UNIVERSIDAD PRIVADA DEL

NORTE
FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA

INGENIERIA DE MINAS
TNELES Y MOVIMIENTO DE MATERIALES

ELABORACIN DE UN PROYECTOS
Y LA TOMA DE DECISIONES
ING. ROBERTO GONZALES YANA

ELABORACIN DE UN
PROYECTOS

DENOMINACIN DEL PROYECTO

Esto se hace, indicando, de una manera sinttica y
mediante un ttulo, aquello que se quiere hacer. Su
objeto es identificar el proyecto e indicar el marco
institucional desde el cual se realizar, de forma muy
breve. Adems, en la denominacin suele hacerse
referencia a la institucin, agencia u organismo
responsable de la ejecucin del proyecto.
Algunas confusiones: No hay que confundir el ttulo del
proyecto, con el enunciado d un problema, ni
considerar el ttulo como equivalente a la solucin del
problema (por ejemplo: Proyecto de desarrollo integral
de los jvenes").

NATURALEZA DEL PROYECTO

Conjunto de datos que hacen a la esencia del
proyecto, para ello es necesario desarrollar una
serie de cuestiones que sirvan para describir y
justificar el proyecto.
Qu elementos
proyecto?

hacen

la

naturaleza

del

 a. Descripcin del proyecto (qu se quiere hacer)

b. Fundamentacin o justificacin (por qu se hace,
razn de ser y origen del proyecto)
c. Marco institucional (organizacin responsable de la
ejecucin)
d. Finalidad del proyecto (impacto que se espera
lograr)
e. Objetivos (para qu se hace, qu se espera obtener)
f. Metas (cunto se quiere hacer, servicios que se
prestarn y/o necesidades que se cubrirn)
g Beneficiarios (destinatarios del proyecto, a quin va
dirigido)
h. Productos (resultados de las actividades)
i Localizacin fsica y cobertura espacia l (dnde se
har, qu abarcar)

DESCRIPCIN DEL PROYECTO (QU

SE QUIERE HACER)
La denominacin identifica al proyecto, pero esto,
obviamente es insuficiente para tener una idea
completa acerca de qu se trata el proyecto. En este
punto, hay que realizar una descripcin ms amplia
del proyecto, definiendo y caracterizando la idea
central de lo que se pretende realizar.
En bastantes casos, esta caracterizacin o descripcin
hay que hacerla, contextualizando el proyecto dentro
del programa del que forma parte. De lo que se trata
es de ampliar en sus aspectos esenciales la
informacin que proporciona la denominacin.

FUNDAMENTACIN O JUSTIFICACIN (POR

QU SE HACE, RAZN DE SER Y ORIGEN
DEL PROYECTO)
En la fundamentacin del proyecto hay que presentar
los criterios (argumentacin lgica) y/o las razones que
justifican la realizacin del mismo.
Es muy importante destacar para tenerlo en cuenta a
la hora de elaborar esta parte del proyecto, que en la
fundamentacin deben cumplirse dos requisitos para
que sea completa y correcta:
hay que explicar la prioridad y urgencia del problema
para el que se busca solucin;
hay que justificar por qu este proyecto que se
formula es la propuesta de solucin ms adecuada o
viable para resolver ese problema.

PUNTOS O CUESTIONES A EXPLICITAR EN

LA FUNDAMENTACIN DEL PROYECTO
Cul es la naturaleza y urgencia del
problema que se pretende resolver:
Las razones que pueden dar lugar a un proyecto
suelen ser muy variadas; En definitiva, se trata
de identificar y analizar el problema que se
pretende solucionar. Lo sustancial en esta parte
de la fundamentacin es explicitar el por qu se
hace, destacando los principales aspectos crticos
y los problemas que piensan ser atacados,
aliviados. o resueltos con la realizacin del
proyecto. En muchos casos, se han de indicar,
asimismo, los efectos de la no intervencin.

PUNTOS O CUESTIONES A EXPLICITAR EN

LA FUNDAMENTACIN DEL PROYECTO
Qu prioridad se concede a la solucin de
ese problema:
En esta parte de la fundamentacin hay que
considerar, no slo las razones tcnicas, sino
tambin las razones polticas.
razones polticas, cuando el proyecto
concreta o realiza las orientaciones polticas de
un plan general o de un programa poltico. En
este apartado conviene hacer referencia a
declaraciones de poltica, planes existentes,
programas ya aprobados, etc.
razones tcnicas, en las que se expresan las

Recursos internos y externos asignados para la

solucin del problema. Esta tarea, que corresponde a
la fase de diagnstico, debe quedar claramente
reflejada en la fundamentacin del proyecto, pues
permite desde otro enfoque visualizar cuales son las
prioridades de la institucin o de otras entidades,
respecto de la solucin del problema.
Justificacin del proyecto en s.
En esta parte hay que presentar los resultados que haya
arrojado la evaluacin previa del proyecto, acerca de su
viabilidad, anlisis costo-beneficio o costo-oportunidad,
productos, efectos e impacto, etc.

MARCO INSTITUCIONAL (ORGANIZACIN

RESPONSABLE DE LA EJECUCIN)
Lo que se persigue en este punto es informar clara y profundamente
acerca de la institucin, organizacin o agencia que ser la
responsable fundamental de la planificacin y ejecucin del proyecto.
Haciendo referencia particular al departamento y/o programa del que
pudiera llegar a formar parte el proyecto especfico.
Ser necesario indicar la naturaleza de la organizacin, su mandato,
situacin jurdica y administrativa, instalaciones y servicios, estructura
orgnica y procedimientos administrativos, personal, etc. Tambin es
conveniente en este punto incluir aspectos directamente relacionados
con el proyecto, como por ejemplo: polticas y prioridades de la
organizacin, relaciones con otras instituciones, etc.
En los casos de proyectos que se presentan a otras instituciones o
agencias exteriores para su financiacin, puede ser ms prctico
adjuntar toda esta informacin (que suele ser amplia) en un dossier
aparte del proyecto.
Cuando se trate de un proyecto que se elabora dentro de una
institucin para ser presentado en el seno de la misma, este punto se
puede obviar o reducir bastante.

FINALIDAD DEL PROYECTO (IMPACTO QUE

SE ESPERA LOGRAR)
Conviene aclarar antes de explicar este punto que no en todos
los proyectos es necesario explicitar finalidades ltimas. Sin
embargo, cuando se trata de proyectos que se insertan dentro de
programas o planes ms amplios y tendientes a lograr el
desarrollo de algunas
reas o sectores generales, conviene aclarar cules son esos
fines ltimos que justifican la existencia del proyecto.
Por todo ello, y para evitar vaguedades, debemos considerar que,
para formular finalidades de un proyecto, es necesario que stas:
justifiquen debidamente el proyecto y sus objetivos
sea posible verificar cuantitativa o cualitativamente su marcha
constituya preferiblemente un nico fin o vaya acompaado de
otros fines compatibles.

OBJETIVOS
Explicitar los objetivos es responder a la pregunta para qu se
hace. Es decir, se trata de indicar el destino del proyecto o
los efectos que se pretenden alcanzar con su realizacin.
A veces conviene hacer una distincin entre el objetivo
principal o general, y los objetivos especficos o
complementarios:
El objetivo principal, llamado tambin, objetivo general, es
el propsito central del proyecto. A veces viene dado por los
objetivos generales de un programa.
Los objetivos especficos, inmediatos o complementarios,
son ulteriores especificaciones o pasos (en determinadas
circunstancias de carcter intermedio) que hay que dar para
alcanzar o consolidar de objetivos general.

METAS (CUNTO SE QUIERE HACER, SERVICIOS

QUE SE PRESTARN Y/O NECESIDADES QUE SE
CUBRIRN)
Para que los objetivos adquieran un carcter
operativo, hay que traducirlos en logros
especficos, es decir, hay que indicar cunto se
quiere lograr con la realizacin del proyecto,
dentro de un plazo determinado y en un mbito o
espacio tambin determinado.
Conforme
a
lo
indicado,
las
metas
operacionalizan los objetivos, estableciendo
cunto, cundo y dnde se realizarn stos, de
modo
que
las
actividades
y
acciones
correspondientes
puedan
ser
claramente
establecidas, permitiendo determinar el nivel y
composicin de los insumos, las actividades que
es preciso emprender y la modalidad de las

BENEFICIARIOS (DESTINATARIOS DEL

PROYECTO, A QUIN VA DIRIGIDO)
Se trata de identificar quines sern los
beneficiarios
inmediatos
(los
directamente
favorecidos por la realizacin del proyecto) y
quines sern los beneficiarios finales o
indirectos, o sea, aquellos a quienes favorecern
los impactos del proyecto.

PRODUCTOS (RESULTADOS DE LAS

ACTIVIDADES)
Se definen los productos como "los resultados especficos de
las actividades realizadas a travs del uso de insumos
planificados.
Dicho en otras palabras, los productos son el primer nivel de
resultados a los que se llega por el hecho de haber realizado
con xito las actividades. Y, adems, son la condicin previa
para el logro de los objetivos y metas (efectos).
Los productos que pueden obtenerse en proyectos de tipo
social o cultural pueden ser de dos clases:
resultados materiales
servicios prestados

LOCALIZACIN FSICA Y COBERTURA ESPACIAL

Localizar un proyecto consiste en determinar el
emplazamiento o el rea en donde se ubicar . Esta
localizacin puede hacerse a un doble nivel:
macro-localizacin, esto es, la ubicacin
geogrfica del proyecto dentro del rea:
regin, comarca, conjunto rural, etc.
micro-localizacin, identificando dentro de un
conjunto menor, como puede ser un barrio o
manzana, el lugar o zona en donde se desarrollar
el proyecto
En uno y otro nivel, la localizacin suele presentarse
en el documento a travs de mapas y otros
complementos grficos.
Por su parte, la cobertura espacial indica el espacio
fsico o zona que cubrir el proyecto en cuanto

LA TOMA DE DECISIONES

QU ES LA TOMA DE DECISIONES?
La toma de decisiones es la seleccin de
un curso de accin entre varias opciones.
Un aspecto fundamental en la toma de
decisiones es la percepcin de la
situacin por parte del individuo o grupo
de personas implicadas.
Determinada circunstancia puede ser
percibida por una persona como un
problema y por otra como una
situacin normal o hasta favorable.

QU ES LA TOMA DE DECISIONES?
El administrador pasan la mayor parte de su
tiempo resolviendo problemas y tomando
decisiones.
Para ser eficaces en su trabajo deben
poseer:
conocimientos tcnicos adecuados,
experiencia suficiente y
saber manejar, por lo menos, algn
mtodo para la toma de decisiones.

DECISIONES PROGRAMADAS Y NO
PROGRAMADAS
Decisiones programadas:
Como el tiempo es valioso y escaso, deben
tener identificadas aquellas situaciones que,
por su recurrencia o importancia relativa,
puedan ser tipificadas de manera tal que, al
ocurrir, ya se tenga decidido lo que se debe
hacer.
Los reglamentos y las polticas contienen
decisiones programadas que surgen a partir
de este tipo de situaciones.

DECISIONES PROGRAMADAS
Existen las decisiones programadas por su
recurrencia involucran situaciones
repetitivas hasta cierto punto, cotidianas.
Ejemplo: La poltica de reclutamiento y
seleccin de personal, que implica de una
serie de exmenes psicomtricos y
tcnicos, as como varias entrevistas.

DECISIONES PROGRAMADAS
Las decisiones programadas por su
importancia relativa implican una regla o
poltica que surte efecto hasta el momento
en que la decisin se vuelve ms
importante.
Ejemplo: La poltica de emisin de
cheques para el pago de proveedores
establece un lmite de dinero para emitir
cheques de pago sin requerir de la
autorizacin de un jefe superior.

DECISIONES NO PROGRAMADAS
Decisiones no programadas:
Involucran situaciones, imprevistas o muy
importantes que requieren una solucin
especfica y particular por parte de los
implicados.

DECISIONES NO PROGRAMADAS
Quienes toman decisiones no programadas
deben cubrir algunos requisitos para que
ser eficaces:
capacidad tcnica,
dominio de algn mtodo para tomar
decisiones,
experiencia, determinacin suficiente y
fortaleza de carcter para asumir la
responsabilidad y enfrentar las
consecuencias.

DECISIONES NO PROGRAMADAS
Las decisiones no programadas derivadas
de problemas imprevistos;
se toman cuando el acontecimiento que
les da origen no estaba planeado o no se
esperaba que ocurriera.
Las decisiones no programadas por la
importancia de la situacin que involucran,
se reservan a personal de un nivel superior
debido al impacto de sus consecuencias en
la organizacin.

DECISIONES PROGRAMADAS Y NO
PROGRAMADAS
En la prctica se establece, como regla
general, que:
Los administradores deben generar
decisiones programadas para todas
aquellas situaciones cuya naturaleza lo
permita.
Limitar las decisiones no programadas
slo a los casos que verdaderamente lo
ameritan.

QU IMPORTANCIA TIENE LA INCERTIDUMBRE

EN LA TOMA DE DECISIONES?
El grado de variabilidad de la incertidumbre
depender de la situacin o problema a
resolver y del mismo entorno en el que se
presente.
Se puede aseverar que la toma de
decisiones implica siempre ciertos riesgos y,
por ende, un grado mayor o menor de
incertidumbre.

CARACTERSTICAS DE LAS DECISIONES

GERENCIALES
Riesgo
Riesgo

Decisiones
Decisiones
programadas
programadas yy decisiones
decisiones
no
no programadas
programadas

Incertidumbre
Incertidumbre

Conflicto
Conflicto

CARACTERSTICAS DE LAS
DECISIONES
Certeza:
Estado que existe cuando quienes toman
decisiones disponen de informacin
completa y precisa.
Incertidumbre:
Existe cuando quienes toman decisiones
no cuentan con informacin suficiente
para conocer las consecuencias de
acciones distintas.

CARACTERSTICAS DE LAS DECISIONES

Riesgo:
Estado que existe cuando la probabilidad
de xito es inferior a 100 por ciento.
Quienes toman buenas decisiones
prefieren evitar o manejar los riesgos.

CARACTERSTICAS DE LAS DECISIONES

GERENCIALES
Conflicto:
Presiones
opuestas
procedentes
de
fuentes distintas:
Se
toman
decisiones
de
manera
individual y experimentan un conflicto
psicolgico cuando resultan atractivas
diversas opciones o cuando ninguna lo es.
Se toman decisiones entre personas o
grupos y se crea el conflicto del grupo.

PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

Suceso
Suceso de
de estmulo
estmulo
Bsqueda
Bsqueda de
de informacin
informacin
Formulacin
Formulacin del
del problema
problema
Evaluacin
Evaluacin de
de alternativas
alternativas
Eleccin de la mejor alternativa
Implementacin
Implementacin

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LAS ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIONES

Suceso de estmulo
Es la situacin que impulsa al individuo a
participar en el proceso de la toma de
decisiones.
Existen puestos dentro de las
organizaciones cuyos ocupantes siempre
estn involucrados en las decisiones.

LAS ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIONES

Los sucesos que conducen a las personas a
tomar decisiones son muy diversos.
Por ejemplo, determinar si se debe
otorgar un descuento adicional a un
cliente nuevo que hace un gran pedido de
mercancas y que amenaza con cancelar
el pedido si no se le otorga el mximo
descuento posible.

LAS ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIONES

Tambin, el responsable de la toma de
decisiones debe tener el deseo de hacer
algo y creer que existen los recursos y las
capacidades necesarias para resolver el
problema y hacer un diagnstico de la
verdadera causa de los sntomas del
problema que se hicieron evidentes.

LAS ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIONES

Bsqueda de informacin
Necesita que el tomador de decisiones
rena toda la informacin necesaria acerca
de cada una de las alternativas.
Retomando el ejemplo anterior, quin
tomar la decisin deber indagar acerca
de las polticas de descuentos de la
empresa, para saber si, de acuerdo con
ellas, procede o no el descuento.

LAS ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIONES

Quienes
toman
decisiones
buscan
soluciones fciles:
utilizan ideas que se han observado o
intentado con anterioridad, o bien siguen
el consejo de otros que se han enfrentado
a problemas similares.
Las soluciones a la medida deben disearse
para problemas especficos, mediante la
combinacin de ideas en soluciones nuevas
y creativas.

LAS ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIONES

Formulacin del problema
Se debe plantear la situacin en trminos
decisorios.
Generalmente las opciones se evalan sin
pensarlas mucho o sin que sean muy
lgicas.

LAS ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIONES

Es fundamental predecir las consecuencias
de lo que sucedera al poner en prctica
diversas opciones y los efectos sobre las
medidas financieras u otras medidas de
desarrollo.
Se debe otorgar el descuento adicional a
este cliente, aun cuando la poltica indica
que debe tener un ao como cliente y
haber realizado al menos diez pedidos.

LAS ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIONES

Evaluacin de alternativas
Se deben identificar las decisiones posibles
y sus consecuencias.
Estas consecuencias pueden referirse a
aspectos cuantificables como ingresos,
costos, ganancias, etc.
Pero tambin aspectos cualitativos como
imagen, satisfaccin del cliente, ambiente
laboral, etc.

LAS ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIONES

En el ejemplo comentado, se tiene cuatro
opciones bsicas:
Otorgar el descuento pasando por encima
de la poltica y sin consultarlo con el
director.
Seguir al pie de la letra la poltica, no
otorgar el descuento y perder el pedido.
Negociar con el director de ventas para
que otorgue un descuento especial.
Negociar con el cliente nuevo para que
acepte el descuento mximo permitido.

LAS ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIONES

Eleccin de la mejor opcin
La persona que toma la decisin debe elegir
la mejor opcin despus de haber analizado
todas las alternativas viables.
La alternativa elegida debe ser ejecutada.

LAS ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIONES

En el ejemplo en anlisis, se ha escogido la
opcin c), otorgarle el descuento especial al
cliente previa negociacin con el director de
ventas.
De esta forma no se tiene que saltar la
poltica sin autorizacin ni tampoco se
pierde un pedido muy atractivo.

LAS ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIONES

Implementacin
Es poner en marcha de la alternativa
elegida. Generalmente necesita recursos
especialmente designados y la participacin
de varias personas o departamentos.
Los que instrumentan la decisin deben
comprender la eleccin y comprometerse
con su exitosa implementacin.

LA MEJOR DECISIN
La vigilancia es el proceso en el que el
responsable de las decisiones ejecuta
cuidadosamente todas las etapas de la
toma de decisiones.
Los gerentes no saben si las decisiones
funcionarn:
Nada garantiza que los resultados sean
buenos.
Pero s sabrn que hicieron su mayor
esfuerzo para tomar la mejor decisin
posible.

LA MEJOR DECISIN
Complementar este enfoque analizando
cuidadosamente en qu consiste el modelo
para optimizar la toma decisiones?

BARRERAS
La toma de decisiones implica escoger la
mejor solucin posible a una situacin
especfica,
aplicando
criterios
preestablecidos.
Este proceso, que puede parecer muy
simple, se torna complejo cuando se debe
manejar un gran nmero de criterios y
alternativas de solucin.

BARRERAS

En la eleccin de alternativas influye una

gran cantidad de factores personales,
entre los que destacan:
1. La cultura del grupo social al que
pertenece.
2. Los gustos y predisposiciones de quien
toma la decisin.
3. Los recursos disponibles.
4. Exceso de confianza.
5. Percepcin tarda.

BARRERAS
1. La cultura del grupo social al que
pertenece:
Algunos investigadores han demostrado
que efectivamente se dan diferencias
culturales en la toma de decisiones.
Un ejemplo de esto, fue la comparacin
entre japoneses y australianos, se
encontr que los primeros se estresan
ms y consideran ms a sus equipo de
trabajo cuando toman decisiones.

BARRERAS
2. Los gustos y predisposiciones de quien
toma la decisin.
La mayora de las decisiones tienen, al
menos, una pequea distorsin debido a
los gustos y predisposiciones personales.
3. Los recursos disponibles.
Las decisiones tambin se ven afectadas
por los recursos con lo que cuenta para
implementar la solucin al problema que
quiere resolver.

BARRERAS
4. Exceso de confianza.
Cuando se domina una materia en
particular se pueden tomar decisiones
rpidas y acertadas.
En cambio no se es experto en el tema
objeto de la decisin, se puede caer en
un exceso de confianza al decidir, como
si se dominara la situacin.

BARRERAS
5. Percepcin tarda.
Cuando se perciben las consecuencias
de una decisin, se piensa que ya se
saba lo que ocurrira, sin importar la
materia sobre la cual se decide.
Se pens que se poda prever con
anterioridad el resultado de una
decisin.

TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

Muchas de la decisiones empresariales son
tomadas por grupos de administradores.
Por lo tanto, la toma de decisiones en grupo
es considerada un componente esencial del
trabajo administrativo.

TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

Habitualmente, las decisiones se toman en
grupo
cuando
los
problemas
son
demasiados grandes para tomar una
decisin individual o porque involucra a
varias de las reas funcionales de la
empresa.

VENTAJAS DE LA TOMA DE DECISIONES EN

GRUPO
1. Los grupos pueden sugerir una mayor
cantidad de propuestas.
2. Los grupos aportan conocimientos y
experiencias diversos.
3. Se promueve el involucramiento de todos
los miembros en la aplicacin de la
solucin.

VENTAJAS DE LA TOMA DE DECISIONES EN

GRUPO
4. Se asumen mejor las consecuencias.
5. La informacin acerca de la decisin fluye
mejor en todos los niveles de la empresa.
6. La estrategia de solucin es ms
completa.

DESVENTAJAS DE LA TOMA DE DECISIONES EN

GRUPO
1. El grupo tiende a decidir con base en
premisas
comunes
o
situaciones
conocidas.
2. Los grupos siguen a su lder.
3. El criterio grupal impuesto no siempre es
el mejor.
4. Los grupos emplean ms tiempo en decidir
y no siempre llegan a tomar una decisin.

DESVENTAJAS DE LA TOMA DE DECISIONES EN

GRUPO
Estas desventajas ejemplifican
situaciones que se presentan
comnmente en la toma de decisiones
grupales y que disminuyen la
efectividad de las decisiones tomadas.

DESVENTAJAS DE LA TOMA DE DECISIONES EN

GRUPO
Cuando un administrador percibe que en
una situacin no puede eliminar alguna o
varias de estas desventajas debe optar por
tomar una decisin individual que, casi con
seguridad, resultar ms eficaz.

ADMINISTRACIN DE LA TOMA DE DECISIONES

Ncleo de la toma de decisiones:

Reconocimien
to de una
necesidad

Etapas de
la
decisin
Dedicacin
consciente para
implementar una
decisin

Decisin
de
cambiar

ADMINISTRACIN DE LA TOMA DE DECISIONES

Toda decisin debe evaluarse en funcin de
cinco caractersticas:
1.Efectos futuros. Tiene que ver con la
medida
en
que
los
compromisos
relacionados con la decisin afectar el
futuro.
2.Reversibilidad. Se refiere a la velocidad
con que una decisin puede revertirse y la
dificultad que implica hacer este cambio.

ADMINISTRACIN DE LA TOMA DE DECISIONES

3. Impacto. En qu medida se ven afectadas
otras reas o actividades.
4. Calidad. Se refiere a las relaciones
laborales, valores ticos, consideraciones
legales, principios bsicos de conducta,
imagen de la compaa, entre otros
aspectos.
5. Periodicidad. La decisin se toma
frecuente o excepcionalmente?

HABILIDADES PARA ADMINISTRAR Y TOMA

DECISIONES

Alta tolerancia a la ambigedad

Capacidad para escuchar a los dems
Generar consenso alrededor de una decisin
Flexibilidad para la retroalimentacin
Evitar los estereotipos
Manejo de datos blandos y duros
Realismo acerca de los costos y las
dificultades

TOMA DE DECISIONES EN LA ORGANIZACIN

Racionalidad Limitada:
Es la forma imperfecta de racionalidad en la
que quienes toman decisiones no pueden
conducir un anlisis completo y racional
porque las decisiones son complejas debido
a que no es posible disponer
de
informacin completa.

TOMA DE DECISIONES EN LA ORGANIZACIN

Modelo incremental es el modelo de toma
de decisiones en el cual las principales
soluciones surgen de una serie de
decisiones menores.
El administrador regularmente acta dentro
de un esquema racionalidad limitada.
Siempre
existen
limitaciones
de
informacin, tiempo y certidumbre que
restringen la racionalidad.

TOMA DE DECISIONES EN LA ORGANIZACIN

Qu entendemos por la heurstica?
Es un conjunto de reglas prcticas que
ayudan a simplificar y resolver problemas,
aunque no garantizan una solucin correcta.

TOMA DE DECISIONES EN LA ORGANIZACIN

Existen varios mtodos heursticos como lo
son:
La representatividad, para hacer un juicio
y simplificar el proceso de toma de
decisiones.
La disponibilidad, se utiliza cuando se va
a tomar una decisin y no se tiene toda la
informacin requerida ni forma alguna de
obtenerla.

TOMA DE DECISIONES EN LA ORGANIZACIN

El sesgo de confirmacin, implica buscar
evidencia que confirme las creencias o
predisposiciones
La regla a seguir es que, mientras ms
compleja y especializada sea la decisin,
requiere gente mejor entrenada, con ms
conocimientos y experiencia.

Nadie sabe de lo que es capaz de

hacer, hasta que trata de hacerlo.

GRACIAS