MOTIVACIO

N DE LOS
EMPLEADO
S

Antecedentes.
1700

Motivacin
Mnch Garca la
Sthepen Tobbins, menciona
motivacin
que La motivacin es la
significa mover,
voluntad de llevar a
conducir e
cabo grandes esfuerzos
impulsar a la
para alcanzar metas.
accin.
La motivacin es
aquel impulso
interno que surge
de una persona
para poder
realizar una
determinada
accin.

Teoras de la motivacin

Autor

Teora

Abraham Maslow

Douglas McGregor.
Pensamiento que tienen los
directivos en relacin a los
trabajadores.

Teora de las necesidades

humanas:
Mientras vamos
satisfaciendo las necesidades
bsicas, tendemos a querer
satisfacer deseos an ms
elevados y con ello surge la

Teora X: si al empleado le
disgusta el trabajo, sern
perezoso, irresponsable y
deben ser presionados.
Teora Y: si el empleado
disfruta el trabajo, ser

Relacin entre direccin y

motivacin

La tarea de la direccin
es orientar al personal
para maximizar la
produccin, la
eficiencia y la eficacia
en la organizacin.

El proceso para lograrlo son los

siguientes:
Estmulo
s
Resultad
os
(Positivo
s/
negativo
s)

Conduct
a
dirigida
hacia los
resultad
os

Activaci
n de la
necesida
d

Bsqued
a del
camino
para
satisface
rla

 La propia
automotivacin de los
colaboradores.
Puesto de trabajo.
El dinero.
La participacin del
colaborador.
Reconocimiento del
trabajo.
La formacin y desarrollo
profesional.
Recompensa.
Entorno favorable.
La comunicacin, a
travs de ella podemos
demostrar inters.

AUTORIDAD Y
LIDERAZGO.

La palabra lder viene del ingls to lead,

que significa guiar.

El liderazgo es la capacidad que tiene

una persona para lograr que otras lo
sigan con entusiasmo en el logro de
determinados objetivos.

Caractersticas de lder segn

Kast:
Inteligencia
prctica

Captar las situaciones y encontrar los m

para resolverlas.

Madurez social

La posee aquella persona a la que ni la

anula ni el triunfo lo excita para compla
l.

Motivacin interna

El lder acta por su propia tensin inte

lograr algo, su nivel de desear el triunfo
mayor, no es complaciente con lo que l

Saber tratar a cada quien como lo

necesita.

Actitud de

Estilos del liderazgo. (White y

Lippitt)
Estilo autoritario

Estilo democrtico

Estilo Laissez Faire.

(Dejar de hacer).

1. Toda
la 1. Procura que las polticas 1. Existe
completa
determinacin
de
sean
resultado
de
libertad
para
las
polticas
es
decisiones
de
grupos,
decisiones individuales
realizada por el
auxiliadas por el lder.
o de grupo.
lder.
2. Obtiene una perspectiva 2. Procura
que
todos
2. Las
reglas
y
de la actividad que se va a
sientan que cuando se
actividades
son
realizar durante el periodo
le solicite proporcionara
dictadas por la
de discusin y establece
la
informacin
autoridad.
las bases fundamentales
necesaria,
pero
no
para alcanzar el objetivo. Y
toma parte de la
escoge sugerencias solo
discusin del grupo.
si son necesarias.
3. Seala que
realizar
miembro
y
quien.
4. Sus

juicios

debe 3. Los miembros son libre 3. Comenta

cada
de
trabajar
con
el
espontneamente
con
compaero que escojan.
acerca
de
las
actividades
de
los
miembros, a menos que
se le pregunte.
son 4. Es objetivo en sus criticas

DECISIONES

La toma de decisiones es la llave final

de todo el proceso administrativo.

INDENTIFIC
AR EL
PROBLEMA
CONTROL
DE
RESULTAD
OS, PARA
VER
ERRORES

TENER
TODA LA
INFORMACI
ON
METODO
PARA
TOMAR
DECISIONES
ACERTADAS

TOMAR
LAS
DECISIONE
S QUE
TRAEN LA
DECISION
PRINCIPAL

ESCRIBIR
LAS
VENTAJAS
Y
DESVENTAJ
AS
ELIMINAR
LAS
ALTERNATI
VAS

AUXILIARES TCNICOS DEL

MANDO.

Consiste en el mantenimiento del

orden a su restitucin por
diversos medios. Surgiendo las
disciplinas positivas y negativas.

LA DISCIPLINA POSITIVA

La promulgacin clara y permanente de las normas .

Manuales de departamento.

Los medios que impiden la violacin de una norma.

En vez de poner letreros de prohibicin de paso, cerrar ese
pas fsicamente.

La participacin de quienes han de obedecer la

orden en la formulacin de las normas.

Involucrar en la orden el porqu de la misma, como

factor de que muestre su importancia.

La fijeza en las rdenes y normas,, ya que el cambio

ayuda a romperlo.

LA DISCIPLINA NEGATIVA.
Son medios auxiliares del mando menos
recomendable.
Para que se eviten en lo posible, debe procurarse que:

Los castigos no lesionen la dignidad

personal.
Que exista una graduacin al aplicarlos.
Que las medidas severas se usen en casos
extremos.
Que se medite mucho antes una sancin
antes de aplicarla.

CALIFICACIN DE MRITOS.
Apreciar la calidad de la realizacin personal del trabajo por
cada empleado.
Los sistemas de calificacin se reducen a tres grupos:
Comparacin: se seala para cada caracterstica el
trabajador optimo y el mnimo, y entre ellos, por su
orden, la graduacin de los dems.
Escalas: consiste en que cada caracterstica y sus
grados estn definidos con el fin de colocar a cada
trabajador en el grado correspondiente.
Listas verificables: procedimientos que evitan que
las amistades o enemistades del calificador pueden
influir en la calificacin.

Sistema de sugerencias

Estmulos para las

sugerencias

Las sugerencias de los trabajadores es

importante.
Cuando un trabajador sabe que sus
puntos de vista son tomados en
cuenta, ocurren dos cosas
fundamentales:

Premios que se otorgan con

una
cantidad
fija
para
cualquier sugerencia que se
presente dentro de un periodo
determinado.

Premios cuyo monto se grada

La primera es que ese trabajo lo
segn
la
importancia
y
realizara con mayor inters y
beneficios de las sugerencias en
entusiasmo. El trabajador sabe que
cada periodo.
el podr influir en la manera como
su trabajo se desarrolla.
Por otra parte cuando tienen la
posibilidad de influir y modificar,
adopta la actitud analtica de
investigacin, de concentracin,
al buscar cosas que puedan

Sistema de quejas.
Las quejas tienen importancia
para el mando, porque corrigen
defectos que inicialmente no se
haban previsto.

Tres momentos en la queja

Tres tipos de queja:

Insatisfaccin: consiste en el
estado de descontento que el
trabajador tienen respecto a una
situacin

Objetivas:
las
que
fueron
motivadas por hechos concretos
que pueden comprobarse aun
cuantitativamente.

(sueldo, las rdenes, etc.).

Queja:
consiste
en
la
manifestacin oral o escrita que
el empleado hace a sus superiores
sobre su insatisfaccin.
Ocupa un grado
descontento
que
insatisfaccin.

Subjetivas:
las
que
estn
basadas en la apreciacin del
quejoso o la interpretacin de
este.

mayor de Aun
siendo
meramente
la
mera imaginarias deben tomarse en
cuenta como las reales.

Agravio: este existe cuando un

empleado considera que su queja
no ha sido resuelta justamente
o no ha sido oda.

Mixtas: son aquellas que se

basan en hechos comprobables,
pero cuya interpretacin se
funda
en
reacciones
subjetivas.
(los salarios son inadecuados).

Caractersticas generales de un
procedimiento de quejas.
1. Para el tratamiento de las quejas debe existir autoridad
efectiva para resolver.
2. Nunca resolver la queja por la primera impresin, pero
resolverla en un pazo breve.
3. Un procedimiento de quejas debe ser manejado con buena
fe y actitud para resolver.
4. Todas las quejas requieren contestaciones objetivas.
5. Toda queja es sntoma de una situacin que debe ser
corregida.
6. Procurar acercarse a la fuente de origen de la queja.
7. El procedimiento debe ser simple para que todos lo
entiendan.

COMO COMUNICAR EL
RESULTADO AL QUEJOSO.
Debe mostrrsele la informacin, hacerle
conocer la solucin y tratas de convencerlo de
que es la ms satisfactoria de todas.
En la queja imaginaria se debe hacer ver la
necesidad de tomar decisiones sobre bases
generales. Procurar usar comparaciones.

PREVENCIN DE QUEJAS.
Inspeccionar peridicamente
las condiciones de trabajo.
Platicar con los obreros para
observar su actitud.
Todo progreso econmicos o
de posicin debe favorecerse
en lo posible.
Observar el trabajo de los
obreros. Para remediar un

LA
ENTREVISTA
COMO
AUXILIAR
DEL MANDO.

LA ENTREVISTA PUEDE SERVIR

PARA:

Buscar comprensin para determinada poltica.

Explicar un nuevo sistema.
Informarse acerca de los problemas del
trabajador y prestarle ayuda.
Tratar de convencerlos de las razones y
beneficios de una orden.
Recibir y tramitar las quejas de los
trabajadores.
Motivarlos y entusiasmarlos.
Comentar una calificacin de mritos.
Ayudarlo a localizar y aclarar sus problemas.

PREPARACIN DE LA
ENTREVISTA.
Actualizar los conocimientos:
acerca de la persona que se
entrevista, el puesto que ocupa y
el problema a tratar.
Preparar respuestas para los
principales problemas que se
sabe habrn de presentarse.

REGLAS DE LA DELEGACIN

CONCEPTO DE DELEGACIN
Delegar es
comunicar a otra
persona parte de
nuestra autoridad,
compartiendo con
ella nuestra
responsabilidad,
para que ejercite la
primera a nuestro
nombre.

Beneficios de la
delegacin

Desventajas de la
delegacin.

Permite desatender detalles

para ocuparse mejor de las
cosas de mayor importancia.

Aumenta los riesgos, ya que

cuando NO se delega puede
conocerse todo lo que pasa.

Aumenta la eficiencia
administrativa, ya que el jefe
se dedica a lo que
propiamente le corresponde.

Debilita el control, ya que

cuando se delega puede
perderse conocimiento y
control de lo que se est
haciendo.

Favorece la especializacin,
ya que se suele delegar por
funciones especficas.

Divide el mando. Esto va en

relacin con el nmero de
miembros de la delegacin,
ya que aqu depender del
nmero de personas que
vayan a tomar una decisin.

Permite que las decisiones

sean tomadas con mayor
base sobre la realidad. Ya
que el jefe inferior suele
conocer los detalles del
problema que se llegue a

Reduce la uniformidad. En la
delegacin cada jefe toma
sus decisiones y estos
pueden tomar decisiones
diversas para el mismo
asunto.

SISTEMAS DE DELEGACIN
A.Delegacin general: se concede
al jefe toda la autoridad en el
departamento que se le
encomienda y se seala los
casos en los que no puede
decidir.
B. Delegacin sobre funciones
concretas: se seala al jefe los
aspectos concretos en que
puede y debe decidir.

NECESIDAD DE LA DELEGACIN.
Cuando una empresa crece exige mayor
delegacin, porque crece la empresa y
el nmero de problemas a resolver, lo
que implica eficiencia del jefe.
Cuanto ms comunicacin personal
directa exista entre un jefe superior y
los
jefes
inferiores,
es
posible
conservar una mayor descentralizacin.