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OBJETIVOS
Identificar no conformidades
Determinar la causa raz de una no conformidad y priorizar las causas.
Definir las acciones correctivas o acciones preventivas a adoptar.
Verificar la eficacia de acciones correctivas o preventivas tomadas.
CONTENIDO
1. Introduccin
2. Conceptos Bsicos de Mejora Continua
3. Objetivos, Metas y Programas de Gestin
4. Indicadores
5. No Conformidad, Accin Correctiva, Accin Preventiva
6. Anlisis de Causas
7. Seguimiento y Eficacia
8. Herramientas de Mejora Continua
9. Gestin de la Mejora Continua
1. INTRODUCCIN
LA GESTION INTEGRAL
Satisfaccin
del cliente y
mejora
continua
Gestin de la Calidad
Confianza
Aseguramiento de la Calidad
Certeza
Control de Calidad
Poltica
Mejora continua
del SGI
Objetivos
y Metas
MEJORA CONTINUA
22%
CICLO DE MEJORA
Revisin por
la Direccin
Planeamiento
y Control
Objetivos
y Metas
Programa de
Gestin
+ recursos
Implementar los
planes de mejora
Oportunidades
ESTANDARIZAR
SISTEMATIZAR
Estandarizar o
Acc. Correctivas
Analizar procesos,
datos y tendencias
Medir y monitorear
(Indicadores y objetivos)
E A
H
Mantenimiento
del Proceso
Ajustar/optimizar
estndares
H V
22%
Fijar estndar
de Operacin
14%
Mejora
del Proceso
Acc. de Control
o Correctiva
Nuevo ciclo
de mejora
Operar el
proceso
10
3 ciclo de
mejora y fijacin
2 ciclo de
mejora y fijacin
Objetivo N 3
1 ciclo de
mejora y fijacin
Objetivo N 2
Objetivo N 1
11
12
DEFINICIN DE OBJETIVO
OBJETIVO
Ejemplo:
META 2
META 1
REDUCIR
REDUCIREL
ELTIEMPO
TIEMPODE
DE
ENTREGA
ENTREGADE
DEPRODUCTOS
PRODUCTOS
Reducir
Reduciren
enun
un20%
20%eleltiempo
tiempode
de
entrega
entregadel
delproducto
productoB.
B.
Reducir
Reduciren
enun
un15%
15%eleltiempo
tiempode
de
entrega
del
producto
A.
entrega del producto A.
13
DEFINICIN DE META
14
Documentados en
cada nivel y funcin
Medibles
Cumplimiento de los
requisitos de clientes,
legales y del SGC,
Mejora continua
15
PARA RECORDAR!!
16
PROGRAMA DE GESTIN
17
REFLEXIONES.
18
Objetivos
Indicador
Metas
Responsables
1
2
3
4
5
6
7
19
OBJETIVOS Y METAS
OBJETIVO DE CALIDAD DE
PRODUCTO /SERVICIO
REDUCIR
REDUCIR EL
EL NMERO
NMERO
DE
DE RECLAMOS
RECLAMOS EN
EN 80%
80%
Meta
Meta3:
3:
Reducir
Reduciren
enun
un20%
20%los
losreclamos
reclamos
por
porfacturas
facturasequivocadas.
equivocadas.
Meta
Meta1:
1:
Reducir
Reduciren
enun
un55%
% los
los
reclamos
reclamospor
porempaque
empaque
defectuoso
defectuosodel
delproducto
producto
xyz.
xyz.
Meta
Meta2:
2:
Reducir
Reduciren
enun
un10%
10%los
losreclamos
reclamos
por
portiempo
tiempode
deentrega.
entrega.
20
4. INDICADORES
21
INDICADORES DE DESEMPEO
DEFINICIN
Expresin especfica que provee informacin
sobre el resultado de una condicin o actividad.
Los indicadores deben:
22
TIPOS DE INDICADORES
De Desempeo de la Gestin
Proporcionan informacin sobre el
Esfuerzo de la direccin para influir
en el desempeo de una organizacin.
De Desempeo Operacional
Proporcionan informacin sobre la eficacia
de los procedimientos y prcticas
operacionales de una organizacin.
TENER EN CUENTA
Porqu
24
EJEMPLOS:
25
Cartas de control
CAUSA 2
EFECTO
CAUSA 3
Lista de verificacin
Rotura
Fallo resistencia
Araazo
Corrosin
Manchado
IIII IIII
III
IIII IIII IIII
II
IIII III
Recogida de
datos
Anlisis de
datos
Diagrama de Pareto
[%]
100
Histograma
Suma acumulada
80
Frecuencia
Tipo de Fallo
Frecuencia
CAUSA 4
60
40
20
aaa
bbb
yyy
xxx
Clases
2 Tipo
de fallo
26
27
CONCEPTOS CLAVES
NO CONFORMIDAD
Incumplimiento de un requisito
ISO 9001:2005
28
NO CONFORMIDAD
NO
CONFORMIDAD
OPORTUNIDAD DE
MEJORA
Incumplimiento de un requisito
ISO 9000:2005
REAL
POTENCIAL
Incumplimiento real de un
requisito
Potencial incumplimiento de un
requisito
29
HERRAMIENTAS DE MEJORA
8.5.2 Accin correctiva (ISO 9001:2008)
La organizacin debe tomar acciones para eliminar las causas de las no
conformidades con objeto de prevenir que vuelvan a ocurrir. Las acciones
correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades
encontradas.
Debe establecerse un procedimiento
requisitos para:
30
CORRECCIN
NO
CONFORMIDAD
REAL
ACCIN CORRECTIVA
NO
CONFORMIDAD
POTENCIAL
ACCIN PREVENTIVA
31
ORIGEN
NO CONFORMIDAD
INCUMPLIMIENTO
Estndares de trabajo y procedimientos
definidos por la organizacin
OBSERVACIN
Desempeo cuya tendencia indica que si
no se hace nada habr un incumplimiento
Pista que el auditor ha seguido que por la
incumplimiento.
32
Incidente
s
Ambienta
les
Incidente
s
de
segurida
d
y salud
Anlisis
de datos
Revisin
por
la
direccin
Auditoria
s
NO
CONFORMID
AD
Medicin
de
procesos
de
gestin
Reclamo
s
del
cliente
Medicin
de
procesos
productiv
os
33
ORIGEN
34
OBS
HALLAZGOS
NC
35
NO CONFORMIDADES
Caso 1
Durante una auditoria al rea de Gestin Legal, el auditor solicit ver los registros de
evaluacin de cumplimiento legal para las siguientes normas:
DS 033-2001-MTC Reglamento Nacional de Trnsito.
DS 015-94 Reglamento de Licencias de Conducir.
Ley 28048 proteccin a favor mujer gestante.
El responsable del rea indic que no haba realizado an la evaluacin del
cumplimiento legal de los 3 ltimos, ya que eran los menos importantes y los tena
programados para el prximo ao y ltimamente tena mucho trabajo. El auditor solicit
el procedimiento PR-09 evaluacin de cumplimiento legal rev 02 y este mencionaba
que deba realizarse la evaluacin de cumplimiento a todos los dispositivos legales
como mnimo una vez al ao.
36
NO CONFORMIDADES
Caso 1
Durante una auditoria al rea de Gestin Legal, el auditor solicit ver los registros de
evaluacin de cumplimiento legal realizado en julio del 2011 para las siguientes normas:
DS 033-2001-MTC Reglamento Nacional de Trnsito
DS 015-94 Reglamento de Licencias de Conducir
Ley 28048 proteccin a favor mujer gestante
La evidencia
El responsable del rea indic que este ao, no ha realizado la evaluacin del cumplimiento
legal de los 3 ltimos, ya que eran los menos importantes y no los haba considerado realizar
pero que ya los programara para el prximo ao. El auditor solicit el procedimiento PR-09
evaluacin de cumplimiento legal rev. 2 y este mencionaba que deba realizarse la evaluacin
de cumplimiento a todos los dispositivos legales como mnimo una vez al ao, luego solicit la
evaluacin de cumplimiento legal del ao anterior y encontr que esta se haba realizado en
enero del 2010.y tampoco haba sido evaluado el cumplimiento legal de esas normas legales.
Que se incumple
37
REDACCION DE NO CONFORMIDADES
Incident Number 5....................
NONCONFORMITY REPORT
Company under Audit
: ABC
Gerencia Legal
* delete one
Deficiency
Se encontr que no se ha realizado la evaluacin del cumplimiento legal de las normas DS 033-2001-MTC Reglamento
Nacional de Trnsito, DS 015-94 Reglamento de Licencias de Conducir, Ley 28048 proteccin a favor mujer gestante en las
evaluaciones anuales de enero del 2010 y julio del 2011.
El procedimiento PR-09 evaluacin de cumplimiento legal rev 02 indica que la evaluacin de cumplimiento legal es a todas
las normas legales como mnimo una vez al ao.
Auditor
38
TIPOS DE GESTIN
8
23
Reactiva
279
999
Proactiva
30,052
La Gestin Proactiva
comienza aqu
Tratamiento de Producto No
Conforme, acciones correctivas,
quejas de clientes, etc.
Gerencia Reactiva
Seguimiento del desempeo de
indicadores de procesos, del
producto, anlisis de datos
(tendencias), etc.
Gerencia Proactiva
39
MEJORA CONTINUA
QU ES UN PROBLEMA?
40
PROBLEMAS EN LA ORGANIZACIN
Damos excusas
Extraemos conclusiones sin base racional
Defendemos hiptesis poco profundas
Resistimos ideas distintas
41
ENTRADAS
No conformidades
Resultados de anlisis de datos
Incidentes
Resultados del desempeo SGI
SALIDAS
Gestin de Acciones
Correctivas y
Preventivas
Correcciones
Acciones Correctivas
Acciones Preventivas
PLAN DE ACCIN
42
El procedimiento
debe definir
requisitos para:
Responsabilidade
s y autoridad
43
44
TALLER 1
45
6. ANLISIS DE CAUSAS
La ACCION INMEDIATA
ataca al problema
Su propsito es
limitar sus efectos
y ponerlo bajo control
Evidencia objetiva
Sntomas
Causas
aparentes
ALCANCE
Alcance
Implicancias
ocultas
Implicancias ocultas
Causa Raz
La ACCION
CORRECTIVA
ataca a la causa
Su propsito es evitar
que el problema
vuelva a suceder
47
CAUSA RAZ
Es aquella causa no observable
fcilmente u oculta, que ha de
investigarse para ser encontrada.
NC
Sntomas
Causas
aparentes
ALCANCE
Alcance
Implicancias
ocultas
Implicancias ocultas
Por qu?
Por qu?
Por qu?
Por qu?
Por qu?
Causa Raz
?
49
Ejemplo:
1) Por qu se par la mquina?
Por qu?
Por qu?
Por qu?
Por qu?
Por qu?
?
50
Por qu?
ACCIONES CORRECTIVAS
PARA EVITAR QUE
VUELVAN A OCURRIR
Por qu?
Por qu?
CORRECCIONES O
ACCIONES
INMEDIATAS
51
FACTORES PERSONALES:
Sin Concentracin:
Atento, o concentrado en
el trabajo que realiza.
FACTORES PERSONALES
Desmotivada:
Atender,
escuchar,
dialogar.
Realizar la tarea.
52
TALLER 2
53
7. SEGUIMIENTO Y EFICACIA
55
BENEFICIO
O
IMPACTO
MEDIO
ALTO
IDEAS para
MEJORAR
IDEAS para
MEJORAR
ALTO
MEDIO
BAJO
COSTO O DIFICULTAD
56
ACCIN CORRECTIVA
DESCRIPCIN DE LA NO CONFORMIDAD O NO
CONFORMIDAD POTENCIAL
ACCIN CORRECTIVA
Y/O PREVENTIVA
57
SEGUIMIENTO
SEGUIMIENTO DE LA IMPLEMENTACIN
EVIDENCIAS DE:
- CAPACITACIN
- NUEVOS PROCEDIMIENTOS
- CAMBIOS EN LA INFRAESTRUCTURA
- NUEVOS REGISTROS
SEGUIMIENTO A LA EFICACIA
NO HAY RECURRENCIA DE LA NC, ACCIDENTE O INCIDENTE
58
QU
(WHAT)
Evitar accidentes
por corte en la
mquina
cortadora
Fabricar y colocar
guarda de
proteccin en la
mquina cortadora
Mantener los
equipos en
correcto estado
Cumplir con el
stock mnimo de
repuestos
POR QU
(WHY)
CUNDO
CMO
(HOW)
QUIN
(WHO)
DNDE
(WHERE)
Controlar el
riesgo de
corte en la
fuente
Brindar
informacin al rea
de mantenimiento
para la fabricacin
rea de
Mantenimiento
Taller de
Mantenimiento
20-Feb-11
Desarrollar el Plan
de Mantenimiento
de Equipos
Asegurarse
del correcto
estado de las
mquinas
Elaborar lista de
equipos por rea y
frecuencia de
mantenimiento
rea de
Mantenimiento
y Jefes de
rea
Oficina
25-Feb-11
Elaborar y
controlar programa
de stocks mnimos
Asegurar
disponibilida
d de
repuestos
Coordinar con
Jefes de rea y
proveedores
rea de
Logstica
Oficina
25-Feb-11
(WHEN)
Correccin
Accin correctiva
59
Seguimiento
Evidencia de implementacin
Ejemplo:
Plan de mantenimiento de equipos aprobado el 22 de febrero del 2011
Se verifica la ejecucin de los mantenimientos de los equipos A, B y C de
acuerdo a lo indicado en el plan de mantenimiento en las fechas 03, 05 y 22 de
marzo.
Se verific el 06 de marzo, que se mantiene el stock mnimo de las cuchillas de
acuerdo al inventario de Almacn de repuestos.
Evidencia de eficacia
Ejemplo
Durante los meses de marzo y abril, no se han registrado incidentes por el
estado de los equipos de planta.
60
61
62
Que es?
Es una herramienta de trabajo
grupal
que
facilita
el
surgimiento de nuevas ideas
sobre un tema o problema
determinado.
Cmo se utiliza?
Se define el tema o el problema y se
nombra a un conductor del ejercicio.
Se emiten ideas libremente sin
extraer conclusiones en esta etapa.
Se listan las ideas, no se deben
repetir, NO SE CRITICAN.
El ejercicio termina cuando ya no
existen nuevas ideas.
Se analizan, evalan y organizan las
mismas, para valorar su utilidad en
funcin del objetivo que pretenda
lograr con el empleo de esta tcnica.
63
Que es?
Es una tcnica de anlisis de
causa y efectos para la
solucin
de
problemas,
relaciona un efecto con las
posibles causas que lo
provocan.
Cmo se utiliza?
Definir el efecto o problema.
Identificar las categoras y asignar la
importancia de cada factor.
Definir los principales conjuntos de
probables causas: materiales,
maquinaria (equipos), mtodos de
trabajo, mano de obra, medio
ambiente (5 M`s).
Marcar los factores importantes que
tienen incidencia significativa sobre el
problema.
Analizar, discutir el diagrama y
registrar cualquier informacin que
pueda ser de utilidad.
64
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
Diagrama de Ishikawa o de espina de pescado
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
De qu manera el Personal /los Mtodos / los Materiales / las Mquinas
etc. pueden haber contribuido a provocar la NC?
PERSONAL
METODOS
MATERIALES
CAUSAS
EFECTO
NC
MQUINAS
MEDIO AMBIENTE
66
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
Elaboracin
PASO 1:
Identificar el problema (no conformidad), o la situacin que queremos mejorar.
PASO 2:
Registrar la frase que resume el problema en el diagrama.
PROBLEMA
NC
EFECTO
67
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
Elaboracin
PASO 3:
Realizar una tormenta de ideas sobre las causas.
PASO 4:
Determinar las categoras principales de las
causas (materiales,
mtodos, mquinas, mano
de obra, medio ambiente).
Material
---------------
Mtodo
---------------
Mquina
Mano de
obra
Medio
---------------
---------------
--------------68
MANO DE OBRA
MQUINA
MATERIAL
Dimensin,
composicin,
propiedades
almacenamiento, embalaje, transporte.
MTODO
Especificaciones,
esquemas.
MEDIO AMBIENTE
procedimientos,
mecnicas,
instrucciones,
diseo,
69
Elaboracin
PASO 5:
Colocar las causas en la grfica. Se debe realizar la pregunta Por qu? a
cada una de las causas definidas para identificar nuevos niveles de anlisis.
PASO 6:
Identificar las causas ms probables. De ser
verificadas con datos.
PERSONAL
METODOS
MATERIALES
CAUSAS
EFECTO
NC
MQUINAS
MEDIO AMBIENTE
70
Ejemplo:
Mano de obra
Edad del
cajero
Entrada
frecuente de
compaeros
Material
Iluminacin
deficiente
Climatizacin
Habitculo
reducido
Multiplicidad de
tareas
Problemas con
los cambios
Mtodo
Demasiados
impresos
Mq. /
herramientas
Ineficacia del
trabajador en el
bnker-caja
Excesivas mquinas
Terminal lejos
del dinero
71
Ejemplo:
Consideramos las causas ms probables:
Medio
Ambiente
Mano de obra
Edad del
cajero
Entrada
frecuente de
compaeros
Material
Iluminacin
deficiente
Climatizacin
Habitculo
reducido
Multiplicidad de
tareas
Problemas con
los cambios
Mtodo
Demasiados
impresos
Mq. /
herramientas
Ineficacia del
trabajador en el
bnker-caja
Excesivas mquinas
Terminal lejos
del dinero
72
Ejemplo:
A las causas elegidas les damos un orden de importancia:
Medio
Ambiente
Mano de obra
Edad del
cajero
Entrada
frecuente de
compaeros
Multiplicidad de
tareas
Material
3
Iluminacin
deficiente
Climatizacin
Habitculo
reducido
Problemas con
los cambios
Mtodo
Demasiados
impresos
Mq. /
herramientas
Ineficacia del
trabajador en el
bnker-caja
Excesivas mquinas
Terminal lejos
del dinero
73
Ejemplo:
Causas probables:
1.- Multiplicidad de tareas
2.- Problemas con los cambios
3.- Iluminacin deficiente
74
MTODO
La cuchilla no
corta bien
Operario acerca
mucho la mano a la
cuchilla
MATERIAL
MANO DE OBRA
Trabajador estaba cansado
Operario trabaja
muy rpido
Reemplazaba a compaero
No haba ms personal disponible
Presin del
supervisor por
la productividad
Trabajaba 2 turnos
seguidos
MEDIO
MQUINA
Mantenimiento no
coloc guarda
CUCHILLA DE LA
MQUINA CORTADORA
GENER CORTE
PROFUNDO EN EL
DEDO DE UN
OPERARIO
Mantenimiento est
saturado de trabajo
No tienen plan de
mantenimiento de equipos
Mquina sin guarda
de proteccin
75
MTODO
MQUINA
Presin no registrada
Uso incorrecto del mov. de mq.
Baja presin
de los neumticos
Falla de Audicin
Siempre Atrasado
Radio en
Alto volumen
Impaciencia
Mantenimiento
Insuficiente
Poco
Entrenamiento
$
Desatencin
Combustible de bajo
Octonaje
Ruta
Impropia
Alto
consumo de
Combustible
Falta aceite
$
Falta Manual
No es el
Octanaje correcto
Falta
Conocimiento
MANO DE OBRA
Ajuste del
Carburador
No escuch el Motor
Lubricacin
Impropia
Aceite
errado
MATERIAL
76
MQUINA
MTODO
Exceso de polvo
Expuesta al medio ambiente
Mesa de Pintura
Pistola
Falta de
Limpeza
Local Impropio
Expuesto al medio ambiente
Extremo
obstrudo
Falta de
Atencin
Piezas
Tinta
Mal mantenimiento
Mala
calidad
MATERIAL
Suciedad
en la
Pintura
Manejo Inadequado
da Pistola
No se hace limpieza de
la pistola
Puntos oxidados
MANO DE OBRA
77
MTODOS
PERSONAL
No hay
Inspecciones
Personal no
especializado
Desconocimiento
MATERIALES
Mal Apilamiento
de envases
Carga de envases
montacargas
Envases de
material frgil
Envases
grandes
CAUSAS
Derrame de
Hidrocarburos
Poco Compromiso
ambiental
Falta de ajuste
Solo Mantenimiento
Correctivo
MAQUINAS
Limpieza poco
efectiva
Ineficiente Disposicin
de RRSS
MEDIO AMBIENTE
78
Mtodo
Mquina
Presin no registrada
Baja presin
De los neumticos
Falla de
Audicin
Radio en
Alto volumen
Impaciencia No escuch el
Motor
Mantenimiento
Insuficiente
$
Poco
Entrenamiento
Desatencin
Ajuste del
Carburador
Combustible de bajo
Octonaje
Falta Manual
Lubricacin
Impropia
Aceite
errado
Ruta
Impropia
Mano de Obra
Falta aceite
$
No es el
Octanaje correcto
Falta
Conocimiento
Alto Consumo
de Combustible
Material
79
HOJA DE VERIFICACIN
Que es?
Cmo se utiliza?
Utilidad
HOJA DE VERIFICACIN
81
HOJA DE VERIFICACIN
Tipo de Defecto
Fuera de Medida
Rosca Aplastada
Con Rebabas
Oxidados
Total
Perodo : 04 15/06/90
12 13 14 15 TOTAL
4
5
2
2
30
8
7
10
9
90
5
3
2
2
25
5
6
4
3
45
22 21 18 16
190
82
HOJA DE VERIFICACIN
ASPECTOS IMPORTANTES EN LA RECOLECCIN DE DATOS
Porqu se recaban los datos?
Qu datos se debern recabar?
En qu parte del proceso debern recabarse los datos?
Cmo se realizarn las mediciones?
Cundo, con qu frecuencia, y durante cunto tiempo se deber
recabar los datos?
Quin recabar e informar de los datos?
Qu forma se emplear para recabar los datos?
Se requiere algn tipo de capacitacin?
83
HOJA DE VERIFICACIN
ASPECTOS IMPORTANTES EN LA RECOLECCIN DE DATOS
1. Establecer la declaracin del problema y el objetivo
Responder a la pregunta Porqu se recolectan los datos?
2. Enumerar las variables claves del proceso
Se responde a la pregunta Qu datos deben recabarse?.
Las herramientas ms tiles que sirven como fuente son el diagrama de
causa y efecto y el flujograma del proceso.
3. Revisar los datos disponibles
Son posibles fuentes : los registros previos, informes, y personas con
experiencia en la empresa.
4. Determinar los datos adicionales que se requieran
84
HOJA DE VERIFICACIN
ASPECTOS IMPORTANTES EN LA RECOLECCIN DE DATOS
5. Disear procedimientos de recoleccin de datos
En este paso se decide el lugar, tiempo y frecuencia de la recoleccin
de datos.
6. Disear formatos de recoleccin de datos
Un buen formato de recoleccin de datos tiene las siguientes
caractersticas :
- Ttulo claro
- rea de identificacin
- Encabezados de hileras y columnas
- Espacio adecuado para los datos
- Unidades de medicin
- Espacio para comentarios y totales.
85
DIAGRAMA DE AFINIDAD
Qu es?
Un Diagrama de Afinidad es una forma de
organizar la informacin, hechos, opiniones
reunidas en sesiones de Lluvia de Ideas y
permite entender las relaciones causaefecto existentes entre los diferentes
factores causales de un problema.
Cmo se utiliza?
Definir el problema y armar el equipo
correcto.
Recolectar y transferir datos a notas
Post It (Los datos reunidos son
desglosados en frases y registrados
en un Post It.)
Reunir los Post Its en grupos
similares (los Post It deben
colocarse en un tablero para que
puedan verse fcilmente).
Crear una tarjeta de ttulo para cada
agrupacin (Los Post It que sean
similares se consideran de afinidad
mutua. ).
Dibujar el Diagrama de Afinidad
terminado.
86
DIAGRAMA DE AFINIDAD
1. Reunir al equipo y elegir un lder
El equipo constar de 5 6 personas a lo ms, que conozcan el problema a
resolver. El lder del equipo deber ser capaz de proporcionar gua durante el
proceso y de desarrollar el diagrama de afinidad.
2. Establecer el asunto o problema en forma de pregunta
Con el objeto de invitar a los miembros del equipo a expresar respuestas no
sesgadas, no explicar el problema con gran detalle.
3. Realizar una tormenta de ideas respecto al problema y registrarla en fichas de trabajo
Se deber registrar las ideas en tarjetas de acuerdo a lo siguiente:
Slo una idea por tarjeta
Mximo 7 palabras por tarjeta
Cada tarjeta deber contener un sustantivo y un verbo
4. Desplegar tarjetas en mesa grande o puede usarse Post Its.
87
DIAGRAMA DE AFINIDAD
5. Acomodar las tarjetas en grupos similares o familias
Las tarjetas similares tienen afinidad mutua. Hacer que el grupo de miembros del
equipo agrupen las tarjetas en silencio . Evitar forzar las tarjetas individuales en
grupos. Continuar el proceso hasta que tarjetas dejen de moverse.
6. Crear tarjetas de encabezado
El lder del grupo lee ahora todas las tarjetas de un agrupamiento y elige la frase
que mejor describa al agrupamiento. El lder escribe esta frase en la parte
superior del encabezado. A veces una de las tarjetas del propio agrupamiento,
captar la idea principal del mismo, usarla como tarjeta de encabezado.
7. Dibujar el diagrama de afinidad
Dibujar el diagrama de afinidad en papelgrafo o computador. El diagrama de
afinidad queda completo cuando el equipo alcanza el consenso y etiqueta el
diagrama con el nombre del equipo y la fecha.
8. Discutir el diagrama de afinidad
El equipo deber discutir y estudiar los agrupamientos. Cada uno de ellos
representa un aspecto importante de un problema.
88
DIAGRAMA DE PARETO
Qu es?
Es una grfica de barras ordenadas en forma
descendente. El orden de las barras refleja la
importancia o costo de las causas o categoras
que se asocian con las barras.
El objetivo es determinar la prioridad de las
variables para resolver problemas.
Ejemplo
TIPO DE CAUSA
FRECUENCIA
PORCENTAJE
PORCENTAJE
ACUMULADO
ORDEN
B. Contenedores
insuficientes
90
47.4
47.4
D. Personal
desconoce
45
23.7
71.1
A. Recoleccin
retrasada
30
15.8
86.9
C. Exceso de
residuos
25
13.1
100.0
190
100.0
89
DIAGRAMA DE PARETO
italiano
CAUSA FRECUENCIA
1
37
2
7
3
4
4
2
%
74%
14%
8%
4%
% ACUM.
74%
88%
96%
100%
aspectos
significativos de un problema.
91
2.
92
93
94
FRECUENCIA
PORCENTAJE
ORDEN
A. Recoleccin
retrasada.
30
15.8
B. Contenedores
insuficientes.
90
47.4
C. Exceso de residuos.
25
13.1
D. Personal desconoce.
45
23.7
190
100.0
95
TIPO DE CAUSA
FRECUENCIA
PORCENTAJE
PORCENTAJE
ACUMULADO
ORDEN
B.Contenedores
insuficientes.
90
47.4
47.4
D. Personal
desconoce.
45
23.7
71.1
A. Recoleccin
retrasada.
30
15.8
86.9
C. Exceso de
residuos.
25
13.1
100.0
190
100.0
Tipo de error
96
GRAFICA DE PARETO
Numero de errores
Porcentaje acumulado
Tipo de error
97
GRAFICA DE PARETO
Numero de errores
Porcentaje acumulado
Tipo de error
98
GRAFICA DE PARETO
Numero de errores
Porcentaje acumulado
Tipo de error
99
FRECUENCIA
(F)
IMPACTO
(I)
EFECTO (F * I)
15
12
36
27
12
36
5.Mantenimiento de mquina
45
12
60
27
IMPACTO:
FRECUENCIA:
Muy frecuente
Frecuente
Poco frecuente
12
Alto impacto
Impacto medio
Bajo impacto
1
100
TALLER 3
101
DIAGRAMA DE RBOL
Qu es?
Cmo se construye?
102
Actividades efectivas
para apoyar a los grupos
de trabajo del SGI
103
TALLER 4
104
105
MEJORA CONTINUA
Sntomas
Seleccionar
Una solucin ms eficaz entre las posibles
Implementacin de la solucin
Generalmente nos
quedamos aqu
Causas
aparentes
Tenemos que
llegar aqu
Causa Raz
106
Herramientas utilizadas
1.
2.
3.
4.
Tormenta de Ideas
Hoja de Verificacin
5W1H
Pareto
107
Herramientas utilizadas
1.
2.
3.
4.
Tormenta de Ideas
Hoja de Verificacin
Diagrama de Causa y efecto
Grfica de Pareto
108
Herramientas utilizadas
1. Tormenta de Ideas
2. Plan de Accin: 5W1H
3. Diagrama de rbol
109
Herramientas utilizadas
1. 5W1H
2. Grfica de Pareto
Implementacin de las
modificaciones
Evaluacin de la efectividad de
la accin tomada en relacin a
los objetivos preestablecidos
SI
NO
Solucionad
o?
Formalizar las
modificaciones
110
V. CONTROLAR
IV. IMPLEMENTAR
II. MEDIR
III. ANALIZAR
111
I. DEFINIR
II. MEDIR
III. ANALIZAR
IV. IMPLEMENTAR
V. CONTROLAR
Definir
el problema
Desarrollar
hiptesis de
causas
Desarrollar ideas
para eliminar las
causas-raz
Establecer mediciones
y estndares para
mantener el desempeo
Definir los
requerimientos
Identificar las
pocas vitales
causas-raz
Probar las
soluciones
Corregir desviaciones
segn sea necesario
Validar las
hiptesis
Estandarizar las
soluciones/medir
los resultados
Mantener bajo
control
(partes interesadas)
Fijar los
objetivos
Definir, clarificar
y documentar
el proceso
112