Y acte de
forma que desea X.
19
Bases del poder:
Poder coercitivo: poder que se basa en el temor.
Poder de recompensa: poder que apoya el logro de

los objetivos a travs de distribucin de recompensas
que los otros consideran valiosas.
Poder legtimo: poder que una persona recibe como

resultado de su posicin en la jerarqua formal.
Poder de experto: poder que se basa en la

experiencia y conocimiento especiales, este poder
esta basado en las habilidades.
Poder de referencia: poder basado en la posesin

de recursos o caractersticas personales deseables
por parte de un individuo.
20
Para que exista poder tiene que

haber alguien que sea sometido
a ese poder, por lo tanto debe
existir
una
relacin
de
dependencia.
Si A depende de B, a mayor
dependencia, mayor ser el
poder que tiene B sobre A.
La dependencia y por lo tanto el

poder, se incrementa cuando se
posee un recurso que es
necesario, este recurso debe
considerarse
importante,
escaso e insustituible
21
Existen diversas tcticas de poder, es decir existen
diversas formas mediante las cuales se pueden traducir
las bases del poder en acciones ejecutables.

Cuando
los administradores influyen en sus

superiores las tcticas ms populares son: razn,
coalicin, amistad, negociacin, asertividad, mayor
autoridad.
Cuando
los administradores influyen sobre sus

subordinados, las tcticas ms populares son: razn,
asertividad, amistad, coalicin, negociacin, mayor
autoridad, sanciones
22
La poltica es el ejercicio del poder.
El Comportamiento Poltico son aquellas actividades

que no son exigidas por el papel o rol formal dentro
de la organizacin, pero sin embargo, se realizan
para influir en la distribucin de los beneficios y/o
perjuicios obtenidos por la misma.
Existe un comportamiento poltico legtimo el cual

cumple con las reglas y poltica normales y un
comportamiento poltico ilegtimo el cual viola las
reglas normales del juego.
23
Factores que contribuyen al comportamiento

poltico:
Factores
individuales
Factores
organizacionales
24
25
El Manejo de la Impresin es el proceso mediante el

cual los individuos manejan y controlan la
percepcin que el resto de los individuos tienen de
ellos, el manejo de la impresin se realiza por un
inters poltico.
Las tcnicas de manejo de la impresin incluyen:

Conformidad
Justificaciones
Disculpas
Aclamacin
Adulacin
Favores
asociacin
26
Que significan cada una de ellas
27
El conflicto
Etapas del proceso conflicto
28
El conflicto
uno de los grandes

mitos en que la
mayora de
nosotros creemos
es que la mala
comunicacin es la
razn principal de
los conflictos.
29
El conflicto
En
la etapa de intenciones se decidir la forma

de actuar frente a un conflicto determinado, stas
decisiones intervienen entre las percepciones y
emociones de la gente y su comportamiento, esta
pueden variar como sigue:
30
El conflicto
Competencia: deseo de satisfacer los intereses

propios, independientemente del impacto sobre la
otra parte en el conflicto.
Colaboracin: Situacin en que las partes de un

conflicto desean cada una satisfacer totalmente las
preocupaciones de todas las partes.
Evasin: Deseo de retirarse de un conflicto o de

suprimirlo.
Complacencia: Disposicin de una parte en un

conflicto para colocar los intereses del oponente por
encima de los propios.
Arreglo con concesiones: Situacin en que cada

parte en un conflicto est dispuesta a ceder algo.
31
El conflicto
El resultado de un conflicto puede ser funcional o

disfuncional.
Un conflicto disfuncional es aquel en el que el

resultado no trae nada positivo, por el contrario
produce perdidas de recursos, genera problemas y
tensin.
Conflicto funcional es aquel que produce sinergias,

es necesario poner todos los esfuerzos por resolver
los problemas y aprender de ellos con el fin de lograr
un resultado funcional.
La carencia de problemas no es positiva, sino

muestra un estado de statu quo, de falta o evasin
del debate, esto no aporta a la organizacin. Si esto
sucede, se deben aunar esfuerzos para crear
conflictos funcionales.
32
El conflicto
El conflicto y el desempeo unitario
33
La negociacin
La
negociacin (o regateo) es un proceso en que dos

o ms partes intercambian bienes o servicios, con un
claro empeo en el acuerdo entre la tasa de
intercambio.
Al
negociar se pueden adoptar estratgicas de

regateo,
este regateo puede ser distributivo o
integrativo, cuyas caractersticas son:
34
La negociacin
En
el proceso de regateo se deben considerar los

intereses de ambas partes, el delimitar y considerar
estos intereses permite objetivizar el blanco y
lograr una negociacin ms efectiva.
El
acuerdo tras una negociacin se logra dentro

de una zona intermedia entre los interes de las
partes.
35
La negociacin
El proceso de negociacin considera las siguientes

etapas:
Preparacin
Planeacin
definicin de las
reglas del juego
Cierre e
implantacin
aclaracin y
justificacin
regateo y
solucin de
problemas
36
El sistema organizacional
37
Estructura Organizacional
La estructura organizacional es la
forma en que las tareas y los
puestos se dividen, agrupan y
coordinan.
La estructura organizacional debe

proporcionar informacin acerca de
la especializacin en el trabajo, la
departamentalizacin, la cadena de
mando, los tramos de control, la
centralizacin o descentralizacin y
la formalizacin de los roles, de
acuerdo al establecimiento de
metas y procedimientos
38
Estructura Organizacional Estructura

Organizacional
La especializacin en el trabajo es el grado en que las

tareas se subdividen en puestos separados de acuerdo a
ciertos requerimientos.
La departamentalizacin indica la forma en la cual se

agrupan los puestos.
La cadena de mando indica la lnea de autoridad desde

la parte superior de la jerarqua, en forma continua hasta
la inferior de la misma, esta define a quin se debe
reportar, por lo tanto indica autoridad y permite la unidad
de mando
El tramo de control indica cuantos subordinados

dependen de una autoridad
39
La centralizacin es el grado en el cual el poder de

tomar decisiones se concentra en un punto de la
organizacin.
La formalizacin se refiere al grado en que los puestos

estn estandarizados o normalizados
40
El tipo de estructuras ms comunes son:
Estructura simple
Estructura burocrtica
Estructura matricial
Estructura de equipo
Los
requerimientos actuales, han trado nuevos
conceptos de organizacin, los cuales modifican el diseo
de las estructurales, stos conceptos son los de.
Organizacin virtual
Organizacin sin fronteras
Organizacin femenina
41
Comportamiento entre grupos

En general, los modelos de estructura dependern
de la estrategia adoptada por la organizacin, su
tecnologa y ambiente, pero estas estructuras se
pueden clasificar dentro de un modelo orgnico o
mecnico
42
43
Elementos de la Estructura
Autoridad
Especializacin
Departamentalizacin
Cadena de Mando
Tramo de Control
Centralizacin /
Descentralizacin
Formalizacin
44
Autoridad
Derechos y deberes inherentes

a una posicin de jefe para dar
rdenes y esperar que sean
obedecidas.
45
Especializacin
Grado en que las tareas en la

organizacin se subdividen en
puestos separados
46
Cuatro Piedras Angulares

para Organizar
Divisin del Trabajo

Departamentalizacin
Jerarqua
Coordinacin
47
Departamentalizacin
48
Por Funcin Empresarial

( Organizacin Funcional)
E m p re s a S A A
G e r e n c ia G e n e r a l
P r o d u c c i n
V e n ta s
F in a n z a s
49
Geogrfica
Empresas de Gran
Envergadura
Geogrficamente
dispersas
Se aplica,
generalmente a las
funciones de
Produccin y
Ventas mas no as
a Finanzas
50
Por Tipo de Clientes

Ejm: Los Bancos
B ancasa
B anca P YM E
B a n c a P e rs o n a l
B a n c a C o r p o r a t iv a
B a n c a A g r c o la
51
Procesos
S a n ta L e c h e
C o m e r c ia liz a c i n
P r o d u c c i n
L q u id o s
L e c h e E v a p o ra d a
Leche C ondensada
F in a n z a s
P o lv o
C a f I n s ta n t n e o
R R H H
P la n t a d e H o ja la t e r a
L e c h e E n P o lv o
52
Por Productos
ProducLever SAA
E s c r ib a a q u e l c a r g o
L im p ie z a
A y u d in
E s p o n ja V e r d e
B e lle z a
H u m e c ta n te s
M a q u illa je
53
Matrici
al
C h a r t T it le
T y p e t it le h e r e
F u n c i n
F u n c i n
F u n c i n
F u n c i n
P ro y e c to A
P ry B
P ry C
e tc .
54
Matricial
La estructura matricial crea lneas
dobles de autoridad;
generalmente combina
departamentalizacin funcional
con la de producto.
55
Cadena de Mando
Lnea de toma de disiciones:

Por ejemplo del Gerente
General al Gerente de Finanzas
al Jefe de Tesorera al Contador
de Tesorera.
56
Tramo de Control o
Administrativo
Es la respuesta a: Cuntos
subordinados tiene un jefe?
Puede ser grande o breve.
57
Tramo de Control
Cadena de Mando
58
Centralizacin y Descentralizacin
Hablamos de Centralizacin o
Descentralizacin cuando
vemos si la toma de
decisiones se concentra o se
reparte.
59
Diseos Organizacionales
ms comunes
Simple Bajo grado de departamentalizacin,

grandes tramos de control, autoridad centralizada y
poca formalizacin
Burocracia Operaciones altamente

rutinarias que se alcanza por especializacin,
mur formalizada, tareas por departamentos
funcionales, autoridad centralizada, cortos
tramos de contro y cadena de mando para la
toma de decisiones.
Matricial Crea lneas dobles de autoridad,

combina la departamentalizacin funcional
con la de producto.
60
Nuevas tendencias de
estructura
Equipos.- El uso de equipos

como base del diseo para
coordinar y ejecutar las
actividades de trabajo.
Virtual.- Organizacin central,
pequea, que contrata
externamente sus principales
funciones de
negocios.
Lectura de Teletrabajo
61
Nuevas tendencias de
estructura
Organizacin sin fronteras.- Busca

eliminar la cadena de mando, tiene
tramos de control ilimitados y
reemplaza los departamentos con
equipos facultados.
Facultados.- que tiene poder (en
base a delegacin para la toma de
dicisiones, capacitacin, etctera.)
62
Bases de las diferencias

estructurales
Estrategia
Tamao de la organizacin
Tecnologa
Ambiente
63
Influencia en el
Comportamiento
Trabajo en Grupo.
Haga una matriz con las
principales estructuras
organizacionales y sus
respectivas tendencias en la
influencia sobre el
comportamiento de los
miembros.
64
Trabajo de Clase
Tome el organigrama que ha

trado.
Describa la organizacin a partir
del organigrama.
Mencione las tendencias de
dicha organizacin. Como por
ejemplo: velocidad en la toma
de decisiones, cmo influye
sobre las personas, etctera.
65
Diseo del trabajo
El diseo del trabajo depender de la tecnologa

disponible.
Nuevas tendencias en el diseo del trabajo:
Calidad y mejoramiento continuo: requiere del
compromiso de todos los participantes del proceso
productivo y de todas las reas de la organizacin
para ofrecer un servio
o producto de calidad
garantizada.
Reingeniera de procesos: es una reestructuracin
profunda, que pretende modificar la organizacin tras
el anlisis exhaustivo de los valores que agregan
cada parte del proceso, con la finalidad de poder
competir en forma distintiva.
Sistema de fabricacin flexible: pretende optimizar
los recursos disponibles, esto a travs de la
integracin de diseo, ingeniera y manufactura
apoyado por sistemas computacionales
66
Diseo del trabajo
Dems del diseo formal del trabajo, siempre es posible

adoptar prcticas al diseo de forma que puedan
favorecer a la motivacin, satisfaccin del trabajador y en
consecuencia a su desempeo; estas practicas hacen de
la organizacin ms amigable y son por ejemplo:
Semanas comprimidas de trabajo

Semanas ms cortas de trabajo
Tiempo libre flexible
Compartir el puesto
Teleenlace
Organizaciones amigables con la familia
67
Tensin
Tensin es una condicin dinmica que se presenta

cuando un individuo se ve confrontado con un
oportunidad, restriccin o demanda relacionada con lo
que desea y por la cual el resultado se percibe incierto e
importante
Para que la tensin potencial se transforme en real deben
existir dos factores, incertidumbre acerca del resultado y
que este resultado sea importante.
La tensin no es del todo perjudicial, puede tener si no
es bien manejada connotaciones negativas, pero en un
rango manejable tiene connotaciones evidentemente
positivas, por ejemplo la tensin producto de una meta
puede ser un desafo.
La tensin esta asociada a restricciones; las que evitan
que los individuos hagan lo que desean y por demandas;
que es el sentimiento de prdida de algo
68
Tensin
Fuentes potenciales de tensin y consecuencias ms comunes
69
Tensin
La tensin se puede manejar a travs de un:
Enfoque Individual: esto mediante el manejo del

tiempo, ejercicio fsico y tcnicas de relajamiento.
Enfoque Organizacional: mediante una correcta

seleccin y ubicacin del personal que
se
desarrollar en un puesto determinado (la tolerancia a
la tensin vara entre una persona y otra), mediante
un claro establecimiento de metas (especificas,
desafiantes y con constante retroalimentacin), con el
rediseo de puestos (el cual entregue responsabilidad
y autonoma),
involucramiento del empleado,
comunicacin organizacional y preferentemente con
programas de bienestar.
70
Anlisis del puesto
El anlisis del puesto es la descripcin detallada de las

tareas comprendidas en un puesto, la relacin de este
con otros, y los requerimientos de conocimientos para
que esta tarea pueda ser desempeada con xito.
El anlisis del puesto considera la descripcin del puesto

que es la declaracin escrita de lo que debe hacer el que
se desempee en el puesto, el porqu lo hace, y como lo
debe hacer la, tambin el anlisis considera la
especificacin del puesto, que es la declaracin de las
mnimas calificaciones aceptables para un empleado que
desea ocupar un puesto.
Para asegurarse que el puesto ser ocupado por la
persona ms apta, existen dispositivos de seleccin,
como son las entrevistas, las pruebas por escrito y las
pruebas de simulacin de desempeo
71
Prctica de Recursos Humanos

Capacitacin en el trabajo
Cuando el empleado ya est ocupando un puesto dentro del la

organizacin, pueden realizarse programas de capacitacin y
desarrollo de acuerdo a las habilidades requeridas en cada
puesto (habilidades tcnica, interpersonales y de solucin de
problemas).
Los mtodos de capacitacin ms comunes son en el puesto de

trabajo (rotacin en el trabajo, entrenamiento y aprendizaje),
pero tambin se puede desarrollar fuera del puesto de trabajo
(conferencia en salones de clases, ejercicios de simulacin,
capacitacin vestibular).
72

Desarrollo de carrera
El empleado puede desarrollar su carrera apoyado en las

llamadas ancas de desarrollo, por el cual ana
esfuerzos y estabiliza sus decisiones.
Las ancas de carrera son patrones distintivos de
talentos, habilidades, motivos y necesidades percibidos
por uno mismo y que orientan y estabilizan la carrera de
una persona despus de varios aos de experiencia y
retroalimentacin con el mundo real.
Se identifican cinco ancas en las que puede apoyarse el
desarrollo de la carrera:
Anca tcnica /funcional

Anca administrativa
Seguridad
Autonoma
creatividad
73

Evaluacin de desempeo
El propsito de la evaluacin de
desempeo puede ser: tomar
decisiones acerca de los recursos
humanos en general, identificar las
necesidades de capacitacin y
desarrollo, identificar un criterio
contra el cual se validen los
programas de seleccin y
desarrollo, investigacin,
promocin, capacitacin y
compensacin, etc.
Se debe evaluar: el resultado de las

tareas individuales, el
comportamiento y los rasgos del
individuo.
La evaluacin la puede realizar el

superior inmediato, los
compaeros, los subordinados
inmediatos, la evaluacin en 360 o
se puede realizar una auto
evaluacin.
74

Los mtodos ms comunes de evaluacin de

desempeo son :
Ensayos escritos
Incidentes cruciales
Escala de calificacin grfica
Escala de calificacin ancladas en el
comportamiento
Clasificacin de orden de grupo
Clasificacin individual
Comparacin por pares.
75

Tpicos errores de la evaluacin de

desempeo:
Utilizar un criterio nico, error
de lenidad, error de halo, error
de similitud, baja diferenciacin.
Para superar stos problemas se

puede:
Utilizar criterios mltiples, dar
mas nfasis al comportamiento
que a los rasgos, documentar el
desempeo
diario,
utilizar
mltiples
evaluadores,
evaluacin selectiva
76

Recompensas
Para que la evaluacin de

desempeo sea motivante, su
resultado puede ir acompaado
de recompensas.
Recompensas intrnsecas:
participacin en la toma de
decisiones, mas responsabilidad,
trabajo interesante, etc.
Recompensas extrnsecas:
Compensacin directa: bonos de

desempeo, opciones de compra de
acciones, etc.
Compensaciones indirecta:
programas de proteccin, servicio y
prestaciones extras, pago por tiempo
no trabajado
77

interrelacin sindicato/administracin
Los sindicatos son un vehculo mediante el cual los

empleados actan de manera colectiva para
proteger y promover sus intereses
Las normas informales que la cohesin del
sindicato fomenta puede alentar o desalentar la alta
productividad , el compromiso organizacional y la
moral colectiva.
78
Cultura organizacional
La cultura organizacional es una percepcin comn,

compartida por todos los miembros de la organizacin,
que da significado compartido a un sistema.
La cultura sugiere siete caractersticas principales, que

captan la esencia de la cultura:
Innovacin y asuncin al riesgo

Atencin al detalle
Orientacin a los resultados
Orientacin hacia las personas
Orientacin al equipo
Energa
estabilidad
79
La cultura de una organizacin no es uniforme. An

cuando la cultura es un sentimiento compartido, puede
tener variaciones dentro de un sistema, por ejemplo;
dentro de una organizacin la cultura organizacional es
similar , pero en cada zona geogrfica donde se instala
tiene caractersticas distintivas.
Se denomina cultura dominante a aquella que expresa

los valores centrales que se comparten por la mayora de
los miembros de la organizacin, en ella se presentan los
valores dominantes
Se denomina subcultura a las miniculturas dentro de una

organizacin que generalmente se originan en los
departamentos o en separaciones geogrficas.
80
Si la cultura organizacional es fuerte, los valores sern

compartidos con intensidad, con lo que se logra mayor
consistencia en el comportamiento.
An cuando la cultura es intangible, sta impone un

conjunto de reglas , procedimiento y normas a seguir;
los que son permanentes en el tiempo, por lo que en
general la cultura es la que impone las reglas el
juego
81
La cultura organizacional
es una variable que
interviene en el
desempeo y la
satisfaccin del trabajo,
esta cultura se traspasa
de generacin a
generacin a travs de:
Historias
Rituales
Smbolos materiales
lenguaje
82
Cmo impacta la cultura organizacional sobre el
desempeo y la satisfaccin
83
El Cambio
Fuerzas para el cambio
Programas de ACT,
Programa de Ingeniera
Mas computadoras y automatizacin
84
El Cambio
El cambio es hacer las cosas de

manera diferente, ste cambio puede
ser de primer nivel (cambio lineal o
continuo) o cambio de segundo nivel
(cambio
multidimensional,
de
multinivel, radical)
Para que se realice el cambio se

necesitan agentes de cambio, los
cuales actan como catalizadores y se
hacen cargo de la administracin del
cambio.
Al cambio planificado se la llama

desarrollo organizacional (DO).
85
El Cambio
86
El Cambio
La competencia est cambiando, la economa global significa

que es igualmente probable que los competidores surjan de
ultramar, como del otro lado de la ciudad. Una creciente
competencia significa tambin que las organizaciones
establecidas necesitan defenderse tanto de sus competidores
tradicionales que desarrollan nuevos productos y servicios,
como de pequeas compaas que llegan con ofertas
innovadoras. Las compaas con xito sern aquellas que
puedan cambiar y adaptarse a los requerimientos del mercado,
en definitiva, las que pedan adaptarse al cambio.
87
El Cambio
La Resistencia al cambio, puede ser por percepciones
personales que radican en las siguientes causas:
88
El Cambio
SEGURIDAD Es posible que la gente se resista al cambio

porque amenaza su sensacin de seguridad.
FACTORES ECONMICOS: es la preocupacin de que los

cambios disminuyan sus propios ingresos. Los cambios en las
tareas de los puestos o rutinas establecidas de trabajo tambin
pueden despertar temores econmicos, si las personas se
preocupan de no poder desempear las nuevas tareas o rutinas
de acuerdo con sus normas anteriores, especialmente cuando el
pago est vinculado muy de cerca con la productividad.
TEMOR A LO DESCONOCIDO Los cambios sustituyen la

ambigedad e incertidumbre por lo conocido. No se sabe con
certeza lo que viene tras un proceso de cambio.
HBITO: el cambio trae variacin en los hbitos.
PROCESAMINETO SELECTIVO DE INFORMACIN: cada

persona tiene una percepcin distinta de lo que ocurre en su
entorno.
89
El Cambio
La Resistencia organizacional al cambio, incluye
todas aquellas variables que se oponen al cambio y
que su originan dentro de la organizacin
90
El Cambio
Tanto la resistencia individual como organizacional al

cambio se puede vencer mediante:
Educacin y comunicacin
Participacin
Facilitacin y apoyo
Negociacin
Manipulacin y cooptacin
coercin
91
El Cambio
Existen diversos enfoques para el manejo del cambio
organizacional
Modelos de tres pasos de Lewin:
Descongelamiento: Esfuerzos de cambio paro vencer las

presiones de la resistencia individual y de la conformidad del
grupo.
Recongelamiento: Estabilizacin de una intervencin de
cambio mediante el equilibrio de las fuerzas impulsoras y
limitantes.
92
El Cambio
El descongelamiento pretende sacar de la organizacin

del statu quo, mediante la disminucin de las fuerzas
limitantes y la impulsin de las fuerzas impulsoras
fuerzas impulsoras: fuerzas que alejan el

comportamiento del statu quo.
fuerzas limitantes: fuerzas que restringen el alejamiento
del statu quo.
93
El Cambio
Otro enfoque del cambio organizacional es el
modelo de investigacin-accin:
El modelo de investigacin accin es un proceso de

cambio basado en la captacin sistemtica de datos
y despus en la seleccin de una accin de cambio
basado en lo que los datos estudiados indicaron; los
pasos del modelo investigacin-accin son:
Diagnstico
Anlisis
Retroalimentacin
Accin
Evaluacin
94
Desarrollo Organizacional
El desarrollo organizacional es el conjunto de intervenciones

para el cambio planeado, construido sobre valores
humanistas y democrticos, que tratan de mejorar la eficacia
organizacional y el bienestar del empleado
Los valores del DO son: respeto por las personas, confianza

y apoyo, igualdad por el poder, confrontacin y participacin
95
Desarrollo Organizacional
Las intervenciones ms comunes del DO son:
Capacitacin en sensibilidad: grupos da capacitacin que

buscan cambiar el comportamiento mediante la interaccin del
los grupos no estructurados.
Retroalimentacin de encuestas: uso de cuestionarios para
identificar la discrepancias entre las percepciones de los
miembros, hace un anlisis y entrega recomendaciones.
Consultora de procesos: el consultor proporciona al cliente
elementos de juicio respecto de lo que esta sucediendo
alrededor del cliente, dentro del cliente y entre el cliente y otra
gente, identificando procesos que se necesita mejorar.
Construccin de equipos: una alta interaccin entre los
miembros de un equipo permite aumentar la confianza y la
apertura
Desarrollo entre grupos: son esfuerzos que hace el DO para
cambiar estereotipos, actitudes y percepciones que tienen los
grupos sobre otros.
96
Fin
97

Comportamiento Organizacional Robbins Sintesisde Variables

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